大智大勇大义大爱（一）

大智 大勇 大义 大爱

最近我在《齐鲁石化报》上读到了他们到茂名石化的系列文章，感觉很亲切。下面就摘转一篇文章，以示纪念，也让博友们共享。

大智大勇大义大爱

——齐鲁石化公司赴茂名石化公司考察学习记者见闻

南国骄阳，如火灼人；茂名秀城，风是桑拿。8月12日至16日，齐鲁石化公司赴茂名石化考察学习组一行12人，受集团公司总经理助理、齐鲁石化公司总经理李安喜委派，由公司党委书记席秀海为组长、副总经理吴耘为副组长，公司8个主要处室的负责同志组成的考察学习组，在茂名石化公司待了72个小时。考察学习组三天中与茂名石化人朝夕相伴，为师当友，对口学习，促膝相谈。记者随考察学习组每到一处所看到的、听到的、所感受到的，无不令人为之动容，无不使人在心灵中产生强烈的震撼。

智慧结晶

    走到茂名石化公司办公大院，最先进入眼帘的是镶嵌在主楼正面墙上的“精细化管理保安全、精细化管理创效益”巨幅横标，红字白边，在蓝天白云、草绿树翠的映衬下，分外显眼。不用留意你也会发现，无论是在办公楼或者厂区，那过道管廊架上、主体楼墙上、室内的墙报专栏内，这样带有哲理性的警句比比皆是，而且出现频率最多的是“效益”二个字。

    原任茂名石化公司党委宣传部长、现任茂名石化公司两办主任董巍说：茂名石化公司从一个落后企业成长为一个先进企业，从一个亏损企业变成盈利企业，主要取决于李安喜总经理提出的一整套被上下认同的科学管理理念。事实证明，他的科学管理理念是催生公司效益最大化的强大动力。

    2004年李安喜总经理从山东调来茂名后，经过深入调查了解，发现茂名石化效益不好，根本问题不是装置结构不合理，而是人们的思想观念不先进，管理不严不细不科学。

    2005年3月他由公司党委书记加任公司总经理、分公司代表。他痛斥落后观念和管理松散现象，陆续提出了“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”、“安全生产是天职，经济运行是水平”等一系列科学管理理念。这些理念，使干部职工的思想观念有所转变。他一针见血地指出，炼油分部职工缺的是气势，即缺少一些当仁不让、争创一流、创大效益、做大贡献的气势。他要求炼油分部的干部职工，要有壮士断臂的气节和勇气。

    炼油人记得，李安喜总经理当年给出了让炼油人初时以为“跳起来也够不着”的经济技术指标：将镇海炼化上一年达到的指标作为炼油分部的奋斗目标。对炼油人提出了“见人见物见思想”，“严格标准、严格管理、严格要求”，“明目标、鼓气势、自觉干”，“高标准、严要求、抓落实”等要求，不断引导炼油人向自己挑战。打开了炼油人“不讲客观讲主观，眼睛向内找差距”的全新思路。

    炼油分部经理曾松曾经这样说过：在炼油分部强化管理、提高效益、追赶镇海炼化过程中的每个重要阶段、关键节点，李安喜总经理都提出明确的要求、给予科学的指导。

    董巍告诉记者：李安喜总经理的科学管理理念，具有极强的群众性和实践性，说的都是大众话大实话，语言生动，通俗易懂，易传易受，是转变职工思想观念、鼓起气势的推动器。

    “不与兄弟企业比规模、要与兄弟企业比效益”，“大企业要有大效益、大贡献”，“高投入要有高回报”的理念，使职工改变了不敢与先进企业比效益、不敢赶超先进企业的心态。

    “效益是企业的生命，职工利益的源泉”、“为企业干，就是为国家和为自己干”的理念，阐明了企业与职工的关系，明确了职工的价值取向，解决了职工“为谁干”的问题。

    “安全生产是天职，经济运行是水平”，使广大干部职工明白，安全生产是企业永恒的主题，任何时候都要把安全生产放在首位，但是，强调安全并不是不要优化操作，必须既要确保安全又要经济运行。

    “安全经济运行”理念提出与贯彻，砸开了束缚职工大胆优化操作、极至操作的桎梏，是一次重要的“思想解放”。

    记者在加氢精制车间墙上，看到标有“更专业更精心更细致”标题的专栏内，标明了该车间生产装置今年前六个月在中石化同类装置内每个月的排名及总排名，奋斗目标栏内：2号航煤加氢保第一，3号柴油加氢争第二。该车间一位负责同志说，每天看到这个排名，就会产生压力和激励，促进我们更专业更精心更细致操作，这是李安喜总经理教给我们的。

