神马文学网互动讨论的发表主题(三)--接纳亲人－－NLP与领导第112讲
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 18:15:31
谈这三个个案，我不想站在"心理谘商"的角度谈，因为，我们的主题是"NLP与领导"，定位是在"企业内领导管理"相关的领域，所以，我就以一位"使用NLP技巧"的"企业经营管理顾问"角度来介绍。
这三个"亲身体验"的案例，很凑巧，有两位都是家族企业的第二代，而且，两个人的课题都和内心"排斥亲人"有关。
一位是排斥在公司位居要职的亲姐姐，因而造成自己、同仁、公司和家庭的很多困扰(以下称为"甲个案")；另一位则是极为深度拒绝自己的父亲，搞得他考虑是否应该继续待在公司(以下称为"乙个案")。我们就先从"排斥亲姐姐"的"甲个案"谈起。
"甲个案"在父亲所创立的公司任职，父亲是董事长兼总经理，是现场技术背景出身，他们公司是技术服务业，规模不是很大，是典型的中小企业，他们所处的市场，虽然持续衰退，但是，因为这个市场较封闭、冷门，而且，与同业相较，他们的技术和成本非常有竞争力，所以，公司每年获利的状况还不错。
"甲个案"是公司业务部门的主管，他的职掌就是接订单、新客户开拓、顾客服务、收款等；他姐姐则是管理部门的主管，总管公司财务、会计、人事和总务等工作。
"业务、财务、技术和人事"经常是家族企业主最想掌握在"自己人"手里的四个要项，姐弟俩和他们父亲，三人刚好掌握了公司的这些命脉，显然这是他父亲多年刻意的安排和培养。
刚提出报名单时，"甲个案"所填的课题并非"排斥姐姐"，他提的是"如何推展自己的经营理想"。他告诉我，他对公司的未来发展有很多想法，但是，都无法推展，这个问题已经困扰他很久了，在报名"亲身尝试NLP与领导技巧"之前，他已经找过两位企管顾问帮忙。
根据"甲个案"所描述的"理想"，以经营管理的术语来说，它涵盖了"企业文化再造、市场策略、组织变革、人力资源发展、愿景…"等等极为复杂的东西，他所遭遇的"障碍"，更是包括了"理念冲突、职务及权责划分不清、流程缺失、内部冲突、指挥系统混乱、资源不足、员工士气低落…"等等问题。
像这样的案子，如果我纯粹以"传统企管顾问"角色来处理的话，我应该会从"了解目前相关的现况(诊断)"开始，再找出"可行的对策(建议方案)"，提供"甲个案"参考，取得双方共识后，再辅导"甲个案"实践计划内容，达成项目目标。
但是，我现在是扮演一位"使用NLP技巧"的"企业经营管理顾问"，和"传统企管顾问"的处理原则，当然有很大的不同。"NLP与领导"技巧讲究"重点处理、快速有效、灵活变化"，所以，再大、再复杂的问题，都必须先找出最关键、最优先、最想解决的一项课题。
这种处理方式还满值得参考，因为，当"重点"课题有效处理之后，原先非常庞大、复杂，让人感到举步维艰的"问题"，经常就会开始变形，让人有柳暗花明的感觉，甚至，"原先的大问题"竟然就这么消失了。所以，我要求"甲个案"将问题厘清、简化。
刚开始，"甲个案"遭遇很大的困难，他不知道如何"厘清、简化"问题，不过，他用了一个不错的方法，他一面思考，一面随时透过mail与我联系，把他的进度、困惑告诉我，我就能尽快地回复。
大约经过三个星期，他突然对我提醒他的一句话很有触动，那句话就是："大部分问题的关键都和人有关，所以，想找到问题的关键，经常可以先从人着手，看看所有的问题、所有的困扰，和谁最有关系？想想看，有什么人居于关键位置吗？如果有这么一个人的话，那么，他应该就是问题的关键人物。"
他发现他所遭遇的困扰，绝大部分都和他位居管理部主管的"姐姐"有关。因此，他就很肯定地告诉我，他困扰的"关键人物"就是他姐姐。
我回mail鼓励他："能找到问题的关键人物，就是向问题厘清、简化跨近了一大步，实在为您高兴。"不过，我也提醒他，找到"关键人物"，并不代表已找出"最关键、最优先、最想解决"的课题，还必须从"关键人物"身上更进一步思考，看看有什么"课题"，如果将之改变，"问题"就能大幅改观？或者，有什么"课题"，是必须最优先解决的？或者，自己内心最渴望改变的是什么？
接下来，"甲个案"又陷入胶着，他告诉我，他想不出甚么是"最关键、最优先、最想解决的课题
摘自:总裁学苑