从牛奶到啤酒的关键竞争力

　从牛奶到啤酒的关键竞争力

　　第一章从牛奶到啤酒的关键竞争力冰激凌巨头的结构性竞争从2006年开始，我就一直专门为伊利冰激凌做营销与信息管理服务，故对伊利比较熟悉。截至2009年年底，这家已经连续16年位居行业第一的冰激凌制造商，如今所生产的冰激凌产品，被全国人民分享和追捧。而按照2009年全年的业绩来计算，在中国平均每人每年就要消费近3支冰激凌，这在十多年前绝对是无法想象的情景。2009年12月29日，伊利冷饮2009年度经销商大会在呼和浩特隆重举行。这次会议重点部署了2010年的整体营销策略和品牌规划。伊利冷饮在2010年将对品牌化运作做更进一步的全面布局，并全面下沉渠道，让消费者能随时随地享受到好的冰激凌所带来的冰享体验。而围绕2010年上海世博会也将有一系列的文化、体验和营销活动，消费者可以更近距离地体验有世博魅力的冰享感受。与此同时，伊利冷饮2009年预估实现销售业绩40亿元人民币左右，连续16年摘得行业冠军桂冠。与往年不同，伊利冷饮2009年的第一已不单单是营业额的优势，而是全面体现了全结构模式下的规模化效应，这将成为冷饮行业的转折点。在未来的市场竞争中，规模化、结构化的全赢模式将替代以往的点对点竞争。而随着2010上海世博年的到来，作为世博会唯一指定冰激凌的伊利冷饮，有理由借势而继续强势领跑整个行业的发展。其实，直到20世纪90年代中期之前，中国冷饮市场还处在一个品牌极为分散的状态。无论对于生产者还是消费者，冷饮都只是季节性产品。对于很多食品厂来说，冷饮只是一年中一个阶段性的生产安排，充分印证了忙三月，吃一年的情景。在这种情况下，冷饮行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多空白。但是随着伊利等国内品牌在冰激凌领域的异军突起，雀巢、和路雪、哈根达斯等国外品牌纷纷进入中国内地市场，冷饮业竞争迅速升级成为品牌和产品大战。而中国冷饮市场的品牌市场占有率在2008年就已经显现了强者恒强、弱者出局的重大雪崩局面，颠覆了以往区域竞争的僵持状况。具体表现为伊利等行业巨头无论从规模、效益乃至管理上日渐显现优势，而区域中小企业受资金、观念等囿制，窘态毕现。期间，伊利冷饮作为行业唯一一家企业成功牵手2008年北京奥运会，以此为契机进行了立体式的品牌化运作，成功地超越众多外资品牌，全面建立起广泛的品牌影响力和产品影响力。

　　随着2008年北京奥运会的结束，伊利冷饮进一步升华其整合模型的规范化运作，从产品、品牌、渠道、营销到关键资源进行充分完善和不断升级，十年磨一剑的功力终于使得伊利在金融危机的大背景之下实现规模化和集群化效应，大赢2009。从财报可以看出，伊利冷饮2009年上半年销售收入为21?17亿元人民币，同比增长2?62%，利润率更是增加了9?92%，有力地推动了净利润的增加。与此同时，冷饮行业的行业集群效应也愈加明显。根据相关资料显示，目前以伊利、和路雪、雀巢等品牌组成的第一集团军已经占到中国冷饮市场的60%以上。这一市场结构接近于成熟市场的市场格局，也意味着优胜劣汰从量变全面进入质变。而作为中国乳业的龙头企业，伊利集团一直是中国冷饮行业的先行者和开创者，并构筑了一种全结构模式的商业竞争模型。从伊利大火炬到伊利苦咖啡，再到伊利巧乐兹、冰工厂等热门产品，伊利集团的冰激凌产品赢得了亿万消费者的支持。我认为，伊利冷饮是中国鲜有的成功地将市场化运作进行到底的品牌。其2009年的成功突显了全方位的优势，将彻底改变冷饮市场以往以一个单品打天下或者凭借渠道死守区域优势的局面，而是将竞争充分体现在全产品、全渠道、全品牌、全文化以及包括对奥运会和世博会等关键营销资源平台的有效全运用等多个方面。(见图11)图11伊利冷饮全结构模式的商业竞争模型这里所谓的产品并不单单是伊利旗下某个单品，而是指全产品结构。有调查显示，在中国冷饮市场最容易被消费者接受的是1～5元价位的冰激凌。在中国冷饮市场有70%~80%的销量来自于1~1?5元之间的冷饮，有39%的消费者经常购买1?5元的冰激凌，经常购买1元的消费者占到33%。而此前这一区域是外资品牌的软肋所在，2~3元的零售价位曾是外资苦守的底线。纵观目前的市场，伊利以1~10元的售价系列产品包打天下，实行对中低档市场的强势领导。随着2009年产品和品牌的全面升级，伊利冷饮更是成功地将触角深入原本外资品牌独大的2?5元这个敏感价位，并且凭借巧乐兹的品牌优势大获全胜。自此，可以说伊利冷饮已经囊括了所有决定性价位的市场领先产品，并且，从1元的伊利牧场、冰工厂到2?5元的巧乐兹，在每个关键点都有一个具有强势竞争力的产品和品牌进行占位。针对以往赢渠道者赢天下的快消行业特性，伊利冷饮早在2005年年初就开始了市场布局，截至2009年年底，伊利冷饮已经很好地构建了全国市场的全渠道结构:在全国范围内有近40个生产基地，基本实现了全国织网的计划，构建了生产基地、营销大区与渠道运作于一体的运作模式。而在渠道管理上，伊利冷饮更是不断升级，已经由原来的总经销模式、分公司+二批模式逐渐过渡到了分公司+配送站模式，以业务辅助批发通路，强化终端掌控，实现渠道与售点的升级，有效完善全国的渠道网络。2009年伊利更是将渠道下沉到二三四线市场，让更多的消费者能够随时随地与伊利冰激凌一起体验冰享文化。

　　与此同时，伊利冷饮又实现了全品牌结构的发展模式。自2005年度伊利冷饮开始进行产品化和品牌化运作，其各项创新一直引领行业的发展并受到其他品牌的追随。目前，伊利冷饮在四大品类中的全明星阵容已经将其品牌结构优势发挥到极致，从巧克力类的巧乐兹、水冰类的冰工厂、纯奶类的伊利牧场到豆类的佰豆集，可以说伊利冷饮的明星品牌基本占据了中国冷饮主流品牌的半壁江山;而在2008奥运年伊利冷饮更是针对特色的市场环境推出了火炬冰激凌等脍炙人口的产品，让国内外消费者近距离地体验奥运激情。最关键的是，伊利冷饮通过立体式的全营销模式和全明星品牌模式，让消费者有了不同的消费体验，全方位地体验到伊利冰激凌所带来的全冰享文化。无论是巧乐兹的甜美、浪漫，还是冰工厂的酷爽、运动，或者是伊利牧场的健康、奶香，伊利冷饮为每一个冰激凌品类量身定制了专属的感受。而伊利冷饮层出不穷的整合营销手段，比如娱乐营销、体育营销、角色营销、联合营销等，更是为整个冷饮行业打造了绝佳的体验氛围，营造出了一种全冰享文化。同时，2009年年底全国冷冻饮品标准化技术委员会在内蒙古伊利集团正式成立，作为委员会常设机构的秘书处正式落户伊利。这意味着伊利冷饮不仅仅在营销层面，更在行业品质层面不断推动冷饮行业的标准化进程，并再次开创了由国家牵头、企业参与的形式修订行业标准，这将是最切合实际、最为有效的规范发展之路。最关键的是，此举为消费者打造了一个安全与放心的消费环境，在标准层面为整个行业的良性增长提供了保障机制。一方面是在成本高涨和经济全球化的深刻影响的整合下，伊利冷饮不断拉动规模引擎，依托行业纵向资源链条频频发力，继续强势领导整个行业的发展;另一方面是随着人均收入增加、消费群体不断扩大以及中国城市化的发展，人们的冷饮消费习惯逐步改变和消费能力不断增加，中国冷饮行业似乎迎来了另一个全面发力的起点。凭借全结构模式的规模化与集群化效应，伊利冷饮无疑已握有一种结构性竞争优势;而这也恰恰是伊利冷饮能够连续16年领跑行业发展的核心原因。结构性竞争下的关键竞争力当然，在伊利冰激凌的结构性竞争优势中，实质核心指向则是一种关键竞争力。比如，伊利冰激凌的产品、品牌、渠道以及一贯以来的健康时尚形象等是否构成了其所掌握的关键资源优势，并且通过这种关键资源优势先后获取了2008年北京奥运会、2010年上海世博会等一系列关键营销平台优势?而这些优势与伊利集团所拥有的其他关键能力优势(比如战略决策与危机应对等)是否恰恰一同构成了伊利冰激凌的一种关键竞争力的内核呢?

