定位——由“制造”到“品牌”的杠杆（1）

定位——由“制造”到“品牌”的杠杆（1）

定位定天下

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　　自2008年以来，由美国“次贷危机”引发的金融海啸迅速席卷了全球。这场百年一遇的“大海啸”猛烈冲击了中国南部沿海地区的劳动密集型出口加工工业，使得近1/4的工厂倒闭。

　　为什么这些中国企业如此不堪一击？

　　原因非常简单！说白了，在全球产业链中，这些倒闭的中国企业只是国际知名品牌的“贴牌工厂”，只做了产业链当中“加工、制造”这些又脏又累、又不赚钱的活儿！如果没有外国“主人”给这些“贴牌工厂”下订单，我们中国的企业就会关门大吉--这就是大量中国企业之所以像弱不禁风的林妹妹，如此不堪一击的原因！

　　一流企业卖品牌，二流企业卖技术，三流企业卖产品。在激烈的市场竞争中，品牌就意味着竞争力和市场价值。

　　据联合国开发计划署统计，在目前参与国际竞争的中国企业中，拥有自主品牌的不到20%，自主品牌出口额在总出口额中所占的比重，竟然不足10%，在世界一线品牌当中，几乎没有中国企业露面。

　　改革开放以来，中国凭借廉价的劳动力、丰富的资源、开放的政策等优势，吸引了大批世界级企业来中国“落户”。随着大量资金的涌入，中国逐渐成为“世界工厂”，“Made in China”一度成为国人的骄傲。这虽在一定程度上促进了中国经济的发展，但其背后却隐藏着巨大的问题与隐患！

　　举个简单的例子，中国是世界茶叶之都，很多省份都产茶，中国也有很多优质的茶叶品种，但有几个算得上世界级茶叶的品牌？世界品牌的茶叶，60%~80%都来自德国，而德国本土却是一两茶叶都不产的，这些茶叶绝大部分要从中国进口。

　　汉堡爱乐丝茶叶公司的负责人弗利克透露说：茶叶从中国进口到汉堡后，他们会把原茶磨碎，然后利用特殊工艺，制成袋泡茶。这些袋泡茶有20多个品种，比如绿茶、红茶、花茶、感冒茶和水果茶等。这些包装后的茶叶一半在德国的连锁店、零售店、宾馆饭店销售，一半销往英国等欧洲国家以及美国、非洲等地。这些中国茶经过德国企业的加工后，都变成了贴着德国品牌的德国茶，连产地也标成了“德国制造”。

　　中国茶农辛辛苦苦采来的茶叶廉价卖给了德国人，德国人把它商业运作一下，贴个商标，又卖给我们。一包茶叶我们只卖他几十块钱，他卖给咱们却是几百块钱--你说亏不亏？

　　正所谓“塞翁失马，焉知非福”，痛定思痛，我们才可以更清楚地看清自身的问题，只有诊断出“病因”，才能“对症下药”！这场突如其来的金融危机，其实正是中国企业反思自身问题并实现战略转型的最有利的契机！中国加入WTO后，世界最有影响力的品牌80％都已经进入中国市场。激烈的国际竞争，要求中国企业必须抬头看路，找准自己的位置。

　　我们反过来看看美国、欧洲的那些成功的企业和企业家，他们是如何做的？比起生产产品，他们更关心的是企业的品牌建设，是怎样把产品卖出去！

　　耐克没有工厂，没有工人，没有原料--它所有的鞋都是中国和马来西亚等亚洲国家生产的。

中国制造的“耐克”运动鞋

　　耐克公司委托中国东莞的工厂加工一双鞋子，只需要几十块钱，但是，当他们把这些中国生产的鞋子贴上NIKE的标签，这些鞋就成了一夜蹿红的明星，身价暴涨！同样是这双鞋，如果没有耐克的那“一勾”，最多只能卖几十块钱！

　　我们看超市里、地摊上摆的鞋子，不是耐克就是阿迪，但那都是仿着人家的牌子做的，那叫“假的”、“高仿的”，能卖多少钱？同样是鞋，差距咋就这么大呢？

　　答案就是我们不懂市场运作，我们没有自己的品牌！

　　那些懂得品牌运作和市场营销的企业，成为了全球产业链的“主人”，其他企业都是他们的“奴隶”！可以说，我们中国60%~70%做对外出口贸易的企业，都处于全球产业链的底层，是“世界的民工”。这怎能不让人痛心！

　　精装“彩云红”红茶

　　现在有这样一种论调：中国企业缺乏核心技术，不可能打造出世界一流品牌。这完全是谬论！

　　中国企业的问题，并非是产品质量不过关，或者跟不上国际先进技术，相反，“中国制造”在品质上早已接近甚至达到世界一流水平。中国企业的问题是不懂市场运作，不懂怎样将产品打造成品牌！说到底，就是不懂定位！

　　什么是定位？定位是企业实现由“制造”到“品牌”的杠杆！

　　在荆棘密布的品牌丛林中，如何才能使自己的品牌异军突起、独占高枝？在优势品牌的阴影下，没有自主品牌的企业如何楔开新的市场空间，创造属于自己的品牌？

　　唯有定位！定位永远是企业打造强势品牌的工具与不二法门。

　　什么叫工具？在人迹罕至的荒漠里，你的汽车轮胎突然爆了。你想换上备胎，却发现工具箱里只有看不见、摸不着的空气。用手能不能拧下螺丝来？除非你是超人或终结者！

　　就在你呼天天不应、叫地地不灵的时候，如果有人“从天而降”，给你一个扳手，你是不是会感觉如获至宝，感激得“涕泪交零”。

　　这个扳手，就是工具！工具，就是快速解决问题的方法！

　　定位，就是快速解决没有自主品牌，帮助企业实现由“制造”到“品牌”的工具与杠杆！

　幸好，一些“先知先觉”的中国企业家看到了打造自主品牌、确定自身定位的重要性。例如海尔、中国移动通信等，这些民族品牌的崛起，让我们看到了实现民族企业复兴的希望。

　　除了上述这些大企业外，在红茶行业当中，也有一个值得我们所有中国人骄傲的品牌--“彩云红·红岁”。下面就让我们看看中国第一个世界级红茶品牌“彩云红·红岁”，是怎样通过定位实现从无到有、从中国制造到世界品牌的华丽转身的：

　　红茶起源于中国，盛行于英国。欧洲上流社会人士每天都要喝2~3杯上好的红茶，以此达到美容保健的目的，这一传统已有150多年的历史了。18世纪，红茶作为最受欧洲人欢迎的饮品，常常被贵族们用来炫耀自己的富有，同时作为馈赠亲朋好友的贵重礼品，红茶也一度成为欧洲贵族生活的重要元素之一。

　　在当今西方国家的上流场所和高端人士的日常生活中，品味顶级红茶仍旧是一种普遍的生活方式。享受珍品红茶，象征着品位和成就。也正因为如此，全球茶叶贸易3/4的江山，一直被红茶牢牢占据着。

　　在看到了这个潜力巨大的市场之后，“彩云红”的创始人就开始琢磨了：如果将彩云红打造成世界顶级品牌，必定能在全球的“茶市”当中分到一杯羹！

　　正是瞄准了世界顶级红茶这一定位，彩云红集团开始着力打造自己的世界品牌--“彩云红·红岁”。

　　一切竞争从定位开始，最好的竞争手段是避开竞争。正所谓决胜终端不如决胜开端，彩云红集团从没打算走低价倾销的路线，因为他们知道那样没有出路。彩云红的定位就是顶级品牌！就是红茶珍品！

　　凡事谋定而后动。有了明确的市场定位之后，接下来就执行。为确保“彩云红·红岁”拥有真正的国际品质，整整三年，彩云红集团都在研究西方人的口味。一丝不苟地严格按照世界知名品牌的标准在品质、包装、价格、品牌运作、营销机制等多个环节精心打造着“彩云红·红岁”。

　　“彩云红·红岁”以海拔2100米以上的珍稀高山茶为原料，制作工艺是全球领先的CTC，即Crush（碾碎）、Tear（撕裂）、Curl（卷起）。

　　鲜茶叶经过萎凋、揉捻后，利用现代化特殊机器将茶叶进行四级CTC滚动连切，形成CTC外形特征，达到颗粒紧结、重实、匀称状态；再通过发酵完成绿叶变成红叶的转变过程；后经CTC链板和沸腾式工艺一次烘干，使茶叶色泽乌润，香气浓郁；最后通过静电拣梗分筛，剔除筋、丝，分清优次，提高机口分号匀度和净度，分出茶号；分号分堆，形成初茶，包装后形成成品。

　　“红岁”红茶

　　科学卫生的现代化制作工艺，是品质的根本保证。“彩云红·红岁”冲泡后，杯见浮云、色泽红润、香味天然、口味回甘、品质纯正、环保健康，给众多饮茶爱好者带来了难以言说的乐趣，享受它就像是在亲历一种从优雅传统中提炼出来的时尚。

　　我们可能想不到，在一般中国红茶只能被当作德国等制茶大国的原料茶以每公斤5美元卖出时，小小的一盒“彩云红·红岁”在国际市场上的标价是1000美元。“得意之时，红岁相伴”，简简单单八个字，将“彩云红·红岁”的顶级红茶定位彰显无遗。

　　所谓“艺高人胆大”，这种1000美元一盒茶还算是便宜的！和所有奢侈品牌一样，凭借独占鳌头的品质和尊贵浪漫的文化内涵，“彩云红·红岁”高端的“黄金宝”茶贵比黄金，定价在每克100元，全球一年只供应5万盒。

　　此举一出，各国富豪趋之若骛，单“黄金宝”这一款茶一年给公司带来的收入就高达5亿元。同时他们在所有的“彩云红·红岁”系列茶品外包装上标明美元、欧元和人民币的建议销售价，实行全球同价。

深谙品牌运作的“彩云红·红岁”品牌投资人姚研成的这句话掷地有声：“我们永远都不会打折，即使倒闭了也不会，这是在维护品牌和客户利益。”

　　有句话是“不求最好，但求最贵”，“彩云红·红岁”是“既求最好，更求最贵”！正是这种对消费者消费心理和品牌定位的精确把握，让“彩云红·红岁”给它的“粉丝”们带来了极大的精神满足感和阶层归属感。

　　“彩云红·红岁”红茶凭借着独特的属性和高贵的品质，在业内自成一派，赢得了世界范围内不同国家高端用户和广大白领的一致青睐。

　　“简单、实用、有效”这是姚研成的成功法宝，他深知要想保证企业的可持续高速度发展，必须掌控整个产业链，而不是像中国那些为世界级品牌“打零工”的企业那样，始终在产业链的底层徘徊！

　　首先，彩云红集团在国内11个省份39个茶区自建优质有机茶产业园，并将这种模式推广到它们在尼日利亚、斯里兰卡等世界主要产茶国的其他茶园，从源头上确保原材料供应的充裕及品质的稳定。

　　产品营销上，除了在五星级酒店、商务会所、极品茶苑开设零售点外，姚研成更把目光投向了互联网，在网上寻找和管理世界各地的“经销商”。

　　物流管理上，将工厂出货与数家物流公司对接，这种供应链管理上的创新大大地节省了公司的人力成本，更重要的是压缩了产业链，提高了公司的整体运作效率。

　　现在，彩云红红茶集团旗下拥有彩云红、红岁、贵辣、菲凡、百事臣等一系列高端品牌，2008年这些品牌总产值达58亿元，国内纳税总额达183亿元。

　　短短10年时间，彩云红集团通过始终如一的定位，成就了自己的品牌之路。有了品牌，才有了彩云红从同类产品中的脱颖而出，才有了产品附加值的大大提高。茶叶收购价提高了，茶农的收入增加了，茶叶加工企业也活了，就连包装企业获利也更加丰厚了。

　　这一系列成果又直接推动产业链的各个环节不断地进行技术创新，技术创新反过来又刺激整个产业链向更好的方向发展。

　　“彩云红·红岁”通过成功的品牌运作，为所有处在全球产业链底层“艰难度日”的中国企业上了一课--品牌意味着一切，只有品牌，才是中国企业的希望！

　　希望凭借精准的定位和世界级的技术、质量，能够有越来越多的中国品牌走出国门、走向世界！这条路上虽然荆棘密布，但却承载着中华民族繁荣复兴的希望！

价格战由产品打到渠道，终端竞争愈演愈烈，如何才能突破？

　　铺天盖地的广告轰炸，却难以引起消费者的兴趣，广告如何做才会有效果？

　　差异化很重要，但如何才能实现有效的差异化？

　　刚取得一点点成效，竞争者马上跟进，如何才能保持持续的竞争优势？

　　除了“赔本儿赚吆喝”的价格战，还有其他的方法吗？

　　答案是--定位！一个定位，足以造就一个企业！定位是摆脱价格战，摆脱同质化，让弱小品牌走向强大的最有利的武器。

　　且看下面王老吉的精彩案例：

　　在2003年之前，王老吉因为定位混乱致使其销售网络只能停留在两广之地，无法被更多的消费群体所接受。王老吉是“凉茶”还是“饮料”，这个问题连王老吉内部人员都无法说清楚，其发展之路可想而知。

　　幸好王老吉有着175年的历史，并且带有浓厚的岭南特色，在两广拥有一大批忠实的消费者，才使其在激烈的市场竞争中，仍保持相对较高的销量。

　　但是，王老吉公司领导层意识到：要想把企业做大、做强，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势也有可能成为困扰企业继续成长的障碍。

