神马文学网营销主管谈营销
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 14:06:13
营销主管谈（一）－－经销商越级汇报怎么办？
一些经营企业产品很长时间的“老”经销商，或者一些会搞关系（所谓“会来事”）的经销商，都会在与业务员的联络过程中，慢慢养成一种不好的习气，不顾业务员的感受，转而向业务员的领导或老板直接汇报，以求获得更有利的合作条件，为自己获得更好的一份支持或政策，从而实现更大的利益。
但是，这种不顾流程，只顾取得更多的青睐的做法，却给与该类客户沟通的业务员带来很大的苦恼：沟通受阻、在经销商处受气、在领导面前形象受损、办事有阻碍等等。有的时候，业务员是很是气愤却也很无奈，恨不得将经销商骂得个狗血喷头！
怎么办？如何调整和提高，才能既又叫经销商服服帖帖与自己沟通，又能让自己的领导放心自己在经销商处的工作？
说词一：“李哥，虽然您是我公司的客户，公司也安排我来与您进行业务联系，但我从来都没只把您当作我的客户看待，而是把您当作是我这个后生的兄长。作为初生牛犊，我的工作时间还不长，工作经验还不丰富，社会经历有限。。。。。很多很多方面还需要您这位兄长给我指导，给我机会进行提高。所以，如果晚辈在很多方面还做得不好，如行事稚嫩、说话太直接、处理问题不周全，还请您多担待、多当面向我提出意见！如有问题，我一定改正！今天，我们公司有一个促销政策出台，我想先占用您一点时间，先跟您来探讨一下近期的市场问题。。。。。。”
说词二：“赵总，我知道你业务量大，时间安排也较紧，并且我们只是您经营的一个销量不大的品牌，但是，作为一个业务员，将公司的政策传达给您，共同探讨市场动态，更有针对性地为市场服务，是我的职责。如果我不能在这方面与您有一定的交流，这是我的失职，无论是我自己，还是领导，都是不能原谅我的。至于您觉得可能我的权限小，不能给您提供更多的支持，但我作为一个一线业务员，还是能将与您共同沟通的事实以及分析的结果以最快速度给领导汇报的。这也能让我的主管能更快更好地与公司领导沟通，便于尽快找到解决市场的办法。所以，请您容我占用您一点时间。。。。。。”
从以上两段说词看来，第一段说词反映的是业务员靠谦逊来破解一些比较自大、高傲的经销商的心结，让经销商“伸手不打笑脸人”；并且该位业务员将经销商进行合理的吹捧，缩短了两人的心里距离，让经销商觉得到了业务员的可爱，从而愿意与业务员交流。即使该业务员权力不大，可能依其权力，不能当下拍板，帮助经销商解决实际问题，经销商也愿意让业务员将现实情况向主管汇报，不主动与其主管沟通，让业务员难堪。这是比较初级的解决经销商越级汇报的办法—让经销商知道你是谦虚谨慎而不是代表企业来耀武扬威或者颐指气使的。
再看第二段说词，这反映的是一些弱势品牌企业的业务员如何应对强势经销商，使其放下架子，与自己沟通而不是凡事都向主管汇报，将其冷落的方法。在其他方法都无效的情况下，业务员必须非常正规、非常严肃、非常明确地表明自己的态度，以及自己作为业务员与经销商沟通的基本职责，基本上是彻底地来堵死经销商不屑与业务员沟通而进行越级汇报的念头。这是稍显高级的解决经销商汇报的一种方法—明确表明态度（暗中表示，你经销商即使与主管沟通，也可能得到的不是份外的支持，也不一定是你早就打好算盘的结果！）
当然，在现实中，针对不同的经销商，解决他们不屑与普通业务员沟通的方法还有很多。这些其实都是一些技巧和态度问题，以上并不能代表与经销商沟通的全部，很多一线业务员可能都取得了自己应对经销商越级汇报的办法。
但是，应对经销商的越级沟通，除了一些技巧之外，仔细琢磨，其实还是有一些基本原则则可循的。作为一个业务员，了解这些基本原则，并能熟记于胸，就能临危不乱，化干戈为玉帛，化腐朽为神奇，从敌对方变为永久的朋友。
一、 了解情况—经销商为什么要跨级？
经销商有时跨级，是因为觉得与更有权的人来沟通，可能获得更多的利益或政策，而与普通业务员沟通有时可能无异于“对牛弹琴”。这些是经销商不想与业务员沟通，只想越级汇报的主要原因。但是，如果还存在这样一些情况，如：业务员本身不作为，不了解市场，不主动去经销商处与其沟通（有时只打电话，有时连电话沟通都没有），不帮助经销商来共同解决市场问题，游手好闲；或者虽关心市场，但没有解决问题的能力，让自己服务的经销商总是比其它区域的经销商的政策少或政策小，不能达到经销商的合理要求，经常让经销商错失良机；或者在与经销商翻脸后不主动与其交往，让经销商无处沟通等等。这些，都要从自身找问题。
如果出现这些问题，业务员就要首先主动从自身之处来解决，有时可能还要与主管进行深度沟通，找到解决的办法。经销商因为业务员自身原因而被动跨级，业务员就要向主管以及经销商主动承认错误，多跑市场，多学习分析研究市场，多从经销商处着想考虑市场解决办法，多与经销商沟通市场解决方案，多提想法，多做事，低调做人，低调处事，谦虚谨慎，从而让经销商彻底改变对你的看法，来一个三百六十度的大转弯。
二、 站稳坐正—做好自己职责内的事
有时经销商养成了这种越级汇报的不良习气，即使靠自己的能力也没有办法对其进行转变，这个时候，很多业务员很担心这种情况会对自己不利，所以，难免会出现一些讨好的举动，以求得经销商的“可怜”—如每次与其沟通前后都请经销商吃喝玩乐，经销商提出不合理的要求也尽量瞒住公司，给其一些过分的支持。。。。。。其实，这是在一个错误的前提下，进行的一种错误的解决方案。因为本身就是经销商错了，经销商有时就是以你的软弱与无权为前提，这个时候，再执行这样的方法来解决，反而助长了经销商的嚣张气焰。所以，这个时候的立场，就应该是：站稳坐正，一切以将做好自己职责内的事为基点。
现在还有一些业务员，将经销商当大爷看待，好像自己在他们的牙缝里讨饭吃，所以，凡事唯唯诺诺，百般讨好，却还是落得一个尴尬下场。所以，如果自己觉得自己还没犯什么大错，主要是经销商养成了这种不良习气，就越要站得稳，行得正，不卑不亢。即使是经销商阻挠，也要坚持做好自己职责内的事。问心无愧，给主管和自己一个好的交待。从而让经销商觉得底气不足，最后将对你的态度进行调整。
三、 与上级沟通—是对是错，主管来评判
凡事找领导，与领导沟通，这是一个业务员保护自己的一个重要的原则。作为你的主管，他应该是你遇到问题时最重要的解决办法之源。所以，一则主动与主管沟通这个问题，希望主管帮你找到问题（其实，在主管帮你找问题的过程中，主管也会体会到自己与经销商直接沟通的不对，从而主管以后会非常自觉地让经销商主动来找你沟通），二则找到经销商找主管沟通的一些想法，从而来对这类型的经销商以后制定政策时，有一些更具针对性的方案；三则可以让主管与你一起联系到经销商，找到一个机会共同沟通一次，在共同沟通的时候，让主管帮你说说好话，经销商在看到你的主管对你非常重视的时候，可能也会对你另眼相看。通过主管现身说法，将你的地位提起来，实际上就为经销商找主管沟通堵住了一条路。
四、 多做事，让市场来证明经销商不用与主管沟通，同样能取得好效果
业务员主要是一个执行人员，其实，在经销商还没将你看在眼里的时候，也是业务员励精图治，证明自己能力的时候。如果业务员能沉下来，多想一些好的市场方案，并且在执行过程中，多帮经销商，用市场效果来说话。最终的市场效果很好，也确实能帮经销商的忙的话，经销商是会刮目相看的。
五、 左右逢源—做好两个团队中的一份子
其实，业务员不只是企业中的一员，不但要做好企业主管安排好的以及企业规定的职责中的所有事情，还是经销商操作中不可缺少的一部分，是经销商经营的好帮手。有了这样的理解，业务员就能找到自己困惑中的方向，不但是主管所辖团队中的重要的一员，是主管乐意将市场执行的重要工作交付给的不可缺少的组织成员，还是经销商的经营团队中的智囊，是经销商将产品销售成功，赚取利益不可分割的一部分。
如果业务员能够时时刻刻注意到自己所处的重要位置，能将自己的才能最大发挥，能成为企业与市场的重要桥梁，那么，没有哪个经销商会极端到越过你，直接与你的上级沟通的！
营销主管谈（二）－－想“砍”大经销商，又怕市场受影响，怎么办？
引子：蒋老板一直是某一啤酒企业的功臣（当然他也以功臣、元老自居）。在公司开拓疆土的时候，他打下了河北衡水地区整个销售的局面，销售一直是由他在控制。但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域一般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒的销售区域，这样，窜货到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情。该啤酒企业由于周边还没开发，虽然属违规，一直也没对其进行惩罚，将其行为当渗透、流通看待。
可是公司由于该企业销售的迅速发展，正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场，没有给蒋老板总代理权的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变本加厉，并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李总经理经过市场考证，深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：“将经销商给‘砍’了”。
可是，“砍”了以后，蒋老板气愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际，召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒，说质量有问题，经营该企业的产品会出问题的，这样会对消费者也不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。结果闹得沸沸扬扬，双方不欢而散。
企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭，最终双方均受损的现象，弄不好，还有可能见媒体，上法庭。以上只是其中的情况之一。我们想砍掉大经销商时，该如何正确进行和处理，仍能好聚好散？
这是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法。但是，进行充分沟通，想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场，考虑双方利益的共同发展，这是非常重要和必要的。
由于经销商成长发展观念不强，已经不适应某企业的市场拓展和改革，于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例，让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的：
一、前期做好销量预测，并准备好由周边区域暗中暂时顶替
在作好砍掉不良经销商的思想准备之时，就应该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然，有的时候经销商并不会察觉，因为是在周边市场，该经销商之外的区域的“围剿”行动，避免了还未开始行动就产生很大冲突，从而使废黜搁浅；即使经销商察觉了，他也没有理由可讲，只是会更加小心了。所以，在周边来开发新市场和经销商，是废黜经销商的前期最好办法之一。
改革都是有阵痛的，但是，渠道改革，经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况。所以，前期做好销量预测，充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量，然后还必须让其它的经销商补回来。找好后备队伍，让市场不受影响，被竞争对手抓住机会，让销量仍然坚挺，这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以，区域经理一定要前期作好相当充分的准备。
二、终端通过公司的资源进行瓦解