　　答案，我想一定是肯定的。其实，任何一家公司，无论是大公司还是小公司，都非常关心影响甚至决定其生存与发展命运的核心竞争力。核心竞争力的概念是1990年美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德(c?k?prahalad)和伦敦商学院教授加里·哈默尔(garyhamel)在其合写的《公司的核心竞争力》(thecorecompetenceofthecorporation)一文(发表于1990年的《哈佛商业评论》上)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。按照管理学专家的研究，从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务之中的知识和技能，或是知识和技能的集合体。但随着全球化时代商业竞争愈发激烈，以及透明化时代的到来，核心竞争力的指向也发生了创新式的变化，即企业必须根据内外部环境的变化而重新构筑所谓的核心竞争力。有一种普遍的观点是，现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。而这种核心竞争力，是所有企业竞争力中那些能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。非常值得注意的是，企业推行内部管理性战略和外部交易性战略从而造就核心竞争力的同时，实际上两者之间的密切相互催化作用也直接影响了核心竞争力的构筑。当然，决定企业是否构筑核心竞争力的关键前提是企业应当具备足够的关键能力优势和关键资源优势，而这两者实际上又构成了企业的关键资源竞争体系，并以此实现关键营销资源平台优势的获取，即达到一种外部交易性战略的实现，之后再以此反作用于企业的关键资源竞争体系，以使其进一步得到夯实与提升。如此反复，才实质上构成了企业的关键资源竞争力的完整体系，即关键竞争力，也即关键竞争。这种竞争力也恰恰是核心竞争力与时俱进的新需要和新内核。关键竞争力的构筑，对于身处市场竞争环境瞬息万变的中国企业来说，显得尤为急迫。因为，企业商业模式的变化与升级，无疑决定着企业的持续竞争力和发展力。而在市场化竞争日益激烈的大势下，企业是否具备一种关键资源体系的竞争优势也直接决定了其在市场上的竞争力。因而这种竞争力越来越成为亟待企业必须构筑的一种市场竞争优势。

　　在我看来，所谓关键竞争力，要求企业必须始终具备两种核心能力:一种是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业核心内力;另一种则是通过所构建和夯实的关键资源体系找到与之相匹配的关键性资源平台，企业借此实证企业核心内力的同时再通过一系列的转化行为进一步强化企业核心内力，从而构筑更强劲的市场竞争优势，我称之为有助于实证并强化企业核心内力的核心外力。企业核心内力和核心外力的结合构成企业的关键资源竞争力，并且帮助企业取得新的成功。正如《发现商业模式》一书认为，但凡有成就的企业，都具备自己的关键资源能力，并且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。00因此，中国企业的核心竞争力亟待转到关键竞争力上，并以上述关键能力、关键资源与关键营销三者(threekey)来构筑整个关键竞争力体系。这个关键竞争力体系可以简称之tk体系，即三个关键体系。但这个tk体系的实际构筑(也即体系的具化)必须还充分考虑到一系列不容忽视的要素，具体罗列如下:·关键能力:在全球化时代越来越趋向一种应对力，这种应对力左右或影响着我们耳熟能详的战略、决策、对利益相关者的透明化以及危机应对等;·关键资源:企业在价值链或者产业链中的核心优势到底是什么，这种优势资源往往起着一夫当关，万夫莫开的作用，并决定着企业的产品品质、渠道网络、研发创新、品牌形象等;·关键营销:能否用全球的资源或者关键性、稀缺性营销资源平台优势来提升企业的营销力，这无疑就是企业核心内力与核心外力的相互作用。·将关键能力、关键资源与关键营销三者有机组合成为关键竞争力体系的核心是行动力，也即执行力。因此，tk体系及根据不同类型的企业而产生的不同具化，实际上就是关键竞争力或者关键竞争的全部。这可以从如图12所示的模型图中清晰地看到。图12企业关键竞争力模型示意图中国牛奶领头羊的赢密码因循上述的关键竞争力模型，以及再剖析结构性竞争下的关键竞争力，最后以我最熟悉的伊利集团--伊利冰激凌的母公司为例。因为，不仅仅是伊利冰激凌，整个伊利集团都是行业中唯一的继成功牵手2008年北京奥运会之后，又牵手2010年上海世博会这两大稀缺性的全球营销资源平台(关键性营销平台)，试图以全球化的优势资源配置来强化和提升其影响力和营销力，并以此核心外力来进一步夯实和巩固自身的核心内力。不过，你或许会很诧异伊利咸鱼翻身的速度，但事实就是如此。

　　在过去的2008年9月，整个中国乳制品行业遭遇了一场史无前例的信任大危机，但这并未影响到伊利这家中国规模最大的乳制品企业在2009年第一季度赢得一连串开门红:其业绩稳居行业第一，收入已超2008年同期，跑赢了全行业，净利润同比增长103?59%。而在紧接着的2009年第二季度，伊利就以其出色的表现，继牵手2008年北京奥运会之后，又通过了极其严格的考核，被内蒙古一杯奶生育关怀行动和新疆学生饮用奶计划锁定为唯一专供乳制品企业，并正式成为2010年上海世博会唯一一家符合世博会标准、为上海世博会提供乳制品的企业。请注意，这并不是伊利第一次在大危机下实现大增长!挽狂澜于不倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长;搭载奥运快车，成功重塑形象;他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。这是评委们写给2005年cctv中国年度经济人物、伊利董事长潘刚的颁奖词。2004年年底，一场高管风波将伊利推到了生死关头，时任伊利总裁的潘刚临危受命，在2005年第一季度就实现开门红，并在当年就使伊利成为2008年北京奥运会唯一乳制品赞助商。而对于伊利来说，历史是如此惊人的相似:2008年和2004年同样面临一场巨大的危机，2009年第一季度和2005年第一季度同样实现大危机下的大增长，而世博会和奥运会同样成为让这家乳制品企业可以借踏板起跳实现品牌飞跃的国际化营销舞台。而让业界和竞争对手吃惊不小的则是伊利2009年上半年的业绩表现。自2009年8月份以来，中国乳制品行业的老三家乳制品企业伊利、蒙牛与光明相继发布了上半年财报。通过对比发现，伊利的营业收入、营收同比增幅、利润同比增幅以及液体乳业务同比增幅等四项指标都高居行业榜首，并且后三项增幅比例均为正数，成为行业首家全面大幅度正增长的乳制品企业，并全面领跑整个行业的增长。其中，伊利实现主营收入122?17亿元人民币，比2008年同期增长6?69%;实现归属于母公司净利润2?54亿元人民币，比2008年同期增长117?57%，遥遥领先行业同行，当仁不让地稳坐行业半程冠军的位置(见表11)。表11伊利、蒙牛与光明三家乳制品企业2009年上半年财报主要指标对比表伊利蒙牛光明营业收入(亿元)122?17120?9838?52营收同比增幅(%)6?69-11?710?12利润同比增幅(%)117?5713?55-67?80液体乳业务同比增幅(%)12?10-12?82-数据来源:伊利、蒙牛、光明三家乳制品企业2009年上半年财务报告也有媒体报道称，资本市场上的活跃，并不意味着企业业绩就一定能丰收。当中粮注资蒙牛、飞鹤对赌红杉、完达山接手部分圣元的消息接连轰炸投资者、消费者眼球时，乳制品企业真正的赢家却在坚守者中诞生。