　　经过认真分析与研究，王老吉领导层认为，在王老吉品牌发展道路上存在着以下几个较为突出的问题：

　　（1）当“凉茶”卖还是当“饮料”卖。

　　（2）无法走出两广、浙南。

　　（3）企业概念宣传模糊。

　　因此，若想使王老吉有更大的发展前景，进行准确的定位是一个必须直面的问题。

　　经过一系列的市场论证，调研人员发现：相当数量的消费者对王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个能“预防上火”的功能饮料购买，如希望在品尝烧烤、麻辣火锅等美食时，减少上火情况的发生。而在真正上火以后，人们通常还是会用牛黄解毒片等传统的去火药物来治疗。

冰爽去火的王老吉

　　再进一步的研究发现：王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是以低价渗透市场，并未进行“预防上火”的饮料定位。至此，王老吉的定位攻略宣告尘埃落定。

　　王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手是其他饮料企业。当时的主流饮料是汽水，它们的主要功效为清凉解渴，然而这种“清凉”只是从口感上而言的，是暂时性的“假清凉”。而王老吉可以预防体内上火，因此它把自己定位为“预防上火的饮料”。其独特的价值在于--喝王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。有了王老吉，煎炸、香辣、烧烤等容易引起上火的食品，你想吃就吃；有了王老吉，通宵达旦地看球赛、看书、上网，都不用担心口干舌燥、咽喉痛……

　　这样，王老吉就与其他的饮料区分开来，使消费者很容易就会记住这个“预防上火”的神奇饮料。实行了这个正确的定位之后，王老吉的销量一路飚升。2002年，王老吉的年销售收入为18亿元，到2006年，则突破了40亿元大关。

　　王老吉获得巨大成功的关键就在于找到了一个很有市场价值的特性定位，从而独树一帜，成功地与其他类型的饮料区别开来！

　　正是定位，让王老吉这个流行于岭南一隅的“跑龙套”的小角色，摇身一变成了在全国都能呼风唤雨的“明星大腕”！

不同的生产力造就不同的时代，不同时代产生不同的时代利器。在冷兵器时代，人们作战的武器是刀剑；在热兵器时代，作战的武器是枪炮；而在现代化的精准打击时代，作战武器则是导弹。

　　在日趋激烈的市场竞争中，如何从众多同质化的产品当中脱颖而出是公司战略的核心。企业管理大师们先后提出了三种有效的理论和策略，这可以看作是营销的“时代三部曲”。

　　1产品时代

　　在市场经济发展初期，产品一般都是供不应求，新技术不停地被开发，商品得以不断改进。这时候，企业要做的就是将自己独特的卖点传播出去。只要你能说出自己有什么特色，你就可以打败为数不多的几个对手，建立起自己的品牌。

　　产品时代的品牌传播策略是20世纪50年代初罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）提出的USP理论（Unique Selling Proposition）

　　，就是向消费者提出一个“独特的销售主张”，也就是给产品一个独特的卖点，而这个卖点是同类竞争者所没有的。

　　“只溶在口，不溶在手”的M&M糖果

　　有“金质十字架”之称的“USP理论”是营销发展史上第一个具有广泛影响的理论。其创始人瑞夫斯曾说：“USP理论”就是他的“圣经”，他常常用这一理论向他的员工们“布道”。

　　瑞夫斯认为：消费者从一则广告里只能记得一件事--一项强烈的诉求或者一个强烈的概念。

　　瑞夫斯为M&M糖果所作的“只溶在口，不溶在手”的广告创意是USP理论典范之作。这则广告语的制作是对M＆M糖果的最独具特点的反映，因为之前没有这种可溶于口的糖纸包装的糖果。

　　2形象时代

　　到了20世纪50年代末60年代初，随着科技进步，各种替代品和仿制品层出不穷，寻找自己产品的独特卖点变得越来越困难。

　　随着产品不断趋向同质化，消费者在购买时，更喜欢选择企业信誉强、品牌感觉好的产品。这时，只有建立起良好的、有独特感性利益的品牌形象，才能更好地、更稳定地吸引消费者购买其产品。

　　于是大卫·奥格威在20世纪60年代中期提出了品牌形象论（Brand Image）。他认为在产品功能的差异性越来越小的情况下，起决定性作用的不再是该产品的品质如何（同类产品的品质都差不多），而是顾客看到这种产品时的心情如何，也就是这种产品给自己的感觉。

　　因此，企业在为自己的产品做宣传时，尤其应该重视用美好的、有特殊吸引力的形象来满足消费者的这种心理需求--品牌形象论就是这样应运而生的。

　　3定位时代

　　随着时代的发展，各种品牌形象大行其道，带来形象的近似与相互干扰。同时各种信息像大爆炸一样，冲击着消费者的大脑。要让消费者像一座高灵敏度的雷达站一样，全方位地接收企业炮制出来的信息并记住企业的产品，显得越来越困难。

　　在这样的背景下，1979年，美国人特劳特和里斯共同提出了定位理论（Positioning）。

　　定位理论强调，随着竞争的日益激化和产品同质化的日益严重，企业需要为自己的产品创造出特立独行的“个性”差异。因为只有你的产品不同于其他企业的产品，消费者才会牢牢记住你，然后才有可能去买你的产品。

　　定位理论主张企业在制定自己的战略决策时，必须要从消费者的角度出发，想消费者之所想，急消费者之所急。只有消费者认为你是在真正为他着想的时候，他才会从心底深处接纳你，并“不离不弃”地钟情于你。

　　一提起IT产业，可能我们的第一感觉就是拼技术、拼创新的行业。实际上，IT产业里做的最好的企业不一定在技术上也做到了最好，企业做得好一定是因为定位做得好。

玩转e世界的郭士纳

　　以拯救蓝色巨人而名扬世界的IＢＭ董事长郭士纳在谈到微软与比尔·盖茨时说：“从事营销２０年来，我认为在电脑软件方面，我们最大的竞争对手并非技术突出，而是营销功力高人一等。”

　　郭士纳此言非虚。在操作系统软件的产品评比中，ＩＢＭ开发的OS/2战胜了微软的Windows 95，获得了《电脑世界》授予的“年度最佳产品”荣誉。然而，现实中的结果却是微软控制了90%以上的市场！那时的IBM，就像现在中国的许多企业一样，停留在只会生产产品、不懂得销售产品的阶段。

　　利用先进的定位策略，战胜对方的技术优势，这样的例子在我们身边也时刻发生着。

　　当年，做脑白金已经很成功的“巨人”史玉柱表示要进军网络游戏市场时，几乎所有人的反应都很一致：“史玉柱进入游戏领域，第一靠广告，第二靠吸引媒体的炒作。他的方式还和‘脑白金’一样，用这样的方式‘玩游戏’，而且还是一款不被看好的过时的2D游戏，肯定成不了！”

　　不过那些人可能忘记了，史玉柱曾经是中国早期最出色的程序员之一。正是凭一己之力编写出来的“汉卡”中文软件，使他在3个月之内赚了3000万元！之后又给他带来了36亿元的销售额，并占据国内市场份额的第一位。为什么他能做到这些？就是通过对“汉卡”的准确定位！

　　史玉柱在《计算机世界》杂志上打了很多广告，这才吸引到第一批客户。因为那个时候IT类媒体概念刚刚兴起，客户主要依靠平面媒体获得购买信息。而其后的“脑白金”，他采用了先造“概念”，再以“病毒式”的口口相传的定位方式进行营销，结果也大获成功。

　　史玉柱进军网络游戏市场，究竟成功了吗？

　　大型网络游戏“征途”

　　答案是不言而喻的。他开发的网络游戏《征途》，成为第一款把广告打到中央电视台的网络游戏。

　　他首推的“永久免费，靠道具赚钱”的游戏定位，更是改变了中国网络游戏行业的规则！

　　当巨人集团在纽约上市时，史玉柱穿着他那招牌式的运动裤去敲钟开市，募集资金又创下了新的历史记录。史玉柱说：“这么多人在做网游，我既非最早，也非最大，更非技术最强，为什么唯独我成功了？因为在这个行业里，大多数人不懂消费者的心理，不懂营销的重要性！不要总想着同竞争对手对立，而要想办法弥补竞争对手的不足，填补市场的空白。”

　　懂得定位营销--这就是不懂网络游戏的史玉柱能让《征途》变成另外一个赚钱利器，并在股票市场上给自己带来了几百亿元财富的原因。定位，对一个企业的重要性，可见一斑。

　　被誉为“现代营销学之父”的菲力普·科特勒说：“在营销操作展开之前，有一个最为关键的步骤--为品牌确立定位。定位，是存在于营销管理4P（Product产品；Price价格；Place地点；Promotion推广）要素之前的环节，影响着所有的后续步骤。”

　　这就告诉我们的企业，在进行生产、宣传、促销等一系列营销工作之前，一定要先找到支撑这些环节的定位！

　　定位，是在营销之前要做的工作，它是整个营销的发动机！解决了定位问题，就解决了营销的一系列问题！

定位有一个核心，那就是三点一线一面。

　　所谓“三点”，就是区隔点、支持点、需求点--这是定位的核心关键。

　　所谓“一线”，就是全线传播，利用一切可利用的渠道宣传自己的定位。

　　所谓“一面”，就是凡是不符合定位的，全部砍掉，全面地调整，一切宣传都是为了定位。

　　1区隔点--用1%的不同赢取100％的市场

　　市场上品牌数不胜数，品牌之间的认知要么非常模糊，要么占位非常鲜明。后起之秀、“小弟”辈的企业要如何发展，如何实现品牌的突破呢？

　　除非你能在消费者的心智中建立起品牌的区隔，否则消费者将找不到选择你的理由--这就是定位理论创始人特劳特指出的：定位的本质在于实现品牌的区隔。

　　在大竞争时代，品牌只有两种选择：要么区隔，要么灭亡。激烈的市场竞争使产品越来越趋于同质化，同质化必然使企业走入微利时代，而微利的最终结果必然导致死亡。但是，会定位的企业就会独辟蹊径，从而走出一条捷然不同的道路，即用1%的不同，赢取100%的市场！

　　在传播过度的社会，定位是企业生存下去的唯一选择，而精准定位的关键就在于区隔，也就是找到“对手没有的，我有的，市场需要的”区隔点，这个区隔点就是定位。

　　举个简单的例子，奥迪轿车我们都知道，它的品质跟宝马、奔驰等豪华车相差无几，奥迪A6基本等于宝马5系、奔驰E级，奥迪A8基本等于宝马7系。奥迪车的功率也是一流的，它的原产地也是汽车王国--德国。

　　宝马豪华跑车

　　奥迪车本来可以荣登世界一流轿车行列，可是为什么现在却沦为了二线品牌？为什么在成本相同的情况下，它的价格只是宝马的三分之一，利润也只是奔驰的十分之一？就是因为它没有一个独特的定位，没有找到自己的区隔点。

　　我们常说“开宝马，坐奔驰”，宝马的定位是驾驶的乐趣，开着它很有驰骋千里的豪迈感觉；而奔驰的定位是名望，坐上它，就是一种身份的象征。但奥迪的定位是什么呢？我们几乎看不到。虽然它喊出来的口号很大气--奥迪品质、尽享尊贵，但这等于什么都没说，我们根本看不到它与众不同的区隔点。

　　没有定位，没有区隔点，就难以获得消费者的认可--这是广大企业必须认清的事实。

　　所以定位的关键是找到你的区隔点，用1%的不同，去赢取100%的市场！

　　例如当年的特步，面对已经“高高在上”的耐克、阿迪、李宁，作为一个后起之秀的运动品牌，作为一个当时还处于三线市场的边缘品牌，它就是在找到了准确的区隔点之后一炮打响的。

中国时尚·运动

　　第一品牌--特步

　　特步在选择区隔点时，不经意间为我们开启了一个全新的运动时代--时尚运动时代。

　　时尚运动与生硬、充满力量角逐和征服的传统运动比起来更加具有人情味，也更能受到那些充满玩乐精神的新一代年轻人--80后、90后的喜爱。这也正好顺应了越来越娱乐化的时代潮流。

　　随后，特步鲜明地提出了“打造中国时尚·运动第一品牌”的定位策略，从根本上将运动品牌一分为二。在同质化日益严重的运动品牌市场上，这无疑是最富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的区隔点。

　　选择准确的区隔点，不但对后进企业的崛起关系重大，对大企业的扩张也是事半功倍。

　　美国宝洁公司的营销能力向来被业界推崇，这得益于宝洁清晰的品牌区隔：海飞丝是去屑专家，潘婷的专长是营养保健，飘柔是使头发光滑柔顺，而沙宣则是彰显专业美发效果。

　　宝洁只要发现一个新的市场空间，就会找到一个新的产品去满足这个需求，并且这个产品一定要跟现有产品区隔开来。既不会自相残杀，也不会把“肥肉”让给竞争者，一举两得。

　　这就是区隔点的细化！面对愈来愈激烈的竞争，只有细分市场、有效区隔，企业才能更好地生存。

　　2支持点--说得好，更要做得到

　　有了区隔点以后，经营者还要找到支持点，从而让自己的区隔点真实可信并且有文化渊源。区隔不是空中楼阁，消费者需要你证实给他看，所以你必须能支撑起自己的概念。任何一个区隔概念，都必须有理有据。

　　2003年，康佳以“奥斯卡影像天下”为品牌的统一主张，主导影像手机战略。这原本是一个非常漂亮的品牌定位，它将企业的发展战略与品牌推广主线有机结合起来。

　　但事实证明，康佳根本没有能力从资源、技术上支撑起这一定位理论。康佳手机的拍照、录像功能，根本无法与主导品牌的同类手机相比。换句话说，你只是说的好听！群众的眼睛是雪亮的，“噱头”终归是要灰飞烟灭的。