为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度分销”、“终端服务”等观点这么火？各个企业如追风一样来追逐这些思想？其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则，抓住终端，就更接近了消费者，就更获得了核心竞争力，如果先做，就体现出了差异化。
如果在进行经销商经销权的取缔时，同样可应用该思想：公司在已决定取缔经销商经销权之前，就应该以各种不同的名义（如帮助铺货率的提高、生动化的改善等）来加强经销商区域终端的服务，进行终端店的或拜访或调查，获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等。逐步瓦解经销商的根基。
当然，如果该类要取缔经销权的经销商，本身就是一个流通商或坐商，从来都不关注终端的，那就更容易了，本身根基不稳，是不可能在市场上取得长久的经销地位的！
三、重新划分销售区域。在区域里面选取新客户，由新客户取代
经销商不会轻易让公司来“灭”掉他的，一经觉得公司的任何一点风吹草动，肯定会想一些办法，进行捣乱。在由周边经销商暂时顶替之时，企业还要详细研究，做好几手准备。除心平气和，进行好言商谈之外，还要准备其可能因为被企业弄得“猝死”而做出一些出格的事情，这个时候，第一步已经走出去了，就一定要走到底，不能犹豫！
新客户可从经销商的原二批中较优秀的提拔，或者按选取新经销商的原则来选取。这个时候，就最好只选合适的，能认真做市场，有一定的市场和配送能力的经销商就行，不要再按一贯的只顾实力，不顾后果的老方法来选取。
“只选合适的，不选最大的或最强的”，这是现在最流行的经销商选取原则。
四、加大终端促销，稳定销量
在新的经销商尽快切入之时，考虑到过渡期，可进行一些终端促销活动，便于新经销商尽快铺货，将原来经销商的空缺补上，同时，有了一定的促销政策，也有可能让原来的经销商想利用自己手上的产品进行捣乱成为不可能或将该不良结果控制在最小范围，也便于终端店尽快接受新经销商。
如果还想让新经销商尽快建立地位，扩大影响，企业还可适当投入一些资源，与新经销商一起开产品订货会，来吸引人气，将其网络短时间内最大化、市场影响最大化。从而满足了销量要求。
五、适当投入消费者促销
消费者促销，还是区域经理为担心销量受影响，而采用的与终端促销同样目的“双保险”。同时，也借几个方面的影响来扩大新经销商的影响力。
以上是对经销商的经销权被取缔后，我们通常采用的步骤和方法。如果对其进行引申，我们还可以采用以下一些更深的应对措施，将该类事情更圆满解决：
一、条件允许，可由公司临时派驻办事处或联络站协调其业务
如果我们并不想让新选取的经销商做得很大，或者刻意来提高其地位，那么，我们就可自己进驻这个市场，在前期共同操作市场，这也是前车之鉴，让企业一开始就能将自己的管理渗透到市场，便于掌握的控制。成立办事处、联络站、派驻更多的业务员来分管渠道和终端甚至促销，都能将被取缔经销权的老经销商，基本没有了再翻盘捣乱的机会。
这种方法，其实，也就是基本改变了原来的传统批发方式，让企业开始切入市场，协助经销商来管理市场的方式。这也是随着市场变化，企业进行转型，对渠道有更深认识的结果。
二、如有可能，可让老经销商转型
很多时候，企业要取缔老经销商的经销权，是因为在某些方面经销商已经不适应市场的发展，但是，任何一个经销商都还是有其合作价值的，我们可以作一些详细分析，找到经销商某一可继续合作的方面，进行继续合作，这其实也是取缔经销商经销权的一种。如让经销商继续进行配送，成为配送商（这个时候不是经销商而是配送商了）；重新审定，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）等等。
“再见亦是朋友”。如果真能让被“砍”掉的老经销商有这种脱胎换骨的新生，有新的方面的合作，这是最好不过的。这样，将“砍”的不良结果控制在最小限度。
三、把经销商“空投”到新市场、新区域
每个公司都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等等，如果该老经销商已经不适应在重点销量区域市场存活，那我们可以针对企业这么多不同的市场，“空投”到其它如重点开拓市场（这类被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场高手）或者是重点占有率区域市场去，让其继续发挥其作用。
如果，企业现在并没有这种划分，那么，区域经理还可将其投放到相邻区域中，让其继续成为开疆拓土的“新元老”。
一般来讲，现在企业并不兴取缔经销商，更多的是让经销商转型。所以，我们更多的是利用公司的理念与经销商进行交流，让其进步，共同进步才能更快更好地达成目标。这也促成经销商要能了解到“现实就是现实”，不要试图力挽市场进步的狂澜，停步不前。如果不进步，迟早都是会被市场遗弃的结局。我们应该让经销商朋友们记住，到时不是企业来解决你，市场自然也会将你无情淘汰！
营销主管谈（三）－－深度分销后经销商不愿意送业务员订单货，怎么办？
引子：现在很多企业都在做深度分销，通过企业的终端业务代表每天跑终端店获得订单，然后传递给经销商，由经销商来进行送货服务。可是，在现实中经常存在这种现象，业务员取得了订单，而经销商却不愿意送货，造成终端意见大，甚至不再卖公司的产品。在这种情况下，我们应该怎么办？
经销商本来就是一个流通商，配送是其最基本职能，企业如不开展直销，必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点。经销商不愿意送货，只能说是心态或者各方面的沟通上存在问题，而很少是本身的配送条件上存在问题。所以，遇到这种问题，除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外，还是主要从以下几个方面来考虑和解决。
经过现实中了解与印证，极有可能是以下几个环节出了问题：一是企业（或企业的业务员）与经销商沟通存在问题，二是经销商本身存在问题，三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。我们只有了解了到底是哪个环节出了问题，才有可能将问题解决。
一、将深度分销调整得更合理
当然，由于深度分销的实施，企业将经销商的区域更加规范了，企业更加好管理和运作市场了，企业更接近渠道中间商和终端，也就是更加渗透到市场了，这对消费者来讲，是相当有利的。但由于原来的粗放式管理方式，企业是认可经销商是市场的主宰，所有的市场操作企业可以不过问，由经销商说了算，这样的调整，其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。所以，企业必须首先了解是否这方面还存在一些结，未能与经销商沟通处理好。
这就要求企业首先将这个模式作调整得更加合理，尽量与经销商沟通到真正的合作伙伴上来，而不是形式变了，内容却还是老一套。
在哪些方面来调整呢？首先企业不要认为投入大力度来实施深度分销了，经销商就“没用”了，经销商就应该受到企业的压制了，经销商不得不在这种模式下只做配送商了。而应该将经销商的功能进行充分分析后，找到或者发挥其最大的几个功能，也就是说，不是将经销商退化成配送商了，反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等。如果经销商在这些方面还有优势的话，就要让他们释放出来，并为企业所用。
再则深度分销实施之时，本身就是一个渠道调整的过程，事先就应该对经销商进行分级，进行甄选，进行扬弃。如果将深度分销认为就是终端服务，而不对原来的渠道成员进行调整，将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度分销商”，一部分舍弃砍掉，一部分合并，一部分培训进行提升，那肯定会存在经销商的合作问题，从而违背公司意愿，不送货就自然存在了。
还有，深度分销并不是只去解决产品配送的问题，而是一个将产品销售与配送分开后，让企业和经销商在一个统一的系统下，如何让他们各自去做更专业的事，并且更好地协作的问题。所以，订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。
二、企业（或业务员）与经销商沟通存在问题
经销商被改造成配送商后，感觉企业的管理更加深了，将他们原来的一些市场功能取代了，他们可能会有一种很强的危机感，从而对企业产生抵触，但作为生意人，不能一开始就意气地不做企业的产品，所以，在现实操作中，经常以不送货、不按时还款、搞点窜货行动来表示对企业的不满。在这种情况下，企业一定要做好沟通工作，要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们，帮助他们做市场，帮助他们成长，帮助他们做市场管理，帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的一类，帮助他们培养核心竞争力。而整个送货过程是互惠互利、互相支持的。
在这个时候，一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”，而要通过沟通与培训，让他们觉得其实跟企业的新的营销模式走，他们更容易跟随企业走向成功。深度分销的标志之一就是经销商明显进步了，与企业的关系更加紧密了。
如果是企业的业务员与经销商存在沟通问题，那就需要其上级主管来解决。以下是一些常见的解决方式：
1．如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单，来冒充自己的订单，弄虚作假，或者根本不跑业务，反而在经销商处索要这要那，或者影响经销商的正常的工作秩序，等等，都需要找到证据后，对业务员进行斩钉截铁的更换。
2．如果是业务员跟经销商存在沟通问题，而双方还存在消除隔阂的可能的话，主管就要作为中间人，积极进行调解。在这种情况下，销售主管可请经销商提出合理要求，然后由业务员进行承诺，保证用自己的努力工作来证明自己。
3．如果是经销商存在故意刁难业务员的现象，主管就应找到经销商这样做的原因，看经销商是针对业务员，还是暗指企业。如是针对业务员的，那就只是个人沟通问题，如暗指对企业心存不满，就要看是利益问题还是沟通方式的问题，从而针对性地找到解决办法。
三、经销商自己的问
经销商不送公司业务员拿的订单的货，经销商自己可能存在很多方面的问题如嫌利润太低，不愿送，即使现在还在经营企业的产品也仅是因为历史原因（都做了那么多年了）；旺季时没有这么强大的配送能力；怕赊欠的货款收不回，从而舍弃；怕终端店跑店走单，从而“竹篮打水一场空”；不是自己核心区域的售点，不愿意送；网点界定不清，两经销商相邻区域的交叉点，有时忘了送。。。。。。。
经销商自己存在问题，并不代表企业坐视不管或者甚至可以去责怪他们，甚至断然地认为经销商无能，动不动给其脸色看，而应该及时协商，将这些问题看作是自己的问题，共同来解决。在有些时候，企业还应当酌情考虑，提供一些支持如送货车、送货人员补贴等等。将这些问题及时化解。
四、终端存在问题
终端本身存在问题，不是一个良性的终端，这也是经销商不愿对其送货的一个原因。终端虽然很多不知道企业的“终端为王”理念，其实他们已经把自己当作是企业和经销商的上帝在看待。特别是近年来，企业不断地将资源投入到终端，终端已经到了一个极度膨胀的状态，他们不断在在给企业或经销商出难题。
当然，这可能也与企业的业务员有关系，明明知道这个店不能送货，可能会带来收账或者销售的麻烦，却为了完成自己的订单任务，还要求经销商去送货。
在这里，我们企业有责任与经销商一起来与终端沟通，使其成为公司的一个有效的长期合作的售点。如有一些超级大店，就可由企业与其签订赊欠协议，使赊欠还款有了法律保证，让经销商放心送货与交易；其它的各类终端零售店，企业可多方了解终端店的信誉情况提供给经销商，来保证送货收款的有效性。
如果以上这些方式都不能解决根本问题，而经销商又坚持不送货，那企业就要考虑到，该是更换经销商的时候了！因为该经销商已经丧失了自己最起码的能力-配送流通能力。
营销主管谈（四）－－如何表扬与激励业务员？
要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗”；但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。
