集团客户市场保有的 三种策略

集团客户市场集中了大量的高端用户，他们具有低离网率、高创收能力等特点，自然就成为各大运营商竞争的焦点。面对激烈的竞争形势，中国移动能否打好“集团保卫战”，将直接影响到未来整体市场的格局。
竞争对手分析
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国移动在集团客户市场的主要竞争对手是中国电信，其在业务能力方面的优势主要有：拥有规模庞大的语音和宽带网络；ICT集成项目运营能力较强；政企客户经理数量较多；集团客户对固定电话的黏度较强；固定电话在集团客户中容易实现交叉补贴；集团客户的内部线路多为电信建设投资。其在机构和流程方面的优势主要是：营销服务渠道体系比较完善；前后端的响应支撑机制和流程相对成熟；宽带维护队伍和服务机制比较领先。其在客户关系方面的优势是：中国电信继承了分家后的关系遗产，维系的时间长，政府和企业认可度高；电信集团产品属性高，与集团客户的利益关联性强。
集团客户市场相对封闭，客户群集中，成员从众心理强，很容易受到竞争对手的反复攻击。中国移动的竞争对手在集团客户市场可能采取的竞争策略包括：对集团领导和关键人员免费赠送手机，不设最低消费和预存款，利用单位领导的权威对下属产生影响；利用与集团单位主要领导的关系，由集团单位购置手机以福利形式发放给员工；利用CDMA手机市场价格不透明的条件，预存话费赠送手机和话费，淡化最低消费设置的宣传，吸引用户转网；利用对楼宇弱电建设和改造的投资，与集团单位签订整体转网协议等。
防守型策略
集团客户市场的保有策略分为进攻和防守两种，本文主要探讨防守策略。
防守策略的要诀就是一个“捆”字。围绕这个“捆”字，可以把保有分为关系保有、成本保有和产品保有三个方面。这三种保有策略与企业捆绑的现状和用户的喜好有关，而非严格的递进或并列关系。
◎关系保有策略
费孝通先生认为，中国传统伦理的核心是差序格局。无论是政府机构，还是国有或私有企业，单位“一把手”都是差序格局的核心。“一把手”率先垂范的影响力和民主集中的决策力对集团保有起着至关重要的作用，“一把手”可以直接决策集团的整体转网或给予报销人员的整体转网。所以，竞争对手一般都会加大对“一把手”的公关力度。同时，分管信息的集团领导和中层领导也是集团保有工作中的重要角色。
无论是从单位之间的长期合作还是个人私交的角度，竞争对手都会拥有一批“一把手”或重要决策者的资源。若不能及时化解这些人的负面影响力，中国移动的集团保有工作就会岌岌可危。在实际的保有过程中我们发现，被整体策反的单位都是因为“一把手”的直接干预。“一把手”决策转网主要是出于情面和成本两方面考虑。政府单位和国有企事业单位决策时更看重的是情面，而私营企业则是在情面的基础上偏向于成本开支的大小。因此，在削弱或化解“一把手”负面影响力、扩大正面影响力方面，重要的是解决情面的问题。
感情的维系和加深是相对漫长的过程，而保有的成败可能只发生在很短的时间内。因此，在应对竞争对手关系层面带来的压力时，就需要采用长短结合的方式。长期的方式就是以滴水穿石的工夫，逐步建立与单位“一把手”或重要决策者的良好私交。短期的方式就是充分利用全体员工和第三方的社会资源，及时遏制竞争对手在关系层面的压力。具体做法包括：建立一支长期稳定且与集团单位领导职位对等的首席客户经理队伍，实施常态化走访，定期沟通感情；优化集团联系人队伍，提高客户经理的关系渗透能力、产品营销服务能力；整合公司内部资源，调动所有员工的积极性和人脉资源，形成防守的第二梯队；聘任具有一定社会地位与影响力的第三方人员作为“救火”队员，及时遏制或制衡竞争对手关系资源的影响力。
◎成本保有策略
关系在竞争初期是最重要的资源，但随着竞争的不断加深，关系资源的博弈会处于均衡的状态。面对这种竞争形势，中国移动需要采取成本保有策略。
成本保有策略需要围绕“捆”字做文章，采取预存话费分月返还或保留预存等方式，尽量让用户拿出更多的钱，存放的时间更长。
