我国石化工业实施低成本竞争战略的必要和可能

    石化工业面临的竞争形势

    1.我国石化工业日趋成熟

    我国石化工业从20世纪60年代起步，经历了80年代后期和90年代的快速发展，到目前无论从规模总量上，还是从技术水平、管理水平、市场经验等方面，都逐渐步入成熟期。

    2000年，全国石油和化学工业完成工业增加值3967亿元，销售收入达14285 亿元，进出口贸易总额722亿美元，实现利润1080亿元，工业增加值、 销售收入和实现利润等主要经济指标均居全国工业第一位。石油和化学工业占全国工业的比重：工业增加值占17.3％，销售收入占18％，利润占25.6％，进出口贸易总额占15.6％。

    截止2000年底，原油一次加工能力2.69亿t／a，原曲加工量2.02亿t／a，乙烯产量470万t／a，五大通用树脂产量965.25万t／a，合成橡胶产量83.6万t／a， 合成纤维产量629.52万t／a。2000年我国拥有炼厂127家，具有一定规模的炼厂60 多家，其中加工能力1000万t／a以上的有4家，占总能力的19％；800万t／a以上的有 6家，占总能力的25％；500万￣800万t／a之间的有20家，占总能力的43％。 共有 16家乙烯联合企业，18套乙烯生产装置，其中规模在38万￣45万t／a以上的有7套， 14万￣20万t／a规模的11套。这一大批大型石化企业的成长与发展，标志着我国石化工业进入了新的历史时期。

    我国石化工业已经逐渐走向成熟，不仅表现在已拥有世界石化大国的地位，也表现在市场和技术都趋于成熟。

    在市场方面，①我国已经结束了石化产品供不应求的局面。尽管石化产品的国内自给率不高，2000年我国进口合成树脂1433万t、合成橡胶54.6万t，大量进口产品使国内市场供应充足。②国内石化生产企业不再具有垄断市场价格的能力。产品的价格主要取决于市场的供需关系。当石化产品价格受国际原油价格和供需等多种因素影响下大起大落时，石化企业很难保持稳定的盈利。

    在技术方面，国内大部分石化装置是利用引进技术建设的现代化装置，与世界先进水平的差距越来越小。石化产品的加工成本占生产成本的比例不断降低，原材料成本占生产成本的比例不断升高，单纯通过改进技术指标来降低成本的空间已经越来越小，管理和销售费用对竞争力都有举足轻重的影响。面对成熟的市场，石化企业必须不断地降低成本，才能生存。

    2.世界石化工业结构调整步伐加快迫使我国石化行业面对更加强大的对手

    20世纪90年代以来，世界石化工业进入了一个全球石化产品过剩和国际化竞争加剧的新时期。为了应对新的挑战，世界各大石化公司开始以资产重组为主要特征的第3次石化产业结构调整，实施大规模兼并联合。 重组后的超大规模跨国公司通过优化产业结构和资源配置，突出核心业务，降低生产成本，使其产品具有更强的竞争力。全球形成了埃克森—美孚公司、BP-阿莫科—阿科公司、 英荷壳牌公司、埃尔夫—菲纳和道达尔公司等超大规模集团。这些重量级跨国公司的资产总额高达 700亿-1250亿美元。2000年全球前10家乙烯公司占世界45％的市场份额。其中陶氏化学和联碳合并后，约占世界10％的市场份额，是世界最大的烯烃供应商，2003年该公司能力将从目前的500万t／a提高到1000万t／a。 这批世界级石化公司在各自具有优势的领域占居绝对的市场主导地位，对21世纪世界石化工业的竞争格局将产生重大而深远的影响，也给我国石化工业带来前所未有的压力。

    世界石化工业产业结构调整的主要目的是提高资本运作水平，优化资源和市场配置，促进技术进步。名次公司通过结构调整，所获得的最直接的效果是强化了核心业务，降低了成本，提高了效益，因而，使竞争能力大大加强。例如德国针对员工开支、纳税、环境管理等造成德国国内生产成本较高的因素进行调整。在1991￣ 1998年间，德国化工行业总体减员28％，赫司特、巴斯夫、拜耳三大公司一共减员 7.6万名员工，并实行弹性工资制度，使员工成本大幅度下降。同时， 德国加快资本向市场地区转移，利用发展中国家的市场和人才资源，降低成本，提高国际竞争力。德国石化业在中国的投资，也是其产业结构调整的重要组成内容。因此，我国不仅在国际市场上要面对更加强大的对手，在国内市场上也要与具有实力的跨国公司进行正面较量。

