分拆与整合的均衡

2001-08-27
公司可以在不牺牲经营业绩的前提下实现快速扩张，秘诀就是找到分拆与整合的均衡点。
新企业在与其母公司分拆之后，通常可以得到繁荣发展，对此人们已经形成了共识。比如制造企业创立网络公司，在新老公司差别显著的时候，最好的策略当然是分拆。但是，只是简单地将新老公司分拆的做法太过目光狭隘。因为如果直接进行分拆，将阻碍新公司获得有价值的资源，同时还会削弱母公司的生命力。虽然现实运作中还会有一些公司在这种分拆关系下得以繁荣，我们仍然需要一种双向式的关系。
分拆与整合
为满足现在投资者的双重需要：企业经营业绩与快速扩张，企业需要在分拆与整合之间找到一个最佳的均衡点。在20世纪80年代，人们主要关心的问题是企业的经营业绩。运营不良的资产被重组，或是卖掉。多元化经营经常引来人们的怀疑，因为这一做法将企业引到了其核心竞争领域之外，被视为是一种管理上的犯罪。因此，分拆浪潮席卷了那个年代，经营者将整合的企业分拆成各个不同的专业化部分，并将它们卖给各自相关的行业。
然而，最近几年的情况却完全不同了。投资者仍然期望公司的良好表现和高回报率，但他们也期待企业扩张：添置新设备，向新的经营领域扩展。于是，形势发生了改变，整合者迅速将协同效果作为目标，努力经营规模巨大的、战略多元化的"企业巨兽"。
公司如何才能实现集中与灵活、经营业绩与持续扩张这些相互制约的目标？传统的建议是开发企业的非核心业务，在企业内部慢慢培育这些新业务，防止现有市场践踏它们尚未成熟的枝芽。而在实践中，一些公司却无法充分利用这一变革机会所带来的优势，因此许多学者建议，不同的业务部门应该彼此分拆，甚至在物理空间上各个部门的总部都应该分开运营。
分拆是可取的，但是不应该极端化。一家企业如果追求良好业绩与扩张的双重目标，就应该给予企业家更多的活动空间，同时要将企业家行为与企业外部环境、母公司资源与目标联系起来。实现分拆与整合的均衡，需要整个组织与领导层的协调统一，具体包括：企业组织结构、管理程序、人力资源政策和企业文化等。
企业为现有业务所制定的规划和资源配置方案，往往会阻碍新业务的实施。现有业务有其特定的客户与组织结构，所以往往形成一种倾向性，即企业总是在自己熟悉的领域进行投资。因为经营核心业务，风险相对容易识别和控制，而且不费多大功夫就能防御风险。而投资于不断变化的业务，企业虽有发生根本性转变的机会，但是风险难以确定；而且，如果没有很大的雄心，这一过程通常难以实施。
与公司的资本、能力和债务比起来，新的创意很难赢得管理者的注意，特别是在这些创意产生的初期阶段。因为与现有业务相比，没有被证明的价值，看起来是无关紧要的。但是如果在一个独立的组织中实施这些新创意，就可以有一个明确的比较范围，管理者能够更清晰地思考如何开发这些新创意，而不是尽量弱化或是排挤它们。
当然，现有业务的领导者明白：新生事物的推动者最终会取代他们。同时，更为严重的是，原来属于核心业务的资金将为挑战者融资，核心业务丧失其地位。所以，有时管理者会采取一些破坏性战术，如接受流动性不好的资产，使得接管部门难以将其卖掉，或是歪曲新业务成功的信息。正因为如此，在某些情况下，最好是保持新老部门的独立性，限制它们之间的往来。这样做不仅保护了新业务部门，而且使原核心业务部门的管理者致力于实现自己的经营目标。各个部门都在自己的资源配置模式、经营评价系统和报酬体系下从事经营活动。
通过逐渐剥离或是直接将新业务分拆为法律上独立的单位，可以使传统核心业务与新业务分开。典型的案例如：美国航空公司分拆了Sabre公司（一个预订信息系统），西门子公司分拆了Infineon公司（一个半导体工厂）。与以上的直接分拆形成对照的是， DLJ公司(Donaldson，LufkinandJenrette)保留了一个电子经纪子部门（DLJdirect），但是该部门的责任与权利是完全独立的。据调查，三分之二的互连网业务公司都建立了这样的经营模式。
尽管任何一种模式的分拆，都有助于未来公司的扩张与当期经营目标的实现，但同时也存在一些问题，主要是因为分拆过程将识别和选择革新性业务的任务交给了高层管理者。在实行严格分拆的组织中，一般是由最高层管理者对这一事件负责。首席执行官必须发现处于萌芽中的新创意，并与其他思想和资源结合起来，为之建立一种合适的组织形式--而不要因为它是已有的或是新兴的业务而有什么偏袒。