什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。
引子：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高—因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！。。。。。。
以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。
那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢？
一、 将业务员进行分类
作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我们可以将业务员分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类）。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。
1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。
2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。
3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。
4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题—他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。
各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！
二、 真诚表扬
很多时候，我们看到，如果主管的表扬言不由衷，业务员可能都会暗地里说：“假的，表扬我还不知是什么想法呢！肯定又是任务完不成的时候，让我们多做点，到我们完成之后，一个感谢的字都会没有！还会认为我们是应该，是活该！”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话，业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义。所以，表扬一定要真诚，是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的。
三、 经常性
表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。
但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人，该随和的时候，还是一副正儿八经的表扬与赞许同事的状态，就可能造成下属的反感，所谓“伪君子”是也。
四 、 表扬与激励要用好传达的媒介
既然是经常性的进行表扬，就应该注意每次应用之时，用何种渠道。公开的、私下的、大会上、小聚餐等等，都要利用得恰到好处。是用口头语言夸他们好呢？还是用奖金和奖品更直接？是用职位晋升呢，还是给他更多的任务再对他们进行砺练？是自己出马呢，还是让更高的领导来表扬激励他们更好一些？是用精神表扬法，还是用物质表彰法？。。。。。。媒介与传达的渠道的良好运用，是能将表扬与激励的效果最大化的。
当然，这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用，让表扬与激励不但能满足主管的管理要求，也能充分满足业务员的不同的需求，那就是更高一筹的表扬与激励法则了！
表扬与激励，永远都是主管要时刻应用的法宝。只有这样，才能让目标更近，让业务员更近，让自己的管理更轻松！
营销主管谈（五）－－新产品推广，员工都说价格太高怎么办？
企业想上新产品，业务员却相反，最怕上新产品。为什么？虽说，新产品的投放，能增加业务员的销量，但毫无疑问，公司肯定也得不断地加大销售目标；同时，新产品上市之前，很多工作得由业务员抽出拜访的时间去做，如得进行上市前的市场情况摸底，对终端、经销商、竞争对手以及消费者进行调查，还得听从市场部那帮从来不上市场只知道指挥的“懒虫”的摆布；新产品上市之时，地毯式的铺货活动也毫无疑问地落在了他们的身上；货铺不进去，铺货率不高，肯定还会被领导挨骂；铺完货后，还得为二次周转伤脑筋，公司天天盯着二次周转率的变化；如果卖得不好，还要帮公司或经销商处理库存。。。。。。总之，新品上市，对业务员来讲，没一样好！如果不成功，那就更惨！
而且，业务员还有一最怕：产品价格高，前期根本没人认，根本就没办法再推广，只得处处受气！
既然新产品推广，都说难，而且新产品在推广期，价格确实比对手高或者突破了业务员的心理底线，那么，业务员应该怎么办呢？
案例：
可口可乐公司的酷儿系列产品上市之初，曾经就比竞争对手的价格定位高20%，但经过良好有序的市场运作，最终还是取得了突出的市场地位。不但取得了市场的最大份额，而且新产品推出层出不穷，在近年来又不断推出酷儿活力水、酷儿爽白等系列，产品不但一直比竞争对手高，而且还越卖越火！
其它很多企业的产品虽比对手高价上市，也都取得了成功。这在任何一个企业都不少见。
其实，企业的产品定价现在普遍是依照消费者的接受能力来定的，按照企业的利润要求的产品定价越来越少；虽然竞争对手对照法来定价的产品现在也不少，但也有很多企业都是按照比竞争对手稍高（快速消费品产品比对手高一元至几元）来制定产品价格的，并不一定只是要比对手价格低。企业的产品价格比对手高或者本身定位较高，是企业定价的普遍现象。
只要在业务拜访和交流过程中，业务员能挖掘到产品高价的支撑点，并让客户接受，价格高的产品不是卖不出去的，反而能卖得比对手好，卖得比预想要好。
经过现实验证，在新产品推广时价格高，而又不能通过内部调整将价格降下来的情况下，业务员应该有以下这些方面来作努力：
一、 尽量铺货广，带来拢聚效应
铺货是新产品上市“临门一脚”，这是任何一个业务员推广新产品时的“第一绝招”。价格高，只能说明产品再由中间商销售给消费者时可能有难度，但铺货过程中，中间商更多的是关注中间价差，而不仅仅是价格。所以，虽然产品价格高，但利用价差或者其它方面的利益来铺好货，这是可能的。
而相对于企业来讲，虽然产品价格高，但一定是在中间价差上，还是有一定优势的。在这方面，业务员一定要看清楚价格高与价差高的区别，从而消除铺货和销售的障碍，迅速将产品铺货工作达成。
二、 开发新品上市拜访指引
如果产品确实价格高，价差也不是太大，并不足以吸引经销商或者消费者，也就是说，在推广过程中，经销商或者消费者都可能存在异议，那么，首先就要在业务员拜访之前，由公司统一制定“上市拜访指引”或者说是“异议应对方法指引”。
将新产品上市过程中经销商或消费者可能反映的问题、业务员心里存在的疙瘩都“挖”出来，并尽量找到新产品（甚至是包含企业的）所有优势点，将这些优势点来应对这些问题（当然必须是有充分说服力的！），并且用口语的形式描述出来，这就形成了一本“新品上市拜访指引”的主要部分。
可以说，在新产品上市时，不管产品价格是真的高或者甚至是合理，到任何一个经销商或者终端处，他们的第一反映都是“产品太贵了！”，得到优惠条件是任何一笔交易的购买方的本能。这本“新品上市拜访指引”就会对真正的价格高或者购买者想得到优惠二者明确区分开来，从来非常有利于业务员来解决这些异议。
将问题首先拿出来，找到统一的最好的解决口径，这是新产品推广时的重要一环。
三、 尽量找到产品销售力强、产品价格高的依据
新产品的推出，大多都像生小孩一样，越是新出生的小孩，越受父母宠爱。所以，无论是企业也好，业务员自己也罢，都要找到新产品背后的支撑点，如品牌力、产品本身的吸引力、渠道本身的强势、销售队伍的强势等等，应该越是新产品，就越能找到这些点。
怎么找呢？这就像很多医药企业的招商书上所说的新产品销售“几大优势”一样—强势咨询公司全程指导、神秘不示人的秘方、巨大的市场空间和消费空间、贴身的服务与指导、强大的品牌支持、新概念新市场等等。虽然价格高，但其实背后隐含这么多能让经销商赚钱的方面，同时企业也充分了解了消费者的需求，背后还隐含着消费者“非买不可”的一些重要因素。总之来讲，虽然价格低，但产品是“物超所值”的，消费者的消费是企业研究过，肯定会踊跃购买的！
当然，我们不能毫无根据地去自吹自擂，而应该真正地去发掘，如在业务员自己的市场，可能还有其它的一些重要因素如竞争对手不强、消费者的消费能力本身就高等，都是业务员在做新品推广时说服客户的依据。
四、 尽量争取到一些铺货政策（而不是销售政策），如搭赠，赠饮等等
铺货过程不同于铺完货以后的销售过程，铺货过程的重点考核指标不是销量，而是有效的铺货点，目的是要让更多的客户来接触该产品。所以，促进消费者一次性购买是非常重要的，争取到铺货政策让客户尽快地接受产品，这也是非常合理的。
大家平常对销售政策非常了解，但有可能对铺货政策与销售政策的区别含混不清。铺货政策一般是一次性的，没有延续性的；而销售政策却最主要是促进流通的。所以，铺货政策更多的是面对终端和消费者的，如陈列奖励、进货赠品等是对终端的，而消费者更多的是赠品。有效的铺货政策能更加有利于产品渗透到市场的各个角落。
五、 找到增值手段，如服务、便利性等
产品本身价格高，又要让消费者愿意掏更多的钱来购买该产品，那么，企业或业务员就要找到产品增值的方面，如提供更好的服务、提供更大的便利性，提供更方便的包装，提供更快捷的送货，提供更多的除产品价格之外的满意度。
当然，业务员也可在与客户的沟通过程中，通过自己的努力为客户提供增值服务，让价格之外的满意来填补对价格的微词。
新产品价格偏高，很多情况下并不能说明该产品难卖，很多情况下也不能说明该产品就不能取得成功。在推广新产品过程中，发掘出新产品的更多优点，提供更多的增值内容，是解决新产品价格高的主要途径。
营销主管谈（六）－产品上市前，要做哪些市场调查？
产品上市是很多企业获取利润、进行产品结构调整以及迎应竞争的重要方式。而我们发现很多企业产品上市有点打快拳，匆匆忙忙，无计划，没有建立一个较完善的产品上市机制，更谈不上上市前进行细致周密的调查，从而导致了产品还没上市就埋下了失败的伏笔。
除开市场部门外请市场调查公司进行调查之外，其实，业务部门也要做大量的走访调查。便于产品快捷有效的上市。
引子：某啤酒企业在东北某区域上市一个新产品。
上市目的：在保整体预算的基础上，增加销量，从而增加公司的边际效益。
上市区域：城区周边市场
上市原因：城区周边区域市场消费水平低，对低价位产品比较认可。而公司在原低价位产品提价后，这个档次的产品在市场上处于空缺状态。
上市品牌：XX八度
上市价格：Y元
上市包装：普通包装
上市规格：普通规格
上市铺货策略：五十箱一张奖卡，奖卡所包含的奖励分别为五箱、两箱、一箱、无等几个档次。
。。。。。。
以上就是该企业对该产品的一个上市全案中的一部分。虽然很多是依据原来的上市策略，也就是还算“有章可循”。但总体看来，这还是一种毫无准备、毫无目的、基本无根据的一种上市活动。
而所有的活动，没有机制，没有调查！企业上市该产品的理由完全是想当然的一种理由：“消费水平低，对低价位产品认可。”而根本没想到应有的消费者调查、渠道分析、竞争情况分析等等。
这明显是业务部脱离市场部门牵头与指导，并共同制定上市方案，缺乏对市场起码认识的一种上市方案。
上市新产品，特别是很多业务系统作主导（或者业务部有更大的新品上市建议权，不像外企一样的强大的市场部门来操作）的企业，首先一定要做好新品上市调查。
那么，上市新产品应该做哪些调查呢？
首先，产品是卖给消费者的，所以，对消费者的调查是毫无疑问得要有的。这种消费者调查力求全面并具客观性。很多时候业务一线员工觉得自己远比市场部门人员对消费者了解得多（因为一直在市场上跑，是市场一线最真实的信息）。其实，往往失之于片面。
