哈佛商业评论之漫画管理（中）

哈佛商业评论之漫画管理（中）

一招不能致胜
唐·莫伊（Don Moyer）


遇到问题时，你就该想办法解决——这是每位领导者都会接受的教育。但是，想必你也注意到了许多所谓的“解决方案”根本就行不通。这是因为问题往往比想象中更复杂，很少有人足够聪明或足够幸运，能够立马拿出有效的解决方案。
正如小约瑟夫·巴达拉科（Joseph Badaracco，Jr.）在《沉静领导》（Leading Quietly，中译本由机械工业出版社于2003年1月出版）一书中所说：“投石问路、审时度势和逐渐推进，往往是最好也是最快的改善世界的方法。”他倡导“行动－学习－再行动－再学习”的方法，让领导者通过谨慎的尝试来看清所处困境的本质。“他们并不妄想通过一针见血的洞见、鼓舞人心的话语，或是坚决果断的行动就能解决问题。与那种试图一招致胜、一击即中的做法相反，他们寻找解决问题的各种方法与途径。”
我们在思考解决方案时，往往只想到一种可能性，而没有意识到情况可能千变万化。但是正如约翰·加尔（John Gall）在Systemantics：The Underground Text of Systems Lore一书中所说：“在面对纷繁芜杂的乱象时，明晰主干、理清头绪方能从容应对。”可惜大多数时候我们都没能做到这一点，对日积月累的种种线索熟视无睹。

经验为王
唐·莫伊（Don Moyer）


英国幽默讽刺作家道格拉斯·亚当斯（Douglas Adams）曾写到：“在所有生物中，人类具有一项较为独特的能力，就是能够学习其他人的经验。可是大多数人都不肯学习别人的经验，这一点也令人称奇。”亚当斯的话，一语中的。
我们常常只看重自己的经验，把它当成唯一的老师。不可否认，直接体验的确有效力，但从中导出的经验教训有时会将我们引入歧途。《哈佛商业评论》英文版刊登过一篇名为The Experience Trap的文章（2008年2月号），作者指出，经理人在面对复杂问题时，总是依赖他们从以往经验中养成的心智模式，这往往会阻碍他们从新的角度来思考眼前的事情。而一旦问题变复杂，经理人“要么忽略它，要么就是用一些只在单纯环境中才管用的简单办法来解决”。
领导者在逐步晋升到高级职位时尤其要注意这一点：智慧也许来自经验，但是当今的经理人不可能总是只靠经验来应对复杂的挑战。

发怒有害
唐·莫伊（Don Moyer）


有些领导者把发怒作为一种工具，但你在用这一招时必须十分小心。哈佛商学院副教授斯科特·斯努克（Scott A. Snook）认为：“领导者如果十分严厉和专制，甚至有粗鲁之举和侮辱人的言辞，仍然有可能赢得人们尊敬——前提是他真诚，而且真心地关心那些为他工作的人。”显然，要把握这个微妙的平衡可不那么容易。
领导力专家马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）在他的一本畅销书What Got You Here Won't Get You There 中谈到发怒的杀伤力。他认为，你在工作场合耍性子、发脾气，不但会失去员工的尊重，同时也会丧失管理他们的能力。发怒给人的信号是：你其实不关心你的员工，对你讲实话是要付出代价的。更严重的是，一旦你的喜怒无常出了名，人才就会对你敬而远之——这个趋势越来越明显。“过去，人才还能够忍受一些粗鲁的对待。但在将来，他们会扭头就走。”戈德史密斯这样提醒道。你的地位越高，人们摔门而去的概率就越大——个中原因很简单，人们对领导者的期待原本就高。该死的领导！

风险厌恶
唐·莫伊（Don Moyer）


回避风险当然很有必要，但我们往往反应过度，这表现在两个方面。
首先，我们不善于识别真正的危险。我们总是过分关注最近的经验、新闻和接下来几个星期要发生的事，却忽视了真正的危险。正如戴维·迈尔斯（David Myers）在他所著的《直觉》（Intuition）一书中所指出的，“在我们的头脑中挥之不去并影响我们判断的，是我们自己的亲身经历”。其实，最大的威胁往往来自我们想象不到或很久以后才会发生的事情。
我们犯的另一个错误，是在预防可能发生的危险上花费过高。跟我们直觉相悖的是，经济学家建议我们进行风险评估，以避免“过于安全”的投资活动。迈尔斯是这么说的：“成本收益分析可以消除一些不应有的恐惧。如果投入的成本远远大于被挽回的损失，那我们还是先仔细思考一下所面临的风险和将花费的成本。让我们后退一步静思，不要被恐惧和过激的情绪所控制。”

口是心非
唐·莫伊（Don Moyer）


人们在买一样东西时宣称的理由和实际理由总是很不一样。他们为什么会口是心非？你可能会说买产品和买解决方案是两码事，做市场的如果只关注产品那就太傻了。没错，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）会对他在哈佛的学生们说：“人们要买的不是四分之一英寸的钻孔机，他们要买的是四分之一英寸的钻孔。”但是，拜托你暂时忘掉这个伟大而又传奇的理论吧。
换个思路，想想帕科·昂德希尔（Paco Underhill）在Why We Buy一书中对购买行为的描述——购买是人们“更新自我、提升自我的一种手段”。但很少有人向市场调研人员承认这点，甚至自己心里面也不肯承认。因此，昂德希尔建议不要再去问顾客为什么要这样那样做了，而是要观察他们。
想观察，守在办公桌旁肯定是不行的。Thoughtless Acts？一书的作者简·富尔顿·苏瑞（Jane Fulton Suri）呼吁：搞商业创新的人应该多出门。“灵感来自对人们行为的悉心观察。像洗衣、买咖啡这些平常得不能再平常的举动，其实都蕴藏着很多你以前没留意的机会。”

上情下达
唐·莫伊（Don Moyer）


领军人如果不把自己的想法告诉下属，队伍就会陷入混乱。在《领导者必须阐明的五类信息》一文中（本刊2008年6月号），约翰·哈姆（John Hamm）解释了这一现象的缘由：“由于交流不畅，员工凭空揣度上司的想法，揣度出来的意思五花八门，结果他们就会草率行动、各行其是，最后使公司蒙受巨大损失。”那么，领导者为什么不把话说清楚呢？答案令人咋舌：“他们之所以不这样做，是因为他们觉得在跟下属谈话时，介绍一些看似没有必要的细节或背景会让对方感到他们居高临下。”
战略正确固然重要，但如果阐述不清，成功的概率就会大大降低。能把所思甚至所感清晰地传达给下属的领导者，最有可能取得成功。吉姆·柯林斯说：“激情、信念和说服力是生动描述的精髓。”它们能推动人们行动，使领导者的信息从平凡升华为非凡——有如使一场平庸的音乐会脱胎换骨，变成一台华美的演出。