    李安喜总经理的一整套科学管理理念的形成，是他多年来管理企业经验的提炼，是他智慧的结晶。董巍郑重地说：他卓有成效的企业管理理念在茂名石化人实践中表现的淋漓尽致，茂名石化公司今天的成绩就说明了一切。

    炼油分部联合二车间的一位当班操作工用他浓浓的南方口音说，李安喜总经理改变了茂名石化公司中岭南人的思想观念，他团结带领广大干部职工脚踏实地、埋头苦干、从严管理、精细管理和科学管理的工作魄力和人格魅力，深深打动了每一个茂名石化人，我们很有幸遇上了这么好的一位领导，一位值得大家信赖的领导。

勇者当胜

    记者采访茂名石化公司许多中层及公司级领导干部时，听到最多的是“拼命三郎”这个词来形容李安喜总经理的工作态度。他们说，李安喜总经理来茂名六年，却干了八年多的工作，他每天工作10多个小时，从来没休过一个公休日和节假日，他把自己最成功的岁月，记在了茂名石化公司的历史上。

    “拼命三郎”的第一个大手笔是在2006年，那时的茂名100万吨/年乙烯改扩建工程前期工程滞后三个半月，投资超过进度预算，在大家认为不可能按期建成的情况下，李安喜总经理亲自挂帅，科学统筹，带头苦干，以重奖重罚激励上万名职工在确保安全的前提下，拼抢进度，严控投资，终于抢回了时间和进度，提前12天建成投产，并创造了国内大乙烯建设工期最短、国产化程度最高、吨乙烯投资最低、开车水平最优的一系列新纪录。

    他告诫干部职工：“企业是以效益论英雄的，没有效益的企业就没有存在的价值，没有效益更没有尊严和地位。资产不等于效益，规模不等于地位，规模大还要效益好，资产多还要贡献大。”

    “拼命三郎”要求每位干部职工，工作要誓创第一，誓争一流，勇扛红旗。

    炼油分部加氢精制车间一位班长说，李安喜总经理为了给我们解释誓争第一举了一个例子。他说，家里的孩子高考，一定要把入学的目标定在北京的清华大学，那孩子有可能考上咱们广东内的“清华”，也算成功了。如果把目标定在了广东的“清华”，那么他有可能只考上了咱们茂名的“清华”，他就失败了。他形象的比喻使职工们很快理解、接受了他的理念，并贯彻在了我们的工作中，使车间的工作取得了可喜的成绩。

    记者了解到，这几年，茂名石化公司用李安喜总经理的“就是这些人、这些设备，也要把指标提上去，把效益搞上去”这句话来激励干部职工，教育引导职工树立共同的价值观，带出了一支有“不怕困难、勇争一流、奋力增效、赶超先进”气势、会管理、争贡献的嗷嗷叫的队伍。

    “拼命三郎”强化管理有绝招。提高经济效益，就要不断“拧紧螺丝”。他将全面预算管理指标进行细化分解，把考核指标分为“确保、力争、奋斗”三个台阶，把上一年实现的奋斗指标作为“确保”指标，然后再提出“力争”、“奋斗”指标，以此再上台阶。完不成“确保指标”不得奖金，完成“力争指标”得60%奖金，达到或超过“奋斗指标”得100%奖金。这种“跳起来摘桃子”的考核办法，对调动干部职工努力提高经济技术指标的积极性起到了重要作用。

    炼油分部联合一车间的一位负责同志说，李安喜总经理经常用算账的方法启发我们：差距就是潜力，潜力挖掘出来就是效益。学赶镇海炼化，首先要从细化管理入手，要紧盯先进经济技术指标抓管理。他说，“效益是管出来的。”“不优化就没有效益，多优化就多见效益，大优化就见大效益”。“挖潜增效是细化管理、提高效益的重要途径和措施。我们开展挖潜增效，就是要把现在的潜能释放出来，把现在的潜力挖掘出来”。他的这些理念已经深深地扎根在我们的心里，将永远指导着我们的生产经营管理前进的方向。

    记者旁听了正在召开的炼油分部月度节能增效分析会，从当月吨油盈利、加工损失率、吨产品均价、综合商品收率，到外购燃料、辅助材料、动力价格，一项一项的分析对比，全都紧紧围绕”效益“二字进行剖析，特别是对互供、外供产品及原料定价进行分析的发言，使记者记忆深刻，虽然岭南普通话听起来有些吃力，但还是听明白了。优化操作出效益，效益就是一点一点的抠出来的。不优化或者优化不好，就象在铁中掺了黄金，却按铁价卖了。别人从这样的铁中把黄金分离了出来，铁还卖铁的价，但他却有了黄金，黄金什么价，与铁比起来，几千倍上万倍的差价。我们的很多产品就是把黄金掺在了铁中，按铁价卖了，效益流失了。我们为什么不自己分离呢？这是典型的粗放管理。我们必须改变这种做法，制定相应的措施，通过职工的精心操作，精细管理，把流失掉的效益一点一点的拿回来。

