财务向左，战略向右—《全国商情·分销时代》—2007年第7期—龙源期刊网

来源：百度文库编辑：神马文学网时间：2024/04/29 14:28:39

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财务向左，战略向右

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　　中国国内首屈一指的企业联想集团兼并了顶级的IBM个人电脑业务；新东方教育集团在纳斯达克的光荣榜上名利双收；奇瑞QQ可爱的身板挺进海外，民族品牌的崛起让大众这个曾经的汽车帝国如坐针毡；百度一夜之间成就了李彦宏的网络神话；沪深股市也在一夜之间将德隆这个企业大鳄痛斩于马下……

　　战场上仇人见面分外眼红，大鱼吃小鱼、攻城拔寨，忙得不亦乐乎，心理战也是玩得出神入化。然而我们发现，当硝烟散尽，最终能生存下来并坐上行业头把交椅的，还是那些理智的战略家，因为他们能够将企业的财务战略和发展战略完美地结合。而那些在国际市场上败下阵来的企业家们则痛定思痛，或者寻求契机东山再起，或者远走他乡隐姓埋名。这些失意的英雄悲则悲矣，留给我们的却是理智地思考该怎样生存。

　　以TCL、长虹和中石油为例，让我们来看一下这些企业怎样重复着昨天的故事，怎样在“财务向左、战略向右”这样双手互博的战略失误下，做出了不够理性甚至完全非理性的决策行为。

　　掩耳盗铃版——TCL的困境

　　2002年10月29日，TCL以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团；2004年初，与法国汤姆逊公司进行彩电业务合资；2004年5月，又对阿尔卡特的手机部门进行了兼并。然而截至目前，TCL集团在2004年成立的两个合资公司——TTE（TCL—汤姆逊电子）和T&A（TCL—阿尔卡特手机有限公司）不但没有给集团带来预想中的中国国际化和质量管理的优势，而且还持续拖累了整个集团的盈利性，集团由2004年的净利润两亿多元转而陷入2005年亏损3亿多元的困境。虽然经过努力，TCL在北美的业务逐步好转，但是其欧洲业务却一直停滞不前，始终未见有走出巨额亏损困境的迹象，并成为妨碍TCL整体盈利的最大障碍。据有关数据显示，今年上半年，TCL在欧洲的彩电业务亏损达7.58亿港元。

　　在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈地选择退出TCL在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。2006年10月31日，TCL集团与TTE、汤姆逊以及TCL多媒体3家公司就TTE欧洲业务达成协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案；终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工以及部分附属公司进行重组；视情况调整欧洲的资产和库存。在此之前，TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨额亏损状态之下。

　　TCL对外这样解释它所做出的决策：“一方面以负责任的企业的姿态保住了在欧洲的声誉；另一方面，在注重短期利益、争取短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保留了TCL在欧洲重新发展的机会，为未来恢复赢利能力奠定基础。”

　　相信这一决策是TCL集团的管理层经过了种种考虑后所选择的方案，然而，我们也不得不指出，这样的调整既是治标不治本的措施，也是对股东不负责任的做法。

　　早在2006年初，我们在对TCL年报中所公布数字的分析中，就得出了这样的结论：TCL集团在经历了两起大规模的国际化并购后，集团整体创造价值的能力已经为负，同时也明显表现出可利用资金欠缺的情形。这种情况下，TCL应当采取修剪的策略，大规模重组投资的组合，对于亏损和部分前景尚不明朗的业务进行清理，来改善股东的利益。

　　然而，TCL集团之后的决策，只是在进行小规模的调整和部分欧洲业务的重组，这显然是远远不够的。因为在当时的情况下，寄希望于通过小规模的产业结构调整或者出售集团整体下的一小块业务，以得到的现金来提升整个集团的赢利性，无异于杯水车薪。

　　出于一个基本的商业常识，除非在一个投机性极强的市场里面，否则，任何业务都会有一个在一段时期内比较稳定的投入产出比，不可能突然间得到出人意料的利润。因此，世界上任何一家企业的管理者，或者历史上任何伟大的管理者，都不敢承诺可以在没有投入或仅靠很小投入的情况下，给股东带来力挽狂澜的回报。

　　诚然，通过调整和出售一部分业务，TCL今年的年报数字看上去会好看一些。然而我们要问的是，这样短期的、账面上的赢利能把TCL带出巨额亏损的泥潭吗？如果其仍旧没有断臂求生的决心和手段，企业关于长期赢利性甚至资产安全性的许诺如何实现？股东的利益又如何得到保障？

　　制胜宝典：企业需要根据自己制订的总体合作和竞争战略而制订公司的财务战略，通过财务战略的制订更合理地使用财务资源，为企业的竞争策略提供支持。纵观TCL和TTE的海外收购策略，并不能看出TCL的财务战略可以长远地支持它的发展，更别说赢利了。当一个企业在为生存奔忙的时候，是没有权利也没有能力经受财力上的大起大落的。

　　搬石头砸脚版——越走越错的长虹

　　2006年6月16日，国际品牌实验室公布的评估数据显示，“长虹”品牌的无形资产价值高达330.73亿元，成为中国家电行业品牌价值快速提升的典范；而且自2005年起，长虹一直位列世界品牌500强。然而，由于经营不善，早在2004年，四川长虹已经亏损37亿元之多；直到2005年底，长虹的未分配利润也就是公司内部的可用资金仍然是负数。

　　此时的长虹，虽然创造价值的能力是正的，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以长虹现有的资金结构，其所能筹调的资金并不足以有效支撑它的日常运营，企业面临着严重的财务风险。而企业任何一个经营战略的实施过程都是一个“现金——资产——现金”的循环，在这个过程中如果资金流短缺，那么循环就会断掉，企业的战略实施过程就无法完成。如果企业缺乏应付日常各种应付款项和偿付到期债务的现金，再好的战略也难避免破产的命运，不仅达不到预期的赢利目标，甚至可能连本金和原始投资都收不回来。

　　因此，处于这样危险的境地时，如果进行理性的评估和判断，长虹应当采取如下的措施：调整产品组合，淘汰低边际利润率和低周转的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平；或采取更为积极的融资政策，发行新股，改变财务杠杆比率或分红政策，增加企业可利用的资金，从而提高企业支持销售增长的能力。

　　不幸的是，长虹仍旧在大量“花钱”：召开大规模经销商会议；加大央视广告投放量；加大各种媒体的广告投放；耗资6000万元理顺全国维修商的纠纷；提供4000万元为员工普涨工资；投入5000万元加大基础技术研发力度；投资笔记本DVD等数码领域作为新的产业增长点；首期投资1000万美元于中国长虹欧洲电器有限公司捷克项目……

　　长虹的做法，是抽调本来就很难支撑公司日常运营的资金，去支撑更为

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