为了维系现有的客户、市场和员工，高层管理者已经应接不暇，他们还面临着不断增长的、无穷尽的信息。有时候，新创意被压制得太快；而有时候，高层管理者支持那些真正潜能还无法明确的创意。另外，分拆产生了新的组织障碍，它限制了信息与思想的自由流动，并使得它们比较容易流失。企业在经营核心业务过程中所发现的扩张机会，通常是有益的、有附加值的和革命性的。索尼公司的随身听和康宁公司的光纤业务都是这样产生的。相反，如果将新业务与原有的业务分拆，通常会导致新业务缺少紧密联系的关键客户、技术提供者和竞争者--竞争有利于产生新的机会。
一旦对新业务进行了分拆，母公司要再收回将变得很困难，尤其是当新业务已经建立了新的经营模式（并自认为是一种很有活力的经营模式）时。原有的业务部门被革新者排斥在外，并被贴上诸如低增长或者旧经济之类的标签。当新业务部门是和互联网相关联的时候，这种情况更容易发生。管理者将老部门和新部门分拆，相当的困难表现为很多留在原核心业务部门的员工，抱怨他们不能公平地分享新部门的成功与荣誉；当在同一个公司的屋檐下有更好的发展机会时，很少有人愿意留在低增长的部门。
Nokia的均衡
如果分拆与整合实施得当，都可以促进企业利润的增长。因此，对企业来说这两种手段都要采取。
Nokia是一家终端通讯业的企业巨头。这家公司非常有趣，它不仅能够同时实现经营业绩与企业扩张这两个明显不相容的目标，而且在实现目标的过程中，Nokia使用了多种多样的组织技术。
Nokia有两大业务集团：Nokia移动电话（NMP），是世界上最大的制造商；Nokia网络（Net），是世界上移动和固定线网络设备的一个领先生产商。Nokia研究中心承担着这两个业务集团的基础研究工作。
挖掘创意 1998年，Nokia建立了Nokia投资公司(NVO)。这一公司的主要业务是实验与开发新生的、有潜力在4～5年内产生5亿到10亿美元年收入的创意。Nokia总裁兼NVO总经理Pekka解释说，一家公司需要在公司层次拥有这样的机构，因为一些最初的创意是不会像天上掉馅饼一样，掉到Nokia现有的组织中；它可能分散在不同的部门里，或是在交叉部门里产生。因此，没有人是这些创意的绝对拥有者。NVO的目的在于寻找那些存在于现有业务之外的、而同时又存在于Nokia的全局组织之中的成长机会。
乍一看来，Nokia的组织发展过程告诉了人们一个分拆的故事：创新业务被明显地与原有业务分开，并转移到了NVO 。然而，如果仔细看，不难发现，实际上Nokia使用的是分拆与整合相融合的技术（如图1所示）。
NVO包括一个风险投资基金，用来挖掘Nokia以外产生的新创意，但创建NVO的最初目的是开发Nokia公司的内部项目。1.7万名Nokia员工中的80%都从事着与NMP或网络相关的创新性工作。Nokia期望每一个部门都能产生新创意；实际上任何一个新创意，都可以在原业务部门内进行开发。NVO只关心超越Nokia的现有技术和极有可能开拓新市场的创意，而公司现有战略范围内的新业务投资则由业务部门组织实施。
NVO中开发的新创意和新业务，并不仅仅是毫无确定性地停留在那里：有生命力的创意最后被整合到公司的实际业务中，建立新的业务部门，或者是卖掉。Markus Lindqvist--NVO业务发展部门的经理说："NVO不是为自己而单独存在的；它是为Nokia而存在的，这意味着，在工作的时候，我们并没有把工作视为是自己的。我们所做的是为了促进他人的发展，我们的顾客是Nokia。"简而言之，NVO的功能是一个加速器：它加速了新创意的开发。
过去的15年间，Nokia放弃了许多与全局规划不相适宜的业务，实践中完全遵循NVO所开发的创意准则。下面是NVO的一项成果：Nokia拥有一个健康服务部门，开发治疗糖尿病和其他疾病的基于电信的技术，在1998年这一部门由NMP转移到了NVO，一年后它被卖掉了，因为Nokia认为，新买主能够创造更高的价值。
在NVO和业务部门之间转移业务的决策，是由双方管理者共同制定的。日常经营活动中产生的新创意交给业务集团和开发部经理，由他们来决定如何开发这些项目。如果创意看起来很有前途，它们会被提交给Nokia董事会（那里有NVO的人员），或是Nokia研究中心，以及重点业务部门。董事会决定如何将这些创意与各种资源进行整合，是否使这些创意具体化为一项新业务，以及这些业务如何才能契合到公司的组织中去。所有创意，不论是在业务集团中，或是在NVO 中，其经历的开发过程都是相同的。
流动创意 为了确保员工不过多致力于有吸引力的项目，NVO和业务集团制定了同样的激励和报酬制度。与业绩相联系的奖金通常是给予取得成就的小组或整个公司，而不是给予个人，并且这种额外的奖金只是全部报酬的一小部分。目的是为了激励Nokia的管理者从一开始就关心公司的整体利益。
