财务战略四章　

微博

字号

电邮

收藏

打印

• 大
• 中
• 小

相关文章：

• 财务契约?财务危机预警与公司财务治理
• 基于财务治理的财务管理学再造
• 财务本质的回归:基于财务关系的表述
• 基于财务失败和财务失真的双元财务预...
• 财务分析理论发展与定位研究
• 企业财务文化力:促进企业财务发展的...
• 基于财务和公司治理信息的财务危机预...
• 浅论财务治理与财务管理
• 集团公司的财务治理
• 制度财务学研究导论

个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。

　　“中铝业务的整合是以财务为依托的整合，而且进行业务整合是建立在财务管理整合的基础之上，这样才是有控制力而非浮在表面的人事整合，这种整合才会有绩效。”陈基华介绍，“另外是要按业务规矩来办事，是流程系统的管理，而不是看对方是否与自己关系好，遇到困难时通过系统和目标来调节，而非人治。”

　　集团式企业的控制权，尤其是财务集中控制—直以来都是管理者头疼的事情，按照上市公司的国际标准改造，中铝存在两个层面的问题，一是公司上下如何认识这一问题，另一个是如何进行财务管理变革。

　　一般涉及体制方面的改革，必须从上而下，不可以从下到上，渐进式改革必须是最高管理当局推动。财务拉动企业整合，当然更离不开一把手的支持。

　　“公司领导非常支持这一工作。作为公司法定决策人的CEO，责任重大，意图就是要把中铝变成一个真正的公司，我们就必须去执行。”另外就是管理层面，“中国铝业从出现、组建、注册到上市，事实上管理团队是有不同利益主体的，我们的整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。”陈基华坚持认为，假如说这个做法不符合公司的利益，那么这种做法就很难推行，总公司也会被架空。整个北京总部，如果连投资决策权、财务管理权都没有，就不能称其为总部了。

　　在整合过程中，CFO最重要的功能应该是总部跟下面的沟通。虽然管理层都清楚要财务整合，但是CFO要引导着大家走，例如说陈基华对分公司经理明确：过去分公司是法定资产人，可以管理财务，但现在行不通，分公司只是总公司的一部分，没有资产所有权，分公司只负责运营。当然首先要明确，企业的职能是生产出好的产品、控制成本、维护公司运营稳定。

　　过去分公司还要负责项目规划，现在权力上收，分公司经理只需提建议，最后总部再通过绩效管理的方式让分公司经理重新找到一个定位。而公司所有的财权都由CFO控制，那么CEO无疑就会成为一个重要节点，而财务集中制的改革又是一剂猛药，这就需要CFO取得上下两方面的信任。

　　“CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，假如董事长不这样想，那就不可能推行财务整合，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。”陈基华说，“其次，在某个阶段，这算是猛药。猛药虽有坏处，但我的看法是在看坏处的同时要看到得到的好处，一定要两利取其大，两害取其轻，关键是如何权衡得失。”

　　平乱

　　“改革中的阻力当然会有，但是我认为最重要的是要先把职能定位说清楚。很多企业出了问题就是不知自己要做什么，角色定位不清绝对是核心问题，忘记了自己是谁。”陈基华很乐于分享自上而下推动改革财务集中管理制度的经验，“比如审计，合格的东西就应该盖章，不合格的东西就不能盖章，但如果出现问题，绝对是他忘记了自己的角色，滥用职权。”

　　公司第一次开会，陈基华表态，管理体制决定了公司的管理方式，分公司是总公司的一部分，那就必须将财权收归总公司。“很多分公司遇到这个情况就问到如果没有财务权，那中铝还是公司吗?这个时候必须明确：分公司不是个人的，CFO代表总公司在整合，分公司就没有资格管财务了。”陈基华抛出一个无可违背的大前提。

　　当时，中铝旗下一些子公司的领导人都很不乐意交出财务控制权，总是在问这些钱“他们”拿去会干什么。陈基华就对分公司的经理说，“这钱既不跟你们姓，也不跟我姓陈，它姓中铝。我作为中铝的CFO，代表公司管理这个钱。至于这个钱干什么，不是你所关心的问题。你的任务就是生产多少产品，降低多少成本……”

　　传统体制根深蒂固，要一下子连根拔掉，陈基华一开始就嗅到了“火药味”。冲突，是面对面的，用“激烈”来形容也不为过。

　　在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵触，比较简单的例子就是说大家相互看，如果一个公司出了问题，大家都在看CFO如何处理，而此时陈基华所做的每一个处理动作和决策过程，都会昭示着改革下一步的动向以及领导推行改革的决心，如果一着不慎，财务集中改革都有可能无法推进。

　　“第一财务必须统一，第二，你要给分公司管理层一个明确的信号，必须经历财务整合。这里头一定要有一个强烈的信号，在处理这件事情的时候，如果分公司认为可以有例外，那么就彻底完了。”

　　推行财务整合中，一个分公司经理始终消极回避，拒不执行中铝北京的财务改革制度，陈基华电话通知他的副手：“这件事情必须在今天下午三点半之前搞定，如果不执行，你肯定过不去这道坎。”对方问：怎么叫我肯定过不去呢?陈基华斩钉截铁地表示：“要么我走，要么你走。”

　　最后的结果显而易见，对方通过其他渠道了解到陈基华推行财务变革的决心以后，不得不执行新制度。这一次冲突从侧面向各封疆大吏昭示了CEO和CEO推行财务集中制的决心，从而加速了变革进程。

　　陈基华认为解决障碍的方式主要有两个，“第一，一定要确保你所做的事情是正确的；第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法，这种事情在两个管理团队之间、特别是两个高层管理者之间如何协调一致特别重要。”晋阶

　　财务集中管理的整合对于中铝不仅仅是工作流程方面的改变，更重要的是所有员工确立了一个观点：应当有财务管理的新规矩，应当意识到企业要注重公司效益，应当注重公司的价值，应当意识到财务管理极其重要。中铝经历了两年的整合，员工基本能在大方向上认识到财务是如此重要，这是公司最大的一个改变。

　　过去全员认为生产第一、营销为王、能赚钱的是老大，现在在中国铝业公司内部任何人都会说“你算账了没有?你有预算吗?这是否符合公司的年度预算?这个是否符合财务管理方法呢?有没有漏洞，有没有内控的问题?”所有这些都是在财务新体制下建立的。即使中铝CEO在讲话的时候也会说：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。

　　然而，财务整合后权力上收，同时意味着将需要一套更科学、严格的考核激励制度。“绩效考核只需要看三点：第一是明确的职能分配，第二是严格的预算管理和控制，第三就是科学的考核体系。”陈基华认为。其中，第一句话就是讲职能定位，这是预算管理和绩效考核的前提，CFO先得告诉大家你要让大家做什么，先把规矩说清楚，然后再把人员的定位说清楚：工作内容、资源支持、评价考核与激励惩罚。财务是一个工具，把这三方面串起来。机器就可以运转自如。