影响成本使用的因素主要有用户的喜好、全年的预算和竞争对手的策略。从用户喜好的角度看，集团单位领导层或权力部门重要成员的话费多是单位报销，对预存话费赠送话费兴趣不大，其最关注的是新型终端或与其身份相匹配的终端。普通用户则对实用、超值的促销礼品更感兴趣，因为可以为用户节省一笔开支。预存话费送话费对于那些单身或者话费开支大又不能全部报销的人员吸引力最大。从预算角度看，预算开支有限的刚性成本多集中出现在集团主要领导人、关键联系人及中高端客户身上；预算开支充裕的其他成本则主要发生在集团的普通成员身上。从竞争对手的策略看，成本使用可以采取跟进与差异化的方式。对于自己受限的成本，中国移动没必要与竞争对手比拼，而是利用自己充裕的成本与竞争对手进行差异化竞争。比如竞争对手在终端成本充裕、市场终端规模较小的情况下，其营销策略一般是预存话费、捆绑销售赠送终端。此时，中国移动的应对措施则可以是预存更多的话费，保留更长的时间，或赠送对用户更具有吸引力的促销礼品。鉴于中国移动存量客户规模较大，可以采取细分客户群或局部促销的方式。对于自己充裕的成本，竞争对手采用类似成本促销的营销策略时，可以采取跟进措施，抵消对手成本促销的影响，把对手引入网络和服务的竞争领域中。竞争对手有着较强的ICT集成项目运营能力，其经常利用低资费或免费的项目投资获得战略合作身份，进而提出集团整体使用C网服务的要求。对此，中国移动要及时跟进，尽可能降低对手的利润空间，拉大对手投资回收周期，并采取有效措施捆绑移动在网用户。
◎产品保有策略
关系保有时效性有限，容易因人员调整产生比较大的波动。成本保有则时间越长，感知越差，导致企业不得不靠更大比例的回馈或更新颖的物品来刺激用户的感知。
产品保有的核心是用户的需求和习惯。产品保有就是通过具有黏性的产品把用户的使用习惯与手机号码关联起来，提高用户换号成本，最终达到保有用户的目的。产品保有不像成本保有需要投入大量的手机、礼品或话费，也不需要严格的保有周期。因此，产品保有的黏性和实效性更优，且能为企业带来开源节流的效果。
用来作为保有的产品可以分成个人应用类和集团产品类两类。个人应用类多是一些黏性较强的增值业务，如139邮箱、飞信、号簿管家等。集团应用类多是一些与办公密切关联的产品，如V网、移动OA、移动CRM、移动进销存等。黏性产品虽然有优势，但在推广应用中也存在一些困难。由于人们职业、年龄、学历、性别、生活区域、生活习惯等差异明显，对新事物的认知不同，且老产品使用具有一定的路径依赖性，这就使得黏性产品推广周期长，推广难度大。另外，现有的黏性产品也很少有独自的专利和特有的保护，容易被竞争对手模仿。
鉴于黏性产品存在的问题，在实施产品保有策略时应注意以下问题：在黏性产品开发上，要注意专利的保护，提高竞争对手的进入门槛；产品操作和使用要简单实用；产品开发要具有创新性，符合用户的使用习惯。在黏性产品的推广上，要加大数据挖掘和分析力度，走规模体验和精确化营销相结合的道路。要把用户的潜在需求挖掘出来，将合适的产品推荐给用户。如使用手机证券业务的用户基本上都比较关注经济类信息，对于这类用户，推荐经济类手机报业务可能成功率较高；喜欢飞信的用户一般都愿意赶潮流，喜欢新生事物，这时就可以为他们推荐时尚的无线音乐服务等。
实战中的融合应用
三种保有策略没有严格的递进关系，但在集团客户保有过程中通常是先实施关系保有，后实施成本保有，最后实施产品保有。关系是敲门砖，也是抵御进攻的第一道防线，需要先行。产品保有的推广过程和用户习惯养成需要一个较长的过程，在应对快速变化的市场竞争时，会产生滞后效应，所以第二道防线是成本保有。当利用成本换取用户在网时长后，就应该着力加大产品保有的力度。虽然保有过程有常规的先后关系，但落实在具体的集团客户中要灵活应用。对于关系资源牢牢掌控在自己手中的集团客户，可以直接实施产品保有策略。对于关系处于制衡状态的集团客户，应该先利用成本保住存量客户，换取足够的时间周期。对于关系资源掌控在竞争对手的集团客户，可以将关系保有策略和成本保有策略结合起来使用，尽可能地遏制竞争者对存量客户的争夺。