陈志刚：反思中国移动集团客户市场策略

发布时间：20081028  作者：陈志刚   转载出处：陈志刚的博客　录入：龙珊
粘性的本质可以理解为壁垒，全业务重组后，中移动是继续在集团客户市场保持“粘性”的思路，定位集团客户市场属于协助个人市场竞争的补充，还是另择良途？作为思索集团客户市场战略定位的一部分，本文试图做一个梳理。
因为定位决定目标，目标选择方案，方案决定行为，行为决定绩效，绩效实现目标。这是我分析集团客户市场战略定位的框架。
粘性论思潮探源
中移动在集团客户市场，在重组前，由于不具有固网接入资源，因此围绕移动终端，在资费和集团产品开发上，做足了文章，也取得了不菲的成绩。
因此，粘性论也就顺其自然而产生。围绕集团客户市场做的资费和产品文章：
1）、是为了加速移动对固定的替代（例如各种面向集团客户的各类资费优惠包。
2）、是希望把集团成员客户牢牢捆住移动终端上，加大客户的离网壁垒（例如MAS类、ADC类产品）
但是，粘性论的集团客户市场定位，在电信重组后，全业务竞争的环境下，是否还合时宜，就需要移动人理清思路。
因为，如果定位错了，那么企业越努力，意味着越危险，因为这意味着驶离正确目的地的方向偏差越来越大，加速度越来越快。
没有那个移动人希望我们在错误的路上越走越远！？
我们需要认真反思：粘性论给我们带来哪些路径依赖？
电信重组后，由于在宽带和固网市场，中移动先天资源不足，后天非对称管制政策受限，因此不能获得足够的技术竞争优势。
一、竞争手段依赖：资费是粘性论下应对竞争对手技术优势的必然选择
1）、我们缺少技术竞争优势：大部分移动人都在担忧，面对在宽带和固网接入有先天优势又获得移动牌照的联通和电信，我们会不会因竞争对手借移动和固定融合（FMC）的技术优势，整块，整块的挖走我们的集团个人成员用户？从而造成个人大市场的份额下滑，利润下降？
2）、用户体验驱动着客户离网：应该说，这个担忧是有道理的，因为这是可能用户体验驱动的潜在结果之一：用户总是希望能够一站购齐，一个账单把费用付完。
在这样的整体忧虑之下，可以看到我们首先采取的一个下意识的自卫动作就是以各种形式祭出价格战的血色大旗。当然，竞争对手也是这样。
在具有一定利润空间的前提下，继续降低资费门槛，提高资费壁垒，对于降低用户的转网的意愿，提高竞争对手的竞争成本，是一个合理和必然的路径选择。
二、个人客户市场补充关系依赖：集团客户市场是个人市场竞争的自然延伸。
在移动内部，做集团客户时，谈论价值的一个重要方面就是捆绑了多少集团成员客户。而对收入或者利润，一般会置于次要，至少不是首要重要的位置。
粘性的本质可以理解为壁垒，也就是通过在集团客户市场的各种产品和营销组合拳，我们最终想达到的目标是提高集团客户里面集团成员的离网成本。
因此，当个人客户市场面临困难时，透过集团客户市场，在有限的范围内，为某些有价值的集团成员客户建立有诱惑力的壁垒，就一切显得那么顺其自然。
这也就意味着，在考核集团客户业绩时，最重要的指标是两个达到数：集团客户到达数和集团成员终端到达数。
这个考核指导原则的假设前提其实就是把集团客户市场定位于个人大市场竞争的补充和延续。集团客户市场的所有作为，都是在为大市场打工。
三、产品创新的终端依赖：局限于与终端和资费的组合产品创新
至少是目前，中移动在走向信息化专家的路上，其集团产品线还是严重的基于终端（确切的说仅指手机，不包括含义丰富的其他移动终端）的产品设计和开发。例如手机邮箱、例如Blackberry属于非常典型的产品。手机成了中移动集团产品设计的一个“基本点”。
而捆绑在集团业务手机上的语音打折套餐或者流量包月套餐，则成了产品创新的另一个“基本点”。例如VPMN、例如移动总机。
这两个基本点几乎成了移动内部的政治正确。
四、业务范围自动止步于集团客户核心系统之外：侧重于耦合功能通道服务
能够提高客户移动壁垒的一个重要方面就是使得客户在接入移动的通道上花费不小的成本，并且在转移时，不论是经济成本还是人员的学习成本对集团客户来说都是不能承受之重。
基于这样的指导思想，中移动在06年高调推出MAS产品，重点强调的是为客户提供的方便的系统和业务耦合能力。
这样，也就把中移动业务的边界限定在了客户的业务系统之外。
五、补充的市场只需要产品，不需要品牌：粘性，造成缺乏创立独立的品牌源动力
与个人客户市场成熟的、定位明确、层次划分细致的个人品牌相比，在集团客户市场，中移动有的只是一个一个产品，却没有独立的品牌。
其实不是不想像中国电信那样拥有商务领航的品牌，实在是这种粘性的定位就限制了建立集团客户品牌的源动力。有谁会认为一个补充、辅助的市场有必要自立呢？
我们需要认真思索：全业务重组后，“粘性论”还应该有多大市场？
1、资费竞争：可能出师未捷身先死？
a)、资费与业务孰重孰轻：如果提供移动固定融合业务与资费在集团客户的决策因素中的比重如果不是同等重要，我们就面临着风险。
b)、资费非对称管制，优势荡然无存？：如果管制当局对中移动实施非对称资费管制，这样的手段可能会失效？
c)、能否有效影响集团成员中价格不敏感者：对于具有话费报销权利的集团成员，价格可能根本无足轻重，而这些客户恰是我们的高端客户。如果我们一视同仁的给予了这些客户资费打折的优惠，无疑于自残。
2、终端捆绑可能成为双刃剑？
a)、终端的本质是移动号码，而不是终端。
b)、应对携号转网或者客户离网，我们可能都同意：一个号码附属的业务越多，转网/离网的成本愈大。
c)、但是，即使这个策略成功，客户仍然可能拿着要离网的筹码，要求中移动在资费上继续优惠。去打击我们的第一个基本点。
全业务重组后，中电信和中联通在一定时期内较中移动拥有网络资源上的优势，无论其面向集团客户提供的业务范围的深度还是广度，都会因融合，获得极大拓展。因此中移动是继续在集团客户市场保持“粘性”定位的思路，还是另择良途，需要我们每一个人认真的思考。
因为，集团客户市场，将是全业务竞争打响第一枪的地方。