华谊兄弟：囚徒困境

　　加之随后爆出的电视剧事业部一批制作人合同即将到期，或集体出走的消息，关注这家上市传媒公司的人，最近神经都绷得有点紧

　　文/本刊记者 田倩平

　　结束上半年的惨淡经营，迎来数个票房新高的华谊兄弟(29.610,0.21,0.71%)最近依然“有点烦”。这源于数月前开始的艺人解约风波，由于周迅确定不再与华谊续约，黄晓明、李冰冰等大牌也在就新合约细节与华谊协商，加之随后爆出的电视剧事业部一批制作人合同即将到期，或集体出走的消息，关注这家上市传媒公司的人，最近神经都绷得有点紧。

　　如果以上消息属实，这一次的集体出走，很有可能引发华谊兄弟新一轮的人事震动。如此一来，华谊兄弟可能进入尴尬的人才空挡期。

　　但这样的人事变动并非第一次。2005年，华谊经纪公司原总裁王京花转投橙天娱乐，带走了大批艺人，这几乎掏空了当时的华谊兄弟，引发行业地震。时隔多年，为何同类事件再次上演？今天的华谊是否能更有效的应对相同的危机？

　　人才危机：暗流涌动的“个人”主义

　　实际上，在长达5年的时间里，华谊都将发展的重心放在了规模的扩大上。尽管发展速度惊人，但诸多隐藏的问题没有得到及时解决。以人事结构为例，经2005年的集体出走事件后，华谊并未及时对其人才管理，尤其是经纪人和艺人的把控，制定更有效的策略。连续两次人事震动的背后，折射出华谊深层次的发展问题。

　　对于娱乐影视企业而言，以艺人为核心的人才资源是其生存和发展的根本。华谊兄弟演艺公司副总经理王伟丞曾表示，娱乐公司唯一的核心资产就是艺人，优秀艺人的去留，直接决定了公司的命运。

　　从华谊兄弟收益构成来看，这个结论是有相当根据的。2009年，华谊兄弟经纪业务增长7成；2010年上半年，在影视业务同比下降的情况下，经纪业务增长超4成，增长稳定，令投资者大为看好。

　　在华谊兄弟创业板上市的《招股说明书》中，经纪业务的重要性得到强调。知名艺人以及制片人、导演队伍对经营业绩的重大推动力，成为华谊吸引资本最突出的优势。

　　华谊兄弟的核心人力资源大致分为三类，第一种是导演和制片人等创作人才，第二类是经营管理人才，包括营销、财务、经纪人等，第三类则是最直观的艺人群体。然而就目前的情况而言，这三方面均存在极大的不稳定因素。

　　首先是其艺人经纪业务。在十来年的发展过程中，中国艺人经纪服务业一直停留在的感情色彩较浓的“自动自发”的“穴头”经纪阶段，个人的情感认同在这个行业中发挥着重要且独到的作用。2005年王京花出走后，华谊也曾调整内部的艺人管理体制。为增强对旗下艺人的吸引力，在2009年上市时，甚至以股份为筹码，鼓励艺人持股，希望以此留住那些大牌明星。但目前看来并不十分奏效。黄晓明持有华谊兄弟180万股的股份，李冰冰持有36万股，但这似乎仍旧阻止不了其离开。究其原因，还是源自对艺人的掌控力不足。

　　 “明星跳槽在哪儿都是常有的事，但会给一个公司的经营造成如此大影响，还较为少见。可见，即便是华谊兄弟这样优秀的民营娱乐公司，对人才资源的控制力还是很薄弱。”道略文化传媒产业研究中心总监毛修炳如此认为。据他透露，华谊兄弟对艺人经纪的盈利只提取一到两成，相较于日韩经纪公司六七成的提成比例，相当之低，对艺人的约束力也明显不足。

　　日本的杰尼斯模式为华谊提供了值得参考的范本。日本杰尼斯旗下拥有木村拓哉等大批偶像明星，这些明星都是由他们的“星探”机制发掘后，再经长年培训培养出来的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像杂志、唱片公司、演出类的演艺经纪公司等，艺人在这些公司能得到很多机会，迅速成长起来，但其对明星的控制近乎严苛，比如收入的提成比例方面。

　　与华谊一贯的“人才靠引进”路径不同，杰尼斯模式的优势在于，它将现代化的企业制度引入娱乐公司管理，并形成了一条制造、服务与经营明星三位一体的，类似汽车零配件生产的“工业化”经纪模式。这种模式下诞生的艺人无论是从稳定性，还是忠诚度都更为可靠，也更接近艺人作为一个企业员工的定位。

　　在这一方面，国内部分娱乐公司已经走在了前面。“湖南卫视的选秀，其实就是参照日本杰尼斯模式，这类自己造星的公司控制力强，但成本回收较慢。湖南卫视凭借自身的媒体资源，发展得就非常迅速。”毛修炳说。