    3.周边国家石化工业快速发展对我国市场构成压力

    由于亚洲地区经济快速增长，使这一地区吸引了大量国际资本。20世纪90年代以来，我国周边国家和地区的石油化工业在欧美等势力雄厚的大型跨国集团的参与下，产能迅速膨胀，并向国际市场寻求出路。我国是最大的石化产品进口国之一，因此不可避免地成为周边国家的目标市场。目前我国进口各类油品中约有75％来自周边的新加坡、韩国等地；五大合成树脂由日、韩和我国台湾地区进口的数量占进口总量的66％；涤纶由日、韩、马和台湾地区进口的数量占进口总量的80％；丁苯橡胶由日、韩、俄和台湾地区进口的数量占进口总量的90％。

    在中东地区，沙特、伊朗、卡塔尔、科威特等中东国家目前都在急速发展石化产业，通用石化产品的世界生产结构有向产油国转移之势。由沙特、卡塔尔、巴林、科威特、阿联酋、阿曼六国组成的海湾合作委员会的乙烯生产能力，从 1995 年的 340万t／a猛增至2000年的640万t／a。沙特于2001年的乙烯能力达570万t／a； 阿联酋在2001年第四季度建成60万t／a乙烯装置；伊朗在2001-2007年内也将有5个烯烃石化项目，届时乙烯能力合计接近400万t／a。值得关注的是，中东石化品50 ％以上销往亚洲，约25％运到欧洲，其余销至世界其他地区。中东凭借其油气资源优势所建的这些外向型石化装置，由于起点高、规模大、引进采用了当今世界上最先进的工艺技术，又基本上都有大跨国石油石化公司参与建设和管理，这势必加剧了未来世界石化业的竞争。

    4.我国石化工业的竞争能力有待提高

    置身于全球经济一体化的激烈竞争环境中，我国石化工业的竞争弱势更加突出。这种弱势不仅表现在我国石化工业技术经济指标与世界先进水平有相当大的差距，而且表现在由于资产、管理体系、人员结构、销售体系等结构性不合理，导致企业经济效益不稳定，抗风险能力差。即使在国内市场，我国石化企业也难以有左右市场价格的能力，大部分时间是被动地应对进口产品的冲击，压缩自身的利润空间。最终结果是近年来受国际市场压力，我国石化工业多处于亏损和微利状态。尽管国内石化装置开工率很高，但收益较小。

    根据索罗门公司对世界乙烯装置测评，目前世界先进水平的乙烯装置现金操作费用为110美元／t，世界平均水平为150美元／t，而我国则为182美元／t。韩国和台湾的乙烯完全成本可以达到318美元／t乙烯和277美元／t乙烯，而我国目前大部分装置的成本为400美元／t乙烯左右。乙烯装置的完全生产成本比亚太地区的平均水平高约400元人民币／t；炼油企业的原油加工费比亚州地区平均水平高约20元人民币／t。

    由于石化工业以生产大宗产品为主，成本因素必然是竞争中的第一要素。为了在激烈竞争的环境中更好地生存和发展，我国石化工业必须充分认识行业的竞争特点，寻找提高竞争力的最切实的途径。

    低成本竞争战略的内涵和理念

    1.低成本战略适应当前国内石化产品的基本消费水平

    为了提高竞争能力，有多种战略手段。在各种竞争战略中，低成本领先战略目标是力求拥有更大的市场容量，通过不断获取比竞争对手更低的成本优势，获得市场份额优势和更多的利润。实施低成本战略不同于一般意义上的降低成本，它是要从理念上追求提供较低价位的产品。在目标产品选择上，重点是要把具有一定市场规模的通用产品做强做好，不断寻求在不牺牲质量和关键特色的前提下降低成本的方法。

    当然，追求低成本与不断提高产品档次并不存在矛盾，当用户对于产品的档次和品种有新的需求时，企业应本着不失去较大的用户群体和不断保持较大市场份额为目的，在新的产品层次上，实施有竞争优势的低成本生产销售组织方案。