如果要让业务员来调查消费者信息，则最好是采取此种方式：由市场人员设计调查问卷（或内容），在经过市场部的专门培训后，在正常的业务拜访过程中（尽量不影响工作），针对自己区域的所有售点或样本点，进行详细的入店访问调查。这样，经过所有业务员了解出来的所有售点处的消费者信息，汇总起来，才是最真实和最全面的。
业务一线员工经常不相信市场部门的一些调查结果，有时甚至完全相反。所以，有的大型企业已经开始让一线业务人员充当了市场调查员的角色。其实控制得好，完全有可能比市场部门或专业调查公司的调查结果还准确，因为市场部门或专业调查公司的样本点决定了调查结果，而业务人员是100%的调查，样本量最大，如果调查过程科学，完全有可能会比那些资料要准确。
对消费者进行调查主要有几个方面，首先要对消费者进行细分。消费者细分的指标有我们通常所说的人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四大方面因素。我们可以列出其中的一部分针对该市场的消费者的一些关键因素如经济条件、家庭结构、经济发展水平、寻求利益、购买频率、个性、偏好等等来进行调查，最终得出消费者想要什么。消费者想要什么—我们才能给他们提供什么，这是一条新产品上市调查的一条铁律！
以上案例，该企业就很明显地犯了一个错误，那就是，把消费者想当然地认为将沿用以前产品的消费方式，肯定能接受新的产品。并且还觉得经济水平是唯一决定因素。其实，这个时候，产品已经变了（从原来的十度变成了八度），品牌变了（从原来的主品牌变成了副品牌），并且这些改变并未以消费者的认知为前提。
市场调查很多时候是为了市场细分，而市场细分的目的是为了销售业务开发的需要，而选择一个有开发价值的细分市场，它们的基础是消费者需求多元化，是具有不同的质的要求的。
其次，应该对市场环境作一调查，如各品牌的占有率等，市场容量等。
在市场容量方面，很多企业都还很不成体系，经常是靠“估计”，而每个人的估计结果就有可能大相径庭了；有的企业却只知道现在的总体销售量，而对市场尚还有的销售空间（也即市场潜量）却不知。盲目的进入最终导致无攻而返。
我在企业作培训时，在谈到市场容量这一点的时候，经常会来一次现场测试，结果表明，现场几乎没有一人敢对自己所“估计”出的市场容量作保证—保证这个数字是真实可靠的！
为什么？没有人对市场容量作过真正的调查，也就没有任何人知道这个市场还有多大的销售量空间！如果市场虽然大，但已基本饱和，或者只知道现在卖了多少，而不知还可卖进多少，这又有何用？不了解市场容量，也就没有目标！
至于各品牌的市场占有率，这完全是进行市场策略决策的基本信息。企业的市场策略不可能在真空下来实施。在竞争主导时代，必须要为竞争这个因素来“买单”。而市场占有率是竞争力、竞争地位的体现。这也可由“知己知彼，百战不殆”来说明最好不过，不了解各品牌的市场占有率，就是无的放矢！
现在很多企业在实行深度分销或直销后，能每周甚至每天都可分析出市场的占有率，但还可能对其它厂家的占有率不了解。所以，在新品上市之前，还是通过或者在经销商处、或者在终端处全面对市场占有率进行调查，是一个基本步骤。
其三，要对竞争对手的情况作一调查，如竞争对手的企业情况、市场操作情况以及市场表现等等。
在很多时候，对竞争产品的调查是很不成体系的。竞争对手的情况调查，最主要的是要与自己的相关项目调查相匹配，这样，最有利于进行对比分析，得出针对性的决策方向和解决问题的办法。
竞争对手调查，不在于多，但在于能够对比。竞争对手调查，其实也反映市场分析的一种方法—对比法。这是避免产品上市后被动应战、跟进的一种重要方式。很多时候，业务一线对竞争对手的调查仅在于表面，根本不管后面的竞争对手采取的动机是什么，或者对手成功的真正因素是哪些。
酷儿产品上市取得的成功，就在很大一方面取决于对竞争对手作了一个深入的调查。通过对每一因素的“对比式”调查（我想在哪一方面做调查，那就也要对竞争对手这一方面作调查），然后进行对比分析，就能知道自己某一方面存在差距，哪一方面有优势，某一方面需加强利用和推广，哪一方面要避让。从而，最终，找到了5-12岁的小孩作为目标消费者（避开了对手的年轻女性消费者），进行角色行销（避开了与先入为主的对手进行正面交锋），不打价格战，实施高定位高价位策略（力挺国际品牌）。。。。。。
当然，如果要细致的话，可对以下的这些因素都作一些细致的调查，如渠道调查、推广与促销调查，甚至是销售组织队伍、内部执行、市场监控等方面。而这些方面，都需要对本企业与竞争对手进行对照调查。
业务一线员工不只是订单的缔结者，更是一个市场服务者、信息收集者。所以，新品上市更需要一线最直接的调查，来配合市场部门的调查，共同将新产品上市推进到一个更加完善的程度。
而反过头来，现在国内一些企业，在新产品上市前，主要在做些什么调查呢?总体的调查情况是怎样的呢？
一是不成体系，没有统一的报告标准。所以，也不能综合去分析。看到一个问题就去解决一个问题，“见招拆招”。更别说“拍脑袋”作决择，根本不进行市场调查了。
二是主要是竞争对手在做什么促销。这好像成了我们上市最大的分析依据！这里存在一些问题，如竞争导向却消费者并不认；变成恶性竞争。。。。。
三是市场与销售脱节。其实，这个时候应该是市场与销售是一个项目小组，应该天天在一起工作或碰头的。但是，我们还是各自为政的居多。
新产品上市成功，肯定能为业务员的销量更高达成提供一个最有效的途径。但是，现实中，我们发现，很多业务员很怕新产品上市，一则销量指标提高了，新产品的销售却跟不上；二则新品上市不成功，带来很多的“后遗症”要他们来解决；三则新产品上市不成功，还有可能影响经销商的信心，甚至影响老产品的销售。这些都很多一部分是因为新品上市前市场调查不充分而仓促上马引起。
看来，还是先好好做好市场调查吧！市场调查，并不仅仅是市场部门的工作！
营销主管谈（七）－－员工总抱怨报表太多怎么办？
报表管理，是进行管理的最重要工具之一。一线员工长期在外驻地工作，最直观的监控工具也主要是报表。但是，员工并不觉得报表管理能给他们带来多少业绩增长以及能帮助他们冲击市场、迎应对手，他们总抱怨报表太多、太繁杂、太没实际内容，也就是说，对于他们来讲，根本没什么实际意义。
你作为一线销售主管，你了解到了这种情况，或者说你自己也觉得这种无目的、无止境的报表汇报不合理，那么，下一步你应该怎么办？
张经理是一个企业的销售经理，每天都在市场上搏杀，可是，他每天根本抽不出时间，去上上市场与经销商和终端沟通和了解情况。因为，无论是早上八点，还是下午五点，都不断地有总部的传真或邮件，让他找齐资料，进行签名、上报、确认；而他的下属则更是忙得不可开交，要为他们除要忙自己的业务、自己的报表填写之外，这些经理要填报的报表也要他们去市场上找信息和资料。总之，他虽不能发牢骚，但我们可以看出，他确实很郁闷。
张经理尚且这样，他手下的业务员就更不用说了。不论是销量报表、渠道报表、价格报表、还是市场动态、竞争对手信息表、还是订单、生动化表现、库存表、促销跟踪表、新产品铺货表、占有率调查表......每天业务员文件包里面基本上都是各式各样的被公司领导称做“管理工具”的各类表格。以致业务员每天都得花一至两个小时的时间在填表中！
难道，企业管理员工、监督员工的最主要办法或者说唯一的办法，就是让员工填具报表？可是这些报表，一线业务员虽填得很辛苦，但真正最后为企业决策所用的又有多少呢？难道报表只是让业务员有更多的事情可做，或者说只说明公司的管理部门确实在帮一线员工，让他们更有效、有方法地处理事情？张经理不相信虽然并没有对管理学有研究，但作为一线的销售经理，他觉得每天必须填这么一些报表不甚合理，所以，他对员工的工作内容以及现在的报表情况进行了很久的观察、分析，最后，依据实际情况，他对这些原来的报表管理进行了一些大胆的改革和提升。
一、业务管理工具并不仅仅是报表，他喜欢先通过用规章制度的认知与透彻了解的方式，来达到让员工自己约束自己的目的
规章制度在每个企业里都有，但真正实施或者事先就能约束员工的还不是每个企业都能做到的。很多企业的规章制度纯粹是一个摆设，员工可能从来都没正眼看过，企业也从来没作过宣达。
张经理对规章制度的灌输并不像大家认为的那么呆板—照本宣科，他的经验竟然也是一线业务最喜欢的“案例式教学法”。首先他让大家与他一起，“头脑风暴式”地将应有的一些规章制度通过讨论，让大家自己制定出来；然后，再抽出时间，让每个业务员自己对其每条每项进行自己的注解，哪些是应该遵守的，哪些是自己以后工作中可能会发生的问题需要注意的，相对自己而言，哪些条款是最重要的，哪些是不太重要的，这样就其实每个人都有一套既有共性的规章制度，又是能完全针对自己的实际情况进行了预警，完全达到了规章制度为我所用的目的；最后，张经理要求所有员工每个月总结时总结出一个案例，来支持其中某一规章制度的现实诠释，让所有员工来逐渐加深对每一条款的最新理解，从而使严肃的规章制度出现了现实案例版，真正将规章制度贯彻到了工作实际中。
规章制度并不一定要由企业统一来制定，其实也可以由员工自己来制定自己遵守，无论是会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等等，都可让员工自己制定规章制度来自己管理自己。
二、管理报表是死的，但业务会议是活的
张经理本来就是从普通业务员升迁而来，他的管理风格就是喜欢与大家融洽到一起，没有那种去刻意形成的层级观念，他更愿意与大家在一起共同讨论、协商问题，在与大家平等沟通的过程中，其实，他也就非常成功地完成了自己的管理过程，同时也建立起了一个非常有战斗力的团队。所以，他非常喜欢利用业务会议等这些灵活的方式来进行管理，而不只是非常呆板的、枯燥的管理报表。
他的业务会议也非常有特点，他只把自己当作一个主持人、一个乐队指挥，而让各位业务员轮渡来召开会议，帮助他做分析、管理。他不时在会议上进行引导、进行纠正和鼓励，让大家在开会之前，不得不为这样一个平等沟通的会议做好详细的准备，而做好准备的最好方式，就是在具体工作中认真执行、仔细分析（而这些，正是报表管理要达到的一个重要目的！）。同时，各位业务员就必须做好自己的业务工作的同时，还要考虑到其他同事工作中的一些具体问题。这样，不但带动了大家的具体工作的认真，同时也极大地提高了大家的分析问题和管理的能力，也将大家的思路拓宽了，员工之间的沟通障碍也就消除了。这种会议形式的管理，为张经理培养主管，提供了一个非常好的方式。
同时，业务会议如果开得好的话，管理报表上的东西也就变活了，那些枯燥的数字、随时在变的竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议，变成活生生的决策分析资料，甚至能当时给出决策结果，这样，也使报表真正产生了管理效用。
三、报表填具要与考核关键指标挂钩
报表是管理最重要的工具之一，这谁都知道，但是，报表应用确实在很多企业里面又用得非常糟糕。因为很多企业只将报表填写当作员工必须完成的一项工作任务，同时，很多企业在考核与激励、管理过程中根本就没有关键指标，只是“胡子眉毛一把抓”，所以，员工报表的填写“宁滥勿缺”，就将所有想到的工作项都用报表表现出来，这样，市场信息就不可能遗漏了，市场管理和人员管理就肯定到位了！
张经理不这样认为，他认为，凡事的管理要提纲挈领，再则报表的填写并不只是为了管理，而更多的是为了达成销售目的，管理目的也是为了销售目的的达成，在报表填写中不能舍本逐末。业务员一天的工作也不能有太多重点，业务员一般只对销量、产品覆盖率、生动化表现等负责，那么，报表表现出这几个因素的重点内容就可以了。所以，他经过与大家讨论，将很多原来多而无用的一些表格全部废除掉，而只保留了这三类的表格：日拜访推进表、销售情况表、市场信息表。
报表填写并不要求面面俱到，面面俱到就代表了“面面没到”，都是员工辛辛苦苦填上来的资料，最后都变成了很肤浅的无用废纸。但是，随着每个月可能的工作重点不同，或者考核的重点有异，都可对报表的重要内容进行适当的调整。或者可在员工填固定报表之时，针对每月重点内容，加填一份当月重点工作项报表，这样，即使是全年下来，也不会让大家疲于填表，也不会让所有工作考核与跟踪遗漏。
报表填报不只是管理的全部，一则太死太呆板，再则人的主观能动性受到很大的禁锢，同时，也极易让员工产生疲怠心理。所以，运用其它的一些globrand.com方法，依关键考核指标缩减掉一些不必要的报表，并且多运用一些其它的灵活的能发挥主观能动性的方法，往往能取得更好的一些管理效果。这样，无论是领导、主管，还是一线基层人员，都不再为报表填写或者是管理而头痛了！
