克里斯坦森：破坏性创新

创新有两种维持性创新和破坏性创新。维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，破坏性并不旨在为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，它们也常常是比较简单、更加便捷与廉价的产品。正如许多被符号化的管理词语一样，破坏性创新也常被误解，被认为就是“新的”或“突破性的”。
在《创新者的困境》中，克里斯坦森证明，面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。在描述了理论之后，《出路与困境》则试图找出有些应对重力飞翔的方法。克里斯坦森用多个行业来论证他８年前所发现的“商业世界运作的方式”，包括硬盘业、零售业、机械挖掘工业、钢铁业、计算机业、打印机、会计软件、摩托车业、胰岛素工业等等。管理理论总会遇到例外，但至少我们能相信克里斯坦森的发现已非常接近事物本质。在美国钢铁业，小钢铁厂颠覆一体化钢铁公司的案例清晰地解说他的理论——破坏性技术的力量是如何一步一步发挥出来的。
自２０世纪６０年代美国小型钢铁厂出现以来，它逐渐发展成为世界上最有效率、成本最低的钢铁制造商。过去，大多数钢铁公司都是一体化的综合钢铁公司，它们将铁矿石、焦炭和石灰石，一直到最后锻压成钢，这个生产过程需要巨型的设备。小钢厂则在较小的电弧炉里熔化废钢，以非常经济的方式生产钢铁。但直到现在小钢铁厂占据美国钢产品市场近一半市场份额的时候，还没有哪一家综合钢铁公司对简单、低成本的小钢铁厂进行过成功的投资。
２０世纪６０年代，小钢铁厂具备技术可行性。最初，它生产的钢质量非常差且不稳定，惟一的市场是用于建筑混凝土中加固的螺纹钢市场。综合钢铁公司都很乐意从这个竞争激烈、价格是惟一决定因素、毛利率低、占钢铁业总体份额也很小的市场中退出。由于小钢铁厂成本要低２０％，到１９７９年它们逐渐完全掌握这一市场，但小钢铁厂相互之间的激烈竞争使得价格暴跌２０％，这一市场没有了利润。小钢铁厂开始瞄准稍高的市场层级，这时它们也能够生产规模更大、质量更好的钢材，譬如角钢、厚钢条和钢丝。再一次，综合钢铁公司非常乐意地从自己毛利率最低、没有吸引力的市场中退出，集中力量于更有利可图的市场。１９８４年，小钢铁厂掌握这一市场层级，价格再次暴跌。对小钢铁厂来说，最明显的选择是进入毛利率达１８％的结构钢梁市场。许多行业技术专家都认为，小钢铁厂的简易生产设施无法生产出这样的产品，但生存压力带来了意想不到的突破，小钢铁厂能够生产钢梁了——以它们简单的设备生产狗骨型铸钢。在钢梁市场，小钢铁厂还是从最低端开始，对综合钢铁公司来说，这些市场利润很低，但对小钢铁厂来说依然是利润最丰厚的市场。到２０世纪９０年中期，大钢铁厂完全失去了结构钢梁市场。接下来的故事发生在钢板市场，同样的故事再次发生。钢铁巨头之一伯利恒钢铁公司现已破产。
有趣的插曲发生在２０世纪８０年代末，割让出角钢、钢梁业务之后的综合钢铁公司利润大幅提高，因为它们舍弃了获利低的产品，而集中在高质量、用户（如汽车、家用电器厂商等）也愿意付高价的钢板市场。这个市场也被视为受保护的市场，因为先进的轧压钢板工厂需耗资２０亿美元，小钢铁厂承担不起。综合钢铁公司的策略受到投资者的欢迎，伯利恒钢铁公司的市值从１９８６年的１．８５亿美元上升到１９８９年的２４亿美元，很自然，它也因其优秀管理受到赞扬。大型钢铁公司还在此时进行巨额投资兴建工程以把小钢厂挡在门外。但是 一种被称为“连续薄板浇注”的新工艺出现了，它需要的投资小得多，为２．５亿美元，小钢铁厂能够承担。当然，这一技术最初不能提供挑剔客户需要的表面光滑、无缺陷的钢板，这是综合钢铁公司的大型客户所需要的，小钢铁厂接管钢板的低端市场。
在克里斯坦森分析的行业案例中，类似模式一再出现。破坏性创新从最低端开始，提供质量较差但有成本优势的产品，而行业中的大企业受到强大力量的影响，自然选择放弃这些市场，直到游戏结束才恍然大悟。
在小钢铁厂的案例中，真正发挥的力量不是人们常关注的技术进步，从最开始的电弧炉炼钢技术、生产狗骨型铸钢或连续薄板浇注工艺，而是推动大公司向高端市场（质量更好、利润更高的市场）进军的力量，这使得它们必然失败。尽管技术革新在这一过程中发挥着很大的作用，但在其他的案例中它很少是主要推动力量，那些真正的推动力量都是具有组织性质的法则。
在克里斯坦森看来，大多数管理者都是“狼吞虎咽的理论消费者”。尽管管理者很少意识到他们在使用理论，但在他们制定计划或采取行动时，头脑中都有一个“智力模型”，让他们相信这些行动会带来预期的结果。问题是，这些理论常常是错误的，特别在受到时下流行的源自成功公司的管理理论影响之后。克里斯坦森说，“成功是最糟糕的教师。”现在的管理时尚常常只列举支持观点的案例，克里斯坦森在去年的《哈佛商业评论》上以非常学术化的方式批评吉姆·科林斯的“理论”：普通、平民化的ＣＥＯ会比花里胡哨的ＣＥＯ带来更多股东收益。吉姆·科林斯在广为流行的《从优秀到卓越》中提出这个理论，它的问题在于，它不能解释为什么有很多平民化的ＣＥＯ未能成功，而有许多明星般的ＣＥＯ成功了。我们需要接着提问：是否在有些情况下，你并不需要一个谦卑的、没有非凡魅力的ＣＥＯ？
理论的构建过程通常包括这样三个阶段：首先描述我们希望了解的现象；在现象被足够详尽地总结出特征后，将现象分成不同类别；最后，研究者阐明一种理论，断言是什么造成此现象的发生以及为什么。克里斯坦森说，“如果研究者毫无耐心地观察了一两个成功案例后就认为他们已经观察得足够多了，坏的管理理论就会产生。”好理论的关键在于做出正确的分类，也就是你在什么样的环境下。“在没有环境条件的指引下盲目地照抄成功公司的最佳做法，这如同一个人用羽毛编织翅膀并使劲拍打试图飞翔一样。”
克里斯坦森说，“一旦我们理解了说明世界万物原理的物质上和心理上的法则，把我们自己放在这些法则的位置或与之等同起来时，就能最有效地发挥力量。”斯坦福大学教授罗伯特·博格曼在一次讲课中钢笔掉到地上，当他弯腰捡起它时，他说，“我讨厌重力。”然后他又接着说，“但是你们知道吗？重力对此却不在乎！”