BO的整合与创新

BO的整合与创新
                                  ——SAP BusinessObjects上海研发中心总经理乐伟樑先生专访
e-works 黄培 刘丽娜

    2007年10月，SAP以68亿美元收购Business Objects（简称BO）。如此大手笔的并购，令业界对BO的整合问题产生了疑虑。那么，两年过去了，SAP对BO的整合到底到了何种程度？是否真的产生了1+1>2的效果？BO未来的发展方向是什么？带着这些问题，在SAP并购BO两周年之际，e-works总编黄培博士对SAP BusinessObjects上海研发中心总经理乐伟樑先生进行了专访。

SAP BusinessObjects上海研发中心总经理乐伟樑先生

并购后的融合：既独立又互相协作

    黄培：SAP并购BusinessObjects已经两年，请问这两年间，BusinessObjects发生了哪些重要的变化？您认为目前为止，BusinessObjects与SAP的融合状况如何？

    乐伟樑：很多人会问，为什么SAP要花68亿美元去收购BusinessObjects这个产品？如果把这个问题想清楚，整合的整个过程自然也就很清楚。从我个人的角度认为，这是满足客户的需要。如果你现在到中国任何一家企业去实施ERP，企业都会提出需要一个BI产品。他们已经不局限于生产流程的自动化，也需要各个管理层面的洞察力，需要看到企业运行的情况和在运行的过程当中出现的问题。能够通过每天运行的结果看到问题，这部分实际上就是BI，因为它产生大量的数据，这些数据反映出来的信息怎么能够拿出来给各层领导者都能看到，这个洞察力就是BusinessObjects提供的一个功能。我们以前是有两个生产商去提供ERP和BI，客户始终在问，为什么你们不能提供同一个产品来解决这样的问题，而需要我两方面整合？所以整个收购、整合，都是围绕满足客户需要的目的。这也是未来一个大的发展趋势。
    实际上，我是2005年被从温哥华派到上海来组建BusinessObjects上海研发中心。通过4年多的努力，目前这个团队已经拥有250人。去年9月份搬到了SAP中国研究院，成为SAP中国研究院大家庭的成员。其实在我们搬进来以前，已经进行了一个共同的创新和研发来进行产品的整合。我简单的举三个例子。第一个是SAP BusinessObjects Explorer，现在已经可以在市场上买到。它是把SAP BusinessObjects里面原来作为数据搜寻的一个产品，和SAP后端的一个数据的引擎结合起来。这两个结合起来，解决的问题就是从海量的数据里快速地找到你所需要的信息。目前在市场上，还没有其他任何一个公司能够达到这个效果。第二个例子是Business One和BI工具的有机结合，这个也很快会上市。第三个例子是把BI整个产品的portfolio和All-in-One结合起来，这个工作都是在我们中国研究院进行的，而且也已经产品化。产品方面的整合我还能列出四五个，都在积极、有效地进行，结果都不错。
    组织整合方面，我们采取既独立又互相协作的模式。原有的BusinessObjects团队不变，同时原来的SAP中国研究院GRC（企业治理、风险管理和合规）团队，也变成了我们BI团队的一部分。组织整合是一个互相融合的过程，这个过程非常顺利。我们和芮祥麟先生（SAP中国研究院总裁）开过几次会之后，发现我们的核心价值和做事方式都很接近，这能够帮助我们有机的协作在一起。现在我们很骄傲是SAP中国研究院的一员。一方面SAP中国研究院的历史，比BusinessObjects长，我们可以学到很多东西。另一方面，BusinessObjects团队比较年轻，有冲劲、富于活力，反过来也影响到SAP中国研究院。两者优势互补，一加一大于二。现在，SAP中国研究院有最好的BI专家，也有最好的ERP专家。两个专家一起工作，产生出来的东西一定会比独立工作大的多。

    黄：在SAP这个软件大家庭中， BusinessObjects如何保证拥有不断的创新活力？

    乐：BusinessObjects团队成立于2005年，从当初的零已经发展到现在的250人。在中国研究院，我们是核心的创新力量之一。从数量上，我们也是独立团队中最大的。这250人分布工作在BI的五个领域，基本涵盖了BI产品的各大生产线。从2005年成立之初，我们就参加全球产品开发和产品的交付工作。4年来，我们已经有几十个这样的项目在进行，都能够按时、按质地完成任务。到2008年，我们成功申请到了6个专利，这个专利数目，在一个年轻的研发中心很少见，也说明了这个团队非常具有活力和创新精神。
    其次，BO团队中的有些部分已经能够领导全球核心产品的研发。比如，水晶易表80%的研发人员在上海。在过去的几年里，每年以100%以上的收益增长，这样的核心产品由我们在上海领导，可见SAP对中国市场和在中国本地的发展非常重视，也能看到我们团队的实力。
    我们经常与客户沟通，也经常与销售团队沟通客户的问题反馈，我们要了解中国市场，贡献中国市场，从这个角度来讲，我们不仅是一个全球的团队，也是一个本土化的团队。我们要发挥中国人才优势，打造世界一流的团队，开创一个创新的环境、创新的文化，提升创新实力，帮助SAP在中国创造更多的奇迹，帮助中国客户取得更大的成绩。