　　再看波导，它提出了“手机中的战斗机”的广告语，并且通过请娱乐明星李玟做广告，将美女经济与娱乐经济进行了天衣无缝的“嫁接”，也充分调动了通信界与娱乐界的两根神经，极大地提高了消费者的关注度。

波导手机的平面广告

　　与此同时，波导还极其巧妙地利用一些热门话题来炒作。比如引发国产品牌能否打败洋品牌、国际化的争论、国产手机第一品牌之争等，不断地制造社会舆论，提升关注度。

　　波导确实“火”了一阵子，但也仅仅是一阵子，可谓是“来也匆匆，去也匆匆”。现在我们回过头去理性地分析，波导为什么如此“红颜薄命”。

　　波导给自己的定位是“手机中的战斗机”，宣称自己产品的特性是“信号强”，有多强呢？高速运动的时候，坐飞机的时候都能打吗？恐怕不是！

　　那么，波导说自己是“战斗机”，难道它是军需产品，所以才质量过硬？对于这一点，它又没有给出一个明确的交代，并且很显然--它不是军需产品！

　　那我们不禁要疑惑了：“战斗机”这个词，到底是缘何而来呢？不知道，没有下文，也许是灵感袭来时的“杰作”吧！用中国古人的话说，这就是“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空”，都是“花架子”，没有真功夫。

　　春晚当中，宋丹丹那句“下蛋公鸡，公鸡中的战斗机”可谓是对波导手机的一个绝妙模仿与讽刺。

　　--公鸡能下蛋吗？

　　--GOD KNOWS（只有上帝知道）！

　　我们的企业在抛出一个宣传语，或者制定一个区隔点的时候，一定要先掂量掂量，看自己到底有没有能力将这个区隔点支撑起来。没有“金刚钻”，就不要揽那个“瓷器活”！

　　消费者不是那么容易被忽悠的，就算你蹿红一时，终归也要“原形毕露”！到那个时候，再想翻身，就很难了，只会落得个“搬起石头砸自己脚”的下场。

　　因此，品牌的定位，一定是可以落实下去的，有着力点的，要让消费者看到“哦，你说的是真的”。而不能只是飘在空中，只是喊一句空洞、浪漫的口号。经商不是玩艺术，这里没有丝毫浪漫可言！这里有的，是生与死的较量。

　　我们再来看金立手机的营销策略，

　　“华仔”代言的金立手机

　　它提出的口号是“金品质，立天下”，很MAN的感觉，很有力量，确实不错。并且请来了“天王巨星”刘德华来担任代言人，凭借名人效应来带动销量，在现在的国产手机里面，也算是做的很好的一个了。

　　但在强手如林的手机市场上，在NOKIA、MOTO这些“大哥”面前，“金立”真的可以理直气壮地说自己是“金品质”吗？当然，它现在做的还很好，自古“以成败论英雄”，也许它的目标消费群是中低端客户。无论怎样，就让我们保留这个疑问，拭目以待吧！

　3需求点--消费者的认可是关键

　　一说需求，好像大家都知道，不就是消费者愿不愿意买吗。需求真的这么简单，只是由收入、产品性价比等客观因素决定的吗？要了解消费者的需求，真的是做做市场调查，看看调查问卷，总结整理一下就OK了吗？完全按照消费者的意见开发出来的新产品，消费者就一定会买单吗？

　　某食品企业为了打击低端竞争对手，同时又不影响企业形象，决定把原来畅销的某产品降价但不降质地推向市场。无论是做消费者调查还是市场测试，结果大受消费者欢迎。

　　“降价不降质”，消费者能不欢迎吗？但事实证明，消费者嘴上喜欢，心里不喜欢。

　　“平等”是如何实现的？

　　究其原因，是这家食品企业不了解消费者的心理。对消费者而言，只要产品以低价入市，他们就想当然地把产品当作低档货了，根本不可能得出“降价不降质”的结论！

　　他们为什么要在调查问卷上撒谎呢？

　　这就是人的心理机制的问题了。当单纯地思考时，我们用的是理性思维；而当真正行动时，我们就会把潜在的感性需求不自觉地加进去。

　　“自由、平等、博爱”的伟大口号，我们已经喊了几百年，可是，战争、暴政、自私，又何时停止过呢？

　　美国一直喊“种族平等”，但这个远大理想恐怕也只能在当今这位黑人总统的任期内，才能保持“理想状态”吧！

　　人往往是语言的巨人，行动的侏儒！消费者也是人，我们不能对他们“另眼相看”。消费者的“言行不一”，在一定意义上已经是个普遍现象。

　　据一项调查表明，如果企业只是根据各种调研结论进行生产和销售，那么90％都是失败的，成功率只有10％。

　　消费者调研通常隐含着一个重要前提：消费者能够清晰地表达自己的需求。其实，这个前提是无法成立的。消费者也许能够清晰地表达出显在的需求，但他们根本无法表达出内心深处的、潜在的需求（这涉及到人的潜意识）。正像每个人在恋爱时都有自己的标准，但这种标准总也说不出来，或者不能完整地说出来一样，直到有一天，一刹那的邂逅，让我们将秘密吐露--就是他（她）！

　　消费者只能用他们能理解的（或者用调研者引导的）语言和概念，来表述自己的需求。但是，由于消费者的营销语言和概念极其有限，还不足以完整地说出自身真实的需求。比如，消费者说想“买便宜商品”，其实是要“买占便宜的商品”。前一个概念是消费者能够表述的，后一个概念是消费者不能够表述的。

　　可是，消费者调研的理论基础恰恰是“消费者能够清楚地表达自己的需求”--这是消费者调查问卷不能完全相信的核心问题之一。

　口是心非的人

　　消费者在表述自己的需求时，经常隐含着很多前提条件。比如消费者说要购买１０万元以下的经济型轿车，这仅仅是已经表述出来的需求，还有很多没有表述出来的。比如，必须是“三厢车”、“时尚车”、“蓝色车”……，只有当这些条件同时满足时，消费者才会产生购买行为。

　　美国一项研究发现很多消费者在购买轿车时，通常要比他们计划的支出多花１０%~３０％的钱。反正十几万都花了，还怕多花两三万吗？只要亲友或导购员不断推波助澜，消费者就很容易改变主意。

　　而这种行为通过对消费者的调研是无法发现的，只有销售现场的氛围能够改变消费者。只要洞察消费者购买大件商品的心理路径，就不难发现，这是消费者购买奢侈品的一贯行为。

　　消费者经常“言行不一”，口里说的经常与消费行为不一致。人就是这样一种复杂的动物，自己并不能清楚地解释自己的行为，更不用说用语言表达了。

　　所以，企业在做消费者调查问卷的时候，一定要考虑到上述问题，进而采取一些有针对性的策略，才有可能问出消费者的“心里话”。

　　有这样一个寓言故事：

　　从前，一位小公主病了，什么药都试过了就是不见好转，国王十分着急。这时候小公主告诉国王，如果她能拥有月亮，病就会好。

　　爱女心切的国王立即召集国中的智士，让他们想办法弄来月亮。但无论是总理大臣、魔法师或数学家，没有一个人能完成任务，而且他们还对拿月亮的困难有着不同的说词：

　　总理大臣说：“月亮远在三万五千里外，比公主的房间还大，而且是由熔化的铜所做成的。”

　　魔法师说：“它有十五万里远，用绿奶酪做的，而且整整是皇宫的两倍大。”

　　数学家说：“月亮远在三十万里外，又圆又平像个钱币，有半个王国大，还被粘在天上，不可能有人能拿下它。”

　　每个人都基于自己的认知，得出不同的答案。但他们的种种说法反而加重了公主的病情，因为公主觉得获得月亮的希望十分渺茫。国王又烦又气，只好叫宫廷小丑来表演给他解闷。

　　小丑问明一切后，得到了一个结论：如果这些有学问的人说的都对，那么月亮的大小一定和每个人想的一样大、一样远。所以当务之急便是要弄清楚小公主心目中的月亮到底有多大、多远。

　　于是，小丑到公主房里探望公主，并顺口问公主：“月亮有多大？”

　　“大概比我拇指的指甲小一点吧！因为我只要把拇指的指甲对着月亮就可以把它遮住了。”公主说。

　　“那么有多远呢？”小丑又问。

　　“我想不会比窗外的那棵大树高！因为有时候它会卡在树梢间。”公主眨着眼睛说。

　　“那么你猜月亮是用什么做的呢？”小丑乘胜追击。

　　“当然是金子！”公主斩钉截铁地回答。

　　答案已经得到了，比拇指指甲还要小、比树还要矮，用金子做的月亮当然容易拿啦！小丑立刻找金匠打了个小月亮，并穿上金链子，给公主当项链，公主高兴极了，第二天病就好了。

　　这个小寓言就是在说明这样一个道理：作为企业家，一定要洞察并满足消费者内心的真实需求！

　　许多营销专家的观点在他们各自的主观世界也许都是对的，但是这些理论如果不符合消费者的意愿，那在现实中又全都是错的，最终的“裁判”还是消费者。

　　在现实生活中，很少有企业真正关注顾客的需求。他们往往是按照自己预先设定好的意愿，来臆测消费者的需求。结果不论多么努力，效果总是不好。很多企业家常常发出这样的感慨：我们的产品这么好，怎么没人买呢？竞争对手的服务比我们差远了，可为什么却总是胜过我们？最重要原因就是他们没能洞察消费者的真实需求。

　　营销大师科特勒曾经打过一个生动的比喻：人们对电钻机有需求，实际上真正需要的是那个洞。所以，在营销时，你要先问清楚顾客对洞的要求，围绕洞来进行营销定位远远胜过4全线传播

　　全线传播，就是利用一切可利用的渠道宣传自己的定位。

　　企业选择了一个定位后，就必须采取强有力的策略向目标消费群宣传这一定位。企业的生产、渠道、广告、销售等所有的环节，都应支持这一定位。

　　首先，必须通过宣传，将你的定位传达给目标市场，并制定相应的市场营销计划，拟出实现定位策略的行动细节。此外，企业还必须招聘和培训更多的服务人员，精心撰写能传播定位的营销方案和广告词。

　　企业提出一个好的定位策略，要远比执行这个定位容易得多。同理，花费多年时间发展起来的定位，如果不能有效地执行下去，则早晚会毁于一旦。因此，当企业建立起理想的定位后，就必须通过持久地宣传和不断地沟通来维持这一定位，必须密切监控并随时间的推移而修正这一定位，以适应市场需求和竞争者策略的变化。

　　我们可以看到，在竞争中取得胜利的品牌，都是定位非常清晰、宣传非常统一的品牌，企业的一切活动，都是围绕它的定位展开的。

　　在目前的手机市场上，尽管中国手机产量已占到世界总产量的２７％，但从总体来看，却没有一个在国际上真正叫得响的品牌。我们国产手机的品牌定位和宣传，除了价格在消费者心中的“定位”以外，基本上没有形成统一、持续的品牌认知。这不能不说是一个遗憾！

　　首先，国内大多数手机生产商缺乏足够的技术支持和开发能力，在技术趋同的前提下，国内品牌在成本上与国外品牌相比不具有优势。

　　其次，国产品牌在外观设计、附加功能上的优势也很容易被赶超，而塑造品牌定位有助于形成稳定且长久的差异化竞争力。

　　再者，品牌竞争也有助于厂商避免陷入价格竞争的误区。

　　其实，国内很多手机厂商并不是严格意义上的新面孔，而是传统的家电或ＩＴ厂商的变脸，在品牌知名度方面具有天然的优势。但是如何把既有的品牌知名度，转化为消费者对其手机产品的偏好，这才是关键所在！

　　家电和手机，在产品定位上还是有差异的。前者主要是家庭耐用消费品，后者更加个人化，属于时尚消费品。据了解，目前国内消费者的购买意愿的第一品牌，仍是国外品牌。

　　其实，中国的一些手机品牌，定位是非常好的，关键是没有把这一定位持续、有效地传播下去！

　　TCL手机

　　如TCL围绕“中国手机新形象”的品牌主张所制定的整合营销传播方案，最终形成了“时尚、有品位”的中高端品牌形象。应该说，这个主导品牌在早期的品牌推广上做得非常成功。

　　但是，随着销量的大幅提升和竞争的加剧，以前做得非常成功的定位宣传工作逐渐被零敲碎打的产品推广所替代，这就使得已经建立起来的品牌形象被迅速稀释和瓦解。

　　究其根源，是由于国产手机品牌在维持品牌定位和大规模销售这两者的关系处理上没有经验。往往因为多品牌、多细分群体的推广就牺牲掉了某种统一的定位。

　　其实，定位是企业的“根”，“根”没有了，花开得再多也只会是“昙花一现”！尽管处理这个问题十分困难，但一些国际知名品牌，像MOTO和三星，还是做到了。

　　MOTO品牌的定位是“智慧演绎，无处不在”，它所有产品的定位基本都是遵循这一大方向。比如，“MOTO精彩，个性所在，各得所爱”以及“卡拉也MOTO，生活乐趣多”等宣传口号，使得MOTO整个品牌的定位得到统一。它灌输给消费者的品牌定位是反复强化和多角度认知的，并非无章可循。

　　追求个性独特和时尚设计一直是三星手机的统一定位，它所有的宣传也是围绕这一点做足了文章。这使得它吸引了国内众多追求时尚的青年消费者。例如，在手机的颜色上，三星最早向消费者推出珍珠白；双屏手机也是三星最先推出的。不仅如此，三星还最先倡导“手机也可以作为装饰品”的新理念，这为它赢得了大量的消费者。