一些经营企业产品很长时间的“老”经销商，或者一些会搞关系（所谓“会来事”）的经销商，都会在与业务员的联络过程中，慢慢养成一种不好的习气，不顾业务员的感受，转而向业务员的领导或老板直接汇报，以求获得更有利的合作条件，为自己获得更好的一份支持或政策，从而实现更大的利益。
但是，这种不顾流程，只顾取得更多的青睐的做法，却给与该类客户沟通的业务员带来很大的苦恼：沟通受阻、在经销商处受气、在领导面前形象受损、办事有阻碍等等。有的时候，业务员是很是气愤却也很无奈，恨不得将经销商骂得个狗血喷头！
怎么办？如何调整和提高，才能既又叫经销商服服帖帖与自己沟通，又能让自己的领导放心自己在经销商处的工作？
说词一：“李哥，虽然您是我公司的客户，公司也安排我来与您进行业务联系，但我从来都没只把您当作我的客户看待，而是把您当作是我这个后生的兄长。作为初生牛犊，我的工作时间还不长，工作经验还不丰富，社会经历有限。。。。。很多很多方面还需要您这位兄长给我指导，给我机会进行提高。所以，如果晚辈在很多方面还做得不好，如行事稚嫩、说话太直接、处理问题不周全，还请您多担待、多当面向我提出意见！如有问题，我一定改正！今天，我们公司有一个促销政策出台，我想先占用您一点时间，先跟您来探讨一下近期的市场问题。。。。。。”
说词二：“赵总，我知道你业务量大，时间安排也较紧，并且我们只是您经营的一个销量不大的品牌，但是，作为一个业务员，将公司的政策传达给您，共同探讨市场动态，更有针对性地为市场服务，是我的职责。如果我不能在这方面与您有一定的交流，这是我的失职，无论是我自己，还是领导，都是不能原谅我的。至于您觉得可能我的权限小，不能给您提供更多的支持，但我作为一个一线业务员，还是能将与您共同沟通的事实以及分析的结果以最快速度给领导汇报的。这也能让我的主管能更快更好地与公司领导沟通，便于尽快找到解决市场的办法。所以，请您容我占用您一点时间。。。。。。”
从以上两段说词看来，第一段说词反映的是业务员靠谦逊来破解一些比较自大、高傲的经销商的心结，让经销商“伸手不打笑脸人”；并且该位业务员将经销商进行合理的吹捧，缩短了两人的心里距离，让经销商觉得到了业务员的可爱，从而愿意与业务员交流。即使该业务员权力不大，可能依其权力，不能当下拍板，帮助经销商解决实际问题，经销商也愿意让业务员将现实情况向主管汇报，不主动与其主管沟通，让业务员难堪。这是比较初级的解决经销商越级汇报的办法—让经销商知道你是谦虚谨慎而不是代表企业来耀武扬威或者颐指气使的。
再看第二段说词，这反映的是一些弱势品牌企业的业务员如何应对强势经销商，使其放下架子，与自己沟通而不是凡事都向主管汇报，将其冷落的方法。在其他方法都无效的情况下，业务员必须非常正规、非常严肃、非常明确地表明自己的态度，以及自己作为业务员与经销商沟通的基本职责，基本上是彻底地来堵死经销商不屑与业务员沟通而进行越级汇报的念头。这是稍显高级的解决经销商汇报的一种方法—明确表明态度（暗中表示，你经销商即使与主管沟通，也可能得到的不是份外的支持，也不一定是你早就打好算盘的结果！）
当然，在现实中，针对不同的经销商，解决他们不屑与普通业务员沟通的方法还有很多。这些其实都是一些技巧和态度问题，以上并不能代表与经销商沟通的全部，很多一线业务员可能都取得了自己应对经销商越级汇报的办法。
但是，应对经销商的越级沟通，除了一些技巧之外，仔细琢磨，其实还是有一些基本原则则可循的。作为一个业务员，了解这些基本原则，并能熟记于胸，就能临危不乱，化干戈为玉帛，化腐朽为神奇，从敌对方变为永久的朋友。
一、 了解情况—经销商为什么要跨级？
经销商有时跨级，是因为觉得与更有权的人来沟通，可能获得更多的利益或政策，而与普通业务员沟通有时可能无异于“对牛弹琴”。这些是经销商不想与业务员沟通，只想越级汇报的主要原因。但是，如果还存在这样一些情况，如：业务员本身不作为，不了解市场，不主动去经销商处与其沟通（有时只打电话，有时连电话沟通都没有），不帮助经销商来共同解决市场问题，游手好闲；或者虽关心市场，但没有解决问题的能力，让自己服务的经销商总是比其它区域的经销商的政策少或政策小，不能达到经销商的合理要求，经常让经销商错失良机；或者在与经销商翻脸后不主动与其交往，让经销商无处沟通等等。这些，都要从自身找问题。
如果出现这些问题，业务员就要首先主动从自身之处来解决，有时可能还要与主管进行深度沟通，找到解决的办法。经销商因为业务员自身原因而被动跨级，业务员就要向主管以及经销商主动承认错误，多跑市场，多学习分析研究市场，多从经销商处着想考虑市场解决办法，多与经销商沟通市场解决方案，多提想法，多做事，低调做人，低调处事，谦虚谨慎，从而让经销商彻底改变对你的看法，来一个三百六十度的大转弯。
二、 站稳坐正—做好自己职责内的事
有时经销商养成了这种越级汇报的不良习气，即使靠自己的能力也没有办法对其进行转变，这个时候，很多业务员很担心这种情况会对自己不利，所以，难免会出现一些讨好的举动，以求得经销商的“可怜”—如每次与其沟通前后都请经销商吃喝玩乐，经销商提出不合理的要求也尽量瞒住公司，给其一些过分的支持。。。。。。其实，这是在一个错误的前提下，进行的一种错误的解决方案。因为本身就是经销商错了，经销商有时就是以你的软弱与无权为前提，这个时候，再执行这样的方法来解决，反而助长了经销商的嚣张气焰。所以，这个时候的立场，就应该是：站稳坐正，一切以将做好自己职责内的事为基点。
现在还有一些业务员，将经销商当大爷看待，好像自己在他们的牙缝里讨饭吃，所以，凡事唯唯诺诺，百般讨好，却还是落得一个尴尬下场。所以，如果自己觉得自己还没犯什么大错，主要是经销商养成了这种不良习气，就越要站得稳，行得正，不卑不亢。即使是经销商阻挠，也要坚持做好自己职责内的事。问心无愧，给主管和自己一个好的交待。从而让经销商觉得底气不足，最后将对你的态度进行调整。
三、 与上级沟通—是对是错，主管来评判
凡事找领导，与领导沟通，这是一个业务员保护自己的一个重要的原则。作为你的主管，他应该是你遇到问题时最重要的解决办法之源。所以，一则主动与主管沟通这个问题，希望主管帮你找到问题（其实，在主管帮你找问题的过程中，主管也会体会到自己与经销商直接沟通的不对，从而主管以后会非常自觉地让经销商主动来找你沟通），二则找到经销商找主管沟通的一些想法，从而来对这类型的经销商以后制定政策时，有一些更具针对性的方案；三则可以让主管与你一起联系到经销商，找到一个机会共同沟通一次，在共同沟通的时候，让主管帮你说说好话，经销商在看到你的主管对你非常重视的时候，可能也会对你另眼相看。通过主管现身说法，将你的地位提起来，实际上就为经销商找主管沟通堵住了一条路。
四、 多做事，让市场来证明经销商不用与主管沟通，同样能取得好效果
业务员主要是一个执行人员，其实，在经销商还没将你看在眼里的时候，也是业务员励精图治，证明自己能力的时候。如果业务员能沉下来，多想一些好的市场方案，并且在执行过程中，多帮经销商，用市场效果来说话。最终的市场效果很好，也确实能帮经销商的忙的话，经销商是会刮目相看的。
五、 左右逢源—做好两个团队中的一份子
其实，业务员不只是企业中的一员，不但要做好企业主管安排好的以及企业规定的职责中的所有事情，还是经销商操作中不可缺少的一部分，是经销商经营的好帮手。有了这样的理解，业务员就能找到自己困惑中的方向，不但是主管所辖团队中的重要的一员，是主管乐意将市场执行的重要工作交付给的不可缺少的组织成员，还是经销商的经营团队中的智囊，是经销商将产品销售成功，赚取利益不可分割的一部分。
如果业务员能够时时刻刻注意到自己所处的重要位置，能将自己的才能最大发挥，能成为企业与市场的重要桥梁，那么，没有哪个经销商会极端到越过你，直接与你的上级沟通的！
营销主管谈（二）－－想“砍”大经销商，又怕市场受影响，怎么办？
引子：蒋老板一直是某一啤酒企业的功臣（当然他也以功臣、元老自居）。在公司开拓疆土的时候，他打下了河北衡水地区整个销售的局面，销售一直是由他在控制。但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域一般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒的销售区域，这样，窜货到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情。该啤酒企业由于周边还没开发，虽然属违规，一直也没对其进行惩罚，将其行为当渗透、流通看待。
可是公司由于该企业销售的迅速发展，正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场，没有给蒋老板总代理权的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变本加厉，并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李总经理经过市场考证，深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：“将经销商给‘砍’了”。
可是，“砍”了以后，蒋老板气愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际，召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒，说质量有问题，经营该企业的产品会出问题的，这样会对消费者也不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。结果闹得沸沸扬扬，双方不欢而散。
企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭，最终双方均受损的现象，弄不好，还有可能见媒体，上法庭。以上只是其中的情况之一。我们想砍掉大经销商时，该如何正确进行和处理，仍能好聚好散？
这是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法。但是，进行充分沟通，想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场，考虑双方利益的共同发展，这是非常重要和必要的。
由于经销商成长发展观念不强，已经不适应某企业的市场拓展和改革，于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例，让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的：
一、前期做好销量预测，并准备好由周边区域暗中暂时顶替
在作好砍掉不良经销商的思想准备之时，就应该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然，有的时候经销商并不会察觉，因为是在周边市场，该经销商之外的区域的“围剿”行动，避免了还未开始行动就产生很大冲突，从而使废黜搁浅；即使经销商察觉了，他也没有理由可讲，只是会更加小心了。所以，在周边来开发新市场和经销商，是废黜经销商的前期最好办法之一。
改革都是有阵痛的，但是，渠道改革，经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况。所以，前期做好销量预测，充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量，然后还必须让其它的经销商补回来。找好后备队伍，让市场不受影响，被竞争对手抓住机会，让销量仍然坚挺，这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以，区域经理一定要前期作好相当充分的准备。
二、终端通过公司的资源进行瓦解
为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度分销”、“终端服务”等观点这么火？各个企业如追风一样来追逐这些思想？其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则，抓住终端，就更接近了消费者，就更获得了核心竞争力，如果先做，就体现出了差异化。