　　2009年10月30日，*st伊利(600887)公布2009年第三季度报告，这家中国最大的乳制品公司2009年前三季度的累计净利润同比增长636?66%，市场恢复速度远超业内预期。据此估算，伊利将毫无悬念地提前实现其全年216亿元人民币的销售目标，并会于四季度继续蝉联行业第一。这样的成绩，已使伊利提前将乳制品业全年冠军收入囊中。基于对伊利及乳制品行业的预判，安信证券高级分析师独孤南薰在其研究报告中将*st伊利近三年的每股收益赢利预测分别从0?60元、0?76元及1?06元调整至0?68元、0?79元及1?08元，并维持增持的投资评级。而在此之前发布的国泰君安报告更进一步指出，若按收入计算，到2015年，伊利的市场份额将从2008年的14%提高到22%。在券商分析师看来，伊利2009年第三季度报告突出的业绩表现，并非偶然，其完整产业链形成的规模优势，短期内同行将难以超越和复制。伊利为何如此斩获颇丰?究其原因，除了其在整个行业遭遇信任危机时能够及时构建透明化战略、开展放心奶大行动从而重获消费者信任之外，伊利的关键竞争优势发挥了至关重要的作用，并已经构成了伊利持续领先行业甚至在危机下也能够保持大增长的基本面和核心能力，即我所称之为的伊利式竞争力。正如我之前所阐释的那样，关键竞争优势其实就是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续增长的关键能力优势，以及至关重要的基于能力优势而获取的关键资源优势，即可以形成企业新核心竞争力的系统优势，包括企业核心内力和核心外力。随着商业模式的不断发展和成熟，可以实证并强化企业核心内力的关键性资源平台特别是具有区隔化竞争优势的资源平台越来越多地被发掘和价值化，以转化为企业的核心内力。而及时有效地把握、调配关键资源，并以此获取一系列关键性营销资源平台，从而在企业核心内力和核心外力两个层面上整体构建关键资源竞争力的战略则又成为考验企业领导人能力和决策能力的一大重要因素。而能力优势和资源优势又共同形成了企业的关键竞争力。因此，伊利式竞争力的核心即为关键能力优势+关键资源优势+关键营销平台优势的具化。这成为伊利能够实现大危机下大增长并在行业中持续领先的关键竞争力。伊利的关键能力优势对于伊利来说，其战略眼光和决策能力直接关系到其关键竞争力能否构筑成功。尽管企业完全可以以企业自身内部的能力要素为中心，自主寻找、运作能与该能力要素结合的其他利益相关者，以构筑企业自身的关键资源竞争力模型，但前提是必须拥有内部能力。而这一能力的拥有与否，与企业的战略和决策力有关。正如《发现商业模式》一书所言:所谓借船出海，别人愿意把船借给你，一方面是与你合作有好处，另一方面是不与你合作损失太大。想做到这两点，一是要有吸引别人的关键资源能力，把合作伙伴拉过来;二是要给合作伙伴提供更多的好处，让合作伙伴不愿意离开自己。

　　因此，就伊利而言，其能力核心指向伊利领导人与集团的战略力和决策力。早在2005年，潘刚就为伊利确定了这样一个战略，即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定了伊利此后的稳健前行风格，并注重可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的核心内力。而在通过企业的核心内力来选择关键性资源平台的时候，伊利领导人又有着一种鲜明的决策力，比如牵手2008年北京奥运会以及2010年上海世博会。值得注意的一个细节是，早在2001年中国申奥成功之时，潘刚就有申请成为奥运会赞助商的大胆提议，这一石破天惊的想法被大家认为是天方夜谭。一方面，当时伊利是一个年轻的品牌，甚至还没有10年的积淀，如何去跟外国的品牌雄狮抗衡?另一方面，这在中国没有先例、没有可供参照的标准，不知从何做起。但是，潘刚执著地鼓励大家要用发展的眼光看待这件事。最终，伊利正式成为2008年北京奥运会唯一乳制品赞助商。而伊利和其领导人的能力，特别是在大危机面前所表现出的决断力和危机应对能力，可圈可点。比如2004年年底高管风波发生后的危机应对，以及2008年行业遭遇信任危机后的透明化战略的构建与行动，都使伊利成功实现了大危机后的大增长。经营大师稻盛和夫曾这样说过:危机对于企业来说，就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了危机，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。伊利就是这样的竹子，而潘刚则是养竹人。伊利的关键资源优势与全结构模式想要获取2010年上海世博会这种关键性资源平台的前提是企业必须拥有一个让别人借船给它的关键资源优势。这种资源优势是什么?正如上海世博局副局长陈先进在2009年5月25日伊利集团携手2010年上海世博会启动仪式上的讲话那样，只有伊利的产品质量完全符合世博会的高标准，只有伊利丰富的产品线能满足7000万游客的需求，只有伊利才具备成功服务奥运会的成熟经验。在陈先进看来，伊利的关键资源优势就是好牛奶，而这也是世博会愿意借船给伊利的原因。而伊利好牛奶的关键资源优势，在我看来，可初步分解为品质力、渠道力、研发力与形象力。在这种关键资源优势的背后，始终体现着一种全结构模式的力量。要知道，伊利成功搭载的第一个至关重要的关键营销资源平台是奥运会，正是在奥运会的鏖战之中，伊利全面地构建了好牛奶的四个力的雏形:过硬的产品品质、完善的网络渠道、出色的科技创新和良好的企业社会责任形象。当然，只有当企业自身的规模和能力与关键营销资源平台相匹配的时候才能达到预期的效果，并获得超出行业平均水平的收益。上海世博局等机构之所以选择伊利作为乳制品行业的战略合作伙伴，也是因为经过奥运会的锤炼和洗礼后，伊利的关键资源优势达到了与世博会相匹配的高度。而伊利的视野、理念和组织运营能力的快速提升，又得益于其在2001-2008年备战奥运会的过程中，从产品品质、网络渠道、科技创新和企业责任四个方面所修炼的关键资源优势:

　　品质力为了过硬的产品品质，伊利实行117项原料奶检测，899项涵盖原辅材料、包装材料的超国标检测，物流输送全程gps跟踪等，一系列硬指标从根本上保证了产品的安全。自2005年以来，伊利就一直在强化奶源建设。截至2009年年底，伊利已经拥有不同规模的优质牧场达800多个，这些牧场主要分布在我国三大黄金奶源带:内蒙古、黑龙江及新疆等地。其中，伊利关于奶源建设的系统化战略不能不重点提及。奶源的好，并不只在于牧场的大这单一点上，而是只有注重围绕奶源建设的全环节、全链条与全系统体系的构筑，方可铸就好牛奶消费的全效应。伊利也正是本着这样全模式的好奶源建设与发展，才不断演绎出好牛奶的市场消费效应，并获得消费者的接受与认可。伊利不仅拥有国内三大黄金奶源带以及在这三大黄金奶源基地拥有800多个优质牧场，成为中国唯一一家同时掌控三大黄金奶源基地的乳制品企业;同时，伊利还掌控着超过200万头的良种奶牛，这些良种奶牛以世界公认的奶牛良种--荷斯坦奶牛为主体，不仅产奶量是普通奶牛的两倍，其牛奶中富含的蛋白质等营养物质也远远超出一般奶牛所产的牛奶。因此，黄金奶源基地+良种奶牛也让伊利乳制品的品质有着与众不同的天然基因。而在安全检测方面的精细管理，也为这种天然基因保驾护航--伊利不仅拥有世界上一流的原奶检测设备与技术，实现了117项原料奶超国标检测，而且还有899项涵盖原辅材料、包装材料的超国标检测等一系列硬指标过关，从根本上保证了产品的安全，并做到原奶100%可控。与此同时，伊利还从上游着手将奶牛养殖业由传统的散养方式转变为规模化、专业化的饲养方式。伊利根据自身需要和中国奶牛养殖业的现实条件，推出奶源转型升级的四种模式，即自建牧场、合作牧场、大型牧场园区以及奶联社。其中奶联社模式不但解放了奶农的生产力，也让奶源生产的所有细节全部处于企业的严格监控之下，奶源安全得到了100%的保障，这也将是我国整个乳制品行业未来奶源升级的方向，并被称为最适合中国国情的模式之一。由于采用优质原奶生产集成技术，奶联社降低了运营成本，每头奶牛每天投入比奶农饲养投入少1元至1?5元;而且由于产奶质量好，原奶销售价也比散户奶每公斤高出2元左右。古语说得好:山不在高，有仙则名;水不在深，有龙则灵。伊利的好奶源发展模式正是始终把握着一个全字，即全环节、全链条、全系统与全效应，我将其称之为伊利奶源建设的全结构模式--结构的系统化与有效链合。(见图13)