时尚、个性的三星手机

　　三星手机在中国市场上属于后来者。然而，这个后来者却成为了这个市场中最大的成功者。根据世界级品牌评估机构“国际品牌（interbrand）”与国际著名财经杂志《商业周刊》共同实施的“2007年全球100大品牌”的调查结果显示三星排名第21位，其品牌价值由2001年的52亿美元上升到2007的16853亿美元，六年间翻了三倍--这和它定位、宣传的完美统一是分不开的。

　　国产手机常犯的一个错误就是以主推多种多样的单个手机新功能为主线，忽略了产品与产品之间的某种“心灵”上的联系，缺失了对整体品牌定位的全线传播，从而品牌资产不断流失。

　　阿里巴巴做电子商务，既不是最早的，也不是起点最高的，但为什么今天却成为了最成功的呢？

　　首先，阿里巴巴有一个很好的定位，他把目标群体定义在中小企业身上，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来，为中小企业提供一个交易的平台。

　　更重要的是，阿里巴巴擅于将这种定位传播给目标群体。阿里巴巴的CEO马云本人就是个擅于炒作的高手，他独特的个性以及“语不惊人死不休”的说话方式，使媒体总是能不断地从他身上挖掘到“新闻”。此外他邀请金庸参加西湖论剑，邀请克林顿出席商业活动，每一次出手都能让人惊讶不已，这就使得阿里巴巴得到了一次又一次的曝光。

　　此外，阿里巴巴还不断地打广告，从一线门户网站，到二三线的小网站，从赞助影视到赞助娱乐选秀活动，阿里巴巴不断地宣传着自己的形象。

　　因此，仅用了七年时间，阿里巴巴就从一个默默无闻的小网站发展成为享誉全球的商业帝国，这充分体现了定位以及定位的全线传播的重要性。

　　其实，定位的宣传执行比制定定位策略本身更重要，因为“制定定位”只是企业自己做出来的、理念上的东西，而只有把宣传、执行等各个环节都做好了，消费者才能认可你，你才能真正地崛起！

　　5全面调整

　　全面调整，就是把不符合定位的，全部砍掉，一切宣传都围绕定位来进行。如果我卖天然水，我就不能卖纯净水，不能一脚踩油门，一脚踩刹车。

　　下面让我们通过粮油行业当中的领军品牌嘉里系与山东鲁花的攻防大战，来看看它们是如何根据自己的定位来调整企业的生产、宣传、销售等各环节的。

　　（1）“嘉里”与“鲁花”的第一次“亲密接触”

　　来自新加坡郭氏兄弟集团的嘉里粮油（简称嘉里系）之所以能够成就中国小包装食用油综合领导者的霸主地位，源于其采取的先入为主的定位战略。

　　早在20世纪80年代后期，当中国消费者要吃油还得攥着油瓶子跑到菜市场打散装油的时候，郭氏兄弟集团就以超前的战略眼光预见到中国小包装食用油的巨大市场前景和发展潜力。

　　“金龙鱼”食用油

　　郭氏兄弟集团于1989年投入巨资在深圳赤湾成立了南海油脂工业（赤湾）有限公司，1990年开创中国食用油类别的小包装食用油正式上市。1993年国家取消平价油政策后散装油价格一度超过小包装油，嘉里粮油放弃上调油价的大好时机，而将小包装油价格拉低到与散装油持平，一举让中国消费者接受了小包装食用油并迅速引爆市场。

　　在此后不到十年的时间里，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系。

　　2003年，嘉里系小包装油突破100万吨，销售额高达130亿元，以“金龙鱼”为代表的品牌家族产品占据中国高达38%以上的市场份额，其领导品牌的规模、地位和市场已无人能撼！

　　而作为后来者的民营企业山东鲁花，则是靠着抢占新类别和改变行业规则的“颠覆”定位，在嘉里系的铜墙铁壁中撕开一个缺口，成功占据了花生油这个细分市场龙头老大位置。

“鲁花”花生油

　　在嘉里系大力发展色拉油、调和油之际，鲁花依靠莱阳盛产优质花生这一地缘优势，大力研究花生榨油的生产工艺。于1992年攻克所有技术难关，成功开创了“5S纯物理压榨工艺”，工艺创新的成功奠定了鲁花打造花生油这一细分市场领导品牌的基础。

　　“5S纯物理压榨”较之于油内存留了大量对人体有害的悬浮物的传统土法榨油和无色无味、破坏了营养的“浸出法”榨油，新工艺生产的花生油，不仅保留了适合中国人的浓香味，更含有对心血管疾病和癌症有抑制作用的白藜芦醇、B谷固醇和植物异黄酮。

　　产品品质明显优于色拉油的这一优势，进一步夯实了鲁花作为花生油领导品牌的根基。从1998年下半年“滴滴鲁花，香飘万家”的手掰花生广告通过中央电视台推向全国开始，多年来，鲁花一直坚持推广这一高质量形象广告，鲁花小包装花生油销售额也由1998年的3000万元迅速攀升到2004年的20亿元，花生油类别市场占有率高达70%以上。鲁花从小包装食用油劈下花生油这一细分市场，并牢牢占据第一品牌的位置！

　　（2）品牌传播大战

　　品牌行销就是沟通，就是品牌与消费者之间的沟通。

　　作为拥有国际背景和强大资本财团支持的嘉里系，为了打造中国食用油领导品牌的形象和地位，从来都不惜重金进行品牌推广和传播。其广告制作的高品质、广告投放的高频次和传播费用投入的大手笔，不仅将对手逼得喘不过气来，更让消费者感觉到食用油领域的绝对领导者就是金龙鱼，金龙鱼就是小包装食用油的代名词。

　　首先，嘉里系认识到打造强势品牌要有一个好的品牌名称，不仅可以让消费者迅速认识、接受和喜爱该品牌，更能节省大笔广告宣传费用！于是，嘉里系为品牌找到了一个响亮的名称--金龙鱼！

　　“金龙鱼”不仅中国气息浓厚，而且这三个字拆开都代表着喜庆、吉祥的含义，更被视为幸运、高贵的象征。在名称上，“金龙鱼”采用了中国人喜闻乐见的龙、鱼，包装色彩采用红色和黄色，做到了品牌内涵与产品特点的高度统一。

　　其次，嘉里系把金龙鱼的品牌核心价值定位为“健康”，为了推广这一定位并塑造金龙鱼的品牌形象，嘉里系确立了“温暖亲情大家庭”的品牌支点，以此来赢得消费者的信任和喜爱。

　　在外包装上，金龙鱼特别强调精美、亲切而富贵，连瓶贴包装图案设计都做得非常精致。金龙鱼还通过与中国厨具大王苏泊尔进行联合促销的方式进行品牌推广，不仅强调和巩固了“健康”的品牌核心，更进一步拉升了品牌的形象。

　　十几年来，金龙鱼始终秉承“不求赚钱，只求推广，普及健康，做大品牌”的经营理念，不仅投入大量的电视、报纸广告，宣传食用油知识，教给人们更科学的食用油知识，而且还积极参与政府对“放心油”的推广工作，全面引导国人食用健康食用油。

　　2004年，金龙鱼更是与中国青少年发展基金会合作设立了总额为五千万元人民币的“嘉里粮油中国公益基金”，从2004年至2008年共资助农民工子女就学达50000人次。

　　2002年，“金龙鱼食用油--万家灯火篇”获得了2002CCTV“AD盛典”大奖，其中“快回家，快回家，亲爱的爸爸妈妈快回家……”的主题曲，以其健康的内涵和感人、优美的旋律，在消费者中广为流传。

　　作为中国小包装食用油最早的传播者与开拓者，金龙鱼发展与创新不仅改变了一代人的用油观念，更为中国消费者提供了可参照的膳食营养指导。“健康”这一品牌核心价值成就了金龙鱼品牌，是品牌涵盖下的企业整体高品质、高信誉为嘉里粮油赢得了更多的市场。

“鲁花”花生油

　　在嘉里系大力发展色拉油、调和油之际，鲁花依靠莱阳盛产优质花生这一地缘优势，大力研究花生榨油的生产工艺。于1992年攻克所有技术难关，成功开创了“5S纯物理压榨工艺”，工艺创新的成功奠定了鲁花打造花生油这一细分市场领导品牌的基础。

　　“5S纯物理压榨”较之于油内存留了大量对人体有害的悬浮物的传统土法榨油和无色无味、破坏了营养的“浸出法”榨油，新工艺生产的花生油，不仅保留了适合中国人的浓香味，更含有对心血管疾病和癌症有抑制作用的白藜芦醇、B谷固醇和植物异黄酮。

　　产品品质明显优于色拉油的这一优势，进一步夯实了鲁花作为花生油领导品牌的根基。从1998年下半年“滴滴鲁花，香飘万家”的手掰花生广告通过中央电视台推向全国开始，多年来，鲁花一直坚持推广这一高质量形象广告，鲁花小包装花生油销售额也由1998年的3000万元迅速攀升到2004年的20亿元，花生油类别市场占有率高达70%以上。鲁花从小包装食用油劈下花生油这一细分市场，并牢牢占据第一品牌的位置！

　　（2）品牌传播大战

　　品牌行销就是沟通，就是品牌与消费者之间的沟通。

　　作为拥有国际背景和强大资本财团支持的嘉里系，为了打造中国食用油领导品牌的形象和地位，从来都不惜重金进行品牌推广和传播。其广告制作的高品质、广告投放的高频次和传播费用投入的大手笔，不仅将对手逼得喘不过气来，更让消费者感觉到食用油领域的绝对领导者就是金龙鱼，金龙鱼就是小包装食用油的代名词。

　　首先，嘉里系认识到打造强势品牌要有一个好的品牌名称，不仅可以让消费者迅速认识、接受和喜爱该品牌，更能节省大笔广告宣传费用！于是，嘉里系为品牌找到了一个响亮的名称--金龙鱼！

　　“金龙鱼”不仅中国气息浓厚，而且这三个字拆开都代表着喜庆、吉祥的含义，更被视为幸运、高贵的象征。在名称上，“金龙鱼”采用了中国人喜闻乐见的龙、鱼，包装色彩采用红色和黄色，做到了品牌内涵与产品特点的高度统一。

　　其次，嘉里系把金龙鱼的品牌核心价值定位为“健康”，为了推广这一定位并塑造金龙鱼的品牌形象，嘉里系确立了“温暖亲情大家庭”的品牌支点，以此来赢得消费者的信任和喜爱。

　　在外包装上，金龙鱼特别强调精美、亲切而富贵，连瓶贴包装图案设计都做得非常精致。金龙鱼还通过与中国厨具大王苏泊尔进行联合促销的方式进行品牌推广，不仅强调和巩固了“健康”的品牌核心，更进一步拉升了品牌的形象。

　　十几年来，金龙鱼始终秉承“不求赚钱，只求推广，普及健康，做大品牌”的经营理念，不仅投入大量的电视、报纸广告，宣传食用油知识，教给人们更科学的食用油知识，而且还积极参与政府对“放心油”的推广工作，全面引导国人食用健康食用油。

　　2004年，金龙鱼更是与中国青少年发展基金会合作设立了总额为五千万元人民币的“嘉里粮油中国公益基金”，从2004年至2008年共资助农民工子女就学达50000人次。

　　2002年，“金龙鱼食用油--万家灯火篇”获得了2002CCTV“AD盛典”大奖，其中“快回家，快回家，亲爱的爸爸妈妈快回家……”的主题曲，以其健康的内涵和感人、优美的旋律，在消费者中广为流传。

　　作为中国小包装食用油最早的传播者与开拓者，金龙鱼发展与创新不仅改变了一代人的用油观念，更为中国消费者提供了可参照的膳食营养指导。“健康”这一品牌核心价值成就了金龙鱼品牌，是品牌涵盖下的企业整体高品质、高信誉为嘉里粮油赢得了更多的市场。

听过一个这样的故事：

　　有一个人，从前是国企的营销总监，非常“善于”做销售。后来他看中国的经济形势不错，一片飘红，于是就想凭一身本领，自己出一个品牌，捞笔大的！

　　后来他就辞了职，回到家里，正好看到有一个电视剧非常火，叫《水浒传》。里面有一首歌，刘欢唱的《好汉歌》，里面有一句歌词，刘欢唱得很强悍、很MAN、很有力量--“路见不平一声吼呀”。

　　“梁山好汉喝了一碗酒，然后是一声吼……”灵感来了，这个人就用“一声吼”三个字注册了一个商标，搞了一个“一声吼牌白酒”。

　　然后就马上找钱、找人、找地方，一年之后，连开厂带出产品，酒终于出来了。这个人欣喜若狂，心想终于可以往回敛钱了。

　　结果，酒出来以后，一瓶都没有卖出去。到最后厂子关了、钱没了、老婆跑了，这人得了抑郁症，傻了，天天在大街上“一声吼、一声吼”地吼着。

　　怎么回事？这个人光是自己琢磨，从来不做市场调研，等过了一年，酒出来以后，这个歌早就过时了！

　　市场不是在你自己心里，而是在消费者心里。不仅是故事当中的这个人得了抑郁症，我们周围很多企业家都得抑郁症。为什么？摸不着做企业的门道。

　　像房地产业讲究位置、位置、位置一样，企业定位的关键也是位置、位置、位置，只不过这个位置是在消费者的心里罢了。

　　2“随心而动”的万宝路

　　20世纪，在军事上震撼全球的是世界大战。为数只有二次，参战几十国，结局是两败俱伤，社会主义在战中兴旺。而经济战，却是此起彼伏，参战者有国、也有家，结果是你来我往、愈演愈烈，经济战成为跨世纪的“星球大战”。