产品路线：未来会深度整合

    黄：SAP的Business Suite 7中，包含了BO的产品。请您谈谈BO产品在BS7中的作用，以及与SAP其它产品和解决方案的集成情况。

    乐：首先介绍一下我们的线路图。SAP的产品以前也有BI，收购BO后，首先，在SAP现有产品中，我们为顾客提供最基本的BI服务。但同时，BusinessObjects产品也作为一个不同的单元，提供给客户去购买，这部分费用需要另外计算。
    在Business Suite 7里我们也定了一个非常清楚的线路图，收购了BusinessObjects以后，不是把它的BI的能力降低，而是要把它增高。我们会把BusinessObjects用得最多的，如水晶报表等一部分产品嵌入到Business Suite 7里。Business Suite 7用户拿到产品以后有最基本的BI的功能，而且这个功能来自BusinessObjects，会比以前更强。在Business One 和Business All-in-one里我们也在做同样的事情。所以将来SAP的用户只要买到Business Suite，包含了基本的BI功能，而且随着版本的提高功能会越来越强。

    黄：SAP新推出的Business Objects Explorer，这一产品在技术上有哪些突破？

    乐：在收购之前，我们就有一个产品叫Polestar，它前端相当于检索工具，把所要的条件放进去，在后端做Index，搜索就非常快。收购完成以后，在整合过程中发现SAP的BWA能够提供一个非常强大的后端的搜索功能，把这两个产品结合起来，前端用BusinessObjects的搜索的界面和Index，后端用了SAP的BWA，结合以后，它的优势就是能够在非常快的时间里，在海量数据里得到你所需要的搜索结果，并且能够以图形化展示出来，这个Polestar现在叫Explorer。它的突破在于在海量数据中的快速搜索。

    黄：对于BI产品，SAP BO是卖鱼还是授之以渔？因为客户要的分析数据可能是多种多样的，如果我们提供一些开放性的工具给客户，他就可以灵活地去抓取数据。在这方面SAP BO是怎么做的？

    乐：BusinessObjects的产品有两个方向，一个方向是针对设计用户，可以做二次开发，在我们的平台上做向下开发之后可以open给最终用户，可以有10万或者100万个最终用户同时来看这个报告。另一个方向就是对最终用户，他可以做少量的调整，比如做排序，重新设计或者调整报告的格式等等。对这两类用户我们属于非常用户友好（user-friendly）的工具。

    黄：您认为BI技术未来的发展趋势是什么？

    乐：简单地说，BI就是把数据变成信息，把信息变成知识，来支持决策，提高绩效。如今，ERP已经非常成熟，几乎每家成熟的企业都有自己的ERP系统，它每天产生海量数据，BI就是帮助企业把这些信息发掘出来，在合适的时间合适的地方送到合适的人眼前，让他看了以后，做合适的决策，最终提高绩效。
    以前，BI作为一个独立的软件发展时，有它的局限性。近年来，BI收购很多，它已经成为整个商业应用（Business Application）的一部分。我认为，将来的发展可能有几个方面：
    第一就是对整个商业过程（Business Process）的深层次整合。BI现在还没有做到在Business Process里想要什么信息随手就可以拿到。比如，在系统里我要去审批一个开支报告（expense report），我进来首先就能看到我还剩多少钱，我审批的这个人，他过去已经用了多少钱等等。这些信息的呈现现在也可以做到，但是需要花费很大的精力。经过深层次的整合之后，你所需要的信息应该是主动呈现给你，而不是你去找。
    第二是BI的普及应用。目前可能只有15%的人能够接触到BI，但实际上每个人都需要BI。我最近发现在国外已经有这个趋向。比如把BI应用在信用卡上，信用卡会给你提供一些数据分析，告诉你今年以来你在饮食上的花费是多少，在购物上的花费是多少，每天日常消费是多少。再比如，可以把BI应用在用电、用水上，它会帮助你比较今年的气温跟去年比怎么样，你的水、电用的多还是用的少了，这些信息都会随着帐单送到你手上。BI现在还没有做到推广面这么大，只是达到了在企业高层的应用。