    我国的石化市场是刚刚开始步入成熟期的市场，市场需求仍以大宗通用产品为主，用户以中小企业为主，市场对价格很敏感。韩国的聚烯烃树脂和我国台湾省的 ABS在我国国内市场主要靠低成本支撑低价竞争。因此， 实施低成本战略是最有力的竞争途径。

    2.实施低成本战略要从整个成本链的各个环节入手

    低成本战略的切入点是对各种成本因素的有效控制。石化工业的成本链主要包括以下5个方面：一是原料成本；二是直接生产成本；三是财务费用； 四是管理费用；五是销售费用。原料优化配置是最重要的成本环节；直接生产成本则更多地反映出企业的技术水平和各种消耗指标的影响；财务费用与资产结构及资金的运作关系密切；管理费用及销售费用更多地反映出现代的管理理念和经营方式。

    因此，低成本战略不仅包括微观上如何降低人工成本、节能降耗、降低财务费用等，而且要关注全方位、多层次的协同影响，从技术微观走向宏观的管理层面，从而达到系统地优化成本结构的目的。

    3.台湾石化工业成本结构对我们的启示

    与日本石化工业追求产品多样化和高档化不同，台湾石化工业是实施低成本竞争战略的较为典型的实例。台塑公司和奇美公司都是很有实力的竞争厂家。

    台湾省的石化原料成本没有特殊的优势，但其他成本因素都维持在较低的水平。在技术水平方面，台湾有竞争力的装置都是大型装置，如ABS规模居于世界第一位；大部分技术是引进技术，研发费用较低，一般不超过销售额的2％， 而且一般引进适度的技术而不是一流的技术，目的是降低投资和以最快的速度掌握技术，尽早获得利益；绝大部分的施工建设都是自己的工程公司承担，因此，不仅项目投资较省，自己也能够解决开工初期的各种问题。台湾的利率较高，但是台湾企业有较强的自有资本实力，减轻了利息的负担，台塑和奇美的利息费用占销售额的比例仅1.39％和0.7％。台湾厂商还通过加强销售和不断调节生产来减少库存， 降低销售费用。当产品与原料价格差较小时，就会及时减少产量。另外，台湾石化企业结构较为简单，管理费用较低。

    从台湾的实践看，实现低成本，更多的潜力蕴于管理和系统优化之中。

    我国石化工业实施低成本竞争战略的措施

    经营者通常通过规模大型化、修剪业务链、重组和兼并、生产资源本地化以及生产市场本地化等多种途径达到低成本竞争的目的。借鉴国外实施低成本战略的经验，我国石化工业实施低成本战略应主要从以下几方面入手。

    1.持续整合各种资源

    我国石化工业的各种资源远没有达到优化的程度，无论是狭义的原料资源，还是广义的技术资源、资产和资金、人力资源都有很大的优化余地。只有持续对石化企业各种层面进行重组和整合，才有可能实现真正意义上的低成本运行。

    而实现优化资源配置最重要的内容是最大程度地挖掘上下游一体化潜力。上下游一体化可以从多方面降低成本。包括石油开采、炼油、乙烯和下游产品加工，都有进一步优化的潜力。例如，现在我国许多乙烯装置的原料由本企业炼厂自行配套供应，似乎已实现炼化一体化，但是这种一体化往往仅停留在为乙烯装置供应石脑油和轻柴油的一般水平，并没有更深层次的一体化优化。世界上有效的炼化一体化可以将炼厂进料的25％以上转化为更高价值的石化产品，并可以优化加工各种馏分油和炼厂气体，保障下游原料供应的可靠性，也可以通过提供更优质的原料，提高下游产品收率，提高效益。同时通过设施共享、公用工程统一平衡、副产品综合利用等多方面优化，使成本进一步降低。对于1000万t／a炼厂而言，这种一体化优势可使新建项目内部收益率提高1.5％-2％。进一步讲， 可以通过先进的一体化系统优化管理，根据市场的情况，调整物流的流向，提高企业的市场适应能力。

