个体发展战略

 个体发展战略是似图通过教师发展来促进学校变革。
       教师是个特殊的职业，一般来说，教师有如下职业类型：
       1、进步型:为获得更好的生活而将教师职业作为一种可以选择的途径，这在教师中占主流。
        2、安全型:对有保障的稳定的职业特别感兴趣，他们只想在规定限度内很好地完成工作,而不想付出人们所期待的更多的努力。
       3、高峰型(专业性动机):对工作中的学术挑战性特别感兴趣。
       4、自由型:认为在工作时间和对自身工作状态的控制方面能够有较大的自由空间。只要自由安排,他们会投入更多时间。
       5、平衡型:仅把职业看做个人活动的一部分,在家庭、个人发展和工作中达到平衡。因而抵制无休止的会议,不愿承担额外工作。
        这五种类型并无特别的高下之分，作为领导者根本无法以一己之力都改变教师的指定的职业类型。而只能将之作为资源，尽力挖掘其潜力，保护其再生能力，使其得到最有效的利用。

         我们不能简单地套用时下流行的人力资源理论来促使教师发展，不仅因为教师职业类型多样，教师职业的特殊性和由此导致的“绩效考核”困难，还因为教师带有“公务员”性质，使与绩效挂钩的“薪酬”计划无法真正实施。而尤为艰难的是，教育处在变革时期，这也许使教师个体发展战略的设计与实施难上加难。
       教师到底有否资格参与变革，而如果他们参与了变革，他们的动力又在哪里？
       富兰说，艰苦的工作条件迫使教师进入了一个与变革更为对立的角色。许多研究报告中的证据表明，教师这一专业本身的价值已被降低：越来越多的例行公事和超负荷劳动成为教学工作的特征；并且,学校的“多核心型组织”特征使得创新过程更为复杂。
萨拉松认为,应了解教师的思想倾向,考虑教师的利益；他坚决反对给教师灌输各种理论。他认为最重要的是,要让教师意识到他们的实践理论到底是什么?
       林德布拉德指出,教师的劳动不是建立在技术上,而是建立在生态学的原则上。教师以一种封闭性的角色工作,缺之有意识的反思与对话。而处于隔离状态的教师几乎没有获得新知识的机会。事实上，教师正是依据自己的情况做出他们自己大部分教学决策。教师认为,给他们的行为造成很大影响的资源主要是:教科书、个人笔记、与同事讨论,课程资料。
       富兰甚至认为，只有在下列情况下,教师才会利用各种新思想与新方法:
       1、当信息的相关性与具体性足以使用时；
       2、当知识的传递是通过个人而发生,而且在实施阶段有足够的人际接触与相互支持时；
       3、当学校对改进持积极态度，工作场所的特征是行政支持、同事间合作以及问题一解决行为时。
       但是，作为组织的学校的一个基本现象是:在学校中很少有互相学习的动机。而学校只要努力营造文化氛围,就能打破这一局面。教师能否成功地成为其所在的学校的变革代理人的因素,不仅仅是教师个体的动机、职业取向或竞争,而且学校文化对于这种努力的成功也是至关重要的。学校文化是一种成人间的共同价值体系、共同的议程和学校关系,也包括教师在课堂之外的角色。教师对他们的工作越满意,则品行也更高尚。个体水平上的变革是一个学习过程。教师经历了理解,态度和行为都在发生变革的历程。通过学校改进,个体发现了生命的意义并提高了对工作的满意度。  

       个体战略正是在这样的艰难处境下通过影响教师个体进而促进学校变革的。一般而言，教师个体发展包括如下内容：
       一、教师职业分析。
       1、职务和岗位描述：具体说明职务的特点和环境，包括：
        （1）职务名称：学校对一项工作活动所规定的职务名称。
        （2）工作活动和工作程序：指所要完成的工作任务、工作责任、工作流程、与其他人的工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
        （3）工作条件和环境：包括工作地点的位置和安全条件等。
        （4）社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交位的数量和程度，各部门之间的关系、文化设施和习俗等。
        （5）聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在学校中的正式位置、晋升机会、工作的季节性、进修机会等。
         2、职务和岗位说明书：说明从事某项职务的人员±须具备的生理要求和心理要求。主要包括：
        （1）年龄、性别、学历和工作经验要求。
        （2）健康状况、体力、灵活性、灵敏度要求等。
         （3）观察能力、注意力、理解力、学习能力、解决问题能力、创造力、数理能力、语言表达能力、决策能力、性格气质、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。

二、绩效管理
1、绩效管理是指通过对学校目标进行分解，设定各级绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将教师、部门和学校目标有机结合，提高学校整体绩效，促进教师发展和增强学校竞争力的过程。
2、绩效管理的四个环节是：绩效计划、实施与管理、考评与反馈。

三、薪酬管理
1、薪酬分析：通过对员工满意率、人才流失率、教育服务质量、公平性、是否支持学校战略等方面分析学校现有薪酬体系的质量。
2、薪酬方案：主要是设计出对工资、奖金和福利三个部分的系统模式，一般有基于员工绩效的模式、基于岗位的模式、基于市场的模式、基,年功的模式和基于技能的模式。

四、 在职培训
（一）目前的教师培训很大部分被用在了介绍新的培训内容，尤其是理论和知识的灌输，即“某人告诉其他人什么事”。培训内容与培训方式应与培训的目标类型相一致，学校在职培训有如下5个目标类型:
1、员工的发展:使全体员工具备实际的应用技能。
2、教师发展:使教师个体具备实践技能。
3、正式资格(职业发展):他教师个体具备晋级的潜能。
4、专业发展:提供日益提高的学术洞察力。
5、个人的发展:为教师提供有助于个人成长的各类项目。

（二）真正有效的在职培训，应由教师参与编制培训计划，课程应与教师的教学科目或班级工作有联系，并且在更为普遍的层面上与学校工作相关。良好的在职培训的构成要素有如下一些：
1、 认真考虑在职培训的参与者是谁?他们各自的需要是什么?
2、 学习的动机是什么?一个专业需要新的和富有挑战性的任务应作为动机。
3、 学校的组织方式,应促进教师间的合作与交流。
4、 知识从何而来?教师共同活动,一定能通过批判性的反思和分析而学到他们工作的重要方面。
5、 不要将工具化。培训应成为一种能自由地集会并且以他们自己的经验为基础厘清问题的场所。
6、 不要以培训这一唯一形式狭隘地审视学校改进。个体发展的范围很广,或许是在职培训的形式并不易于表现它的作用。我们也不一定要发现课堂上所付出的努力与所获得的结果之间的逻辑联系。有时无效性也是有意义的。
7、 用全面的观点审视教师的职业发展。比如市场竞争和薪酬系统。
8、 严肃地将在职培训看作是一个学科领域。