神马文学网联发科：“破坏性创新”的商业模式
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 01:34:29
联发科：“破坏性创新”的商业模式
“破坏性创新”，这一理论的最早提出，是20世纪上半叶最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭的过程”，即“透过新产品、新市尝新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”。
2004年，克莱顿-克里斯腾森(ClaytonM.Christeen)、迈克尔-雷纳(Michael Raynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)等人合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。
克莱顿-克里斯腾森等人的观点是，一般情况下，在一个产业发展的早期阶段，当一种产品的功能还未满足关键客户的需求时，公司间的竞争是以产品性能为基础的，公司必须想方设法以更高效的方式来开发产品和技术，尽可能地在下一代产品上实现最佳性能，以满足它们更高级、更有利可图的客户，以求取高利润。
在这一战略驱使下，它们就不能使用标准接口去组装现有的部件，因为当产品还不够完善时，放弃你所能达到的最好效果会导致竞争失利。相反，要想制造出性能最佳的的产品，公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。这时，采取整合性的组织结构以保证产品功能的不断改进是成功的关键。例如：计算机行业早期阶段，IBM曾因整合程度最高而一统天下；而福特和通是汽车制造业中整合程度最高的公司，它们在汽车性能还不够好的那个时代雄霸汽车行业。
产品性能的提高几乎总是会超出一般消费者的需求，当技术的进步已经远超过主流客户的需求时，公司要想在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。
要在这些新的层面展开竞争，公司必须设计出模块化产品，各个零部件和子系统之间的接口规范合并起来成为行业标准，以帮助公司更快地推出新产品，因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统，公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装，以响应每位客户的特定需求。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣，但是这些公司的目标客户并不需要太好的性能，公司也就乐得牺牲掉一部分性能，以换取提高速度和灵活性所带来的好处。
这样，整个行业的市场格局就发生了改变，曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、价格和灵活性上一争高下。
这些专业化公司采用模块化的结构，推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新的市常这即是“破坏性创新”，并且是最适合新兴小公司做的事情。这一变迁解释了为什么戴尔公司会在20世纪90年代如此成功，戴尔的成功并非是因为它的产品比IBM、康柏等竞争对手更出色，而是因为产品性能的超前发展引发了竞争基础的转移，即竞争重点转向了速度、便利性和客户化定制，而戴尔的商业模式与这一环境配合得天衣无缝。
也就是说，破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
“破坏性创新”，这一理论的最早提出，是20世纪上半叶最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭的过程”，即“透过新产品、新市尝新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”。
2004年，克莱顿-克里斯腾森(ClaytonM.Christeen)、迈克尔-雷纳(Michael Raynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)等人合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。
克莱顿-克里斯腾森等人的观点是，一般情况下，在一个产业发展的早期阶段，当一种产品的功能还未满足关键客户的需求时，公司间的竞争是以产品性能为基础的，公司必须想方设法以更高效的方式来开发产品和技术，尽可能地在下一代产品上实现最佳性能，以满足它们更高级、更有利可图的客户，以求取高利润。
在这一战略驱使下，它们就不能使用标准接口去组装现有的部件，因为当产品还不够完善时，放弃你所能达到的最好效果会导致竞争失利。相反，要想制造出性能最佳的的产品，公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。这时，采取整合性的组织结构以保证产品功能的不断改进是成功的关键。例如：计算机行业早期阶段，IBM曾因整合程度最高而一统天下；而福特和通是汽车制造业中整合程度最高的公司，它们在汽车性能还不够好的那个时代雄霸汽车行业。
产品性能的提高几乎总是会超出一般消费者的需求，当技术的进步已经远超过主流客户的需求时，公司要想在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。
要在这些新的层面展开竞争，公司必须设计出模块化产品，各个零部件和子系统之间的接口规范合并起来成为行业标准，以帮助公司更快地推出新产品，因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统，公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装，以响应每位客户的特定需求。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣，但是这些公司的目标客户并不需要太好的性能，公司也就乐得牺牲掉一部分性能，以换取提高速度和灵活性所带来的好处。
这样，整个行业的市场格局就发生了改变，曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、价格和灵活性上一争高下。
这些专业化公司采用模块化的结构，推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新的市常这即是“破坏性创新”，并且是最适合新兴小公司做的事情。这一变迁解释了为什么戴尔公司会在20世纪90年代如此成功，戴尔的成功并非是因为它的产品比IBM、康柏等竞争对手更出色，而是因为产品性能的超前发展引发了竞争基础的转移，即竞争重点转向了速度、便利性和客户化定制，而戴尔的商业模式与这一环境配合得天衣无缝。
也就是说，破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
联发科：“破坏性创新”的商业模式
“破坏性创新”的商业模式
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