如果在进行经销商经销权的取缔时，同样可应用该思想：公司在已决定取缔经销商经销权之前，就应该以各种不同的名义（如帮助铺货率的提高、生动化的改善等）来加强经销商区域终端的服务，进行终端店的或拜访或调查，获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等。逐步瓦解经销商的根基。
当然，如果该类要取缔经销权的经销商，本身就是一个流通商或坐商，从来都不关注终端的，那就更容易了，本身根基不稳，是不可能在市场上取得长久的经销地位的！
三、重新划分销售区域。在区域里面选取新客户，由新客户取代
经销商不会轻易让公司来“灭”掉他的，一经觉得公司的任何一点风吹草动，肯定会想一些办法，进行捣乱。在由周边经销商暂时顶替之时，企业还要详细研究，做好几手准备。除心平气和，进行好言商谈之外，还要准备其可能因为被企业弄得“猝死”而做出一些出格的事情，这个时候，第一步已经走出去了，就一定要走到底，不能犹豫！
新客户可从经销商的原二批中较优秀的提拔，或者按选取新经销商的原则来选取。这个时候，就最好只选合适的，能认真做市场，有一定的市场和配送能力的经销商就行，不要再按一贯的只顾实力，不顾后果的老方法来选取。
“只选合适的，不选最大的或最强的”，这是现在最流行的经销商选取原则。
四、加大终端促销，稳定销量
在新的经销商尽快切入之时，考虑到过渡期，可进行一些终端促销活动，便于新经销商尽快铺货，将原来经销商的空缺补上，同时，有了一定的促销政策，也有可能让原来的经销商想利用自己手上的产品进行捣乱成为不可能或将该不良结果控制在最小范围，也便于终端店尽快接受新经销商。
如果还想让新经销商尽快建立地位，扩大影响，企业还可适当投入一些资源，与新经销商一起开产品订货会，来吸引人气，将其网络短时间内最大化、市场影响最大化。从而满足了销量要求。
五、适当投入消费者促销
消费者促销，还是区域经理为担心销量受影响，而采用的与终端促销同样目的“双保险”。同时，也借几个方面的影响来扩大新经销商的影响力。
以上是对经销商的经销权被取缔后，我们通常采用的步骤和方法。如果对其进行引申，我们还可以采用以下一些更深的应对措施，将该类事情更圆满解决：
一、条件允许，可由公司临时派驻办事处或联络站协调其业务
如果我们并不想让新选取的经销商做得很大，或者刻意来提高其地位，那么，我们就可自己进驻这个市场，在前期共同操作市场，这也是前车之鉴，让企业一开始就能将自己的管理渗透到市场，便于掌握的控制。成立办事处、联络站、派驻更多的业务员来分管渠道和终端甚至促销，都能将被取缔经销权的老经销商，基本没有了再翻盘捣乱的机会。
这种方法，其实，也就是基本改变了原来的传统批发方式，让企业开始切入市场，协助经销商来管理市场的方式。这也是随着市场变化，企业进行转型，对渠道有更深认识的结果。
二、如有可能，可让老经销商转型
很多时候，企业要取缔老经销商的经销权，是因为在某些方面经销商已经不适应市场的发展，但是，任何一个经销商都还是有其合作价值的，我们可以作一些详细分析，找到经销商某一可继续合作的方面，进行继续合作，这其实也是取缔经销商经销权的一种。如让经销商继续进行配送，成为配送商（这个时候不是经销商而是配送商了）；重新审定，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）等等。
“再见亦是朋友”。如果真能让被“砍”掉的老经销商有这种脱胎换骨的新生，有新的方面的合作，这是最好不过的。这样，将“砍”的不良结果控制在最小限度。
三、把经销商“空投”到新市场、新区域
每个公司都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等等，如果该老经销商已经不适应在重点销量区域市场存活，那我们可以针对企业这么多不同的市场，“空投”到其它如重点开拓市场（这类被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场高手）或者是重点占有率区域市场去，让其继续发挥其作用。
如果，企业现在并没有这种划分，那么，区域经理还可将其投放到相邻区域中，让其继续成为开疆拓土的“新元老”。
一般来讲，现在企业并不兴取缔经销商，更多的是让经销商转型。所以，我们更多的是利用公司的理念与经销商进行交流，让其进步，共同进步才能更快更好地达成目标。这也促成经销商要能了解到“现实就是现实”，不要试图力挽市场进步的狂澜，停步不前。如果不进步，迟早都是会被市场遗弃的结局。我们应该让经销商朋友们记住，到时不是企业来解决你，市场自然也会将你无情淘汰！
营销主管谈（三）－－深度分销后经销商不愿意送业务员订单货，怎么办？
引子：现在很多企业都在做深度分销，通过企业的终端业务代表每天跑终端店获得订单，然后传递给经销商，由经销商来进行送货服务。可是，在现实中经常存在这种现象，业务员取得了订单，而经销商却不愿意送货，造成终端意见大，甚至不再卖公司的产品。在这种情况下，我们应该怎么办？
经销商本来就是一个流通商，配送是其最基本职能，企业如不开展直销，必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点。经销商不愿意送货，只能说是心态或者各方面的沟通上存在问题，而很少是本身的配送条件上存在问题。所以，遇到这种问题，除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外，还是主要从以下几个方面来考虑和解决。
经过现实中了解与印证，极有可能是以下几个环节出了问题：一是企业（或企业的业务员）与经销商沟通存在问题，二是经销商本身存在问题，三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。我们只有了解了到底是哪个环节出了问题，才有可能将问题解决。
一、将深度分销调整得更合理
当然，由于深度分销的实施，企业将经销商的区域更加规范了，企业更加好管理和运作市场了，企业更接近渠道中间商和终端，也就是更加渗透到市场了，这对消费者来讲，是相当有利的。但由于原来的粗放式管理方式，企业是认可经销商是市场的主宰，所有的市场操作企业可以不过问，由经销商说了算，这样的调整，其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。所以，企业必须首先了解是否这方面还存在一些结，未能与经销商沟通处理好。
这就要求企业首先将这个模式作调整得更加合理，尽量与经销商沟通到真正的合作伙伴上来，而不是形式变了，内容却还是老一套。
在哪些方面来调整呢？首先企业不要认为投入大力度来实施深度分销了，经销商就“没用”了，经销商就应该受到企业的压制了，经销商不得不在这种模式下只做配送商了。而应该将经销商的功能进行充分分析后，找到或者发挥其最大的几个功能，也就是说，不是将经销商退化成配送商了，反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等。如果经销商在这些方面还有优势的话，就要让他们释放出来，并为企业所用。
再则深度分销实施之时，本身就是一个渠道调整的过程，事先就应该对经销商进行分级，进行甄选，进行扬弃。如果将深度分销认为就是终端服务，而不对原来的渠道成员进行调整，将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度分销商”，一部分舍弃砍掉，一部分合并，一部分培训进行提升，那肯定会存在经销商的合作问题，从而违背公司意愿，不送货就自然存在了。
还有，深度分销并不是只去解决产品配送的问题，而是一个将产品销售与配送分开后，让企业和经销商在一个统一的系统下，如何让他们各自去做更专业的事，并且更好地协作的问题。所以，订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。
二、企业（或业务员）与经销商沟通存在问题
经销商被改造成配送商后，感觉企业的管理更加深了，将他们原来的一些市场功能取代了，他们可能会有一种很强的危机感，从而对企业产生抵触，但作为生意人，不能一开始就意气地不做企业的产品，所以，在现实操作中，经常以不送货、不按时还款、搞点窜货行动来表示对企业的不满。在这种情况下，企业一定要做好沟通工作，要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们，帮助他们做市场，帮助他们成长，帮助他们做市场管理，帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的一类，帮助他们培养核心竞争力。而整个送货过程是互惠互利、互相支持的。
在这个时候，一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”，而要通过沟通与培训，让他们觉得其实跟企业的新的营销模式走，他们更容易跟随企业走向成功。深度分销的标志之一就是经销商明显进步了，与企业的关系更加紧密了。
如果是企业的业务员与经销商存在沟通问题，那就需要其上级主管来解决。以下是一些常见的解决方式：
1．如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单，来冒充自己的订单，弄虚作假，或者根本不跑业务，反而在经销商处索要这要那，或者影响经销商的正常的工作秩序，等等，都需要找到证据后，对业务员进行斩钉截铁的更换。
2．如果是业务员跟经销商存在沟通问题，而双方还存在消除隔阂的可能的话，主管就要作为中间人，积极进行调解。在这种情况下，销售主管可请经销商提出合理要求，然后由业务员进行承诺，保证用自己的努力工作来证明自己。
3．如果是经销商存在故意刁难业务员的现象，主管就应找到经销商这样做的原因，看经销商是针对业务员，还是暗指企业。如是针对业务员的，那就只是个人沟通问题，如暗指对企业心存不满，就要看是利益问题还是沟通方式的问题，从而针对性地找到解决办法。
三、经销商自己的问
经销商不送公司业务员拿的订单的货，经销商自己可能存在很多方面的问题如嫌利润太低，不愿送，即使现在还在经营企业的产品也仅是因为历史原因（都做了那么多年了）；旺季时没有这么强大的配送能力；怕赊欠的货款收不回，从而舍弃；怕终端店跑店走单，从而“竹篮打水一场空”；不是自己核心区域的售点，不愿意送；网点界定不清，两经销商相邻区域的交叉点，有时忘了送。。。。。。。
经销商自己存在问题，并不代表企业坐视不管或者甚至可以去责怪他们，甚至断然地认为经销商无能，动不动给其脸色看，而应该及时协商，将这些问题看作是自己的问题，共同来解决。在有些时候，企业还应当酌情考虑，提供一些支持如送货车、送货人员补贴等等。将这些问题及时化解。
四、终端存在问题
终端本身存在问题，不是一个良性的终端，这也是经销商不愿对其送货的一个原因。终端虽然很多不知道企业的“终端为王”理念，其实他们已经把自己当作是企业和经销商的上帝在看待。特别是近年来，企业不断地将资源投入到终端，终端已经到了一个极度膨胀的状态，他们不断在在给企业或经销商出难题。
当然，这可能也与企业的业务员有关系，明明知道这个店不能送货，可能会带来收账或者销售的麻烦，却为了完成自己的订单任务，还要求经销商去送货。
在这里，我们企业有责任与经销商一起来与终端沟通，使其成为公司的一个有效的长期合作的售点。如有一些超级大店，就可由企业与其签订赊欠协议，使赊欠还款有了法律保证，让经销商放心送货与交易；其它的各类终端零售店，企业可多方了解终端店的信誉情况提供给经销商，来保证送货收款的有效性。
如果以上这些方式都不能解决根本问题，而经销商又坚持不送货，那企业就要考虑到，该是更换经销商的时候了！因为该经销商已经丧失了自己最起码的能力-配送流通能力。
营销主管谈（四）－－如何表扬与激励业务员？
要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗”；但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。