　　经济战中，最激动人心的场面是广告战，经济越发达，广告越兴旺。而广告战，就是对消费者心智的争夺战。

　　消费者接受一种商品的模式是：注意--兴趣--欲望--行动--满足。人追求理性，却永远受情感的制约，所以广告才会成为一个如此重要的营销手段。广告就像一剂迷幻药，它注入给消费者的是情绪，而不是逻辑。有人说，广告是产销的桥梁，是企业和消费者的“红娘”，一点不假。

　　20世纪60年代早期，世界上最大的烟草公司，菲利普·莫里斯公司勇敢地把女人的品牌--万宝路，一举改为男人的品牌，创造了世界最为成功和持久的香烟品牌。随着世界性戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”脱离了烟草市场，制烟业越来越难以为继。

　　菲利普·莫里斯公司的销售额却不断上升。1991年，万宝路创下了94亿美元销售额的新纪录。它的成功，就得益于出色的定位宣传。

潇洒男人的选择“万宝路”香烟

　　该公司创造的“万宝路”形象不同于一般化的，不分对象地向公众说教的宣传手法，而是别出心裁地设计成一位世人熟知的、雄赳赳的西部牛仔。他潇洒地叨着一支“万宝路”牌香烟，漠然地注视着远方，极力给人一种“自我选择、自愿吸烟”的感觉。

　　目前，美国“万宝路”香烟的产品形象深入人心，以至于一位欧洲土生土长如今供职于纽约的一位工程师说道：“如果一个美国人打算变得欧洲化一些，他必须去买一部奔驰或宝马；但当一个人想要美国化，他只需抽万宝路，穿牛仔衣就可以了。”

　　可见，“万宝路”已不仅仅是一个品牌的名称，而成为美国文化的一部分。从这一点来讲，作为商业品牌的“万宝路”被称为“世界第一品牌”是毫不夸张的。

　　然而，“万宝路”的诞生与发展曾步履维艰，甚至面临被迫停产的窘境。“万宝路”的发迹史是最富戏剧性，也最能给人启迪的一部“定位神话”。它的几度浮沉，一定会给在商海游弋的有心人以多方面的启示。

　　（1）香烟--难以进入爱美女性心中

　　美国的20年代，被称作是“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并坚持只有拼命享乐才有可能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或像中国清末的公子哥们一样，沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。

　　海明威的小说《太阳照常升起》中描写的男女主人公，就是那个时代青年人的缩影；小说又引导众多的男女青年纷纷效仿主人公的颠狂状态。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲、雅致地衔着一支香烟。

　　“女人时期”的万宝路

　　妇女们愈加注意起自己的红唇，她们精心地化妆，与一个又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆；她们抱怨香烟的白色烟嘴总会沾染上她们的唇膏，于是“万宝路”出世了。

　　“万宝路”这个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“唯一让男人沉迷的，是女人的柔情”。其广告口号是“像五月的天气一样温和”，为的是争当女性烟民的“红颜知己”。

　　为了表示对女烟民的关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴换成红色，以期广大爱美女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。

　　然而几个星期过去、几个月过去、几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待，不得不面对现实中尴尬的冷场。

　　“万宝路”从1924年问世，一直到50年代，始终默默无闻。它温柔细腻的广告形象，似乎也未给广大淑女们留下多少深刻的印象。这是否意味着广告定位上的失败呢？

　　20年代的市场观念明显偏重产品经营与消费者利益的考虑，而缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。

　　这样一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但同时为其未来的发展设置了障碍，使它的消费群难以扩大。

　　女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且贤妻良母们也都不鼓励自己的女儿抽烟。香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。

　　而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，皮肤受到影响，在抽烟方面较男性烟民要节制得多，故很少有“瘾君子”出现。这样，其重复消费的次数很少，而且难以形成坚固的消费群，所以香烟生产者在女性烟民那里赚钱的设想总是无疾而终，“万宝路”也未能幸免。

　　在30年代，“万宝路”同其他“消费品”一起，度过了由经济危机带来的“大萧条岁月”。在这时，它的名字还鲜为人知。

　　第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴的出现，可以承诺消费者--过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。

　　菲利普·莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机，然而令人失望的是，女性烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。

（2）打造全新定位，获得男性的认同

　　抱着不甘失败的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形象，公司派专人请利奥·伯内特广告公司为万宝路作广告策划，以期打出万宝路的名气和销路。

　　“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气概的举世闻名的‘万宝路’香烟”--利奥·伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。

　　一个崭新大胆的改造万宝路香烟形象的计划产生了，产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更符合男性的刚强气质，并以红色作为外盒主要色彩。

　　广告的重大变化是：“万宝路的广告不再以妇女为主要对象，而改用铁骨铮铮的男子汉”。并且在广告中突出万宝路的男子气概，吸引了所有追求这种气概的顾客。

　　菲利普公司在开始的时候用过马车夫、潜水员、农夫等各种行业的男性做广告男主角，但这个理想中的男子汉最后投射到美国牛仔形象上：

　　万宝路，尽显男人味

　　一个目光深沉、皮肤粗糙，浑身散发着粗犷、豪放气质的西部牛仔，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。

　　这种洗尽女人脂粉味的广告，自1954年问世后，给万宝路带来了巨大的财富。仅1954年至1955年间，万宝路的销售量提高了三倍，一跃成为全美第十大香烟品牌，1968年，其市场占有率上升到全美第二位。

　　“他上马的姿势、骑马的神态、溜马的手式，这一切必须具有男子汉气魄。”这就是使菲利普·莫里斯公司名噪全球的有力武器---“绝不矫饰的正直的男子汉气魄”。

　　从1955年至今的50多年里，公司从不选用那些出名的“男子汉模特”，而是经常派人到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔。”

　　1987年，伯内特广告公司的一位创作师克罗木在西部的一个大牧场拍外景时，发现了一个“真正的牛仔”，只可惜他胖了一点，而且留着小胡子，克罗木最后说服他剃掉了小胡子，并减了肥，这是后来万宝路广告中频频出现的牛仔之一。

　　菲利普公司投入千百亿美元的广告费，终于在人们心目中树起“哪里有男子汉，哪里就有”万宝路“的品牌形象。那粗犷豪放、自由自在、纵横驰骋、浑身是劲儿的牛仔代表了在开拓事业中不屈不挠的男子汉精神，而这也正是万宝路的形象。

　　现在万宝路每年在世界上销售香烟超过3000亿支，要用5000架波音707飞机才能装完，世界上每抽掉的四支烟中，就有一支是万宝路。

　　（3）捕获消费者的”芳心“是关键

　　是什么让名不见经传的”万宝路“变得如此受人青睐了呢？美国金融权威杂志”富比世“专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个万宝路爱好者。

　　调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。

　　可是布洛尼克却认为真正使人着迷的不是万宝路与其他香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是万宝路广告给香烟所带来的感觉上的优越感。

　　布洛尼克做了个实验，他向每个自称热爱万宝路味道品质的万宝路”瘾君子“以半价提供万宝路香烟。这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量同商店出售的万宝路香烟一样！结果，只有21％的人愿意购买。

　　布洛尼克解释这种现象说：“烟民们真正需要的是万宝路包装带给他们的满足感，简装的万宝路口味、质量同正规包装的万宝路一样，但不能给烟民带来这种满足感。”

　　调查中布洛尼克还注意到，这些万宝路爱好者每天要将所抽的万宝路烟拿出口袋20至25次。万宝路广告所赋予的形象，已经使万宝路像服装、首饰一样，成为人际交往的一个标志。

　　换句话说，万宝路是靠它独树一帜的定位和着力塑造的产品形象才成为“蝎子拉屎，毒（独）一份儿”的香饽饽，根本不是万宝路香烟本身有什么特异之处。

　　从“万宝路”两种风格广告产生效果戏剧性转变中，我们可以看到了解消费者内心的真实需求，获得消费者认可之后的神奇魔力。

　　正是其明确定位塑造的产品形象，增添了产品的认知度，从而使万宝路成为香烟世界第一品牌。

既然抢占消费者心智，获得其认可如此重要，那么如果我们了解了消费者心智的特点，岂不是就可以闻风而动、对症下药了！

　　接下来就让我们看看消费者心智有什么特点，然后在定位的时候要采取什么相应的克敌制胜的“对策”。

　　1心智有限，定位要“七上八下”

　　心理学家通过大量调查研究发现，人的心智就好像一个不大的杯子，可以容下的信息极其有限。它只会简单地记住某一个产品的某一种特性，然后把所需要的产品做一个分类。

　　企业与消费者的“心理战”

　　通常情况下，消费者只能记住一个品类的前七到八种品牌，而他们在购买时往往会选择知名度最高的前两个品牌。如在搜索引擎领域，中国的网民往往会首选百度和谷歌，即使是雅虎这样的技术并不差的搜索引擎，因为排行不是前两位的缘故，所以很难进入网民的选择范围。

　　我们知道的手机品牌有几种？第一个诺基亚，第二个摩托罗拉，第三个爱立信，第四个三星，第五个索爱，第六个NEC，第七个波导，第八个呢？恐怕还得好好想一想。

　　人的大脑对某一类产品，一般就能记住这么六七个。而消费者记不住你，就根本不可能去买你！所以在产品阶梯中，越排在前面的产品，越容易被消费者购买。

　　这就是产品阶梯的“七上八下原理”，意思是说：在一类产品当中，从第八个品牌往下，很难让消费者记住，记不住他就不会买你。

　　例如你想卖豆浆，就要让别人能够记住你排在第几位。也就是说，任何一家好的公司都要有一个符合消费者心智特点的定位，然后不断地去宣传它。

　　这样，消费者就会把你排在他心中的某一个位次，而到底是第几位，取决于你的定位的准确性，你宣传力度的大小。

　　如果你的宣传让自己挤进了豆浆产品里面的前七名，那消费者就会按你的知名度和产品质量来回报你。如果不凑巧，你没有排进前七名，估计这豆浆就只能留着自己喝了！

　　所以，任何一家公司，第一要先找到定位，第二要不断地去宣传这一定位，只有如此，才能被客户所记住，并且购买其产品。

　　曾经有人让比尔·盖茨用一句话总结自己成功的原因，比尔·盖茨说：“企业成功的秘诀是定位、定位、再定位！宣传、宣传、再宣传！”

　　所以，我们看到大企业的定位都是一“定”一个准儿，然后宣传攻势很猛烈，什么平面、媒体、网络，一个都不能少！那广告做得也是相当有个性，不同于一般的小广告，让你想不记住都难。

2心智厌恶混乱，定位要简单

　　当今社会，信息量在不断增加，但大脑的容量是有限的，信息越多，人的头脑会越混乱。我们在用绳子把自己勒死，这条绳子是由大量不必要的词汇、太多的数据和毫无意义的话编成的。

　　而要解决这个问题，我们就必须抛弃这些冗余的信息，直接取其精髓，简单明了。但令人难以置信的是，人们很难做到简简单单，也害怕简单。因为我们担心一旦自己“做事简单”，人们就会认为我们是“头脑简单”。

　　而事实恰恰相反，最简单的人做事最清晰、最坚决。爱德华·德·博诺是美国最杰出的思想家之一，他写过40本关于创造性思维的书。他在一篇文章里提到：“思维，是一种忘却的艺术。”

　　被各种广告信息包裹的消费者问：如何走出广告的层层迷雾，只看到自己需要的信息呢？

　　被同行业的竞争对手猛力打压的企业家问：如何让更多的消费者看到，并记住自己的商品信息呢？

　　这似乎成为消费者和企业家不可调和的矛盾，其实解决之道很简单--就是简单！

　　今天的企业，首要考虑的是利润和生存，所以，好的战略就是简单之道。简单，正是应对了信息大爆炸的背景下，消费者喜欢简洁的心理。消费者通常会把混乱、复杂的概念标为“垃圾信息”而不予关注或拒绝接收。

　　定位必须要简单而有力！简单就是高效，重复地去做一件简单的事，往往就是企业获利的关键。大部分企业失败的原因，就是将简单的问题搞得太复杂。

　　为什么世界500强企业一般都只做一个产品？这是因为单一产品很容易规模化。我们中国很多企业就死在多元经营里，消费者根本记不住你。

　　要想让你的产品进入厌恶复杂、混乱的消费者的心智中，最好的办法就是让你的定位极度简化。想想看世界500强或者优质名牌的产品，它们的LOGO是不是都体现了极度简化呢？

　　答案是肯定的！例如耐克的标志，就很简化。耐克专卖店外面的牌子上，也是这么一个标志，其他什么文字也没有！虽然简单但却让人记忆深刻，原因就是我们的大脑只愿意记住简单的东西。

　　最有利于认知的定位通常只会在消费者的心智中占据“一个字眼”：

　　比如隔夜速达，就是联邦快递，它就等于隔夜速达，这是它的定位；如安全驾驶，就是沃尔沃，它就等于汽车当中安全的代名词，这是它的定位；如极限速度，就是法拉利，它就等于汽车当中速度的代名词，这是它的定位。

