“破坏性创新”的商业模式

“破坏性创新”的商业模式
“破坏性创新”，这一理论的最早提出，是20世纪上半叶最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭的过程”，即“透过新产品、新市场、新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”。
2004年，克莱顿-克里斯腾森(ClaytonM.Christensen)、迈克尔-雷纳(MichaelRaynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)等人合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。
克莱顿-克里斯腾森等人的观点是，一般情况下，在一个产业发展的早期阶段，当一种产品的功能还未满足关键客户的需求时，公司间的竞争是以产品性能为基础的，公司必须想方设法以更高效的方式来开发产品和技术，尽可能地在下一代产品上实现最佳性能，以满足它们更高级、更有利可图的客户，以求取高利润。
在这一战略驱使下，它们就不能使用标准接口去组装现有的部件，因为当产品还不够完善时，放弃你所能达到的最好效果会导致竞争失利。相反，要想制造出性能最佳的的产品，公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。这时，采取整合性的组织结构以保证产品功能的不断改进是成功的关键。例如：计算机行业早期阶段，IBM曾因整合程度最高而一统天下；而福特和通用汽车则是汽车制造业中整合程度最高的公司，它们在汽车性能还不够好的那个时代雄霸汽车行业。
产品性能的提高几乎总是会超出一般消费者的需求，当技术的进步已经远超过主流客户的需求时，公司要想在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。
要在这些新的层面展开竞争，公司必须设计出模块化产品，各个零部件和子系统之间的接口规范合并起来成为行业标准，以帮助公司以更快地推出新产品，因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统，公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装，以响应每位客户的特定需求。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣，但是这些公司的目标客户并不需要太好的性能，公司也就乐得牺牲掉一部分性能，以换取提高速度和灵活性所带来的好处。
这样，整个行业的市场格局就发生了改变，曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、价格和灵活性上一争高下。
这些专业化公司采用模块化的结构，推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新的市场。这即是“破坏性创新”，并且是最适合新兴小公司做的事情。这一变迁解释了为什么戴尔公司会在20世纪90年代如此成功，戴尔的成功并非是因为它的产品比IBM、康柏等竞争对手更出色，而是因为产品性能的超前发展引发了竞争基础的转移，即转向以速度、便利性和客户化定制为竞争重点，而戴尔的商业模式与这一环境配合得天衣无缝。
也就是说，破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
据亚历山大.奥斯瓦尔德先生总结与归纳，“破坏性创新”的表现形式一般有以下几种：
破坏性技术：某些技术取代常规技术，它在价格上更优、性能上能满足直接客户基本的需要，这种技术可以是技术的升级，也可以是破坏性技术、颠覆性技术。比如：在计算机产业，光盘驱动器取代了磁盘驱动器，因为前者能以更低价格存储更多信息；移动U盘取代了传统的磁盘；这些都是具有颠覆性的技术。这些具有升级性、破坏性和颠覆性的技术，就有可能催生出破坏性产品、催生出新的细分市场以及催生出具备颠覆性的商业模式。
破坏性产品：这些产品或服务以更佳性能或更低价格，取代了已有的相似产品或服务。比如；移动电话已成为固话的补充，甚至通常作为替代品。经济型酒店以其更低的价格和能满足旅客基本的商旅服务需求的优势，对传统星级酒店进行了破坏性颠覆。
破坏性方法：随着产业的发展，一些具备破坏性质的方法被发明出来，这些方法经常比传统方法要来得好，而且由于其更佳性能或更低价格，还将为那些采用它们的企业带来竞争性优势。当戴尔公司采用准时制（just-in-time）方式组织电脑配件生产时，它就充分降低了仓储费用，从而超越了竞争者。类似地，从消费者直到供应商的集成供应链管理，为思科（Cisco）公司的互联网设备销售带来了竞争性优势。
破坏性商业模式：在现有的或许多新的行业领域，通过破坏性技术、破坏性产品或破坏性经营方法，都可以催生出一种新的破坏性商业模式，并依靠这种商业模式对原有企业商业模式形成挑战或超越。比如：西南航空公司依靠低成本的短线飞机的商业模式，对传统的航空公司造成了巨大的冲击。百度公司，依靠网络技术和竞价排名的商业模式，满足了众多中小企业寻找客户的需求，从而为百度创造了巨大的利润。
以上就是关于“破坏性创新”的理论，那么，“破坏性创新”对于我们企业有什么益处呢？其益处就是，那些在一个或数个领域进行有效的破坏性设计的企业，会在未来成为领先的革新者。
中国需要这种破坏式创新，为什么？因为全球的一些主要产业，其工业和商业模式都被国外的大企业占领了，若要抄袭他们的模式，别人走二十年，我们也不能少走，这样，我们就永远都不能赶上这些国际性大企业，就永远也不能实现超越。要实现超越，就必须和它们走不一样的发展道路，进行破坏性创新，从而在一个或数个领域成为新型的领导者。
为了全面阐释中国企业如何通过“破坏性创新”来赶超国际性大企业，笔者将以近几年叱咤风云的台湾联发科公司通过在手机芯片环节，对整个手机行业进行颠覆性创新，从而创造出了中国“山寨机”这一独特的经济现象为案例，来讲述中国本土手机企业如何借助联发科芯片的破坏性创新，与国际手机巨头展开竞争的。
一、中国手机的分代
中国手机的发展历程大致可以分为四个时代，即：模拟手机时代、GSM时代、2.5G时代和3G时代。
中国的模拟手机时代，大概可以从1987年中国移动通信集团公司开始运营900MHz模拟移动电话业务算起，到2001年6月30日，中国移动通信集团公司完全停止模拟移动电话网客户的国际、国内漫游业务截止。
中国的GSM数字网大概可以从1994年在中国建成第一个GSM通讯网络开始，2001年的模拟网转GSM网，GSM数字网全面替代以往的模拟和GSM两网并存的格局，发展至今。
时至今日，中国手机已经开始进入3G时代。
每一个时代，都有每一个时代的英雄。在模拟手机时代，摩托罗拉是当之无愧的行业领袖，8900、9900手机被称为“大哥大”一度成为中国手机的代名词。
到了GSM时代后，各大手机厂家看好这一新的机会，争相拓展在这一市场上的份额，摩托罗拉不肯舍弃已有的地盘而在模拟网络这一棵树上吊死，以至没能及时调整市场战略，其霸主地位迅速下滑。与此同时，诺基亚、爱立信等厂商后来居上，与摩托罗拉并称三大霸主。特别是诺基亚，至今仍是手机行业的绝对霸主。
而中国手机的发展，则起步较晚。在模拟手机时代基本没有什么表现，只有到了GSM手机时代，国产手机才逐渐走上了历史舞台，并取得了阶段性的辉煌。
１９９６年，国产第一部ＧＳＭ手机首次面世，起步比洋品牌晚了整整十年。
到目前为止，国内手机产业可以说历经了两代手机生产企业，这个两代的划分可以核准制为标准。核准制前获得牌照的企业为第一代企业，以TCL和波导手机为代表；2005年3月以后通过核准进行生产的企业为第二代手机企业。第二代手机企业的出现，是因了2005年前后爆发的芯片革命、彩屏和多媒体的技术突破，才使得这些企业通过这一系列破坏性技术与破坏性的商业模式，取得了比第一代手机企业更辉煌的战果。
值得注意的是，第二代手机企业出现了“山寨机”这一奇特现象，“山寨机”中又诞生出象天语和金立手机这一批优秀的企业。