　　除了艺人经纪，其影视制作业务同样严重依赖某些“个人”。

　　在华谊兄弟招股说明书中，开篇几页的“重大事项提示”里就写到：“冯小刚工作室在报告期内出品了《集结号》和《非诚勿扰》，2部影片约占报告期内发行人电影业务收入的40%和总营业收入的18%，公司对冯小刚团队具有一定的依赖性。”

　　早在《唐山大地震》开机之时，就出现过英皇1亿元挖冯小刚的风波，虽然最终冯小刚选择了留下。但一个不可忽视的事实是，冯小刚与华谊的合约总有到期的一天，有“票房王”之称的冯小刚，早已成了各大娱乐公司竞相争取的香饽饽，下一次冯小刚是否还会选择留下，谁都无法保证。

　　虽然华谊已经在创作人才的培养上颇费苦心，也有陆川等一批年轻导演正在迅速成长。但新兴导演能否尽快顶上去，保证华谊兄弟影视制作的高成长性，至少现在还未可知。

　　核心人才缺乏稳定，而人力资源储备也没有随业务增长而同步提升，华谊辉煌的收益数字显得有些危机四伏：除了耀眼的明星资产，少数签约制片人及导演对公司业绩的贡献占比相对较高，一旦核心专业人才变动，将给公司经营业务带来较大的负面影响。

　　业务困境：力量失衡的三大板块

　　如果说华谊兄弟的人才弊端是对“一哥一姐一导”过于依赖，那业务构成方面，就是“经纪电影电视”发展严重失衡。

　　与竞争对手各有所长的经营方式不同，华谊三大主营业务均显得大而不强：电影发行不及保利博纳的片源和影院优势，电视剧制作缺乏海润和鑫宝源的编导优势，即便是曾经最引以为豪的艺人经纪，也面临人走茶凉的危险。

　　看一看2010年半年报，不难发觉华谊兄弟在业务构成上更深层次的问题：今年1月-6月份，华谊兄弟各项财务指标均出现大幅度下降，营业收入2.02亿元，同比下降22.29%。这与2009年《招股说明书》中呈现的辉煌业绩形成了鲜明对比。

　　对电影收入，尤其是商业大片的过度依赖，导致了华谊主营收入的不稳定。因为电影的季节性比较强，而华谊在业务结构上偏重电影收入。热衷于投资大片必然导致票房都集中在少量大片中，由于每部电影票房都会有波动，在当前的业务模式下，华谊兄弟难以避免电影档期季节性波动带来的风险。

　　电影方面，最大的问题还在于影院建设的滞后。通常一部电影的票房收入，50%由电影院所得，40%归电影制片及发行方，余下的10%归院线公司所有。换言之，华谊兄弟花了大价钱拍摄影片，却只能分得40%的票房收入。相比之下，同类竞争对手如上影、中影，均拥有一定规模和数量的影院和院线资产，并且还在加大影城建设的投入力度。

　　“华谊兄弟的盈利模式过于单一，盈利点集中在影视制作，而国内其他几个电影企业，都比华谊拥有院线、影院资产优势。”一位圈内人如此认为。

　　“华谊上市板块是其制作业务，但制作业务不稳定性明显突出，其主营业务依靠一导一星的现象还是比较严重。”道略文化传媒产业研究中心总监毛修炳分析。

　　已经意识到影视剧产出不稳定危机的华谊，今年也加大了收购或自建影院的步伐，试图加大渠道建设，以期对上游内容形成良好互动，并靠影视放映工作获得稳定回报。但从影院投资回报分析，回收成本基本是个长期的事，这在“一部片子吃一年”以及依靠某些个人的生产机制下，需要承担相当大的资金压力。

　　同时，为了降低电影档期对业绩的影响，华谊开始逐步降低电影在影视业的比重，根据2006年—2010年的业务收入构成，电影业务收入比重从2006年的49.5%下降到2010年上半年的29.8%，电视剧业务从19.4%增加到40.2%。

　　然而，即便被看作是华谊新增长点的电视剧制作，形势同样不容乐观。

　　2009年，华谊兄弟电视剧业务实现营业收入2.79亿元，同比增长160.17%取代电影成为最创收的业务。然而好景不长，这种高成长性的神话今年上半年便成为了过去。

　　其中一个很重要的原因在于，电视剧的投资回收周期长，形式复杂，对业绩增长贡献不大，与收益快而多的商业电影相比，华谊不愿意将有限的资金用在这个慢工细活之上。据了解，即使贵为华谊电视剧第一制片人的张纪中，如今手头也没有实际运作的华谊项目。