　　图13伊利奶源建设的全结构模式示意图渠道力为了完善渠道，自2006年开始，伊利就在全国开展了织网计划，率先完成了纵贯南北、辐射东西的战略布局，成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳制品企业。2007年，伊利作为唯一一家乳制品企业，被商务部推荐加入到万村千乡市场工程活动中，覆盖农家店近25万个。一纵一深两个战略使伊利彻底夯实了销售渠道，也使其有足够能力为合作者提供比同行更优越完善的通路。2009年年初，伊利再次创新渠道模式，与中国石油销售公司达成战略合作，利用中国石油便利店销售旗下产品。我将其称之为伊利渠道建设的全结构模式--结构的系统化与有效链合。研发力为了利用奥运会的机会服务伊利品牌建设需求，伊利升级了产业结构，在研发创新层面不断超越:2007年至2008年期间伊利推出了金典有机奶、营养舒化奶、谷粒多和金领冠婴幼儿配方奶粉、优品嘉人酸奶等一系列高附加值、高科技含量的产品。而仅2009年短短6个月的时间，伊利又新开发出了红枣酸奶、可涂抹型奶酪、杏仁牛奶、畅轻酸奶等多款高附加值的产品，以满足消费者多元化的需求。实际上，伊利一直注重于全产品和全业态战略的实施，即不仅仅重视液态奶发展，而是包括奶粉、冷饮、酸奶等在内的全产品发展。这与其他同业多数或只侧重于液态奶、或专注于奶粉等单一产品的模式，差异明显。根据ac尼尔森的数据显示，早在2009年一季度，伊利五大产品线的市场份额就已全部激增。其中伊利金领冠等婴幼儿配方奶粉成绩最为突出，一季度的销量是2008年同期的两倍;伊利营养舒化奶、伊利金典有机奶、伊利优品嘉人、伊利巧乐兹等高端产品线销量增长速度快于行业10?4%。这说明，不仅消费者对伊利的品牌忠诚度大幅增长，更多消费者开始从别的品牌集中转向伊利。同时，根据ac尼尔森对2009年上半年的监测数据显示，伊利酸奶产品的市场份额增幅较大，高达19?1%，在行业中同比上升速度最快;高科技含量、高附加值的伊利金典奶、营养舒化奶等高端产品则以23?5%的市场份额增幅在与同级别产品的竞争中拔得头筹。我将其称之为伊利产品研发的全结构模式--结构的系统化与有效链合。形象力伊利不断加强企业社会责任体系的建设，并于2007年率先发布了乳制品行业的首份《企业公民报告》，开始提倡一种企业与环境、与社会和谐进步的理念，并为中国食品行业提供了一种可供参照的责任标准。而这也有助于伊利在整个行业由于三鹿毒奶粉事件所波及的危机中，能够审时度势，迅速构建一种针对消费者的透明化战略，并加强自身的责任体系建设，从而率先走出危机。与利益相关者的透明化与和谐，则是另一种全结构模式的体现:雇员、商业伙伴、竞争对手、顾客、股东，以及整个社会。

　　关键竞争力让伊利初具结构性竞争优势因此，我们可以看到，伊利持续不断地致力于奶源战略、渠道战略、创新战略、品牌战略和稀缺资源战略等五大战略的深耕细作和实施，并构筑一种全结构模式的全竞争力，同时利用奥运会这个关键营销资源平台砥砺出好牛奶的关键资源优势，正是此后得以继续获得关键营销资源平台机会的基础。无论是世博会、学生奶还是关系到两代人健康的内蒙古自治区一杯奶工程，莫不如此;反过来，这些关键营销资源平台的获取又进一步使伊利夯实了好牛奶这个相对体系化的关键资源优势，从而强化其关键竞争力，并在市场竞争中迅速胜出。就此，清华大学国情研究中主任、著名经济学家胡鞍钢教授也认为，战略的眼光和胆识，在全国甚至全球配置资源的系统谋划，再加上踏实稳健的基础，伊利应是中国乳制品业竞争力最强的企业之一。华润雪花啤酒成为世界第一的真相从上海市中心驱车1小时，便到了上海市宝山区。一座建筑面积达16万平方米的啤酒厂正在这里加紧建设。这是一家年产40万千升啤酒的大工厂，几乎相当于上海年需求量的一半。《日本经济新闻》的一位记者在2009年8月这样写道。尽管这家名为华润雪花的啤酒公司，在日本几乎无人知晓，但这位记者还是驱车来到了这家公司位于上海宝山区的工厂，并惊讶于这家中国啤酒公司的惊人发展速度:2008年的啤酒销量超过了726万千升，比麒麟公司和三得利公司的销量之和还多;同年，雪花品牌啤酒销量超过了比利时啤酒巨头英博集团的百威淡啤，一跃成为世界销量最大的单一品牌。这家中国啤酒公司在1994年之前还只是位于辽宁沈阳的一家地方啤酒厂，主要生产雪花牌啤酒。历经短短15年的发展，华润雪花啤酒不仅做到了中国第一，而且也做到了世界淡啤酒销量第一的位置。凭的是什么?这是不少人所关心的问题。很多人包括喜欢跟风的媒体，纷纷把华润雪花啤酒的所谓成功归结于雪花品牌打造的成功。实际上，这是一种假象;当然，这种假象离不开华润雪花啤酒做大做强之后为了满足公关的需要所故意设计的一种误导。因为，一个根本的症结在于，雪花的品牌影响力与赢利能力，实际上与老牌的青岛啤酒相比，差距不小。而这从两家公司2008年财报业绩的对比中可见一斑:华润雪花啤酒的销量为730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升。但据媒体公开报道称，虽然雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%，整个公司的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，销售收入157?81亿元人民币，净利润为7亿元人民币，由此可计算出其吨酒毛利率近300元。

　　但这并不妨碍华润雪花啤酒成功做到淡啤酒销量中国第一甚至全球第一，尽管其全国品牌影响力的塑造和赢利能力的提升是其继续成长发展的最大障碍所在。将上述数字罗列出来并对比，只想说明一个问题:华润雪花啤酒的成功并非所谓品牌的功劳!更谈不上是所谓的科特勒咨询集团为其设计的畅想成长以及华润雪花啤酒后来自己琢磨出来的勇闯天涯之类的营销活动的功劳了!那么，究竟是什么让华润雪花啤酒如此凶猛并历经短短15年就做到了产销量第一?一句话，向太阳的队伍--如狼似虎的气魄和斗志这一关键能力优势让华润雪花啤酒百战不殆并且持续向前。关键能力优势:华润雪花啤酒的队伍向太阳华润雪花啤酒的心气儿很高，斗志也很强烈。还记得我于2000年年底向华润雪花啤酒提出辞呈时，当时的主管领导这样对我说:你去的新东家(一家媒体)尽管名气很大，但绝不会像华润雪花啤酒一样，会有一天是做到市场上的noone。这位主管领导说这番话的时候，态度之坚决意志之坚定，至今让我每每想起都不禁动容。实际上，华润雪花啤酒团队的向心力、协同力以及一丝不苟的精神，注定了其必定如狼似虎。这从华润雪花啤酒的当家人王群自己写过的一篇文章《我们的队伍向太阳》中可见一斑。2001年10月，华润雪花啤酒刚刚收购蓝剑啤酒62%的股份，有12家厂子要盘点，交接资产。王群在文章里这样写道:别看盘点工作辛苦又枯燥，但意义重大。首先我们是受股东委托来工作的，要给股东一个交代，资产要盘点清楚，资产状况要说明白，不能让股东的钱在我们的手上有损失;第二，今天盘点的资产是我们今后经营这家厂的基础，资产不实，状况不清，会严重影响今后的工作，影响我们做出正确的决策;第三，每次盘点，是华润雪花啤酒与我们的合作者、新员工的第二次见面(第一次应该算是谈判)。在盘点过程中，我们华润雪花啤酒的员工所表现出来的专业、公正、一丝不苟的精神代表了华润雪花啤酒的管理作风。每次盘点，我都会听到当地员工对我们的评价，他们经常说，我们从来没有像华润雪花啤酒那么认真地管理资产。王群的文章得到了宁高宁的积极回应。当时宁高宁还在华润集团副董事长兼总经理的任上，他以《向太阳》为题写了一篇文章，表明认同王群的此番说法，而这也恰恰说明了团队执行力的重要性。这种竞争对手很难逾越的如狼似虎的精神与战斗力从当年华润雪花啤酒在大连上演的蛇吞象一战中可见一斑。1999年，华润接盘原大连渤海啤酒厂两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒的市场占有率从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司一度成为华润旗下众多啤酒厂中投资回报率最高的一家。2001年4月，华润啤酒全面收购了5年前曾是自己5倍、每年利润几千万但当时竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂。按照原华润创业有限公司总经理黄铁鹰的回忆，华润奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联合成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。

　　也正是因为这一战，华润坚定并明确了啤酒业务的投资信心和发展战略。一件鲜为人知的事情是，1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，其实当时华润管理层的心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着试一试的想法。但到了1999年，这种想法却来了个180度的大转弯，华润上下一致认为啤酒业大有作为。发生这种改变的直接原因就是他们看到了可以蛇吞象的美好前景，以及华润雪花啤酒这群人的能量。与此相应的是华润雪花啤酒进一步明确了发展战略，不仅满足于东北霸主还要成为西南霸主。而实现这一战略目标的首要障碍就是大名鼎鼎的曾清荣所一手创办起来的蓝剑啤酒。从2000年开始，华润雪花啤酒的掌舵人王群曾多次南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。对此王群大为光火但也无奈，只好自己先打市场再说。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别，最终的结果是2001年华润雪花啤酒如愿以偿地牵手蓝剑啤酒，实现了打造西南大本营的战略构想。从此也开启了华润雪花啤酒布局全国的战略，直至2003年改写了中国啤酒市场的传统格局。不难看出，华润雪花啤酒在战略力、应对力、决策力、执行力、协同力等多层面上形成了自身的关键能力优势，而正是这种关键能力优势，让华润雪花啤酒依仗雄厚资本而频频攻城略地，迅速做大了全国啤酒市场的盘子。也难怪后来弃商从教的黄铁鹰在北大的mba讲堂上激动地说:有人会说，华润雪花啤酒是靠着有钱收购别人才成为第一的。错!世界上的大啤酒商都比华润钱多，可它们有多少在中国折戟沉沙?美国的米勒走了，英国的巴斯走了，澳大利亚的富士达也走了。为什么?因为它们没有华润这支中国土生土长又放眼看世界的最优秀的专业啤酒管理团队。话，尽管有夸大之嫌，但毕竟道出了华润雪花啤酒如狼似虎的本质。华润雪花啤酒的财大气粗三十年河东，三十年河西。当人们看到青岛啤酒、燕京啤酒与华润雪花啤酒这前三名的啤酒业格局被改写的时候，一向被人所诟病的华润雪花啤酒，已经把所有不幸的竞争对手全都笼罩在了它的阴影之下。早在2001年至2002期间，它就已经悄悄登上了中国啤酒业第一把交椅的位置。根据华润雪花啤酒的母公司华润创业(华润集团在香港的上市公司)2001年的年报显示，公司啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润雪花啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候，它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购于自己旗下。