    “职工动脑筋，企业出黄金。”茂名石化公司的基层管理者深深地感到：在李安喜总经理管理理念的引导下，职工的智慧和创造能力得到充分释放，人人会算账，处处挖潜力，一个个效益增长点被发现、被培育出来。

     化工分部包装车间，通过减少外包装膜0.01毫米，一年节省100万元；去掉两个字符，一年节省油墨费用27万元。

    动力厂巧妙利用昼夜温差，合理调节空调温度，一年节电6万千瓦时。

    炼油分部三催化装置通过优化主风配比和再生器操作、减少烟气泄漏等措施，结束了多年来烟机不发电的历史，不但平均每天减少风机用电1万千瓦时，而且平均每天发电0.9万千瓦时。

    炼油分部渣油加氢装置通过优化原料和操作条件，使催化剂使用寿命达到22个月(16056小时)，比技术要求12000小时延长了4056小时，节约催化剂成本2267万元。

    李安喜总经理说：“工厂从某种意义来讲，最聪明的是一线工人，他们对装置设备的性能和状态最了解。工人们心用工作，精心操作，效益马上就能上来，物耗就能降下去。”

    2009年7月，茂名石化公司成为全国国有企业典型后，李安喜总经理接待27家中央和地方媒体时对记者介绍道：“公司对生产经营的‘产、供、销’三个环节，坚持‘抓两头、促中间’。‘抓两头’就是抓好原辅材料采购管理，想办法把原辅材料买得便宜点；另一头抓好自销产品销售管理，想办法把产品销售价格卖得高一点；‘促中间’就是抓好炼化一体化优化工作，想办法把物耗能耗降低一点。通过这三个‘一点’来降本增效。”

    抓两头，李安喜总经理首先亲自抓原油采购。在他的指导下，原油采购小组人员用心捕捉市场信息，加强对原油性价比测算，合理选择计价期，注意规避市场风险，原油采购性价比逐年提高，大幅降低了原油采购成本。2007年至2009年三年间，茂名石化进口原油降价采购成本12.21亿元。

    切实抓好原油库存管理，按照“高油价低库存"的原则采购储备原油，也大大降低了炼油成本。当国际原油价格超过100元/桶时，更加重视库存控制。2008年5月至8月高油价期间，公司库存量平均仅为39.7万吨，不但降低了原油库存资金占用，减少财务费用，而且规避原油跌价风险。2009年，公司通过优化原油库存增效5.75亿元。

    如果说原油采购储备上既精明又精细，那么在物资采购上更显出李安喜总经理的智慧与管理艺术。

    几年来，供应管理部门认真贯彻李安喜总经理的理念，通过打破独家采购，70%以上物资从厂家直接购进，再加上推进国产化等措施，大大降低了采购成本，每年节约采购资金2亿元以上。

    仅以“化工三剂”采购为例：化工阻聚剂年采购成本由4394万元降为2043万元，降幅53.52%。其中，购买美国纳尔科公司的裂解阻聚剂价格由17.1万元/吨降到5.9万元/吨；丁二烯阻聚剂价格由19.7万元/吨降到7万元/吨；一氯乙烷由过去的48万元/吨降到18万元/吨，后来用国产二氯乙烷替代，成本价格仅7300元/吨。

    炼油催化剂的采购也在降低成本、增加使用寿命上下工夫，降本增效项项都达数百万、数千万元之多。

    销售管理，成绩斐然。

    李安喜早在2005年担任总经理起就要求销售部门要与广州石化自销产品均价对标，强调终端销售比例要达到70%以上比例。

    这几年，销售部门在李安喜总经理的亲自“点拨”下，贴近市场、灵活经营，细分市场、细分客户，主动出击，并注意把握销售节奏，积极做好稳价推价工作，自销产品均价赶上并超过了广州石化。

    下面一组数字就是证明：

    2004年公司炼油自销产品均价比同区域的广州石化低320元/吨；

    2005年比广州石化低163元/吨；

    2006年比广州石化高15元/吨；

    2007年比广州石化高531元/吨；

    2008年比广州石化高424.45元/吨；

    2009年与先进的高桥石化比缩小73元/吨的差距，在中国石化系统内排名第二。

(文章来源：《齐鲁石化报》，作者：本报记者李永丰)