　　受上市带来的财务压力所迫，华谊兄弟对制作人工作室的合约也极为苛刻。如天意影视每年都必须向华谊兄弟缴纳一定的盈利，并且要求逐年提高，但实际上投资必定存在风险，在既定规模下，电视剧的盈利空间并非可以无限制提高；华谊电视剧事业部实行的“优胜劣汰”制度，导致一个项目失误，或许就可能被公司解约，这让部分制作人也感觉合约不对等。

　　苛刻的合约条款导致其电视剧业务缺乏持续的增长动力。今年上半年，华谊兄弟电视剧板块业务大幅缩水，业绩下滑44%。影视制作也远远没有没达到资源完全畅通、规模化发展的程度。

　　“相比于国外成熟的娱乐公司，华谊兄弟不拥有宣传资源，也没有渠道阵地。”毛修炳说，在这两项资源的把控上，华谊兄弟还无法跟中影、上影抗衡。

　　资本迷局：高风险的商业大片模式

　　从一个名不见经传的广告公司到民营影视娱乐界的航母，资本杠杆在华谊快速成长的过程中发挥的作用不可小觑。王中军的一句话道出了他对华谊兄弟高速成长的基本观点：“金融与电影的成长密切相关，起码华谊兄弟是这么成长起来的。”

　　从2000年到正式上市，华谊兄弟多次融资，共获得4亿元资金。与遭遇国美“去黄化”的黄光裕不同，通过“股权融资＋股权回购”的资本运作手法，王氏兄弟一直将自有股权比例控股在50%左右，处于实际控股状态。

　　2000年3月，太合集团出资2500万元，对华谊兄弟广告公司进行增资扩股，获得50%的股份。但在合约中，双方约定，太合只作为财务投资者，王氏兄弟可在适当时机回购该笔股权。2001年，王氏兄弟从太合控股回购了5%的股份，以55%的比例拥有绝对控股权。

　　获得商业投资的华谊兄弟开始了从广告公司向影视制作和传媒产业的转型。通过直接投资电影行业，华谊兄弟在制片领域迅速完成了初始扩张。到2004年，华谊兄弟已占领了国内35%的票房，出品的影片数量达到13%。

　　急速增长的业务需求带来了第二次融资。2004年底，TOM集团向华谊兄弟投资1000万美元，500万用于购买华谊兄弟27%的股权，另外500万用于认购华谊兄弟年利率为6%的可转债。在此之前，王氏兄弟以溢价3倍的价格回购了太合集团手中45%的股份，成为华谊兄弟100%的控股人。随后，再将27%的股权转让给TOM集团，同时向太合定向发行可转债。不久，华谊兄弟再引进风险投资机构“信中利”，以70万美元的价格向后者转让了3%的股权。

　　通过一系列的资本运作，王氏兄弟总共获得资金1070万美元，除去购买太合集团股份所花的7500万元，剩余1300多万元。股权则由之前的55%上升到70%，不仅成功融资，而且强化了控股权。

　　娴熟的资本运作为华谊获得了宝贵的发展机遇，但对资本的过度迷信也让华谊走上了唯资本论的歧途，并将这种意识过度蔓延，甚至影响到公司业务发展方向。

　　2009年的《招股说明书》显示，华谊兄弟2007年的营业收入2.34亿元，净利润5284万元；2008年公司营业收入4.09亿元，同比增长74%，但净利润6806万元，同比增长仅为16%；2009年上半年，华谊兄弟的净利润仅为3163万元，还不及2008年的一半。

　　究其根本，源于大投入、大制作的商业大片产出模式极大增加了华谊兄弟的经营成本。在王中军看来，只有高投入的商业大片才能创造出令人惊叹的视觉吸引力，才有足够的资金做好市场营销，这是吸引市场的根本手段。“华谊兄弟近年来业绩徘徊不前，伴随着公司股本的无限扩张，引进了不少钱，但不代表盈利能力的提高。”有证券分析师这样认为。

　　随着大投入、大产出成为影视业的一种普遍逻辑和规律，华谊在商业大片的运作道路上也越走越远。上市之后，华谊兄弟更在商业大片的道路上加快了发展步伐。王中军甚至宣称，华谊将使电影业务规模从目前的3~4部提高到6部，覆盖全年四大黄金档期，冲击票房前十。

　　而这种做法的直接结果是，票房提升了，效益却反而下降了。由于投入巨大，往往一部影片需要联合多方投资共同完成。以《唐山大地震》为例，中影集团所占的投资达到五成。这样即使拥有6.5亿元的超高票房，华谊真正能分到的，也只是其中的一小口。

　　一系列高票房影片的背后，是巨额的成本支撑，而高成本很大程度上就意味着高市场风险。香港导演王晶就曾表示，华语片的投资最好不要超过1亿元人民币，否则恐难收回成本。华谊在电影业务上笃信的单一商业大片模式，成为其核心业务中一颗不定时炸弹。