　　啤酒业的争霸事实上已经走过了一轮。已经故去的彭作义先生曾在2001年与我面对面预言三大啤酒巨头的较量应该在3~5年的时间里才能分出胜负。但或许彭先生也无法料到的是，一向被他或多或少轻视的华润雪花啤酒居然真的坐上了啤酒业的第一把交椅。但对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。因为，早在原华润创业总经理黄铁鹰单枪匹马开展啤酒业务的时候，华润就做好了当啤酒业霸主的心理准备和战略规划。按照时任华润集团副董事长兼总经理宁高宁的说法，我们是必须做到行业前三名的。而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群--一个似乎在业界名不见经传的人手里的时候，华润雪花啤酒的发展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大与做强两个点上平衡地舞动着。但这种舞蹈，在有着关键能力优势做支撑的同时，不可或缺的则还有其关键资源优势:一个是与外资竞合优势，另一个则是雄厚资本优势。前者不能不提sabmiller啤酒公司，后者不能不谈到华润的财大气粗。sabmiller啤酒公司是世界第二大啤酒公司，也是华润雪花啤酒在中国市场的坚定外资合作伙伴(sabmiller占49%的股份)。sabmiller这个全球啤酒巨头心中很清楚，华润雪花啤酒之所以有今天的发展，关键的原因是背靠华润集团这家既有雄厚资本又有深厚政府关系的大公司，同时华润雪花啤酒的战略制定与执行几乎都是靠华润自己培养的本土人才去推动的，sabmiller从一开始就没有介入管理，只提供技术支持与市场咨询。但这并非说明sabmiller无所作为;恰恰相反，sabmiller在华润雪花啤酒实现既定发展战略中所起的作用不可或缺，除了技术与市场咨询等方面的资源优势嫁接与分享。在关键时候，sabmiller会毅然地扮演先锋角色。比如，一个鲜为人知的事实是，在华润雪花啤酒或并购或合资四川蓝剑啤酒与武汉东西湖啤酒两起事件上，都是由sabmiller这个华润雪花啤酒的铁杆伙伴去谈判的，并促使合作成功。谁都知道华润缺啥都不缺钱，而这也是中国大央企的现实写照。作为华润雪花啤酒的母公司华润创业，是华润的核心上市公司，同样也不缺钱。而兜里揣着数不胜数的钱，在清晰战略的指引下，再加上如狼似虎的团队，华润雪花啤酒能在短短的10年多时间里就赶超青岛啤酒和燕京啤酒，也就成了必然。郎咸平曾经说青岛啤酒是穷人买了大房子，可谓非常生动。青岛啤酒于1993年在香港和上海上市之后，一下子圈了15亿。按照资深港股专家王吉舟的说法是，在那个年代15亿会冲昏任何人的头脑，当时的青岛啤酒总舵手彭作义也不例外--彭先生当时说青岛啤酒最大的问题就是帆大船小，所以，他要造大船，要去全国收购酒厂。到了2001年，他们收购了40多家酒厂，合并子公司多达73家，毫不夸张地说，青岛啤酒的老总也记不清楚他每一家子公司的名字，因为孩子太多了。这就意味着一系列问题的出现:并购后设备改造跟不上，管理跟不上，管理人才调配也都跟不上，连司机都被派到外地去当经理。这样一来就乱套了。体现在财务上，青岛啤酒从1996年开始就落入了并购陷阱，效益连年下滑，虽然收购其他企业后合并销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂加起来的净利润还比不上青岛大本营的老厂。这个陷阱太可怕了。2004年，青岛啤酒子公司的营业及管理费用已高达14?36亿元人民币，是1998年8541万元的16?8倍。而同期青岛大本营老厂的营业及管理费用只是增加了1倍。收购高峰时的1999年和2000年，青岛啤酒每年的赢利都少于1亿元，但每年用于收购和改造被收购对象厂房的支出却接近10亿元。

　　直到从青岛啤酒最基层工人做起来的金志国上任青岛啤酒董事长并调整战略之后，状况才有逐渐的好转，最近一两年青岛啤酒赢利能力大有起色，甚至可以说出现了显著改观。但相比穷人青岛啤酒，华润雪花啤酒则显得阔绰有余。人们普遍的认知是，作为华润嫡系的华润创业，其实不是一家单纯的实业企业，而更像是一家多元化的投资类企业--一家类金融控股公司。这家公司横跨啤酒业、零售业、纺织业等多个业务领域。据粗略估算，华润雪花啤酒至今的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念?按照王吉舟的说法是，青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。但根据我的认知，华润雪花啤酒的投资额绝不仅仅只是这60个亿。不管如何，华润雪花啤酒的资本实力无疑是其关键资源优势的核心。当然，运用雄厚的资本优势进行并购之后的如何有效整合，则是华润雪花啤酒的关键能力优势的体现。病毒式强行复制:既是关键优势也是命门似乎一夜之间，名不见经传的啤酒品牌雪花出现在了中国的大江南北。而华润雪花啤酒公司也借此宣称已经成功将雪花品牌打造成了全国性品牌，并声称这是雪花品牌塑造与包装成功的原因。但事实并非如此。试想一下，有着如狼似虎的关键能力优势，以及雄厚资本等关键资源优势，已经坐拥近千万吨产销量的华润雪花啤酒不仅在全国拥有数十家工厂，而且同时拥有数不胜数的渠道通路。华润雪花啤酒凭借超强的战斗力，基本是进入哪个区域就迅速做成当地的啤酒一霸。于是，急于将某一品牌扶植成全国性品牌的战略就自然形成，即先不管其品牌文化影响力和品牌的深度与广度，先让大江南北的中国人都能接触到雪花啤酒并利用促销等手段去诱惑消费者体验它、消费它。进而，华润雪花啤酒接连上演了让世人瞠目结舌的一幕幕:让自己掌握的当地强势区域品牌消失，并让雪花品牌取而代之!于是乎，华润雪花啤酒所掌握的全国生产线开足马力生产雪花啤酒，并利用自己所掌握的渠道通路强制性地铺货下去--要知道，啤酒的消费和渠道通路属地性很强，一旦没有了之前赖以消费并熟悉的啤酒品牌，消费者就不得不选择新的啤酒品牌--也就是说，消费者被迫改变固有的品牌消费忠诚度，转而只能选择新的品牌。消费者与其说是作出一种选择，其实是已经没有了选择--这一切的一切只源于华润雪花啤公司的一种关键营销优势:掌握网络优势下的病毒式强行复制!