什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。
引子：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高—因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！。。。。。。
以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。
那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢？
一、 将业务员进行分类
作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我们可以将业务员分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类）。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。
1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。
2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。
3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。
4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题—他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。
各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！
二、 真诚表扬
很多时候，我们看到，如果主管的表扬言不由衷，业务员可能都会暗地里说：“假的，表扬我还不知是什么想法呢！肯定又是任务完不成的时候，让我们多做点，到我们完成之后，一个感谢的字都会没有！还会认为我们是应该，是活该！”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话，业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义。所以，表扬一定要真诚，是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的。
三、 经常性
表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。
但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人，该随和的时候，还是一副正儿八经的表扬与赞许同事的状态，就可能造成下属的反感，所谓“伪君子”是也。
四 、 表扬与激励要用好传达的媒介
既然是经常性的进行表扬，就应该注意每次应用之时，用何种渠道。公开的、私下的、大会上、小聚餐等等，都要利用得恰到好处。是用口头语言夸他们好呢？还是用奖金和奖品更直接？是用职位晋升呢，还是给他更多的任务再对他们进行砺练？是自己出马呢，还是让更高的领导来表扬激励他们更好一些？是用精神表扬法，还是用物质表彰法？。。。。。。媒介与传达的渠道的良好运用，是能将表扬与激励的效果最大化的。
当然，这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用，让表扬与激励不但能满足主管的管理要求，也能充分满足业务员的不同的需求，那就是更高一筹的表扬与激励法则了！
表扬与激励，永远都是主管要时刻应用的法宝。只有这样，才能让目标更近，让业务员更近，让自己的管理更轻松！
营销主管谈（五）－－新产品推广，员工都说价格太高怎么办？
企业想上新产品，业务员却相反，最怕上新产品。为什么？虽说，新产品的投放，能增加业务员的销量，但毫无疑问，公司肯定也得不断地加大销售目标；同时，新产品上市之前，很多工作得由业务员抽出拜访的时间去做，如得进行上市前的市场情况摸底，对终端、经销商、竞争对手以及消费者进行调查，还得听从市场部那帮从来不上市场只知道指挥的“懒虫”的摆布；新产品上市之时，地毯式的铺货活动也毫无疑问地落在了他们的身上；货铺不进去，铺货率不高，肯定还会被领导挨骂；铺完货后，还得为二次周转伤脑筋，公司天天盯着二次周转率的变化；如果卖得不好，还要帮公司或经销商处理库存。。。。。。总之，新品上市，对业务员来讲，没一样好！如果不成功，那就更惨！
而且，业务员还有一最怕：产品价格高，前期根本没人认，根本就没办法再推广，只得处处受气！
既然新产品推广，都说难，而且新产品在推广期，价格确实比对手高或者突破了业务员的心理底线，那么，业务员应该怎么办呢？
案例：
可口可乐公司的酷儿系列产品上市之初，曾经就比竞争对手的价格定位高20%，但经过良好有序的市场运作，最终还是取得了突出的市场地位。不但取得了市场的最大份额，而且新产品推出层出不穷，在近年来又不断推出酷儿活力水、酷儿爽白等系列，产品不但一直比竞争对手高，而且还越卖越火！
其它很多企业的产品虽比对手高价上市，也都取得了成功。这在任何一个企业都不少见。
其实，企业的产品定价现在普遍是依照消费者的接受能力来定的，按照企业的利润要求的产品定价越来越少；虽然竞争对手对照法来定价的产品现在也不少，但也有很多企业都是按照比竞争对手稍高（快速消费品产品比对手高一元至几元）来制定产品价格的，并不一定只是要比对手价格低。企业的产品价格比对手高或者本身定位较高，是企业定价的普遍现象。
只要在业务拜访和交流过程中，业务员能挖掘到产品高价的支撑点，并让客户接受，价格高的产品不是卖不出去的，反而能卖得比对手好，卖得比预想要好。
经过现实验证，在新产品推广时价格高，而又不能通过内部调整将价格降下来的情况下，业务员应该有以下这些方面来作努力：
一、 尽量铺货广，带来拢聚效应
铺货是新产品上市“临门一脚”，这是任何一个业务员推广新产品时的“第一绝招”。价格高，只能说明产品再由中间商销售给消费者时可能有难度，但铺货过程中，中间商更多的是关注中间价差，而不仅仅是价格。所以，虽然产品价格高，但利用价差或者其它方面的利益来铺好货，这是可能的。
而相对于企业来讲，虽然产品价格高，但一定是在中间价差上，还是有一定优势的。在这方面，业务员一定要看清楚价格高与价差高的区别，从而消除铺货和销售的障碍，迅速将产品铺货工作达成。
二、 开发新品上市拜访指引
如果产品确实价格高，价差也不是太大，并不足以吸引经销商或者消费者，也就是说，在推广过程中，经销商或者消费者都可能存在异议，那么，首先就要在业务员拜访之前，由公司统一制定“上市拜访指引”或者说是“异议应对方法指引”。
将新产品上市过程中经销商或消费者可能反映的问题、业务员心里存在的疙瘩都“挖”出来，并尽量找到新产品（甚至是包含企业的）所有优势点，将这些优势点来应对这些问题（当然必须是有充分说服力的！），并且用口语的形式描述出来，这就形成了一本“新品上市拜访指引”的主要部分。
可以说，在新产品上市时，不管产品价格是真的高或者甚至是合理，到任何一个经销商或者终端处，他们的第一反映都是“产品太贵了！”，得到优惠条件是任何一笔交易的购买方的本能。这本“新品上市拜访指引”就会对真正的价格高或者购买者想得到优惠二者明确区分开来，从来非常有利于业务员来解决这些异议。
将问题首先拿出来，找到统一的最好的解决口径，这是新产品推广时的重要一环。
三、 尽量找到产品销售力强、产品价格高的依据
新产品的推出，大多都像生小孩一样，越是新出生的小孩，越受父母宠爱。所以，无论是企业也好，业务员自己也罢，都要找到新产品背后的支撑点，如品牌力、产品本身的吸引力、渠道本身的强势、销售队伍的强势等等，应该越是新产品，就越能找到这些点。
怎么找呢？这就像很多医药企业的招商书上所说的新产品销售“几大优势”一样—强势咨询公司全程指导、神秘不示人的秘方、巨大的市场空间和消费空间、贴身的服务与指导、强大的品牌支持、新概念新市场等等。虽然价格高，但其实背后隐含这么多能让经销商赚钱的方面，同时企业也充分了解了消费者的需求，背后还隐含着消费者“非买不可”的一些重要因素。总之来讲，虽然价格低，但产品是“物超所值”的，消费者的消费是企业研究过，肯定会踊跃购买的！
当然，我们不能毫无根据地去自吹自擂，而应该真正地去发掘，如在业务员自己的市场，可能还有其它的一些重要因素如竞争对手不强、消费者的消费能力本身就高等，都是业务员在做新品推广时说服客户的依据。
四、 尽量争取到一些铺货政策（而不是销售政策），如搭赠，赠饮等等
铺货过程不同于铺完货以后的销售过程，铺货过程的重点考核指标不是销量，而是有效的铺货点，目的是要让更多的客户来接触该产品。所以，促进消费者一次性购买是非常重要的，争取到铺货政策让客户尽快地接受产品，这也是非常合理的。
大家平常对销售政策非常了解，但有可能对铺货政策与销售政策的区别含混不清。铺货政策一般是一次性的，没有延续性的；而销售政策却最主要是促进流通的。所以，铺货政策更多的是面对终端和消费者的，如陈列奖励、进货赠品等是对终端的，而消费者更多的是赠品。有效的铺货政策能更加有利于产品渗透到市场的各个角落。
五、 找到增值手段，如服务、便利性等
产品本身价格高，又要让消费者愿意掏更多的钱来购买该产品，那么，企业或业务员就要找到产品增值的方面，如提供更好的服务、提供更大的便利性，提供更方便的包装，提供更快捷的送货，提供更多的除产品价格之外的满意度。
当然，业务员也可在与客户的沟通过程中，通过自己的努力为客户提供增值服务，让价格之外的满意来填补对价格的微词。
新产品价格偏高，很多情况下并不能说明该产品难卖，很多情况下也不能说明该产品就不能取得成功。在推广新产品过程中，发掘出新产品的更多优点，提供更多的增值内容，是解决新产品价格高的主要途径。
营销主管谈（六）－产品上市前，要做哪些市场调查？
产品上市是很多企业获取利润、进行产品结构调整以及迎应竞争的重要方式。而我们发现很多企业产品上市有点打快拳，匆匆忙忙，无计划，没有建立一个较完善的产品上市机制，更谈不上上市前进行细致周密的调查，从而导致了产品还没上市就埋下了失败的伏笔。
除开市场部门外请市场调查公司进行调查之外，其实，业务部门也要做大量的走访调查。便于产品快捷有效的上市。
引子：某啤酒企业在东北某区域上市一个新产品。
上市目的：在保整体预算的基础上，增加销量，从而增加公司的边际效益。
上市区域：城区周边市场
上市原因：城区周边区域市场消费水平低，对低价位产品比较认可。而公司在原低价位产品提价后，这个档次的产品在市场上处于空缺状态。
上市品牌：XX八度
上市价格：Y元
上市包装：普通包装
上市规格：普通规格
上市铺货策略：五十箱一张奖卡，奖卡所包含的奖励分别为五箱、两箱、一箱、无等几个档次。
。。。。。。
以上就是该企业对该产品的一个上市全案中的一部分。虽然很多是依据原来的上市策略，也就是还算“有章可循”。但总体看来，这还是一种毫无准备、毫无目的、基本无根据的一种上市活动。
而所有的活动，没有机制，没有调查！企业上市该产品的理由完全是想当然的一种理由：“消费水平低，对低价位产品认可。”而根本没想到应有的消费者调查、渠道分析、竞争情况分析等等。
这明显是业务部脱离市场部门牵头与指导，并共同制定上市方案，缺乏对市场起码认识的一种上市方案。
上市新产品，特别是很多业务系统作主导（或者业务部有更大的新品上市建议权，不像外企一样的强大的市场部门来操作）的企业，首先一定要做好新品上市调查。
那么，上市新产品应该做哪些调查呢？
首先，产品是卖给消费者的，所以，对消费者的调查是毫无疑问得要有的。这种消费者调查力求全面并具客观性。很多时候业务一线员工觉得自己远比市场部门人员对消费者了解得多（因为一直在市场上跑，是市场一线最真实的信息）。其实，往往失之于片面。
如果要让业务员来调查消费者信息，则最好是采取此种方式：由市场人员设计调查问卷（或内容），在经过市场部的专门培训后，在正常的业务拜访过程中（尽量不影响工作），针对自己区域的所有售点或样本点，进行详细的入店访问调查。这样，经过所有业务员了解出来的所有售点处的消费者信息，汇总起来，才是最真实和最全面的。