　　再如中国国酒，就是茅台，它就等于国酒的代名词，这仍是它的定位……

　　用一个很简单的词汇来给自己的产品定位，并且这个词汇又是符合定位要求的，这就会在消费者心智中强占一个阶梯。

　　我们知道，锚是确保船舶安全的必不可少的设备，起着固定、稳定船的重要作用。如果没有锚或锚的质量不好、船锚断裂，就是航空母舰，遇到大风大浪也照样翻船。

　　在商战当中，定位的那个字眼就是帮助企业抗击风浪的“锚”。一种产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终会把它们都浓缩到这个“锚”里。顾客关于产品的一切联想，都靠它来拴住！

3心智缺乏安全感，定位要重历史

　　消费者心智缺乏安全感的原因有很多，其中之一就是他们在做购物这类基础事务时，心智会察觉到可能存在的多种风险。归纳起来，有五种我们可以感知的风险：

　　1金钱风险--我可能会为此损失一些金钱。

　　2功能风险--它可能无法工作或不像宣传的那么好用。

　　3生理风险--看上去它的安全性不太高，我可能会受伤。

　　4社会风险--如果我买了它，我的朋友、家人会怎么看。

　　5心理风险--如果我买了它，可能会有负罪感。

　　美特斯·邦威专卖店

　　为什么人们一般都只买自己喜欢的，特定几个品牌的产品？为什么人们总是习惯去某些特定的地方消费？

　　比如买衣服，有人感觉美特斯·邦威不错，那他可能就很少买其他品牌的衣服。一段时间之后，他甚至只愿意去最常光顾的那家专卖店去买。

　　当消费者被问及为什么要做特定购买时，他们的回答不是很明确。这表明他们可能不知道，或者是不愿意说出真正的原因。但更多情况下，他们确实不知道自己的动机。

　　一切都与心智的运行模式有关。在无法掌控外界的情况下，人总是试图寻求某种安全感与确定性，这是人最本质的需求。

　　就像每个人都渴望被爱，因为这会让人感觉到存在的价值。爱一个人，确实能让我们感受到很多快乐。但随着短暂激情的消逝，我们很难将这份爱延续下去，转而开始执着于那个“爱”的对象。恋人之间，总想控制住对方，让对方为自己提供最大限度的安全感与确定性。

　　这是在“爱”着那个我们认为自己“在爱”的人呢，还是“爱”着自己呢？

　　在恋爱关系、家庭关系、朋友关系等各种错综复杂的关系网当中，我们无一不是在寻求安全感！消费者与产品的关系也是如此。人们买特定品牌的东西、去特定的店铺，就是为了在这个如此缺乏确定性的世界当中，获得一份属于自己的“确定性”！

　　就像羊总喜欢跟着“羊群”走，很多情况下，人们买他们认为“该买”的东西时，总是要先观望一番，看看哪个产品买得人多。这样做也是为了降低风险，获得安全感。

　　没有历史就没有未来，如果你存在很久了，人们会更加信任你，在购买你的产品时会感觉更安全--“传统”，是一块天然的安全招牌！

　　如果我们想吃北京烤鸭，首选一定是全聚德。因为这是老字号，有保证！为什么人们喜欢吃东坡肉？苏东坡当年吃的，有多少年的历史了！

　　为什么很多新兴品牌也强调，它是源自公元多少多少年？例如近些年兴起的古越龙山黄酒，宣传语就是“源自1951的金品质”。这就是历史与传统的力量。因此老品牌要注重历史心智资源的挖掘，要销售你的“传统”；新品牌则要注重国家或者历史文化心智资源的挖掘和利用。

　　所有这些解释了人们同情弱者，但会购买心目中的领导产品的原因--就是为了寻求安全感！所以，你的定位战略一定要提供信任，才能克服消费者心智中这些潜在的风险。

　4心智不变，定位莫轻变

　　人的心智总是先入为主，如果某个品牌已经进入到消费者的内心深处并建立起了牢固的定位，要改变这些心智就会像改变一个人的信仰一样难。

　　因此企业的定位要避免与消费者心智中既有的认知产生冲突，任何试图改变市场已有看法的努力注定是徒劳的。

　　一旦确定品牌定位以后，就不能轻易改变。因为改变定位，就等于抛弃了很多原本忠诚于自己品牌的消费者。更可怕的后果是，由于定位的改变，使消费者对企业的品牌认知产生混乱，从而完全失去这些老顾客。

　　5心智会失去焦点，定位莫稀释

　　当一个品牌同时代表多种产品或拥有多种身份的时候，心智对品牌的印象就会受到稀释和削弱，而这就为竞争对手占据你原有的定位敞开了大门。

　　延伸产品和延伸品牌，都可能会稀释品牌在消费者心智中的位置。当面对某一领域专家品牌的竞争时，延伸出来的产品往往是不堪一击的。

　　延伸可能会使企业失去自己的定位，但经营者往往只能看到眼前的一点小利益。为了获得低成本和高利润，他们却把一个代表了特定产品或概念的高度聚焦的品牌，转化成代表两种或两种以上产品或概念的失去焦点的品牌。其实，你赋予品牌的产品种类越多，消费者就越会不“认识”你！

　　一项研究发现，70％的新产品是已有品牌产品延伸的结果。我们可能会认为这些大公司应该有支持产品延伸的实力，但事实刚好相反。

　　《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）曾经对在美国和英国上市的115个新产品做了大范围的研究。对用已有的家族品牌命名的新产品和用新名称命名的新产品上市两年后的市场反映情况进行了比较。结果显示：品牌线延伸出来的产品，其表现明显比新品牌产品差。

　　美国《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）也对产品延伸进行了研究，发现产品延伸削弱了品牌原有的形象，扰乱了消费者心中原有的品牌秩序。

　　很多企业家在稀释自己企业的定位，而他们自己却不知道。什么叫做企业家？企业家就是“地产商”，他要不断地在消费者心目中建筑一个定位。可是有的人一边建筑一边稀释，结果可想而知。

　　“春都”火腿肠

　　从前中国的火腿肠市场，分别被双汇和春都两大企业垄断。

　　当年的健力宝

　　但是，春都的老总当年并不知道什么是定位，当春都火腿肠获得成功的时候，他手下的人建议他说：“老总呀，我们开一个养殖场吧！我发现给我们供应猪肉的厂家赚了很多钱！”老总一想，对啊！肥水不流外人田，于是他就开了养殖场。

　　养殖场刚开起来后，又发现屠宰场靠他们赚了很多钱。于是又开始开屠宰场。

　　开了屠宰场，又发现给他们供应肠衣和包装箱子的厂家赚到很多钱。于是又开了包装厂。然后又发现给他们运货的运输公司很赚钱……

　　结果刚把运输公司搞好，员工报告说：“老总，咱们的火腿肠卖不动了！”这个时候就产生了多米诺骨牌效应，一下子全倒了！因为现金流断掉了，而现金流就是企业的血液！

　　健力宝也是这样，本来它的定位是“中国运动饮料第一品牌”，做得很好，都卖到美国和欧洲去了。健力宝现在还能看到吗？找不着了，因为它又去做其他饮料了，把原来的品牌稀释掉了。

　　其实这样的例子比比皆是，延伸不当导致品牌弱化是企业倒闭非常重要的原因。所以我们在做品牌延伸的时候，一定要吸取这些“血的教训”！

随着世界经济一体化进程的加快和国际竞争的加剧，“战略”一词被我们越来越多地提到。战略的种类也如滔滔江水，一发而不可收拾：竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略……

　　一些企业家不禁抱怨道：要做大、做强自己的企业就这么难吗？我又不是MBA，到哪里去搞清楚这么多乱七八糟的战略都是什么意思！

　　那些所谓的管理学家们弄了这么多“战略”出来，可是“战略”这个词--到底是什么意思呢？

　　“战略”这个词被滥用的程度，比“定位”有过之而无不及。其定义林林总总，其学派五花八门，而且大师们相互攻诘，令人无所适从。

　　在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物--亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《战略性计划的沉浮》一书中，介绍了孙子、克劳塞维茨和迈克尔·波特，却一个字也没提到“定位之父”里斯和特劳特。

　　这并不奇怪，英国人托尼·格伦迪在《大师论战略》这本书里提到了包括自己在内的40多位大师关于“战略”的论述，却同样没有提及里斯和特劳特。

　　大概在这些“学院派”的学者们看来，里斯和特劳特搞的是营销，而他们搞的是“战略”，战略能从营销里面学到的东西实在太少了。

　　反过来，另一个英国人所写的《大师论营销》中，迈克尔·波特等战略大师又现身了，似乎营销要从战略那里接受指导。战略真的比营销高一个层次吗？

　　让我们听听被誉为“营销学上的哲学大师”的现代营销学奠基人西奥多·莱维特是怎么谈战略的吧：

　　营销哲学大师--西奥多·莱维特

　　“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是以营销为导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则--企业的目的就是创造和留住顾客。按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”

　　莱维特的这篇文章《市场营销与企业的目的》发表于1977年。战略大师们显然对它不屑一顾，后来的里斯和特劳特的一系列著作被忽略也是再正常不过的事了。

　　然而，哪一位战略大师能否认这一点呢：战略的成与败是由顾客决定的--慢！有人会说战略的最终结果是由执行人员决定的。听起来有理，可它的前提是，这个战略必须是高明的！

　　现实当中的许多情况是，由企业管理层制定的战略，本身就是“没有任何战略性可言”的！执行问题的根源，往往出在战略上。糟糕的战略，让再有能力的人去执行也是很难奏效的；一个好的战略，庸才都可以执行好！

　　所有战略是否成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。如果你的品牌没有在顾客大脑里占据有利位置，成为顾客在某一方面的优先选择，那你所做的一切都会被证明是毫无意义的！

　　反之，正确的战略能契合顾客的认知，很快就会得到市场的积极响应，执行人员也会受到鼓舞，从而带来更多的成功。

　　因此，从顾客的角度来看，战略实际上分为两种：心智的战略和非心智的战略。“得人心者得天下”，建立在顾客心智基础上的战略就是打“人民战争”，得道多助，是成本最低、效率最高的企业经营方式。相反，脱离顾客心智的战略，在细枝末节的战术上再怎么折腾，成功的希望也很渺茫。

“格兰仕”微波炉

　　“微波炉大王”格兰仕在2000年进军空调业，想将空调也做成世界第一。且不说其空调品牌还叫“格兰仕”，这与顾客心中的“微波炉大王”认知不符。单说它极力主攻的“光波空调”，意在从空调中分化出一个新品类，可是消费者头脑里有一类空调叫“光波空调”吗？

　　没有，谁都明白那只是一个噱头而已。“光波空调”这个词，在消费者的心智中难以扎根。格兰仕空调也仍然平庸地煎熬着，除掉其出口的话，格兰仕空调在国内抗战八年、几度换帅却无任何进步。

　　格兰仕仍然只是看到市场上的机会，却不清楚在顾客大脑里，是否也有这个机会。于是2007年格兰仕冰箱、格兰仕洗衣机又粉墨登场了，它们注定只能成为顾客心中的“局外人”。

　　“格兰仕”空调

　　管理宗师德鲁克的想法与莱维特可谓是不谋而合，他曾说：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义--创造顾客。”

　　顾客决定了企业是什么，那么，关于企业战略，事实上也只有一个正确而有效的定义--定位。

　　我们来看看特劳特对战略的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”

　　在这里，“战略”一词几乎可以直接等于“定位”。也就是说，战略的作用与目的，就是树立或加强你的品牌在顾客心智中的定位。对定位，如果你有那么一点研究，也就决不会在战略上犯傻了。

　　定位是战略的起点，也是战略的终点。定位的本质是实现差异化。同质化的战略就等于没有战略，它只是把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上。而差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点，它能使小公司在与大公司实力极不对称的较量中，巧借顾客之力而以弱胜强。这就是定位战争与传统战争的区别所在！

　　事实胜于雄辩，赶紧检视你的战略和定位吧，上帝总喜欢把好的位置留给先觉醒的人！

永远的玛丽莲·梦露

　　提到玛丽莲·梦露，我们会很自然地联想到美貌与性感；

　　提到赵本山，我们会很自然地记起东北“大忽悠”式的幽默；

　　提到爱因斯坦，我们会很自然地想到天才、深邃、智慧；

　　“星爷”的招牌表情

　　提到周星驰，我们会很自然地想起那些经典的无厘头喜剧……

　　是什么使我们对上述这些明星或名人产生了独特的“联想”？

　　是他们与众不同的特性！

　　作为千万企业当中的一家，消费者凭什么记住你？消费者为什么选择你--一切皆因你的独特，你所展现出来的“天下无双”的魅力！

　　定位不是被动等待，而是主动告诉别人：我是谁，我有什么不同，你必须买我的产品的理由是什么？

　　当消费者面对琳琅满目的商品不知道如何挑选时，你要做的，并不是被动地等待消费者去选择，而是要主动地告诉消费者你的特性，抢占一个属于自己的特性，是所有品牌成功的关键！

　　“防止蛀牙”的特性，在美国一直被佳洁士所占有，但在中国却没有一个品牌去抢占，高露洁很聪明，它率先发现了这个可以利用的机会。

　　于是，从1992年开始，它就在中国宣传树立自己“没有蛀牙”的特性。它做得非常成功，以致于在后来的许多年中，佳洁士用了数倍于高露洁的广告投入试图抢回这个特性，都没能成功。

　　产品特性法，顾名思义，就是要你发现、发掘你的产品区别于其他产品的地方，并紧紧抓住这个特性大做文章，使它深深刻在消费者心中。当消费者一看到你的产品，就联想到同类产品当中独一无二的特性，他们自然就会钟情于你。一旦你的产品成为了某一特性的代名词，就意味着它在消费者的心中成功地扎下了根。

