财务战略四章

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100元的管理费，此外还需要交纳600元押金。中介费和管理费作为公司销售收入，而客户押金则作为流动资金，使得公司不必投入过多的运营资金。

　　1999年10月6日午后，田欣接过一位客户交纳的200元定金后，极力掩饰内心激动，将客户送到门外。转回身，公司所有初创人员再也不能抑制内心的喜悦，欢呼起来。这是公司获得的第一笔生意，10月6日自此被定为正祥和家政公司周年庆典日。

　　由于公司产品设计和定位符合市场需求，财务盈利模式简洁清晰，正祥和家政公司在广州家政市场逐步确立了比较竞争优势，财务业绩迅速攀升。1999年，正祥和家政销售收入仅为100万元，2001年则达到800多万元。

　　热油泼火式的财务业绩增长背后，正祥和家政公司依然存在隐忧。公司产品结构单一，导致利润结构单一，且家政服务员为家政服务行业的低端产品，利润不高。单一的产品和利润结构不利于公司抵御系统风险。2002年正祥和家政公司从加拿大引入PBTC(Professional BabyTeacher & Care，婴幼儿全程专业教育及护理)全程早教模式，并融入儿童教育学家蒙特梭利(Maria Montessori)的教育理念和方法，为家庭提供经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员。接受早教员服务的家庭需支付1980元的中介费，每月300元的管理费和2000元押金。高端产品的引入使得正祥和家政公司的产品结构趋干合理，低端与高端产品搭配分散了风险，利润结构得到优化，利润率也获得了提升。

　　此时，正祥和家政公司的竞争优势愈加明显。产品和利润结构合理、利润率提升、市场潜力巨大，公司财务业绩爆炸式的增长似乎隐约可见。然而，愿景不等于现实。2003年上半年，正祥和家政公司的家政服务员流失率逐渐增加，导致财务业绩增长趋缓，进而徘徊不前。总经理田欣和财务经理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。

　　自成立以来，正祥和家政公司面临的最大难题是家政服务员流失问题，这也是整个家政行业普遍面临的难题。家政服务员流失不仅会增力口成本——公司为添补服务员流失留下的空缺，必须为更多新学员提供培训，而且会影响业绩增长速度。

　　为了解决这一问题，正祥和家政在管理上设计了一套合理的制度安排。首先，公司为家政服务员提供28天半军事化、全封闭式的专业培训，除家务技能培训外，还提供职业心理培训，以便让学员在进入家庭后能够适应角色上的转变；其次，定期组织家政服务员回公司参加各种活动，增强她们的归属感；第三，设立专职监督员协助家庭管理家政服务员，并将家政服务员的流失率与监督员的薪酬挂钩。然而，看似合理的制度安排没能有效降低家政服务员的流失率，似乎触手可及的财务业绩放量增长，却以时隐时现的方式挑衅着正祥和家政公司管理层的神经。

　　产品设计、利润结构、流程优化、营销力度、绩效考核、执行力度、企业文化……田欣和财务经理唐燕翔详细地审视着公司管理的每一个细节，却仍然找不到问题所在。“在管理上，我们能做的都做了，但是家政服务员流失问题依旧没有解决，财务业绩并没有获得预期的放量增长。”田欣说。事情的确有些蹊跷，田欣和财务经理唐燕翔隐隐感觉到正祥和家政公司可能在企业战略设计上存在结构性的内伤。

　　改变价值模式

　　2003年7月，“非典”刚过，田欣便迫不及待地召集督导部、培训部和营销部门的骨干人员约十几人举行管理研讨会，议题为“我看到的公司的问题”。

　　会议进行了一整天，管理人员纷纷抛出各自的见解。比如培训工作不到位，招聘的学员素质不高，对一些管理制度执行力度不够等等。几番争论之后，意见虽多，却未能触及根本。“这些都是我们一直在解决的事情，但都不是症结所在。”田欣说。此间，有督导员提出有些客户要求过于苛刻，应该淘汰一些客户。这一条让田欣思考良久，或许与此有关?

　　三个月后恰逢正祥和家政公司四周年庆典，田欣决心借此机会总结公司四年来的得失，彻底发现症结所在，找到让公司财务业绩放量增长的办法。9月末，正祥和家政公司所有中层经理和主管进驻广州梅园宾馆，举行公司体系升级研讨会。话题抛出，问题逐一浮现，思路日渐清晰。会议原计划进行四天，由于思路渐行渐远，实际进行了40多天。这次会议被称为正祥和家政公司的“遵义会议”。

　　连番头脑风暴后，田欣发现，之所以没有出现预期的财务业绩放量增长，关键在于没有满足客户的需求。正祥和家政公司原来的价值模式是一个倒三角形，下面是公司，上面两个角分别是客户和学员、正祥和家政公司一手托起两个上帝，试图同时满足客户和学员双方的需求。一手托起两个上帝，连上帝自己也做不到。客户和学员在一些方面存在先天的利益冲突，公司为了平衡两者之间的关系，消耗了大量精力。由于作为管理基础的价值模式存在错误，即使设计了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。

　　满足客户需求是管理学中最基本、最简单的道理，正祥和家政公司却用了整整四年时间终于认识到这一点，这就是管理的奇妙之处——管理不在于接受，而在于体验和实践。

　　正祥和家政公司开始将其价值模式调整为直线型，下端为公司，中间为学员，上端为客户。公司通过为客户提供经过培训的学员来满足客户的需求。一些不能适应角色转变而流失的学员被自然淘汰，这种认识也回应了7月研讨会上一些督导员的疑问。

　　试错中长大

　　症结已经找到，新的问题随之产生——如何满足客户需求，是对原有管理方法修修补补，还是寻找新的管理工具。在持续不断的头脑风暴中，正祥和家政公司的管理者们自发地形成了对战略的呼唤。

　　田欣偶然的一次开卷有益，使得正祥和对战略的自觉呼唤与BSC碰撞在一起。此前，BSC作为有效的战略执行工具已在全球500强企业中得到了广泛应用。通过互为因果的四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长，BSC将公司战略分解成可操作的目标和指标，落实到人，使战略得以落地。

　　总经理田欣和财务经理唐燕翔在反复讨论中，发现了这样的逻辑：若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。而整个逻辑与BSC不谋而合。田欣决定在正祥和家政公司全力推行BSC。

　　正祥和家政公司对BSC的探索可谓一波三折。在最初的几个月里，无论中层经理、主管，还是普通员工，都竭力反对公司推行BSC，日常运营和管理工作已经应接不暇，推行BSC无异于忙中添乱；其二，在传统观念中，新的管理工具意味着更多的约束，不愿受约束