按照常规的观点，如果没有强大的经济刺激，公司经理将不会为了开发和促进新业务而冒风险或是付出额外努力。然而，这样的事情在Nokia却发生了。Nokia的激励体制是一种独特的分配文化上的人人平等主义，但世界上的其他公司不得不惊叹Nokia将创意推进到公司各个部门和各层组织的能力。
Nokia实行激励上的机械主义，同样有助于新创意在整个公司中的普及。例如，NVO是由Nokia董事会全权管理的，董事会15个成员中的大部分--包括NMP总经理和网络部总经理--都来自业务集团。在资金评议过程中，董事会复检NVO的报告，这样可以确保对核心业务负责，而且始终列在会议议程之内。
创意可以开发为现实业务的机会，激励了公司内的工程师和其他员工穿越组织障碍，整个公司内员工的运动，也有助于普及NVO所创立和推动的创意。最开始，创意张贴在Nokia的内部网上。公司不允许经理阻止员工在各个部门之间的流动，也不允许人事经理做猎头或是暗示他人在公司内部移动。勿庸置疑，参与NVO的团队带着它们所孕育的创意。一旦开发了一个NVO项目，从事这项工作的人被期待为整个公司作出贡献。除了几个经理之外，NVO没有长期固定的员工。
Nokia强烈地依赖人际关系网。成为NVO工作组员工的一项主要条件就是个人资信度。员工通过不断地与人交流，使新创意广为人知。经过广泛传播的创意，有最好的机会找到适合发展的环境。在Nokia公司中形成了一种鼓励创新的氛围。正如网络部总经理Sari Baldauf所说的，"如果你有一个好创意，在Nokia要找到人来阻止你实施，将是很困难的。"
Nokia互联网通讯（NIC）是NVO至今为止最大的创意。NIC成员由一些工程师组成，他们在Nokia研究中心开发了无线应用协议技术，来到NVO是为了实现这一技术的商业化。不久后，就有来自网络集团的人和一些外部专家加入这一团体。等到NIC每年产生几亿美元的收入时，Nokia便决定将NIC从NVO中分拆出来。
创新经验 Nokia的例子既不是为了说明一家公司可以对抗失败，也不是为了说明存在最好的决策。实际上，Nokia面对的是难以克服的挑战：手机的市场需求已经饱和，来自亚洲集团（诸如三星）的竞争，同时还有第三代通讯系统标准竞争的不确定性，以及不知哪一种数字基础的服务会成为移动网络的附加杀手。 特别是面对来自芬兰市场的爆炸性增长，Nokia还要保持其平等的、非阶级性的、非常规的模式（虽然这些模式增进了新创意的流动性）是很困难的。
Nokia组建了这样一种组织：整合新创意的同时，将它从核心业务中分拆出来。这一案例可以得到如下经验：
首先，Nokia的故事说明新公司需要自己的发展空间。没有独立的资源、经营规则以及有特点的组织结构，它们难以形成必要的企业家精神。
其次，尽管如此，公司为新业务所创造的经营环境，不应与在开放市场中可以找到的环境有本质差别。新业务应该远离那些确定性的侵害，不要因为管理的忽视或不尽责，而蒙受损失。例如，公司经理没有理由可以不像风险投资者那样进行细致分析。因此，NVO对风险投资基金进行严密监控，对每一个创意组（小团队考察那些NVO业务部无暇顾及的新创意），或是NIC一类的业务组，都进行监控。
再次，Nokia的案例说明了企业如何从整合中获利。在人们交流思想、信息并跨越组织界限活动的时候，就可以产生新的业务机会。现有业务是新业务创意的主要来源，但是不能让高层经理来做管道工作。经过良好训练的管理人员会过滤掉所有尚未成熟的创意，因此，公司需要一系列交迭的管道，来有效地传递这些信息。Nokia依赖于这一复杂的系统--创意的充分流动性、鼓励开放的企业文化，以及对信息的分享，使得具有市场苗头的信息在Nokia内部流动。
最后，Nokia的经验说明了组织结构灵活性与适应性的重要。为业务发展而设计的组织结构，应该随着业务本身的变化而迅速作出改变。如果某项创意可行，应该迅速地将它安置到一个与已确定业务相似的环境中。至于是否分拆或是将它与原有组织整合，这一决策应该考虑两者之间的协同性或不相容性的程度如何。如果一家公司发现，在开发创意过程中，新业务范围与公司原有业务大相径庭，那么分拆就是最好的决策。
如果公司掌握了如何在分拆与整合之间取得平衡，那么可以为创意、才能和资本提供更多的途径去开拓新业务。这些公司将发现，意料之外的新创意在公司内的不同部门流动，与此同时，它们将迎接新的百年挑战--如何在不牺牲经营业绩的前提下，实现公司快速扩张。 投资者不仅期待企业的优良业绩和高回报，他们也同样需要企业扩张
高层管理者为了应付现有的顾客、市场和员工，已经应接不暇，而且还面临着不断增长的、无穷尽的信息
公司为新业务所创造的经营环境，不应与在开放市场中可以找到的环境有本质差别
作者：Jacques R. Bughin等 赵巍 编译来源：《IT经理世界》2001、8