应对破坏性战略创新的策略(2)

http://www.sina.com.cn  2008年08月13日 14:51  《管理@人》

　　置之不理

　　破坏性战略创新容易让成熟企业陷入迷惘：与所处行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需要的技能也不同。事实上，新的经营方式与成熟企业的经营方式差别非常大，甚至可被视作一个完全不同的业务。比如，网上经纪业务究竟类似于传统经纪业务还是一个全新的行业？成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，等于是在一个不相关的市场进行多元化经营，其结果可能是灾难性的。

　　这也是哈特福德人寿保险公司决定不通过电话或互联网进行人寿和医疗保险直销的原因。该公司认为，直销方式主要适用于针对低端市场的简单产品。“我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场，而我们并不认为直销是一个威胁或是一个机会，”一位高级管理人员这样解释，“我们的目标市场是占美国人口5%的富人群，客户的个人净资产都在200万美元以上。这些客户的理财问题非常复杂，需要专业顾问帮助他们找出问题、提供解决方案。人寿保险代理人或经纪人可以在客户的律师或会计师的配合下，为客户提供这些咨询服务，客户通常把咨询服务视为销售过程中的一个重要环节。较低收入人群则没有如此复杂的财务问题，直销方式对他们更适合。既然这不是我们的目标市场，我们只会投入很少的资源去评估或执行直销战略。富人群市场足够大，其发展足以支撑公司未来可预见的发展。”

　　这个例子进一步强调：即便成熟企业所在的行业内，也会出现创新，但它的市场不一定受到影响。这意味着，在决定接受破坏性创新之前，成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。

　　成熟企业常犯的一个错误，是简单地认为破坏性创新会在行业内创造出新的市场，进入这个市场并取得快速发展非常容易。但如果真的进入这个全新的市场，面临的可能是另一种局面。因此，更恰当的办法是对破坏性创新置之不理——新业务看上去很诱人，但与主业无关。

　　第二种应对策略与第一种策略既相似又不同。在第一种策略中，成熟企业把创新视为对其业务的一种威胁。为此，对现有业务增加投资，使其比新业务对客户更具吸引力。第二种策略中，成熟企业没有把创新视为威胁，继续以原来的方式从事自己的业务，就像创新从来没有发生过一样。

　　强力反击，以破坏迎击破坏

　　成熟企业有一套业务模式——强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业则是另一种模式：其成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，因而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三种模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？

　　1960年代早期，瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点。当精工和天美时等公司向市场推出廉价的、具备其他功能与特色的石英表时，瑞士钟表的垄断地位在1970年代化为乌有。如同所有的破坏性创新一样，创新者并没打算在成熟企业(瑞士钟表业)所强调的产品特性(机芯的质量和走时精确)上与其一争高低，而是注重不同的产品特性——价格、造型和功能。瑞士钟表的全球份额由1963年的48%下降到1980年的15%。

　　瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司借鉴。瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并没有在价格或性能上胜过精工或天美时，强调的是截然不同的产品特性：时尚。由此可见，在回应破坏性创新时，瑞士钟表业没有全盘接受全新的业务模式，而是以新的创新反击创新。1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在30多个国家销售1亿只。

　　以创新反击破坏性创新者的公司还包括索尼(移 动电话)、苹果电脑(个人电脑)和英国航空公司。例如，面对轻松喷气机航空和莱恩航空的挑战，英国航空公司的回应方式是强调它所提供服务的舒适性和豪华性：在飞机上安装可放平座椅、在全球各地机场设置豪华公务候机室。苹果公司和索尼公司在回应所属行业廉价产品的入侵时，都以时尚和设计作为其产品特性——苹果iMac电脑就是典型的例子。

　　吸纳创新，两线作战

　　第四种选择是吸纳破坏性创新，这是在细致的成本/收益分析基础上进行的。即使成熟企业也不得不承认，破坏性创新不会昙花一现，想办法吸纳它无疑是一个明智的选择，但这种做法也会带来新的问题：“如何接受创新，为我所用？”与成熟企业不同的是，The Body Shop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位：已经有一套业务模式的成熟企业如果决定采纳战略创新，就必须找出同时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。