业务一线员工经常不相信市场部门的一些调查结果，有时甚至完全相反。所以，有的大型企业已经开始让一线业务人员充当了市场调查员的角色。其实控制得好，完全有可能比市场部门或专业调查公司的调查结果还准确，因为市场部门或专业调查公司的样本点决定了调查结果，而业务人员是100%的调查，样本量最大，如果调查过程科学，完全有可能会比那些资料要准确。
对消费者进行调查主要有几个方面，首先要对消费者进行细分。消费者细分的指标有我们通常所说的人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四大方面因素。我们可以列出其中的一部分针对该市场的消费者的一些关键因素如经济条件、家庭结构、经济发展水平、寻求利益、购买频率、个性、偏好等等来进行调查，最终得出消费者想要什么。消费者想要什么—我们才能给他们提供什么，这是一条新产品上市调查的一条铁律！
以上案例，该企业就很明显地犯了一个错误，那就是，把消费者想当然地认为将沿用以前产品的消费方式，肯定能接受新的产品。并且还觉得经济水平是唯一决定因素。其实，这个时候，产品已经变了（从原来的十度变成了八度），品牌变了（从原来的主品牌变成了副品牌），并且这些改变并未以消费者的认知为前提。
市场调查很多时候是为了市场细分，而市场细分的目的是为了销售业务开发的需要，而选择一个有开发价值的细分市场，它们的基础是消费者需求多元化，是具有不同的质的要求的。
其次，应该对市场环境作一调查，如各品牌的占有率等，市场容量等。
在市场容量方面，很多企业都还很不成体系，经常是靠“估计”，而每个人的估计结果就有可能大相径庭了；有的企业却只知道现在的总体销售量，而对市场尚还有的销售空间（也即市场潜量）却不知。盲目的进入最终导致无攻而返。
我在企业作培训时，在谈到市场容量这一点的时候，经常会来一次现场测试，结果表明，现场几乎没有一人敢对自己所“估计”出的市场容量作保证—保证这个数字是真实可靠的！
为什么？没有人对市场容量作过真正的调查，也就没有任何人知道这个市场还有多大的销售量空间！如果市场虽然大，但已基本饱和，或者只知道现在卖了多少，而不知还可卖进多少，这又有何用？不了解市场容量，也就没有目标！
至于各品牌的市场占有率，这完全是进行市场策略决策的基本信息。企业的市场策略不可能在真空下来实施。在竞争主导时代，必须要为竞争这个因素来“买单”。而市场占有率是竞争力、竞争地位的体现。这也可由“知己知彼，百战不殆”来说明最好不过，不了解各品牌的市场占有率，就是无的放矢！
现在很多企业在实行深度分销或直销后，能每周甚至每天都可分析出市场的占有率，但还可能对其它厂家的占有率不了解。所以，在新品上市之前，还是通过或者在经销商处、或者在终端处全面对市场占有率进行调查，是一个基本步骤。
其三，要对竞争对手的情况作一调查，如竞争对手的企业情况、市场操作情况以及市场表现等等。
在很多时候，对竞争产品的调查是很不成体系的。竞争对手的情况调查，最主要的是要与自己的相关项目调查相匹配，这样，最有利于进行对比分析，得出针对性的决策方向和解决问题的办法。
竞争对手调查，不在于多，但在于能够对比。竞争对手调查，其实也反映市场分析的一种方法—对比法。这是避免产品上市后被动应战、跟进的一种重要方式。很多时候，业务一线对竞争对手的调查仅在于表面，根本不管后面的竞争对手采取的动机是什么，或者对手成功的真正因素是哪些。
酷儿产品上市取得的成功，就在很大一方面取决于对竞争对手作了一个深入的调查。通过对每一因素的“对比式”调查（我想在哪一方面做调查，那就也要对竞争对手这一方面作调查），然后进行对比分析，就能知道自己某一方面存在差距，哪一方面有优势，某一方面需加强利用和推广，哪一方面要避让。从而，最终，找到了5-12岁的小孩作为目标消费者（避开了对手的年轻女性消费者），进行角色行销（避开了与先入为主的对手进行正面交锋），不打价格战，实施高定位高价位策略（力挺国际品牌）。。。。。。
当然，如果要细致的话，可对以下的这些因素都作一些细致的调查，如渠道调查、推广与促销调查，甚至是销售组织队伍、内部执行、市场监控等方面。而这些方面，都需要对本企业与竞争对手进行对照调查。
业务一线员工不只是订单的缔结者，更是一个市场服务者、信息收集者。所以，新品上市更需要一线最直接的调查，来配合市场部门的调查，共同将新产品上市推进到一个更加完善的程度。
而反过头来，现在国内一些企业，在新产品上市前，主要在做些什么调查呢?总体的调查情况是怎样的呢？
一是不成体系，没有统一的报告标准。所以，也不能综合去分析。看到一个问题就去解决一个问题，“见招拆招”。更别说“拍脑袋”作决择，根本不进行市场调查了。
二是主要是竞争对手在做什么促销。这好像成了我们上市最大的分析依据！这里存在一些问题，如竞争导向却消费者并不认；变成恶性竞争。。。。。
三是市场与销售脱节。其实，这个时候应该是市场与销售是一个项目小组，应该天天在一起工作或碰头的。但是，我们还是各自为政的居多。
新产品上市成功，肯定能为业务员的销量更高达成提供一个最有效的途径。但是，现实中，我们发现，很多业务员很怕新产品上市，一则销量指标提高了，新产品的销售却跟不上；二则新品上市不成功，带来很多的“后遗症”要他们来解决；三则新产品上市不成功，还有可能影响经销商的信心，甚至影响老产品的销售。这些都很多一部分是因为新品上市前市场调查不充分而仓促上马引起。
看来，还是先好好做好市场调查吧！市场调查，并不仅仅是市场部门的工作！
营销主管谈（七）－－员工总抱怨报表太多怎么办？
报表管理，是进行管理的最重要工具之一。一线员工长期在外驻地工作，最直观的监控工具也主要是报表。但是，员工并不觉得报表管理能给他们带来多少业绩增长以及能帮助他们冲击市场、迎应对手，他们总抱怨报表太多、太繁杂、太没实际内容，也就是说，对于他们来讲，根本没什么实际意义。
你作为一线销售主管，你了解到了这种情况，或者说你自己也觉得这种无目的、无止境的报表汇报不合理，那么，下一步你应该怎么办？
张经理是一个企业的销售经理，每天都在市场上搏杀，可是，他每天根本抽不出时间，去上上市场与经销商和终端沟通和了解情况。因为，无论是早上八点，还是下午五点，都不断地有总部的传真或邮件，让他找齐资料，进行签名、上报、确认；而他的下属则更是忙得不可开交，要为他们除要忙自己的业务、自己的报表填写之外，这些经理要填报的报表也要他们去市场上找信息和资料。总之，他虽不能发牢骚，但我们可以看出，他确实很郁闷。
张经理尚且这样，他手下的业务员就更不用说了。不论是销量报表、渠道报表、价格报表、还是市场动态、竞争对手信息表、还是订单、生动化表现、库存表、促销跟踪表、新产品铺货表、占有率调查表......每天业务员文件包里面基本上都是各式各样的被公司领导称做“管理工具”的各类表格。以致业务员每天都得花一至两个小时的时间在填表中！
难道，企业管理员工、监督员工的最主要办法或者说唯一的办法，就是让员工填具报表？可是这些报表，一线业务员虽填得很辛苦，但真正最后为企业决策所用的又有多少呢？难道报表只是让业务员有更多的事情可做，或者说只说明公司的管理部门确实在帮一线员工，让他们更有效、有方法地处理事情？张经理不相信虽然并没有对管理学有研究，但作为一线的销售经理，他觉得每天必须填这么一些报表不甚合理，所以，他对员工的工作内容以及现在的报表情况进行了很久的观察、分析，最后，依据实际情况，他对这些原来的报表管理进行了一些大胆的改革和提升。
一、业务管理工具并不仅仅是报表，他喜欢先通过用规章制度的认知与透彻了解的方式，来达到让员工自己约束自己的目的
规章制度在每个企业里都有，但真正实施或者事先就能约束员工的还不是每个企业都能做到的。很多企业的规章制度纯粹是一个摆设，员工可能从来都没正眼看过，企业也从来没作过宣达。
张经理对规章制度的灌输并不像大家认为的那么呆板—照本宣科，他的经验竟然也是一线业务最喜欢的“案例式教学法”。首先他让大家与他一起，“头脑风暴式”地将应有的一些规章制度通过讨论，让大家自己制定出来；然后，再抽出时间，让每个业务员自己对其每条每项进行自己的注解，哪些是应该遵守的，哪些是自己以后工作中可能会发生的问题需要注意的，相对自己而言，哪些条款是最重要的，哪些是不太重要的，这样就其实每个人都有一套既有共性的规章制度，又是能完全针对自己的实际情况进行了预警，完全达到了规章制度为我所用的目的；最后，张经理要求所有员工每个月总结时总结出一个案例，来支持其中某一规章制度的现实诠释，让所有员工来逐渐加深对每一条款的最新理解，从而使严肃的规章制度出现了现实案例版，真正将规章制度贯彻到了工作实际中。
规章制度并不一定要由企业统一来制定，其实也可以由员工自己来制定自己遵守，无论是会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等等，都可让员工自己制定规章制度来自己管理自己。
二、管理报表是死的，但业务会议是活的
张经理本来就是从普通业务员升迁而来，他的管理风格就是喜欢与大家融洽到一起，没有那种去刻意形成的层级观念，他更愿意与大家在一起共同讨论、协商问题，在与大家平等沟通的过程中，其实，他也就非常成功地完成了自己的管理过程，同时也建立起了一个非常有战斗力的团队。所以，他非常喜欢利用业务会议等这些灵活的方式来进行管理，而不只是非常呆板的、枯燥的管理报表。
他的业务会议也非常有特点，他只把自己当作一个主持人、一个乐队指挥，而让各位业务员轮渡来召开会议，帮助他做分析、管理。他不时在会议上进行引导、进行纠正和鼓励，让大家在开会之前，不得不为这样一个平等沟通的会议做好详细的准备，而做好准备的最好方式，就是在具体工作中认真执行、仔细分析（而这些，正是报表管理要达到的一个重要目的！）。同时，各位业务员就必须做好自己的业务工作的同时，还要考虑到其他同事工作中的一些具体问题。这样，不但带动了大家的具体工作的认真，同时也极大地提高了大家的分析问题和管理的能力，也将大家的思路拓宽了，员工之间的沟通障碍也就消除了。这种会议形式的管理，为张经理培养主管，提供了一个非常好的方式。
同时，业务会议如果开得好的话，管理报表上的东西也就变活了，那些枯燥的数字、随时在变的竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议，变成活生生的决策分析资料，甚至能当时给出决策结果，这样，也使报表真正产生了管理效用。
三、报表填具要与考核关键指标挂钩
报表是管理最重要的工具之一，这谁都知道，但是，报表应用确实在很多企业里面又用得非常糟糕。因为很多企业只将报表填写当作员工必须完成的一项工作任务，同时，很多企业在考核与激励、管理过程中根本就没有关键指标，只是“胡子眉毛一把抓”，所以，员工报表的填写“宁滥勿缺”，就将所有想到的工作项都用报表表现出来，这样，市场信息就不可能遗漏了，市场管理和人员管理就肯定到位了！
张经理不这样认为，他认为，凡事的管理要提纲挈领，再则报表的填写并不只是为了管理，而更多的是为了达成销售目的，管理目的也是为了销售目的的达成，在报表填写中不能舍本逐末。业务员一天的工作也不能有太多重点，业务员一般只对销量、产品覆盖率、生动化表现等负责，那么，报表表现出这几个因素的重点内容就可以了。所以，他经过与大家讨论，将很多原来多而无用的一些表格全部废除掉，而只保留了这三类的表格：日拜访推进表、销售情况表、市场信息表。
报表填写并不要求面面俱到，面面俱到就代表了“面面没到”，都是员工辛辛苦苦填上来的资料，最后都变成了很肤浅的无用废纸。但是，随着每个月可能的工作重点不同，或者考核的重点有异，都可对报表的重要内容进行适当的调整。或者可在员工填固定报表之时，针对每月重点内容，加填一份当月重点工作项报表，这样，即使是全年下来，也不会让大家疲于填表，也不会让所有工作考核与跟踪遗漏。
报表填报不只是管理的全部，一则太死太呆板，再则人的主观能动性受到很大的禁锢，同时，也极易让员工产生疲怠心理。所以，运用其它的一些globrand.com方法，依关键考核指标缩减掉一些不必要的报表，并且多运用一些其它的灵活的能发挥主观能动性的方法，往往能取得更好的一些管理效果。这样，无论是领导、主管，还是一线基层人员，都不再为报表填写或者是管理而头痛了！