保证E-Learning的成功实施

无论是大企业还是小企业，如何提高人力资源的效用都是需要优先考虑的事，这就需要确保关键岗位的职员拥有制定决策所必要的知识和技能，使其胜任自己的岗位。现在公司里每个职员担负的职责越来越多，担负职责的面也越来越广，对于组织的领导者来说，如何进行知识管理就变得越来越困难。而这已经成为组织长期成功的关键所在。
E-Learning的出现为许多组织提供了一种新的管理工具，使之能以一种更灵活、成本更低的方式来管理员工的职责和技能。
本文阐述作为一个高层管理者，如何平衡各部门的需求、供应商关系以及预算这三方面的关系，从而保证E-Learning的成功实施。此外本文还为E-Learning的规划实施提供了一个实用的五步分析框架。
培训市场环境分析
尽管现在培训越来越受到重视，但是企业投入培训的资金普遍不多却是一个不争的事实。这对状况对E-Learning市场有坏的影响也有好的影响。一方面市场总的容量受到限制，另一方面，这促使培训中心的主任要采用新的技术手段，用更少的时间和资源提供更多的培训。
买卖双方的两难选择
这种市场情况造成了买卖双方的两难选择，培训部（买方）一般都会与各级管理人员沟通，明确需要解决的特定问题，寻找一个相关的解决方案。而产品供应商（卖方）在销售的压力下，将努力“描述”自己的产品是符合用户需要的，不管实际的产品如何。如果产品选择和系统集成的过程比较长，这个问题会更突出。买方只愿意为整个解决方案中他们认为有价值的那部分付钱，而卖方会觉得这样的价钱不能反映产品的价值，因为如果得到系统得到全面的应用，它产生的价值将高于目前买方愿意接受的价格。最后双方都不满意，买方需要的是其他工具，最后确买了一个榔头，而卖方的销售虽然达成了交易，但利润很薄。
确保成功的战略
一个又一个成功的E-Learning实施已经证明了这种方式确实能降低培训成本，提高生产率，降低公司的风险。根据Nucleus研究中心的报告，一些企业在E-Learning上的投资汇报率高达2284％，当然这可能是一个特例，但普遍来说，投资汇报率在100％以上。但是尽管有这么多的成功案例，为什么还有很多E-Learning的项目实施失败呢？
一个成功的E-Learning项目实施，必须符合以下几个条件：
第一：将培训与特定的商业需求捆在一起
在经济状况不景气的时候，培训总是第一个被削减预算的职能部门，要等经济复苏以后，才能最后一个恢复预算。对于大多数的企业来说，培训是一个辅助的部门，而不是核心业务部门。在人们的印象中，培训往往并不能解决企业当前最迫切需要解决的问题，如销售不力、发货不及时等。因为企业总是在最能给企业带来价值的项目上投资，所以E-Learning应用的成功推进必须要与企业的商业需求紧密地联系在一起，使之成为企业达到自己商业目的的关键项目。
我们来看一个例子，银行如果不符合监管部门的相关管制要求，将面临巨额罚款，而下属分支机构抱怨说他甚至抽不出一天时间让一线的员工参加培训。如果采用传统的培训方法，银行要么因为员工没有全面了解管制规定而遭受巨额罚款及相关其他风险，要么职员脱岗参加培训。
如果没有从上自下的确定商业需求，就很有可能在寻找和实施解决方案的时候出现"需求渐变"（Scope Creep）的问题，而且项目实施经费也很有可能会出问题，因为企业不认为这个项目是有战略价值的。最糟的是，因为E-Learning的实施不能满足企业的需求，也不可能被企业的成员接受，你可能不得不中止项目的实施。
清楚地定义你的需求，从上至下的沟通你的培训需求，并与关键的业务需求紧紧联系在一起，将为项目的成功实施打下一个良好的基础。
第二步:定义成功量度
现在你已经定义了你的业务需求，你需要一个成功量度（Success metrics）。成功量度是任何培训解决方案都必须包含的一个部分。一方面，成功量度显示组织和职员的学习进展，另一方面，它向公司的管理层提供项目成功的证据。这个证据在争取预算时是很有帮助的。
