互动讨论的发表主题(六)--接班人在考虑是否应该离开公司－－NLP与领导第115讲

　　以"自我疆界"系统来看，第二个个案(以下称为"乙个案")的课题，所涉及的层次相当深，所以，处理过程就没有"甲个案"那么轻松。

　　报名时，"乙个案"所提的课题是"我是否应该离开公司？"，当我了解他的背景之后，才知道他是某公司的副总经理，公司的负责人(也是创始人)是他父亲，他就是接班人。我不禁问他："怎么回事？怎么会考虑该不该离开公司？"他回mail，一开头就说："我一直被父亲否定！"

　　这封mail内容很长，他说：从小至今，不管做什么事，他父亲就是否定他，即使现在已是公司的副总经理，还是常常因为想法、做法的差异，被父亲当众训斥。

　　他说，他是动则得咎，比如：他主张修改公司人事规章，使符合法规，但是，他父亲却骂他不懂事，因为这和同业惯例不一样。他自认学历不高，所以，经常参加经营管理相关课程(每年超过两、三百个小时)，他父亲对此相当不高兴，他父亲说："怎么不先跟我学？"。

　　材料费是他们公司最大的支出项目，为了降低成本，他设置物料管理功能，他父亲却非常生气地说："公司就这么一点大，多到现场走走看看，难道材料浪不浪费还看不出来？"；他认为工务主管表现太差，想引进外部人才，他父亲则指责他："为什么不自己带着他改善？"；他指责业务经理开拓新市场、新客户不力，绩效太差，开销过大，他父亲却严厉斥责他，说他太直接、太强势、太不留人情面……(其它内容因不方便刊登，就省略了)。

　　如果，我纯粹当个经营管理顾问，针对这些状况，我必须先和他做个冗长的分析、讨论。但是，我是在应用"NLP与领导"技巧，我却要先处理"最关键"的问题。因此，我去mail："谢谢您告诉我，这么多、这么详细的信息，为了能顺利进行NLP与领导技巧，请您将问题厘清、简化，告诉我您最想解决的课题是什么？"

　　过了几天，他来了一封mail，内容是：他们父子两人的争执越来越严重，让他母亲感到非常忧心。他和父亲本来就很少沟通，以前住在一起的时候，早上出门之前，偶而还会谈谈当天的行程，交换一点意见，但是，自从他带着妻儿搬出老家后，连这种机会都没有了。

　　我回mail："看法不同，沟通机会少，确实非常容易造成年人际互动的困扰。我要提醒您，我还不知道您最想解决的课题是什么？"

　　第四天，他mail过来，但是，内容却是：由于和父亲成长背景、经验和嗜好的不同，所以，造成两个人理念、个性的种种差异。我回mail："谢谢您让我更了解您们背景的差异，但是，请您务必告诉我，您最想解决的课题是什么？我们才能往下进行。"

　　大约又过了两个星期，他突然来一封mail，他说，他的困扰让他经常心神不宁，精神不易集中，经常不由自主地浑身乱动，胸部、腹部、肩和颈一直都很紧绷。已经过将近三个星期，却毫无进度，因此，我决定作最后一次尝试，如果依然无法突破，我就只好终止这个个案。

　　于是，我写了这封mail给他。开头我是这么说："NLP与领导技巧从不将个案当成病患，也未设定什么样的状况是正常，什么样的状况是不正常，因为，它相信每一种反应的背后，都可能有其功能，它只针对个案的“需要”提供协助。您一直没告诉我，您最想解决的课题是什么，您只是把困扰、状况告诉我，我想，也许您把我当成心理医师了，我要很明确地声明，我不是心理医师。如果您不能找出您最想解决的课题，我实在就进行不下去了。"

　　为了让他了解"不把个案当病患"是怎么一回事，我附了一个案例：

　　有一位年轻人，他看电视时，经常会看到"电视里的美女走出屏幕与他交往"。他找过好几位心理医师，都无法治愈他这种"幻视"的毛病，最后，他找到一位"NLP"专家。

　　第一次见面，当年轻人说明自己的"病情"之后，这位"NLP"专家竟然睁大了眼睛，非常赞叹地说："哇呜～真是了不起的能力！多少人想拥有像你这样的能力，却都办不到呢。"年轻人听到这句话，当场愣住了。过去，所有的"医师"都说这是"病态"，都把他当"病患"看待，没想到这位"NLP"专家竟然赞赏他这项"能力"。

　　接着，"NLP"专家问年轻人："这项能力是不是让您很享受？"年轻人疑惑地看着专家，有点迟疑、却又很真诚地回答说："是啊──"

　　专家接着问："你来找我，是不是觉得，这项能力有时候会让你很困扰？"年轻人用力地点头说："是啊！"

　　专家说："那么，你是不是想学会一种开关，当你想用这项能力的时候，你就把它打开，当你不想用它时，你就把它关掉？"年轻人很高兴、很灿烂地回答："太好了！"

　　于是，这位"NLP"专家就协助年轻人建立这个"开关"，很快地就解决了他的困扰。

　　这封mail发出去之后，又有很长一段时间没接到"乙个案"的讯息。(待续)

摘自:总裁学苑