财务战略四章

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向风险资本。美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元(折合人民币2．16亿元)，共持有蒙牛乳业约32％的股份。时隔一年，在2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元。风险资本两次投资的背后，是令人眼花缭乱的财务安排。

　　摩根士丹利等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。蒙牛股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，面值每股o．10港元，发售价每股3．925港元，发行新股2．5亿股，IPO融资近14亿港元。

　　2005年8月春风得意的蒙牛开始对产业资本敞开怀抱，携手国际乳业巨头丹麦阿拉·福兹公司，共同合作生产以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。此次合作是以蒙牛的品牌、市场网络和五期工程的厂房为基础，以阿拉·福兹的技术、研发、管理为依托，两家共同投资5．4亿元人民币，引进国际一流设备，组建一个注册资本为1．8亿元人民币、设计规模为年产奶粉2万吨——国内属单体规模最大的奶粉厂。其中蒙牛占51％股份，阿拉·福兹占49％。

　　不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。

　　风险控制

　　蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出各分子公司的具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?

　　风险控制系统是蒙牛扩张型财务战略的核心内容之一。该风险控制系统包括四大子系统：财务集中组织管理系统；信息系统；财务考评系统；资金；预算核算与管理系统。

　　蒙牛首先建立了财务集中组织管理系统。蒙牛财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行(见图2)。

　　风险控制系统的另外一个组成部分是信息系统(见图3)。蒙牛财务信息系统的实施工作从2002年10月正式启动，当时列入系统试运行的公司有液体奶本部、冰淇淋本部、奶源公司、蒙牛乳业包头公司和总公司五家。三年的信息化历程中，蒙牛创造了众多奇迹：仅通过三个月时间，上述五家单位就实现了总账处理、往来款核算、固定资产管理、财务报表、存货、仓存管理以及成本核算等功能模块的同时启用，快速实施；以平均每家20天实施时间的“蒙牛速度”迅速实现了对11家外埠生产性子公司复制式实施；借助软件平台，自主完成管理会计报表二次开发；成功完成了财务信息系统由核算型向管理型的转型。

　　财务考评系统包括三大战略财务考评体系：针对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人理财能力的财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量的项目投资考评体系。

　　此外，蒙牛建立了资金、预算核算与管理系统(见图4)：针对各事业部资金筹集和使用情况出台了投融资管理体系，针对各事业部的预算执行情况出台了预算执行能力评价体系。

　　扩张型财务战略是“蒙牛速度”的催化剂。该战略的成功实施，成就了蒙牛近乎神话的业绩增长。

　　四：“全球一体化”路线图书室　博　文

　　一个成熟的大型跨国公司在制定中国财务战略时处处煞费苦心，体现出跨国企业战略管理中文化致胜的鲜明特点。

　　作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中国也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到了这里。

　　这些被移植到中国的财务管理体系包括了会计核算体系、资金管理体系、经营管理与控制体系(预算与业绩评价)以及风险管理体系。其中，诺基亚的中国财务战略实际上包括三方面内容：一是其中国区财务战略目标的确立二是其财务管理的体系结构与系统战；三是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，最终帮助其达成中国区财务战略目标。

　　诺基亚中国战略目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，其成功之处就在于它的整个实施策略和步骤。延伸

　　诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术，远比总部进行统一的财务管理控制要容易实现得多，在一定程度上也减少了实施过程中的抵触情绪。

　　1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备。10年间，公司销售额从10亿元增长到今天的500亿元，人员由100人增长到5000人。一家外企发展如此之快，管理方面井井有条，它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系，并支撑业务的发展呢?

　　这期间也经历了一个渐进过程。一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，惟一不同的是公司招聘的都是高水平和高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础。

　　首先，会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做；在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对账的流程、母子公司协调一致的方法以及作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策、需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定、是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时，还要搜集和确认本地的相关信息。当时，很多本地会计人员都是第一次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，培训非常成功和有效。

　　不久后，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件。软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表。

　　此时，诺基业的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后同意使用与诺基亚公司相同的结账时间，改变了中国本地按月度为时间单位的结账方式，改成与诺基亚全球一致的按固定周结账的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统，这个系统的建立，为诺基亚管理和监

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