　　比如，在吉林省的吉林市，华丹啤酒在当地家喻户晓，没有华丹不成席。但如今华丹啤酒已经消失并尘封在历史的记忆中，取而代之的则是雪花啤酒。这样的例子其实还有很多。当然，南北口味的差异也决定了雪花这个品牌能否竖得起来--华润雪花啤酒的另一策略则是根据不同区域的消费者来研发并设计符合当地口味的雪花:北方人喜欢口味重则给予重，南方人喜欢口味淡则给予淡--如此一来，大江南北的消费者在价格等攻势下，不得不做了雪花的俘虏。同时，还有一个最根本性的问题，即华润雪花啤酒的价格战。低价优势在为华润雪花啤酒攻城略地的同时，也造就了雪花啤酒品牌的低端抑或大众品牌形象。尽管华润雪花啤酒最近一两年一直想通过打出纯生等牌来改变这种形象，但由于华润雪花啤酒本身的病毒式强行复制战略以及低价战略的关键营销优势，这种状况很难在短时间内得以改观。据此，雪花啤酒得以在短时间内迅速做到了全世界淡啤酒销量第一。尽管其越发失去了高端形象优势和价格提升的空间优势，并最终促使整个吨酒利润变薄。若想改变这样的状况，华润雪花啤酒显然还需要在病毒式强行复制的关键营销优势的基础上，对于品牌建设直正给养和投资。相比而言，青岛啤酒近年来的表现再次让人刮目相看。这从青岛啤酒最近这一两年来的赢利能力数据中可见一斑:青岛啤酒2009年半年财报期内累计完成啤酒销量302万千升，同比增长12?6%，其中主品牌青岛啤酒销量144万千升，同比增长29?5%;小瓶青岛啤酒和纯生啤酒等高端品种啤酒销量明显提升，小瓶青岛啤酒同比增长40%以上，纯生啤酒同比增长近20%。公司实现主营业务收入89?7亿元人民币，同比增长15?1%;实现净利润6?4亿元人民币，同比增长67?9%。无疑，华润雪花啤酒还有相当大的挑战和压力需要去面对和解决，不破不立……雪花漫天飞舞还需做功课人们或许会问，为什么华润雪花啤酒在2000年前后竟被如此轻视?是的。当时，包括青岛啤酒在内的中国啤酒业大佬级企业都不把华润雪花啤酒放在眼里，倒不是他们眼拙，而是当时它们并没有真正掌握华润雪花啤酒的硬功都在哪些方面。以至于《经济观察报》提出了一个鲜明的论调，声称华润就是未来的香港中策!香港中策是谁?这是一家小有名气的投资公司。它被国人熟知，是由于早在20世纪90年代初，香港中策就斥33亿元巨资并购了数家国内啤酒厂。但好景不长，在外资如英国巴斯啤酒等纷纷兵败中国啤酒业的大潮中，香港中策也黯然离场。对此，业内人士一致的观点是，盲目冒进和水土不服导致外资出局。

　　但据说，香港中策通过投机啤酒业、转卖股权，吃了国有企业很多钱。于是，人们几乎一致认为，同样作为有投资公司性质嫌疑的华润是否正仿效当年的香港中策，并注解说，青岛啤酒和燕京啤酒由于出身好、根正苗红，是老牌啤酒酿造企业，而华润雪花啤酒的管理层则无一人出自啤酒行业。那时候，无论是啤酒业界还是媒体界，都几乎一致对华润雪花啤酒不屑一顾和口诛笔伐，他们可称之为轻视派，而我则是为数不多的力挺派之一。不过几年之后，在华润雪花啤酒成为中国啤酒业老大之后，我则从力挺转为质疑，只因为在我看来，华润雪花啤酒在两个方面凸显其关键竞争力的薄弱:一方面是关键品牌竞争力的乏力，另一方面则是作为行业领导者的行业领导力的乏力。而当年的轻视派则大多数转成了力挺派，历史多少让人欷?#91;。不过，随着这一两年华润雪花啤酒相继在勇闯天涯活动品牌与市场产品的结合力度方面的加强，以及在社会公益事业上的大笔投入，我相信，华润雪花漫天飞舞的时刻指日可待。☆为什么整个中国乳制品行业遭遇三鹿问题奶粉事件一年后，伊利集团的市场业绩能从低谷跃上高峰，并仅2009年前三个季度的净利润就同比增加636?66%?靠的是什么?靠天?靠地?还是靠自力更生?☆为什么整个中国啤酒行业一向传统的排序:青岛啤酒、燕京啤酒与珠江啤酒，早在2003年就被一匹黑马所终结，而华润雪花啤酒这匹黑马却能在创业15年后做到了世界淡啤酒销量第一?悲也?喜也?还是悲喜并存?☆为什么随着全球化时代商业竞争的愈发激烈，以及结构竞争时代的到来，企业核心竞争力的指向正发生着创新式的变化，而这种变化就是关键竞争?你到底具备了哪种优势:能力?资源?还是稀缺平台?第二章以责任为圆的行业领导力三鹿式丑闻打开了潘多拉魔盒中国国务院总理温家宝的一次美国之行颇受关注，时间是2008年的9月。2008年9月，美国纽约当地时间23日，温家宝总理出席美国友好团体举行的盛大欢迎午宴，并发表题为《继往开来，共创中美关系更加美好的明天》的演讲。在这次演讲中，这位备受国内外人民尊重的领导人再次提及企业家应流淌着道德的血液。他说，一个企业家身上应流着道德的血液。此前两个月，温家宝总理在国内的一次座谈会上最先明确提出了企业家应流淌着道德的血液。7月20日，在广东考察工作的温家宝总理与企业家座谈时这样说:企业要认真贯彻国家政策，关心社会，承担必要的社会责任。企业家不仅要懂经营、会管理，企业家的身上还应该流着道德的血液。

　　《第一财经日报》中署名为橡子的报道称，温家宝总理的一句道德的血液，和之前仰望星空一样，在中国企业家心中激起阵阵涟漪。在当时众多的企业家看来，总理提到道德的血液，其实是向企业界提出了义的问题。义利，是辩证的、可以互相转化的关系。中国古代既讲治国以富民为本，民以食为天;也讲义利并重，不能以利害义，而要以义制利，取之有道，守义才能长期取利。保育钧，中国民营经济研究会会长。他对橡子评论说，温家宝总理的道德的血液以及创新等想法，其实也是在中国改革开放30年之际，在经济面临一定挑战和压力时，政府对企业家的新要求。同时，温家宝总理谈企业要认真贯彻国家政策，企业家身上还应该流着道德的血液，似乎有两个背景:一个是汶川大地震之后，很多企业家不仅捐款捐物，而且亲自到抗震一线，带队救人，担当志愿者，体现出了社会责任和道德力量;另一个是新《中华人民共和国劳动合同法》颁布后，有的企业发出了一些不同的声音，而强调企业家的道德感，是希望企业家要对员工有更多关心，要为国家分忧。而这一次，在纽约出席美国友好团队所举行的盛大欢迎午宴上，温家宝总理再次提出道德的血液--一个企业家身上应流着道德的血液，的确是与当时的大势所呼应。正如这位受人尊敬的领导人直言不讳地表示，最近，中国发生了婴幼儿奶粉事件。中国政府高度重视，立即采取一系列果断措施。我们要从事件中汲取教训。第一，要确保产品质量，特别是食品安全，决不能以牺牲人民的健康和生命换取企业的发展。第二，要加强制度建设，从原料生产、加工、流通、消费的每个环节都要进行严格监督和检查。第三，要重视社会道德建设。中国要采取有力的措施确保产品质量和食品安全。中国的出口产品不仅要符合国际标准，还要符合进口国的要求。中方愿在此方面加强同美方合作。温家宝总理的话掷地有声。温家宝总理的这次演讲赢得了全场听众的热烈掌声。其中，温家宝总理所说的最近，中国发生了婴幼儿奶粉事件，指的就是三鹿问题奶粉以及由此所揭开的整个乳制品行业都有牵涉的三聚氰胺食品安全风波。同时，这也是涉及面很广的一次风波，不仅众多企业卷入其中，而且影响国家各大部委、整个乳制品行业以及中国食品安全的整体形象。2008年7月16日，甘肃一家医院通过电话向甘肃省卫生厅报告，称2008年该院收治的婴儿患泌尿系统结石病例明显增多，近几个月已达十几例，经了解患病婴儿均食用了同一品牌的配方奶粉。这是该事件中官方接到的最早报告。2008年9月11日，《甘肃晨报》的一篇点名报道甘肃14名婴儿疑喝三鹿奶粉致肾病，将三鹿婴幼儿奶粉可能致病公开曝光。当天甘肃省卫生厅召开新闻发布会，首次向媒体通报了部分婴儿患泌尿系统结石的病因调查情况。当晚卫生部指出，甘肃等地报告的多例婴幼儿泌尿系统结石病例，被高度怀疑与石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染有关。