员工培养：创新文化+创新实力

    黄：BO人才来源的主要渠道是什么？在员工培养方面有哪些措施？

    乐：高校招聘是一个重要的渠道。在员工培养方面，这几年我也有一些心得。要做真正的世界级的研发中心，人才是最重要的。培养人要从选人开始，我每年要去20多个学校招聘，进来的每个人我都见过。我们每年收到5000多份简历，包括清华、北大、上海交大、西安交大等等，20多所学校，9个城市，5000多个候选人，我基本上要跑两次，保证进来的人才符合我们的要求。进来之后，很多的思维方式要改变、做事方式要改变。很多学生进来以后说我是来学习的，那你要纠正这个思想，你到公司来不是来学习的，你到公司来贡献，来创造价值的。要使员工有一个很清楚的认识，这样对他们的发展非常重要。
    有了人才之后，就要有一个创新的文化和创新的实力。关于创新的文化，我们做了很多，我们内部有创新方式组，每半年一期，大概10%的员工到里面去，在不同的组里做不同的工作，每一周我们跟他说你有2-4个小时要跟不同组的人在一起工作，到了不同的组之后，他们互相交流思想和做事方式，就会碰撞出有新的想法。这其中我和一些经理都会给很多的辅导。我认为中国的软件结构非常完善，成熟度和国外有差别，对员工的培养会侧重这部分。因为他们所接触的资深的人不多，要帮助他们积累经验。培养来自两方面，一个是文化，一个是他们的真正的创新实力，因为光有文化，没有实力是做不出来东西的，必须进行文化的培养和实力的培养，这两者缺一不可。

    黄：关于人才培养，除了英语之外，沟通能力也十分重要，中国人通常在表达方面的培养不够，在这方面您是怎么考虑的？

    乐：这我完全同意。实际上，我们也搭建了这个平台。我们有一个活动叫做“Lunch & Learning”，就是在吃午饭的时候有一个小时的时间，把不同的课题，甚至旅游的东西让大家去做演讲。这样做有两个目的：一个是对演讲者的演讲能力的培养；另一个是增进跨部门之间的交流。这个活动我们一直延续了下来。

    黄：从您个人的角度来讲，从一个创业式的公司到一个中型公司，再到一个世界级的跨国公司，而且一直是在一家公司，从企业文化、沟通、体制、组织方面，您觉得有什么差别？

    乐：我打个比喻，小公司就像骑自行车，没有路你也可以骑，一个人在骑自行车的时候可以有很大的不同，如果你有力量，你可以骑得很快，你力量不大可能骑得很慢，这在小公司就很容易体现出来。就一个人的能力发挥而言，小公司是要比大公司大得多，我跟年轻人说，如果你有这种英雄情节，最好到小公司。中型公司相当于汽车，在这里你的开车技巧能够发挥作用，但是和个人力气就没多大关系，而且你必须要有一条路。大型公司就是火车，火车必须在轨道上走，每个人在火车上的时候实际上是推着火车，在这样的火车里，经理要让每个员工在同一个方向去推这个火车。我在校园招聘的时候，建议大学生根据自己的特点来选择公司，有的人适合小公司，有的人适合大公司。

    黄： 就像做大池里的小鱼，还是小池子里的大鱼？

    乐：对。但是，每个公司里都有一个关于文化的问题。我不能说SAP没有德国文化的痕迹，但是在全球化的时候，一个公司里的地域文化的份量已经越来越小。同样，虽然BO最初是法国公司，实际上它的文化更像一个美国公司。更大的不同，我觉得是从开汽车或者推汽车变成开火车或者推火车，这就是中小公司里面的不同。我自己从小公司到大公司，我觉得是一个宝贵的经历，不是每个人都有这样的经历看到那么多的，所以我自己以一种学习的观点来看这件事情。

乐伟樑简介
    乐伟樑博士是SAP BusinessObjects上海研发中心总经理以及SAP IDDC Information Worker副总裁。他在这家公司的工作经验逾14年，并在温哥华的研发中心负责Crystal Report Version 5之后的研发工作。此外，他还是数个大型项目的主要负责人，其中包括Apollo、Crystal Reports 10 和 XI Release 1，并成功且优质高效地按时交付了上述项目。2005年，乐伟樑博士主持了上海研发中心的创办，该中心主要致力于查询与报告、可视化、定制型商务智能和数据管理等领域的研发和创新工作。经过将近3年的成长，这个年轻的团队于2008年这1年时间里就已获得了6项专利成果。