成功可以从很多方面进行度量。最简单的是对谁参加了课程，什么时候参加的有一个准确的记录，以银行的例子为例，这样简单的解决方案就可以节省几十万美元的成本。当然，你也可能需要一个更复杂的解决方案，可以度量技能的熟练程度，新商业政策的接受度，以及培训对运营的影响。现在许多E-Learning解决方案都能够生成度量培训和运营效果的定量指标，你可以快速度量培训的效果进而对培训进行及时的调整。要清晰明白地表达你怎样度量成功和项目的进展，可说明性是非常重要的。
第三步:把其他部门做为你的客户
现在培训经理越来越多的是提供一种服务，他们必须满足好几个“客户”的需要：总经理，部门领导以及职员（最终用户）。有的时候，尽管培训的解决方案本身运行的非常好，但由于使用管理不便或者没有解决一个特定部门的问题，最后却被认为是一个浪费的或无关紧要的应用。
在开始一个e-learning应用之前，了解你客户的“痛点”（pain points）是非常重要的，痛点典型地都具有以下三个关键特性：
急迫性：如果他们不能很快地解决这个问题，他们就不会再费事去解决这个问题
特殊性：他们需要一些定制的方案来解决部门或公司独有的问题
代价性：如果不立即解决这些问题，公司将付出巨大的代价，要么是收入减少、费用增加或者是客户满意度下降。
我们来看一个大型医药品公司的销售部门，一个新药要推向市场，销售团队需要了解新药的益处以及市场竞争的情况，而且为了领先竞争者，完成销售指标，销售团队现在就需要知道这些信息。如果不能及时将这些信息发布到销售的团队，对公司的影响是巨大的，因为销售团队很可能就因此而不能完成预定的销售指标。
如果能够识别客户的“痛点”，然后设计一个能满足他们需求的解决方案，他们将很有可能会接受这种新的培训方式，而且你解决的也是最关键的问题。
第四步，把钱用在刀口上
现在，当我们提议上进行e-learning系统建设的时候，一般总会有两种声音同时出现，一个是热情支持的声音，一个是怀疑的声音。而只有系统的应用能解决一个特定的商业需求时，热情支持的声音才会存在。以前，这方面的应用一般都是划在公司的预算之内的，现在，越来越多的这一类的应用是由部门预算开支的。
一般来说是由培训部门来决定怎样使用培训经费，以获得最大收益。但是培训经费的使用直接会对其他部门产生影响，所以最好的决定优先顺序的方法是把你的投资用在客户的痛点上。
尽管一般来说，由于经费的原因，培训部门提出的项目最后都在规模上有所缩水，甚至被否决掉，但如果这个项目能够解决目前最紧迫的商业需求，经费上一般都会得到保证，因为保证项目完美地实施是能产生明显利益的。事实上有的时候预算还会增加。
第五步：了解了自己的需求后，到市场上寻找合适的产品
现在你有了一个解决公司商业需求的好主意，定义了成功量度，获得了业务部门的支持，你现在需要到市场上寻找一个合适的e-learning伙伴。
一些顾客不愿意在选择供应商的阶段讨论项目的细节问题，相反，他们关注于系统需求。有时候可能是因为有“家丑不可外扬”的顾虑，希望到供应商选择的后期阶段再提供更详细的信息。但是这样做并不好，因为你如果能够准确地提出自己的需求，你将大大节省选择供应商的时间，你将只与那些能够提供你所需要功能的供应商洽谈。如果你的需求很不明确，那么供应商肯定会说，“没问题，这些功能我们能够实现”，但是最后确不能。
而且你也不用担心在一开始就排除一些供应商是不是有一些不利的影响，因为如果供应商明显不能提供你所需要的功能，他也会很优雅地接受你的决定。事实上，这是一个双赢的决定，你也避免了在不合适的供应商这里浪费时间，另外供应商也不会在没有机会的项目上投入人力物力。
供应商能否提供你所需要的功能是最重要的，只有这一点有了保证以后，你才应该去考虑诸如客户支持、相关的经验、价格等因素。
结论：主动权掌握在你自己的手上。
关注于你要解决的商业问题，支持你所在组织的商业目标，你就能构将主动权掌握在你自己的手上，而且你越能够清楚地定义自己的需求，就越有可能让供应商修改自己的产品和服务以满足你的需求。
E-learning是一个重要而且有价值的工具，它可以帮助你实现商业目标。现在你可以管理你的组织知识而不需要干扰正常的商业流程，同时使组织的运营得到大力的和可检测的提升，为职能机构提供对他们真正有价值的服务。