财务战略四章

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是人的本性。

　　要接受新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰莲娜公司和泰国万客隆集团等外资企业担任多年高管职位的唐燕翔和田欣一同发起了一场“学习运动”。不久，正祥和家政公司所有员工的办公桌上多了一本保罗·尼文著的《平衡计分卡》，田欣要求每位员工认真研读，并在周例会上讨论。

　　或许是由于排版的原因，这本书将BSC的四个维度横向排列。这种排列方式很难向人们展现四个维度间的因果关系，而四个维度目标间的因果关系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的逻辑关系。后来买到BSC发明人卡普兰的原著，他才发现四个维度应该纵向排列，在这种排列方式下，不同维度目标间的因果关系清晰可见。

　　在接下来的管理讨论会上，正祥和家政公司管理层依样画葫芦，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设定目标。“当时对目标层层分解时，我们在每一层都按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面向下分解，如此分解下去无穷无尽，走入了死循环。”田欣说。

　　“至今也搞不懂为什么会走入这样一个误区。”在几次拉锯式的讨论之后，田欣豁然开朗，“在四个维度目标设定后，只需要对目标进一步设计衡量指标，而按照四个维度无穷分解下去，让我们走入了另一个极端。”

　　接下来对衡量指标的设计，正祥和家政公司走入另一个误区。根据卡普兰的理论设计，平衡计分卡必须围绕公司的战略重点，其目的是帮助企业关注那些能够帮助企业实现战略成功的绩效指标。由于对平衡计分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期设计绩效指标时不分大小，无论巨细，将所有能想到的指标都罗列在乎衡记分卡中。

　　如此多的绩效指标看上去很全面，在实践中却不具有可操作性。在正祥和家政公司初期设计的平衡计分卡中，仅内部流程维度的绩效指标就多达一百五、六十个。“若想同时达到如此多的绩效指标，需要花费的管理成本是我们不能接受的。”田欣说。

　　上下求索而不得其解，田欣转而求助外脑。与专家几番讨论下来，田欣认识到，在设计绩效指标时应该关注关键绩效指标，只要抓住关键绩效指标，各个维度的目标会相应实现。各个维度目标实现了，自然会带来财务业绩放量增长。

　　平衡计分卡通过将公司战略分解成可操作的目标和指标，让战略得以执行。对目标的层层分解也促使正祥和家政公司重新思考公司战略。自2003年10月公司体系升级研讨会以来，正祥和家政公司管理层一直认为满足客户需求就是公司战略。在设计平衡计分卡的过程中，正祥和家政公司管理层发现，公司先前对战略的理解和描述存在错误，“满足用户需求是经营原则，而战略应该是可触摸、可操作的。”田欣说。

　　2005年秋，正祥和家政公司管理层从满足客户需求切入，重新制定公司战略。若要满足客户需求，必须首先了解客户需求。家政服务包含多项内容，而不同的家庭有不同的需求。比如，有些家庭需要做饭、打扫卫生、看护老年人等全套服务，而有些家庭则只需要其中的一项或几项服务。不同的家庭也具有不同的数量特点，比如有些家庭房屋面积较大，有些家庭人口较多。正祥和家政公司决定将家政服务按项目和数量细分，具有不同需求和数量特点的家庭可以分别购买不同的服务，支付不同的费用。

　　“在对产品细分后，必须辅以相应的渠道和品牌推广，”田欣说。经过反复讨论，正祥和家政公司将公司战略描述为：坚决进行产品细分、建立销售和服务网络、进行品牌运作。“客户可以根据自身的需要灵活选择正祥和家政公司家政服务的不同模块，我们将开设200家门店，通过扩展销售网络和渠道来支持产品细分带来的业务增长。”

　　田欣有一个远大的目标，“在品牌运作方面，我们的目标是让正祥和家政公司成为‘世界的正祥和’”。目前，正祥和家政公司正在根据新的公司战略目标设计平衡计分卡，在左突右冲六年之后，收获季节已经隐约可见。

　　“尽管依然在探索中，两年的耳濡目染让公司员工已经习惯于从平衡计分卡的四个角度思考和解决问题，我们已经在享用卡普兰的学术勇气带来的果实了。”田欣说。2004年，正祥和家政公司销售收入达2000万元，预计2005年将超过2500万元，公司业绩可望进入一个良性增长的通路中。

　　“卡普兰教授的BCS管理思想是一个开放性的架构，至今为此，他本人也在不断完善这一体系。对于正祥和来说，尽管我们现在还无法看到终点，但改变已经在不经意间发生了，重要的是，我们已经习惯了BSC。”

　　二、整合之道

　　姚亚平

　　不管是“下猛药”，还是“找准穴位后慢慢加大力度”，今后相当长一段时期，像中铝这样的集团财务整合依旧是一大批大型国企能否涉险而过的生死命门。

　　“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司(以下简称中铝)的一次重要会议上，中铝CFO陈基华话音未落，马上就有人质问：“我拿到的贷款能在基准利率基础上下浮五个百分点，你行吗?”

　　一下子，几十双眼睛都聚焦在陈基华的身上。“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来做!”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来。作为CFO，陈基华比谁都清楚，既然代表中铝跟银行总行谈，拿的利率一定比子公司拿的低。

　　2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。

　　边上市，边集中，经过几年的艰难整合，陈基华可以骄傲地宣称，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液——现金流是如何流进流出的。

　　削藩

　　2001年，初人中铝的陈基华在了解了公司以前的管理模式后，深感自己这个CFO责任重大——要将分散在全国各地数十个子公司的财务控制权收缴中铝北京，这无异于虎口拔牙。

　　“如果财务管理改革不进行，很难想像其他的改革能否进行下去。”空降到中国铝业后，陈基华的财务战略就一刻也没有离开“集中”与“统一”。然而，让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念谈何容易，尤其是让各子公司在自有财务控制权体制下的既得利益者放弃权力，更是“知易行难”，熬过来的陈基华回首财务集中化之路坦言，“跨不过这个坎，就无法发展。”

　　当时，像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一