　　特性心理学告诉我们，虽然每个产品都是各种特性的混合体，但只有一种特性能够广为人知，使其独领风骚。比如玛丽莲·梦露，她可能也拥有高智商，但是这不重要，人们记住的永远是她迷人性感的容貌和妖娆妩媚的身材。

　　优秀的企业家都应该理解这句话的深刻含义，企业所有的卖点、宣传一定要强调自己的特性，在自己的特性上下大力气。“同性相斥”是永远的宇宙法则，两个公司在消费者心智中永远不能代表同一特性。

　　没有特性的品牌，就是弱的品牌！那些成功的品牌，往往都具有某些“唯一”性。如果你能在消费者的心智中形成自己的特性，人们就会给你附加上很多其他的好处，这就是所谓的光环效应。比如，当所有的航空公司都一模一样的时候，英国第二大远程国际航空公司--维珍航空公司找到了自己的特性定位--世界上唯一可以让乘客在飞行中打手机的航空公司。

　　正是这样独树一帜的宣传策略，在消费者的心中留下难以磨灭的印象。消费者记住了它以后，就会把它排在所有航空公司的前面，消费者想坐飞机的时候，就会很自然地选择维珍航空。因为我们总是根据头脑中的记忆、经验来做出各种反应和决定。人是理性的，但更是“跟着感觉走”的。

利用特性定位法，以下几点需要特别注意：

　　第一，顾客就是上帝，产品诉求的特性（利益点）必须是消费者感兴趣的，而非企业的一厢情愿。

　　第二，以产品特性为导向进行定位时，一定要使自己的特性定位与其他企业的特性定位区别开来！千万不要选用别人用过的特性概念！否则就是替别人的品牌做宣传，因为消费者已经被那个品牌教育过，已经认同了那个品牌。

　　大众化妆品“大宝SOD蜜”

　　化妆品市场的特点是成本很低，进入壁垒也比较低，所以没有产品和品牌概念很难生存下来。大宝公司的营销能力不是很突出，公司实力也不是很强，但它之所以能在化妆品市场上一直长盛不衰，其原因就在于它一上市就切入了没有人跟它竞争的一片市场，大宝最早推出的产品是SOD蜜，瞄准的是工薪阶层市场。工薪阶层的需求特点是经济实惠，因此大宝以独特的产品特点“吸收特别快，适合普通人的大宝”牢牢占住了工薪阶层这个市场。

　　第三，如果你确定自己要用其他品牌用过的产品特性，就要100%肯定自己会比那些的品牌做得更好！比如宝洁公司的“海飞丝”，大家都知道它的品牌定位是“去头屑，使你更洒脱，更酷”。而西安杨森又出了一个洗发产品“采乐”，它的产品特点也是“去头屑”。但是它在进行定位时，突出了自己产品的特性--西安杨森是制药企业，所以它突出自己的专业性和优秀品质，品牌诉求为“采乐去屑，针对根本”。把自己定位为一个去除头皮屑的专家，如此一来，便给消费者一种不同于海飞丝的更加专业的感觉。这就与“海飞丝”追求洒脱、时尚的定位有了差异性，从而避免了与“海飞丝”的正面较量。

　　第四，利用特性定位时，一定要突出一个“唯一”的主要利益点，而不能同时推出多个特性，否则就会变成没有特性！最有效的特性是简单的，无论市场的需求如何复杂，聚焦于一个特性、一个利益点比有两个、三个或更多特性，效果要好得多！

　　最后，如果你不去聚焦于自己的产品特性，你的产品就将什么都不是！例如雪佛兰（Chevrolet）、日产（Nissan）、水星（Mercury）等汽车企业，为什么它们都属于弱势品牌？就是因为他们没有足够明确的特性定位，因而也就没有让消费者印象深刻的地方。

独特制作定位法，顾名思义就是以产品在制作工艺或工序上的独特之处，作为品牌定位以及营销、宣传的重点，使之与同类产品形成区隔，达到抢占市场的目的。

　　消费者心理学告诉我们，当产品在制作工艺或工序上采用某种“神奇”的手段或程序时，消费者就愿意相信该产品一定具有神奇的功效。

　　1Pampero番茄酱：“小”定位成就大品牌

　　西方人一般都爱吃蕃茄酱，委内瑞拉人由于受到了美国的“文化熏陶”，也逐渐放弃了他们食用了几千年的“土著食品”，开始迷恋上了番茄酱。

　　Pampero番茄酱是委内瑞拉的一个大品牌，做得非常成功，是委内瑞拉重要的经济支柱。随着国家市场对外的开放，亨氏、德尔蒙等世界级番茄酱品牌陆续进入委内瑞拉，很快将Pampero踢出了第一阵营。

　　西红柿实在是没有什么不同的特性，你用的原料是西红柿，我用的也是西红柿，如此看来，给番茄酱定位，似乎是一件很难的事。Pampero公司要如何捍卫本土市场，才能避免遭到这些大品牌的颠覆呢？

　　一个偶然的机会，Pampero公司发现它的番茄酱与亨氏、德尔蒙这些国际大品牌的颜色不太相同。通过调查他们了解到，这是制作方法的原因：那些大品牌在自动处理生产线上直接把番茄砸碎做成酱；而Pampero公司在搅碎之前，则要把番茄逐个进行人工去皮。

　　这个过程非常耗时耗力，Pampero公司之所以能够这样大方地“不计成本”，得益于发展中国家人力成本相对较低的优势。但这种优势并不可靠，Pampero公司不能把这个当成自己的唯一优势，因为跨国公司同样可以在发展中国家设厂，甚至不用设厂而通过寻找和扶持当地的代理工厂，来达到同样的低成本制造。

　　于是，Pampero公司打算引进不去皮的自动化生产流程，以使企业告别落后的生产方式，迈向现代化制造的门槛。但它必须要这么做吗，非得要跟在别人后面“跑龙套”吗？

　　Impossible is nothing（凡事无绝对），其实Pampero可以把生产效率低上的“劣势”，转化成营销上的“优势”，其方法就是定位--在消费者心智中建立品牌的差异性地位。

　　导致Pampero公司效率低的独特的制作方法--手工剥皮，本身就蕴含着一个定位--最高级的番茄酱。

　　因为随着科技的不断发展，人们越来越渴望回归自然，体味“原始”的美好。因此，Pampero不必急着制定什么现代化计划，而应该坚持自己的特色--纯手工去皮。这是一个多么诱人的字眼！

　　当然仅有这样一个理念还远远不够，任何一个定位，都需要有效的支持点，以求让消费者相信这个定位。发展中国家的人们通常认为进口品牌会更高级，所以Pampero公司最重要的工作，是要让消费者亲自感受并认同这个用原始方法制作的番茄酱才是最高级的。

　　为此，Pampero公司制定了一套传播方案，以其独特的制作方法与颜色作为有力的定位支持点。用去皮后的西红柿制成的蕃茄酱更加干净卫生，色泽更明丽，口感也更鲜美。

　　由此，Pampero公司推出了这样一则广告：我们采用精心挑选的番茄为原料，并手工去皮，运用这种传统的纯手工工艺（而不是用冷冰冰的机器），制作出最高级的番茄酱--Pampero！您可以从Pampero番茄酱与众不同的颜色与口味中，发现它与众不同的价值。

　　正是运用这种独特制作方法的定位，以卫生水准、颜色、口感为支持点，使Pampero以最高级的番茄酱的姿态成功地狙击了亨氏、德尔蒙这些国际大品牌在委内瑞拉的扩张，重返了国内老大的交椅。

为了实现定位，当别人都朝着同一个方向走的时候，我们不妨考虑相反的方向。有时候，换一个角度思考问题，也许就会产生意想不到的效果。

　　从工业生产效率的角度看，Pampero的生产方式十分落后，但转换一个视角，从品牌属性的角度看，这种生产方式又是一个极具竞争价值的定位切入点。

　　越是显而易见的东西，对于人们的头脑来说，常常也越具有定位效力，因为便于理解--这很适合已经不习惯“思考”的现代人的口味。在企业定位当中，我们不能轻易忽视那些显而易见的“细节”，不能因为“熟视”就“无睹”！

　　寻找独特定位的过程，有时就是那么简单，简单到你都想不到它可以成为一个定位的切入点！套用雕塑大师罗丹的一句话，“在这个世界上，不是缺少好的定位，而是缺少发现定位的眼睛”。

　　这让人想起那个有名的哥伦布竖鸡蛋的故事：

　　犹太人哥伦布发现新大陆后，返回西班牙，国王和王后在皇宫里为他举行了盛大的庆功宴。

　　然而，许多王公大臣、绅士名流都瞧不起没有爵位头衔的哥伦布，纷纷出言讥讽：

　　“没什么了不起的，我出去航海，照样也会发现新大陆！”

　　“驾驶航船，只要朝一个方向前进，就会有重大发现！”

　　“太容易了！这种事谁碰上谁出名！”

　　“哥伦布这家伙运气真好！”

　　哥伦布微笑着听完了大家的讽刺和挖苦，起身说：“各位尊敬的先生、女士，现在请大家做一个游戏，看哪位能把鸡蛋在桌子上立起来？”

　　许多人都跃跃欲试，但没有一个人能够把椭圆形的鸡蛋立在桌子上。

　　“我们立不起来，你肯定也立不起来！”有人不服气地说。

　　只见哥伦布拿起鸡蛋在桌子上轻轻一磕，鸡蛋的大头就凹了下去，哥伦布从容地把鸡蛋立在了桌子上。

　　“这太简单了，谁不会呀！”大家嚷嚷道。

　　“是的，这方法的确很简单，可是我说过了，这仅仅只是一个小游戏而已。但问题是，在这之前，你们为什么都没有想到过这个‘简单’的方法呢？”

　　世界上的很多事都是非常简单的，只不过那是在别人做过之后！这个故事不是教我们如何耍小聪明，它说明了思维方式的重要性。很多事情，往往不是我们做不到，而是因为我们想不到！

　2全聚德的成功秘诀

　　北京烤鸭分为焖炉和挂炉两大门派。便宜坊烤鸭是“焖炉烤鸭”派系的代表，迄今已有600多年的历史。其特点是烤鸭不见明火，鸭膛内灌入特制老汤，形成外烤内煮之势，外脆里嫩，有“绿色食品”之美称，在市场上长销不衰。

　　“全聚德”烤鸭牌匾

　　但更为知名的是作为“挂炉烤鸭”派系代表的全聚德烤鸭，其创始人叫杨全仁。

　　杨全仁初到北京时，在前门外肉市街做生鸡鸭买卖。1864年，他买下了前门外肉市胡同一家濒临倒闭的名为“德聚全”的干鲜果铺，请风水先生重新命名为“全聚德”，一来是倒“德聚全”的晦气；二是用了杨全仁名字中的一个“全”字；三来“聚德”就是聚拢德行，以此可标榜“全聚德”做生意，注重德行。杨全仁还请来一位书法上颇有造诣的秀才钱子龙书写了“全聚德”三个字，制成金匾挂在门楣上，并重金聘请到一位“大内御厨”，独辟蹊径地开创了“挂炉烤鸭”之先河。

　　杨全仁的“全聚德”就这样风风火火地开张了。

　　当时京城的王公贵族穷奢极欲，挥金如土。吃完宴席后，他们通常会用一种发面制成的菏叶饼沾去嘴边的油渍，然后把饼随手扔掉。杨全仁看到这种情况，很是愤慨，他便对店里人说：咱们全聚德可不能干这种缺德事！便从此订下规矩，全聚德不做发面主食，而是改进了烤鸭的吃法：用烫面菏叶饼卷进鸭肉而食。并且凡吃烤鸭者，无论贫贵，一律自己动手卷，这也是其独特的一面。

　　全聚德的生意开张后异常火爆，这不仅因为杨全仁的精明，更重要的是全聚德的鸭子从饲养、开生到炙烤均有独到之处。

　　一是选鸭。全聚德的选鸭师傅都是责任心强、经验丰富的老师傅。所选的鸭子一律是北京填鸭，饲养期一般是40天，过长或过短都会影响鸭肉的质量。同时，鸭皮破裂，宰杀后在水里泡得时间过长的鸭子也不用。

　　经过这样精心挑选的鸭子，肉嫩、油多、味鲜。

　　二是开生。一般的开生掏膛容易破坏鸭子的外型，但全聚德的鸭子，开膛是将刀口选择在右翅下，且一寸多长。将内脏掏干净后，鸭翅下垂，遮住刀口，使人一眼望去不知是从何处下的手。这样，既保证了鸭子的体型完美，也使得整体着色一致。

　　三是烤炙。全聚德烤鸭技术汲取众家之长。在全聚德之前，北京的烤鸭基本上是“焖炉烤鸭”，杨全仁悉心研究优劣长短，独创了“挂炉烤鸭”的制作工艺，从此一炮打响，食客无不称好。

　　全聚德老照片

　　挂炉烤鸭是用质地坚硬的果木明火烤炙，不同于秫秸烤的焖炉，炉门呈拱型，果木挂炉没有炉门。炙烤前，要经过宰杀、去毛、打气、开膛、晾胚、涂糖、灌汤等多道工序。最后烤出的鸭子，色泽枣红，味道香甜，外焦里嫩。

　　鸭子从炉子里烤熟后，还要经过烤鸭师傅们最后一道绝活才能进入食客口中，那就是“片鸭”。传说中片鸭高手要把一只鸭子片出薄厚均匀的108片，还片片皮肉相连。

　　全聚德烤鸭

　　靠着这种独一无二的制作方法和独特的风味，全聚德的烤鸭，名扬海内外。全聚德通过深入调研，认为他们的核心竞争力在于：古老、正宗，原汁原味。为了体现这些特色，全聚德一直承袭着百年前的模式，坚持着传统的制作工艺，