　　自此三聚氰胺事件拉开序幕。我们通过事件主角三鹿公司和监管机构的反应来了解事件初始阶段的进展情况。首先让我们回顾一下事件发生后三鹿公司的反应。2008年9月11日媒体初次曝光事件后，三鹿公司对外宣称14名患病婴儿与该品牌奶粉无关，可能是当地水质问题;并坚称公司奶粉刚刚质检合格。卫生部发布消息以后，三鹿公司随即发布的产品召回声明称，经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。三鹿公司决定立即全部召回2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉。根据三鹿公司后来披露的信息显示，该公司早在2008年3月份就已经接到了消费者的问题反映，到6月份之后反映的问题越来越多，但是该公司依然采取缄默的方法，企图蒙混过关。作为该公司的合资方，新西兰恒天然集团在2008年8月就已经知晓奶粉受到污染，并要求三鹿公司召回这些问题奶粉。但三鹿公司仍置若罔闻。2008年9月13日，三鹿公司停产整顿;9月15日，三鹿公司负责人在河北省政府召开的新闻发布会上宣读了致社会各界人士和广大消费者的一封公开信，向因食用三鹿婴幼儿配方奶粉致病的患儿及其家属道歉。三聚氰胺事件发生后各级监管部门反应比较迅速。2008年9月12日，由卫生部牵头的调查组就已进驻奶粉生产企业会同当地政府进行调查，并在当天工商总局下达要求各地加强奶粉市场监管力度的通知。2008年9月13日，国务院决定启动国家重大食品安全事故ⅰ级响应，作出包括成立应急处置领导小组、全力救治患病儿童以及对婴幼儿奶粉进行全面检查等六项决定。与此同时，监管问责工作也逐步展开。根据2008年9月12日河北公安机关调查，初步认定该事件是不法分子添加三聚氰胺造成的，并逮捕部分涉案人员。相关调查表明三聚氰胺事件中三鹿公司和石家庄地方政府存在瞒报现象。因此，2008年9月16日三鹿公司董事长被解职并于第二天受到刑事拘留;同日河北省委免去石家庄市分管农业生产的副市长张发旺的职务，同时免去石家庄市畜牧水产局局长孙任虎的职务。石家庄市食品药品监督管理局局长、党组书记张毅，石家庄市质量技术监督局局长、党组书记李志国也被上级主管机关免去了党内外职务。2008年9月17日，石家庄市委副书记冀纯堂被免职。之后的2008年9月22日，对三鹿奶粉事件负有领导责任，对事件未及时上报、处置不力负有直接责任的河北省委常委、石家庄市委书记吴显国，被中央批准免职。2008年9月23日，河北省第十一届人大常委会发布公告说，于当日召开的河北省第十一届人大常委会第五次会议决定终止前三鹿集团董事长田文华的河北省第十一届人民代表大会代表资格，因为其涉嫌生产销售有毒、有害食品罪。

　　当多数人以为三鹿毒奶粉事件和2004年阜阳毒奶粉事件一样是一起孤立事件时，2008年9月16日中央电视台新闻联播公布的由国家质检总局对所有国产婴幼儿奶粉检测的阶段性结果，把众多消费者耳熟能详的一线乳制品品牌曝光出来。结果显示，175个婴幼儿奶粉企业中除66个已停产外，其中109个生产婴幼儿奶粉，抽491批次;22个企业共68个批次检出三聚氰胺。其中包括圣元、雅士利、施恩等著名品牌。2008年9月18日，国家质检总局公布了全国液态奶专项检查结果。尽管全国大部分液态奶是安全的，但是占据市场较大份额的蒙牛、伊利和光明等著名品牌的液态奶均不同程度地检测出含有三聚氰胺。2008年9月19日，国家质检总局发布公告称，鉴于内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司生产的蒙牛牌液态奶、内蒙古伊利实业集团股份有限公司生产的伊利牌液态奶、光明乳业股份有限公司生产的光明牌液态奶的部分批次产品发生三聚氰胺污染，为维护中国名牌产品声誉，国家质检总局决定撤销上述企业液态奶产品的中国名牌产品称号。同时，国家工商总局紧急下发了通知，要求各级工商机关对市场上含有三聚氰胺的液态奶，立即责令停止销售、下架退市，对含有三聚氰胺的液态奶消费者要求退货的，经营者要按照原来的销售价格退款，不得减价压价。而由于三鹿牌婴幼儿奶粉出现重大安全事故引起社会各界的广泛关注，为稳定婴幼儿奶粉价格，国家发展和改革委员会也发出紧急通知，要求各地加强价格监管，维护市场稳定。与此同时，牵涉其中的伊利、蒙牛等企业纷纷发表声明并表态，不惜一切代价保证食品安全，并提出改进方案。一场由三鹿毒奶粉所引发的涉及整个行业的三聚氰胺风波愈演愈烈。仅仅几天之后，雀巢等外资品牌的部分产品在香港被相关部门检测出含有三聚氰胺，但雀巢对此的公开声明给予了否认，认为自身的产品绝无问题。不管怎样，三鹿毒奶粉事件已经升级为行业性危机事件。按照国家工商总局要求，所有问题奶制品均要下架停售、召回和销毁，问题严重的企业需要停产整顿。卷入该事件的奶制品品牌如此之多使得公众失去对相关品牌的信任，甚至波及产品没有被检测出含有三聚氰胺的品牌。在一些公众眼中奶制品已经变成不健康食品。并且，该信任危机开始向其他食品领域扩散，包括肉类、水产品等。甚至这一事件影响已经扩大至海外，美国部分媒体把此次事件与2007年发生的宠物中毒事件联系起来，过分渲染中国食品的安全问题;新加坡和马来西亚在2008年9月20日宣布暂停进口和销售中国奶及奶制品。

　　三鹿毒奶粉事件的升级及其恶劣影响引起政府高层的关注。2008年9月19日，胡锦涛总书记在一次研讨班开班仪式上批评部分领导干部在重大食品安全事故中麻木不仁。9月20日，温家宝总理在一个报告中指出这些食品安全事故，造成了极恶劣的社会影响，要求各级部门要从科学发展观的角度做好食品安全工作。而三聚氰胺事件中最具象征意义的恐怕就是2008年9月18日国家质检总局废止实施八年之久的产品免检制度。大量获得免检称号的奶制品纷纷卷入其中，使得这一制度处境尴尬。这一次食品监管部门做出了高效率的反应。三聚氰胺事件发生一周后，国家质检总局于2008年9月17日发布公告，决定从即日起，停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格，相关企业要立即停止其国家免检资格的宣传活动，其生产的产品和印制在包装上已使用的国家免检标志不再有效;9月18日，国家质检总局发布公告决定废止产品免检制度。该公告发布之后，赢得舆论一片喝彩之声。废止产品免检制度之所以具有象征意义，是因为它是从制度层面修正食品监管体系。我国食品监管体系除了机构分散之外，最大的缺陷是制度不健全。三聚氰胺事件击溃产品免检制度或许标志着我国食品监管制度改革的开始。而这些在推动酝酿已久的《中华人民共和国食品安全法》出台方面发挥了积极作用。这是一种不容否定的进步。但这个时候的中国，由三鹿毒奶粉所引发的整个乳制品行业集体性爆发三聚氰胺事件却在逐步升级。牵扯其中的企业品牌数量和知名度都是有史以来最引人关注的，公众和消费者趋同一致的指责是商业道德沦落的背后是利令智昏。而各企业就此事件所发布的声明以及承诺，似乎还不能在短时间内让消费者从愤怒的情绪之中走出来。就连此前一直被公众和中国商界奉为教父级企业家领袖的蒙牛集团创始人牛根生也未能幸免，他在博客中的一句事前并不知道三聚氰胺的说明引来了众多人的质疑和谩骂，昔日的英雄被一夜之间被赶下了神坛。但企业家们依然在坚持不懈地努力着。因为，他们必须求得公众和消费者的原谅。否则，他们将会永远失去衣食父母。2008年9月23日，蒙牛、伊利、光明、三元、圣元、施恩等全国109家奶制品生产企业和北京超市发连锁股份公司、北京美廉美连锁商业有限公司、华联超市股份有限公司、家乐福(中国)管理咨询服务有限公司等全国207家流通企业，联合发布《中国奶制品产销企业质量诚信宣言》。在宣言中，企业们郑重宣称:我们奶制品产销企业共同承诺:视质量为生命、以诚信为根本，切实承担起产品质量安全第一责任人的使命，履行社会责任。我们将进一步加强奶制品供应链安全管理，做好产销衔接，建立快速通道，减少中间环节，共享产销信息，不断完善长效机制，共同保障消费者的切身利益和生命安全。