　　研究显示，69%的企业会接受、吸纳行业的破坏性创新。但管理层对两线作战的危险性的看法差别较大，有些公司认为，两种业务间可能出现的冲突对现有业务存在重大威胁，一些公司则没有那么紧张。因此，将潜在冲突视为重大危险的企业决定不接受创新，而那些接受创新的公司则认为冲突尚在可控范围内。

　　决定接受破坏性创新的企业中，62%在进入新的领域时会在母公司旗下成立一个独立的业务单元。有些从一开始就那么做，一些则是在以后将新业务分拆出去，少部分公司仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，68%的企业对新企业冠以不同的名称，83%的企业任命新的首席执行官或部门经理，多数情况下负责人都是从公司内部提拔。

　　与传统业务相比，新业务中提供的产品或服务在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元(79%)与母公司共享后端支持。

　　通过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式十分流行。英国1980年代末最成功的电话银行First Direct(20世纪80年代米兰银行的分支机构)的创始人格雷汗姆·皮肯一语点出其中奥妙：“问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效管控这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。First Direct成立时是一家独立的银行，可自由设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、创造自己独特的文化。”皮肯谈到，成立新银行是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用“银行”两字。

　　实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定适合自己的营运方式。研究发现，新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。例如，1985年，苏格兰皇家银行成立直接在线保险公司，将直接电话保险引入到英国时，就给了创建人彼得·华特很大的经营自主权。“我被授予很大的权力与自由度去创建一个新的、独立的企业。”他说，“我可以从其他银行雇用新人协助建立直接在线保险公司。”

　　其次是决策自主，新组织拥有自己独立的预算和投资政策、流程，有自己的文化与价值观。然而，他们的报酬机制一般与原组织保持相似。

　　总体上说，研究结果显示，尽管同时管理两个战略非常困难，但也不是不可能。最大的困难在于决策自主权，决策自主的自由度越大，新组织整合现有业务模式的机会就越大，同时管理两个战略的成功性也就越大。

　　全面接受创新并提升创新

　　成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务模式，完全接受破坏性创新。这种情况下，目标不仅是模仿创新，还要升级并培育成规模化市场。

　　以网上经纪业务为例。很少人知道第一个网上经纪商并不是嘉信理财或 E·Trade，而是两家芝加哥公司于 1995年成立的一家股票网上交易合资企业——Net Investor。6年后，嘉信理财的成功使Net Investor成了网上经纪商中的侏儒。尽管嘉信理财并不是率先创立网上经纪业务，但它把这项业务升级并发展成一个规模化市场。

　　成熟企业应牢记一点：创新需要做两项性质完全不同的工作——在技术、战略或产品上产生新的想法和从新想法中创造出一个市场。一项创新要取得成功就必须同时具备这两个要素，但并不是说这两件事必须由同一个企业来做。一家公司可能提出一个全新的业务模式，而另一家公司可能接受这个想法并进行实践。

　　事实上，与提出新想法相比，将新想法付诸实践并不断提升，需要完全不同的技术和能力。在这个方面，成熟企业比市场先行者更有竞争优势：有技术、有能力，可以接受由另一家企业提出的破坏性创新并把它培育成规模化市场。

　　成熟企业通常行动缓慢，但也有其道理。接受新想法并做成大市场，需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，需三思而后行。相比之下，成熟企业更擅长进行大规模投资，以较低成本生产高品质产品。另外，只有知名企业参与时，成熟企业才会确信市场已经发出明确的信号，将会朝新的方向发展，并将带来赢利，以及不少潜在客户正准备购买新产品或服务(多数成熟企业都不愿意承担在多种选择中进行抉择的风险)，从而形成一个主流的市场共识。最后，成熟企业针对这个大而快速发展的市场组建新的组织架构。

　　上述五种破坏性创新的反击措施哪一种适合特定的企业？这需要根据企业在行业中的地位、能力、破坏性发展的程度、变革者的性格来决定。换言之，每个企业要根据自己所面临的特殊情况，有针对性地采取应对策略。明白了新的业务模式并不比现有模式更胜一筹，明白了成熟企业可以有多种选择，就会事半功倍。

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