    2.大型化仍是实现低成本有效途径

    随着技术的发展，建设大型化装置越来越显示出经济性。规模扩大后，单位产品投资和消耗都大大降低，对降低成本效果明显。实现大型化同时，会带来各种技术指标的提升。

    我国石化装置规模与世界相比，差距较大，提高规模仍是进一步降低成本的有效方法。据测算，1200万t／a炼厂与600万t／a炼厂相比，投资节约25％， 生产费用节约12％-15％，占地和消耗也随之减少。据美国斯坦福研究所的资料， 以规模 75万t／a生产乙烯成本为100％计，规模下降到50万t／a，成本上升4％￣5％； 下降到20万￣25万t／a规模时，成本上升14％￣33％。2000年世界前10名乙烯生产商乙烯规模平均在82万t／a，而我国平均规模24.8万t／a，最大规模48万t／a。从国内外乙烯工业发展经验看，我国石化工业规模落后所带来的弱势效应，将成为制约低成本战略实施的关键因素。未来5年， 随着我国炼油和乙烯装置的扩建和新建，我国将建设20多套世界级规模的大型石化生产装置，这将对进一步提升我国石化工业的竞争能力起到积极的作用。

    3.实施低成本销售方案

    石化产品用户较分散，产品品种和牌号多，销售费用较高。对于专用料等产品，又需要相应的技术服务等。所以，合理组织销售渠道、减少销售成本也是低成本竞争很重要的方面。同时，成功销售与市场反馈速度有关，应该建立较直接的市场反馈系统，才能使生产组织和销售基本同步，减少库存和资金积压。从降低成本角度，过于细化的产品品种，不利于降低销售成本。较为合理的方式是将核心集中在有限的产品和服务之上，以满足最大目标市场的重要需求，从而保持市场份额和盈利，尽可能减少由于产品或服务的各种变化所带来的附加成本和附加风险，要寻找最佳的结合点。

    如果销售成本过大，会很大程度抵消技术含量所带来的效益。因此，目前按地区分公司组织建立的销售网络式系统结构，应逐渐与按用户分类组织的销售结构相结合，并要尽可能加大企业直销的比例，形成矩形的销售结构，综合降低销售成本。

    4.提高经营管理水平

    提高经营管理水平主要体现在成本管理、质量管理、投资管理、营销管理等方面，最终要实现对整个供应链的优化管理。提高经营管理水平、合理组织经营中的物流和信息流的目的，是实现从以生产为中心向以客户为中心的经营转移，缩短对市场需求的响应时间，全面降低生产经营成本，最大限度地优化各种资源和占领市场。

    ERP是面向供应链的管理系统。ERP理念和原理更加适合石油和石化为代表的流程工业，其功能包括财务和会计管理、物流管理、销售管理、设备管理、人才资源管理、质量监督管理、项目管理、投资及资本运营等方方面面，从而规范完善的管理流程。整个成本系统的信息集成，可以大大提高决策的科学性，增效效果十分显著。实施ERP管理是对现行管理制度的脱胎换骨的改革。

    从优化管理中可量化的直观经济效益也是十分可观的。日本三菱公司45万t／a 乙烯装置，采用Aspen Tech公司的实时优化技术RP-OPT，取得990万美元／a的经济效益。500万t／a炼厂采用信息集成技术，每年增加1800万美元效益。 高效供应链管理系统可以使总成本降低10％，这是十分可观的效益。

    采用先进的信息化管理技术是最重要的经营管理措施，最核心的是加强成本管理。要以降低生产成本为起点，从节能降耗、消灭浪费做起；通过降低投入、消耗、加工费、流通费，提高产品附加值，从而扩大到影响最终销售成本的方方面面；大力降低投资成本、技术改造成本、生产成本、运输成本和管理费用；严格实行成本核算制度，把握成本管理的各个环节；实行以销定产，保持产销均衡，减少过量库存，资金占用成本；严格执行全面预算制度，提高资金运用效率。

    加强成本管理要生产企业管理优化与市场分析反馈研究相结合，不断对市场变化做出灵活、及时、恰当的反应，真正按市场需求，合理组织生产，减少浪费。

    总之，我国石化工业在新的竞争环境中面临着来自方方面面的压力，只有不断地增强自身的实力，才能迎刃挑战。石化产品量大面广的特点，决定了实施低成本战略是提高竞争力的必由之路。