　　我们奶制品生产企业承诺:(一)严把进厂关，坚决杜绝不合格的原辅料进入生产环节。切实履行收购合同，维护奶农的合法权益;(二)严把生产关，按照国家有关法律法规标准组织生产，保证工艺流程科学合理，生产过程严格规范，不断完善产品质量追溯制度;(三)严把出厂关，严格质量检验，建立责任制度，对出厂奶制品批批检验，确保符合国家质量标准;(四)严格履行产品质量责任，对检出三聚氰胺的所有奶制品全部召回，对有关生产线全面停产整顿;对饮用含三聚氰胺奶制品致病的消费者，按照国家有关规定承担赔偿责任。我们奶制品流通企业承诺:(一)严控进货关，所有奶制品从整顿规范合格的奶制品生产企业进货，严格检验产品合格证书，并实现全程追溯。(二)严堵不合格奶制品，一旦发现，立即全部下架。设立奶制品退货窗口，按原销售价格退货……与此同时，农业部会同公安、卫生等部委组成8个联合督导组，赴北京、天津、河北等16个奶牛和饲料生产主产省(区、市)和部分非主产省(区、市)，督导奶站和饲料清理整顿工作。联合督导组此次的核心工作有四项:一是摸清情况。通过深入农户、养殖场、饲料厂实地走访调查，了解各地奶站现状登记造册情况，以及生鲜奶收购变化情况。二是督促整顿。详细了解各地开展奶站专项整治工作的地方政府和部门责任的落实情况。三是推动监管。深入了解奶牛养殖生产环节和饲料质量安全监管情况，督促安全检测工作。四是解决问题。通过督导调研，切实了解奶农在生鲜奶销售中存在的突出问题，以及清理整顿工作中的难点，并对如何建立奶牛饲养和奶站监管长效机制提出切实可行的建议。而在这之前，国家质检总局组织质检人员相继入住厂家并严格监管产品质量。截至2008年9月23日，全国质检系统1644个驻厂监管组全部进驻乳制品生产加工企业。就在温家宝总理于美国纽约当地时间2008年9月23日的演讲中再次谈及道德的血液的几天前，这位日常工作非常忙碌的领导人还马不停蹄地抽出时间在9月21日来到北京市医院、社区和商场，看望在三聚氰胺事件中患病的儿童。在这次看望中，温家宝总理说:这几天，政府和有关部门采取了很多紧急措施，第一，彻底检查全部的婴幼儿奶粉，接着又检查液态奶和成人奶粉，还要检查其他各种奶制品，要做到彻底，不留死角。第二，发现有问题的奶制品，一律下架、封存、销毁，决不允许流入其他地方。第三，对吃过问题奶粉的患者免费检查和治疗。最关键的一条，就是整顿后新生产的奶制品绝不能出任何问题，如果再出现问题，要依法严加惩处。这样，群众才能慢慢放心。

　　同一天，国家质检总局陆续收到来自全国各地乳制品企业的质量承诺书达700多份。据了解，这些企业均为三鹿毒奶粉事件发生后，乳制品质量检验全部合格的生产企业。此前的一天，即9月20日，21家婴幼儿配方奶粉生产企业的负责人，向国家质检总局递交了质量安全承诺书，集体对社会郑重承诺，将承担起责任，严格生产，确保产品质量安全。企业在承诺书中表示，对被检出三聚氰胺的奶制品全部实施召回，并予以销毁;对生产不合格奶制品的工厂进行全面的检查，有关生产线实行停产整顿;对饮用过检出三聚氰胺奶制品的消费者，将按照国家标准进行赔偿，并会对消费者由此造成的疾患负责;将对原料奶等原辅材料实施严格的进厂把关，实行批批检验，坚决杜绝三聚氰胺的污染，坚决杜绝不合格的原辅材料进入生产环节;将严格实施产品出厂检验，确保所有进入市场的奶制品质量安全。企业将用自己的实际行动，杜绝此类事件的再次发生。牛根生在自己的博客里声称，如果蒙牛的产品再出问题，他就立即引咎辞职。这多少在一定程度上能让一些消费者心理上得到平衡;尽管如此，公众和消费者最想看到的就是企业的实际行动和结果。很显然，人们还在翘首观望着和等待着。与此同时，相生相伴的还有空前的问责风暴。著名的国内财经媒体《第一财经日报》于2008年9月23日特意发表题为《官员问责制走向成熟》的社论，并指出:从非典之后五年多来的一系列问责事件中可以看出，中国政府官员的行政问责制日益走向成熟，是在制度不断被付诸实践的过程中磨砺出来的。整个社会，包括行政机构与政府官员本身，对问责制度也有一个逐渐理解和接受的过程。在行政问责制的实践中，制度得以逐渐完善，责罚的效用逐渐显现。行政问责制日益走向成熟，也与现行相关制度的可操作性密切相关。有人戏称，现在当官成了一个高风险行业，有人则担心，行政问责制会不会误打误伤官员。从时下舆论所呈现出来的情况看，行政官员的确风险不小，一遇到大事情，总会有相应的官员出来承担责任。但换一个角度看，现行相关的问责制度条款对事故、重大事件等的责任认定，已经比较清楚和健全，也较具可操作性。在重大事故发生之后，一般情况下，可以参照相应的规定来确定具体官员的责任，而并非该官员的上级领导随意安排与命令。问责制度的逐渐完善，正是其令人可以期待的重要理由。当然，也应该注意到，目前的问责制度，多数人其实还只是重责而忽略了问的部分。若简单认为问责制度就是对官员的制约与惩罚，那么这样的理解是不完整的。问是一个社会在常态情况下，对可能的事故与问题向政府官员的质疑与探询。包括党委、人大、社会公众等主体都有权利也有责任去问政府官员。

　　近来发生的许多事故，也都在提醒问的意义。从完善问责制度的角度看，未来当需要在重视责罚的情况下，同时强化问的功能，将问责环节前移。这其中的道理，与预防腐败的功能相似，既可减少可能的重大事故发生，也是对政府官员一种必要的爱护。在多家奶制品企业部分产品含有三聚氰胺的事件中，由于国家质检总局监管缺失，负有领导责任的局长李长江于2008年9月22日引咎辞职。原国务院副秘书长王勇改任国家质检总局局长。同一天，对三鹿毒奶粉事件负有领导责任，对事件未及时上报、处置不力负有直接责任的河北省委常委、石家庄市委书记吴显国，被中央批准免职。2008年9月17日上午李长江出现在了国新办举行的新闻发布会上。当时兼任处理三鹿毒奶粉事件领导小组副组长的李长江表示，质量监督系统人员凡是渎职、失职、违法违纪的，一律严肃处理。短短几天后，李长江便成了质量监督系统因三聚氰胺事件而辞职的第一人。李长江从2001年4月就开始任国家质检总局局长，截至2008年9月已在局长任上近七年半时间。在其任内，国内在产品质量方面发生的危机事件数量，要远远大于其任职年数这个数字。2001年，冠生园月饼事件，让很多人的中秋节过得有些闹心;随后2004年的阜阳大头娃娃事件，震惊了全中国;2005年，河南毒大米大闹广州，同年还检查出全国30家生产企业的88种食品及添加剂含有苏丹红;2006年又爆发红心鸭蛋事件、上海瘦肉精事件……直至2008年9月，由三鹿毒奶粉事件开始，进而查出多家乳制品企业部分产品含有三聚氰胺。除此之外，于2008年年中所发生的所谓电子监管码事件，也让李长江所领导的国家质检总局形象受损。并且，其中还伴随着公众对中国名牌产品评选等的质疑声音。正如《第一财经日报》记者马晓华报道称，产品特别是食品质量安全问题，是国家质检总局监管的首要问题，而频频发生的食品安全事件，无疑暴露了国家质检总局相关监管体系的漏洞。自三鹿毒奶粉事件爆发后，国家质检总局开始以行动来矫正此前的一些做法。比如该局2008年9月18日发布通告，废止《产品免于质量监督检查管理办法》，20日则通告不再直接办理与企业和产品有关的名牌评选活动。2008年3月起任国务院副秘书长的王勇，有着丰富的企业工作经验，2003年起在国务院国资委任领导职务。在党的十七大上，王勇当选为中央纪委委员。随着王勇这位新任国家质检总局局长的到任，外界期待着国家质检总局采取新的举措。

　　一场空前的围绕乳制品质量安全的战役正在上演，企业、政府部门等一齐上阵。更确切地说，这场战役也同时事关中国乳制品行业的命运沉浮，以及供应链是否会突然间绷断，尤其是数量众多的奶农们的命运和未来。2009年2月28日，新的《中华人民共和国食品安全法》隆重出台，中国政府上下对食品安全的监管力度开始得到加强，而针对明星代言的种种约束和规定也随之出台……但不幸的是，还依然有侥幸者屡屡撞线:2009年的最后一天，来自上海市食品安全联席会议办公室的消息，让三聚氰胺的字眼再次拨动了公众的神经:一家位于上海的乳品有限公司因涉嫌生产、销售三聚氰胺超过国家标准的乳制品，被监管部门依法查处。尽管当时已经距离发生于2008年9月全国性的三聚氰胺事件一年有余，中国乳制品行业已经全面复苏。由中经产业景气指数研究中心和国家统计局中国经济景气监测中心联合发布的数据显示，2009年前三季度，国内乳制品产量累计高达1423万吨，同比增长3?42%，乳制品行业产品销售率整体超过95%，行业景气指数为95?5点，距离最高点仅差4?5点。然而，这家名为上海熊猫乳品有限公司的企业却让外界再次感受到三聚氰胺幽灵飘荡的丝丝寒意。就在这20多天前，位于陕西的金桥乳业有限公司也被查出5?25吨问题奶粉,其中11袋总计275公斤奶粉三聚氰胺超标。如此看来，三聚氰胺的阴魂并未彻底离开中国乳制品行业……