中国企业e-learning实施攻略之二：企业e-learning实施“七宗罪”【3】

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中国企业e-learning实施攻略之二：企业e-learning实施“七宗罪”

时间:2007-11-28 00:00来源:《培训》 作者:连云驰




　　三、目标明确、执行有力。中国电信关注企业的转型，《哈佛商评论》杂志关注小团队的成长。故此，其培训都结合企业自身实际的能力，配置培训人员、制订具体工作安排。在项目推进时，一种通过考核、另一种通过辅导。正由于目标明确、执行有力，e-learning应用使培训工作表现更为出色。



　　四、循序渐进、量体裁衣。中国电信和《哈佛商评论》杂志都没有采取激进的做法，而是采用了适合自己企业能力的e-learning解决方案，循序渐进、量体裁衣，用逐步投入资金的方法，用时间换成长空间的方法，让员工逐步适应自主学习方式，使e-learning项目实施时投入小、产出大。



　　e-learning实施中的“七宗罪”



　　对照标杆企业的做法，国内大多数企业e-learning项目实施不成功的原因，主要要七个因素。



　　一、培训土壤贫瘠 许多企业的培训部门隶属于人力资源部，实际工作的主要职责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估。实际上在具体工作中常演化为确定课程、聘请培训讲师、组织学员、课后调研等几项工作。这样我们就常常会发现以下几个具体问题：



　　第一，需求调研流于形式。往往根据学员个人的喜好或者部门经理的选择来挑选课程，而不是根据岗位胜任能力模型和员工能力素质比对后的结果来针对性地开展培训；第二，培训评估只停留在学员对培训师的评估。对学员的评估往往停留在学习层面，缺乏对学员培训效果在岗位上的评价，更没有根据培训效果调整培训课程，而且也缺乏同其它激励制度的衔接来保障培训结果；第三，培训师大多来自外部。停留在从外部请讲师来讲“评书”的形式，导致课程是讲师“拿手”的，而并非是企业需要的，典型的“为培训而培训”。第四，各级领导重视不够。特别是企业一线部门主管，并不认为员工发展是自己本职岗位的重要工作之一，认为培训就是企业人力资源部的事。



　　许多企业没有把培训部门的地位放在公司重要战略位置考虑，即与管财、管物相同重要的地位上。没有认识到这一岗位其实管理着企业最大资源——人力资源。在具体工作中，企业的培训部门往往缺乏话语权，许多企业这一岗位人员也因年龄轻，缺乏工作经验，无法调度资源，致使培训结果无法与岗位能力提升、绩效考核等约束机制结合起来。



　　正是对培训工作认识不到位，在这样贫瘠的培训理念土壤上，想通过e-learning来给培训工作增光添彩，其结果必然是收效甚微。
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