　　使用果木挂炉烤制，烤鸭师傅手持烤杆，在热气扑面的明火前操作。这样的制作过程是烤鸭文化的核心，所以将它保留了下来，其意义是为了保持“产品的全面性”。

　　而如果将“独特的制作工艺”这块文化特色删去，虽然“最终产品”可能不会有太多变化，但却会丧失产品原有的内涵。有时科技的进步，反而会降低产品在人们心中的地位。就像孵化场饲养的鸡，由于工业化色彩太强，在市场上反而没有竞争力。

　消费者的头脑中往往都有一个固定的标尺--谁是第一，谁就是最好，就最让我信服！这个“第一”的标尺左右着消费者的行为，决定着企业的市场份额。品牌在这里，已经对号入座了。

　　有新进者？后面慢慢候着吧！要知道只有前几名才有发言权，尤其在消费者购物的时候，你不可能逼着人家买你的东西吧！如果你在同类产品中寂寂无名，估计早就被消费者抛到九霄云外了，还谈什么发展和前途！

　　企业要想做大、做强，最好的办法就是成为某种意义上的“第一”，成为某个领域内的“老大”！只有强者，才有机会来证明自己，现实是不会给你时间去解释失败的理由的！

　　1抢先寻找与众不同

　　消费者对任何堪称“第一”的事物都有着浓厚的兴趣，并能产生良好的记忆效果，他们很容易记住某类商品中“最好”的品牌。据研究，在消费者心中被认为是“第一”的品牌，比处于第二位的市场占有率要多一倍以上，而第二位又比第三位多一倍以上。

　　“抢占第一”的定位策略对开拓市场作用很大。如果你能先行提出同类产品中的某项与众不同的特性或品质，那么，这项特性就归你所有了。

　　我们要“只做第一，不做第二”。道理很简单，想想看：第一个发现新大陆的是哥伦布，第二个是谁？不知道。大家都知道世界最高的山峰是珠穆朗玛峰，那么第二高的山峰呢？恐怕知道的人就不多了……

　　做人可以低调，但做事一定要夸张。经营企业，不能“玩深沉”。如果你做出来第一，但是消费者不知道，这就很可惜，企业的发展也会很有限。

　　现在已不是“酒香不怕巷子深”的农业时代，而是竞争激烈的商业时代，会做的不如会吆喝的。当代社会，消费者无时无刻不在面对各种宣传信息的轰炸。人们的感觉神经已经变得麻木，很难用理性去判断自己的消费需求了，更多的是“跟着感觉走”。

　　现在的消费特点是，除了产品的品质，人们更看重产品所带来的独特的情感体验。我们应该知道：轿车的重点不在运输；食品不在于要你吃饱；饮料不在于让你止渴……

　　我们的目的是让别人知道自己的产品，所以一定要夸张，要为产品找到与众不同的“第一性”！

　　作为企业家，你必须用各种手段去“刺激”消费者，从而让他记住你！将自己冠名为“第一”，是提高知名度的最行之有效的方法。

　　我在上海的时候，住处的街对面有一个大闸蟹城，里面有一排排的专门卖水产的小店，每年的九十月份是大闸蟹的销售旺季，家家都会忙得不可开交。

　　这些小店的招牌上写的都是52号阳澄湖大闸蟹、54号阳澄湖大闸蟹……靠门牌号来做区分，家家生意都差不多。

　　我常去一个姓余的年轻人开的店里，时间一长，我们就熟了。他比我小几岁，我叫他小余，他叫我刘老师。

　　有一天，他说：“刘老师啊，我看你的名片上，是做什么定位的。你这么厉害，这么会卖东西，那你帮我的小店做一个定位行不行？”

　　我打趣他说：“你一个卖蟹的小店，做什么定位啊，卖就行了。”

　　我又问他：“你想做什么？”

　　他很认真地说：“我想把生意做大，把我的小店做成一个像麦当劳那样的品牌店！”

　　看他有这份胆魄，是个做生意的料，我就跟他讲：现在，你们这些卖大闸蟹的小店都差不多，都没有自己的鲜明特色，如果你能搞出一个与众不同的特色出来，就很容易做出些名堂。当大家都没有定位的时候，也是最容易做定位的时候。所有的店都没有定位，这个时候就有很多可以选择的空间。

　　每一个产业里边都分高端、中端和低端，当有很大选择空间的时候，就要先做高端客户，为什么？大部分利润都在高端客户那边。像耐克、阿迪，像宝马、奔驰，像LV、Levis……哪一个不是做高端客户，哪一个不是同类当中最贵的，因为贵才赚得多啊！

还记得电影《大腕》里那段经典的充满冯氏幽默的台词是怎么说的吗：

　　“一定得选最好的黄金地段，雇法国设计师，建就得建最高档次的公寓。电梯直接入户，户型最小也得四百平米。什么宽带啊，光缆啊，卫星啊，能接的都给他接上。楼顶花园儿，楼里有游泳池，门口再站一英国管家，戴假发，特绅士那种。业主一进门，甭管有事儿没事儿都得跟人家说：May I help you，Sir？一口地道的英国伦敦腔，倍儿有面子！”

　　“社区里再建一所贵族学校，教材用哈佛的，一年光学费就得几万美金。再建一所美国诊所，二十四小时候诊，就一个字儿：贵，看感冒就得花个万八千的。周围的邻居不是开宝马就是开奔驰，你要是开一日本车，你都不好意思跟人家打招呼！”

　　“你说这样的公寓，一平米得卖多少钱？”

　　“我觉得怎么着也得两千美金吧。”

　　“两千美金？那是成本，四千美金起，你还别嫌贵，还不打折！你得研究业主的购物心理：愿意掏两千美金买房的业主，根本不在乎再多掏两千。什么叫成功人士，成功人士就是买什么东西都买最贵的，不买最好的。所以，我们做房地产的口号就是：不求最好，但求最贵！”

　　说得有点夸张了，当然，人家那是艺术--越夸张，艺术效果越好。我们经商的，产品可能不像广告里宣传的那么“夸张”，质量可能不是同类当中最好的，但也绝对不能比其他产品的质量差！

　　因为高端客户有一个特点，他们对价格不敏感，对品质则很在乎。而低端客户恰好相反，他们对价格很敏感，对品质却不是特别在乎。你质量不如人家，那就是你的“小辫子”，早晚会被你的对手抓住。一旦被抓住了，弄不好就“永世不得翻身”。

　　像三鹿奶粉，它的领导层做得就有点忒“夸张”了--它不是往奶粉里掺三聚氰胺，而是往三聚氰胺里掺奶粉！质量怎么样先不说，起码你不能害死人啊，这是最基本的。这就是企业管理者的重大失误！而且不是能力上的失误，是素质上的失误、道德上的失德！

　　接着说大闸蟹，大闸蟹的质量怎么定，怎么分高端、低端？凡是四两以上的大闸蟹都算高端，都是品质比较好的。四两，以这个重量为好坏的分界线。于是，我就给他写了一句话：上海第一家只卖四两以上大闸蟹的店。就这一句话，我还让他制成霓红灯，以便吸引更多的顾客。

　　小余又在我的建议下，把小店里边简单装修了一下，把四两以下的小螃蟹都给别人去卖--这叫强制性区隔市场，这就是定位，别人卖的都是中低端产品，我只卖高端货。

　　阳澄湖大闸蟹

　　有一个“族群”是专门吃阳澄湖大闸蟹的，这些人对大闸蟹的品质十分挑剔，因此凡是想买好的大闸蟹的，都到小余的店里买。高端客户对品质很在乎，反正四两以上都很好，只要活的，都很新鲜，质量一定没问题。而且又是第一家，结果口碑越来越好，利润也越来越高。

　　后来，他简单做了一个统计，他的利润是其他小店的六倍以上。就这一句话，一个“第一”，效果十分明显，这就是定位的价值。

　　无论是高端产品，还是中低端产品，无论是小吃店，还是大公司，都必须要有自己的定位。有了定位，你才会有卖点，消费者才会记住你、光顾你；你的企业才能生存下来，才有机会发展、壮大，成为行业的“领头羊”。

2没有第一，那就创造第一

　　可能有人会说：哪有那么多第一等着我去“临幸”，如果我是第一，我就不用发愁了！

　　有一句话说得好“有条件要上，没有条件，创造条件也要上”；如果没有第一，我们就自己创造第一。

　　雄伟的喜马拉雅山

　　这就好比你爬上了喜马拉雅山，但你肯定不是第一个爬上喜马拉雅山的人。但是，你研究了以前爬上喜马拉雅山的人后发现，他们当中有中国人、有美国人，有日耳曼人、有犹太人，有老人、有年轻人，

　　但就是没有女人，而你恰恰是一位女性，如此，你就可以说：我是第一个爬上喜马拉雅山的女人。或者你可以是第一个爬上喜马拉雅山的印第安人、爱斯基摩人等等--这就是创造第一。

　　所以，如果找不出某种现成的第一，就去创造“第一”这个概念。技术、物质的独特性有限，而情感、思想的独特性则是无限的。雨果告诉我们“比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的思想”，思想是无限的，所以“第一”也是无限的。

　　夜宁是第一种感冒药吗？不是，但它是第一种夜用感冒药。在大部分保健品都竭力将自己定位于“药品”时，“脑白金”则第一个强调自己是一种能带给人们健康的礼品，并极力宣传一种“送礼更要送健康”的消费理念。正是由于这种敏锐的定位观察能力，使其在短短两三年之内，创造了十几亿元的销售奇迹。

　　IBM是电脑业第一，然后DEC发明了第一台小型电脑；CRAY发明了第一台超级电脑；Convex发明了第一台小型超级电脑；Tandem发明了第一台容错电脑；Stratus发明了第一台小型容错电脑……

　　在任何一个领域，我们都可以这样无限地细分下去，所以在某种意义上，你的企业没准也是“第一”，就看你如何去挖掘了。

　　第一是什么？第一就是你独具的、别人没有或没有发现的某种特性。

　　黑白分明的“白加黑”感冒药

　　在国内感冒药市场上，同类药品甚多，层出不穷，市场已呈高度同质化状态，而且无论中药，还是西药，都难以做出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而“白加黑”却在上市后很短的时间里就扩大了市场份额--这主要是得益于它独创的感冒药定位。

　　“白加黑”将感冒药分为白、黑两种形式，并以此为基础改革了传统感冒药的服用方式。“白加黑”以其黑白分开，白天服白片、晚上服黑片为特色，准确地选择了自己的定位。这在国内尚属首创，从而成功在人们心中占据了第一的重要位置。

　　“白加黑”在选准其定位后，通过广告向消费者明确传达了其定位：“黑白分明，表现出众”、“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，两句简短的广告语说得是“一针见血”。

　　在这个传播过度、压力过大的社会，“白加黑”向消费者明确地传达了这样的概念--白天服用白片，不瞌睡，可以更加高效地工作或学习，而不用担心因为吃了感冒药昏昏欲睡，招来老板或老师的“怒目以对”；晚上服用黑片，会睡得很香，可以休息得更好，并且它不会像安眠药那样，有很大的副作用，对身体造成伤害。

　　这两点利益，正是担心感冒之后，既耽误了工作、学习，又休息不好，从而形成恶性循环的当代消费者最需要的！“白加黑”独创的这个第一定位法正好说到了消费者的心坎里，他们能不买账吗？

有这样一个笑话：有一男子甲在街上大声喊道：“谁敢惹我！”在甲大喝三声之后，一个身强力壮的大力士乙站了出来：“兄弟，我敢惹你！”这时，甲满含热泪地搂住乙说道：“兄弟，终于找到你了。”随即，甲更加大声地嚷道：“谁敢惹我们俩！”

　　这就是借力打力的生动例子，也正是它的魅力所在。当你身形弱小之时，明知反抗即死又何必鸡蛋碰石头呢，和强大的领袖站在一起不是更好吗？就像中国武术中的太极一样，柔中带刚、以弱胜强。

　　戴安娜王妃与查尔斯王子

　　“刚出道”的小品牌，不可能在消费者心中留下什么深刻的印象，怎么办呢？依据对消费者认知心理的分析发现，人在认知过程中经常会产生“晕轮效应”。人们常说“打狗还要看主人”，为什么“大户人家”的狗你不敢打，它不一样是狗吗？关键是那个主人！这就是“晕轮效应”。

　　所以，对于“初生牛犊”，最有效的策略之一就是比附在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的“个性”，进而靠着大哥们的名望直接晋级市场第一军团--这就是比附定位，也就是攀附名牌的定位策略。

　　通俗一点来说，就是企业通过各种方法，与某个知名品牌建立一个内在联系，从而使自己的品牌迅速进入消费者的心里，从而达到“借鸡生蛋”的目的。再通俗点说就是“攀高枝”，想尽办法与名人、名牌、重量级人物傍上关系，使自己成为“耀眼的明星”。

　　如果戴安娜不嫁给查尔斯王子，她可能永远是一个平民；

　　如果章子怡碰不到张艺谋、黄圣依碰不到周星驰，她们可能永远成不了明星；

　　如果姚明不去NBA，他可能永远成不了世界巨星。

　　俗话说“常在河边走，哪有不湿鞋”，用在这里就是“常在名人身边转，哪有不出名”，这就是比附带来的结果。

　　“伊利”标志

　　伊利是中国乳业的“黄埔军校”，蒙牛的老总牛根生就是从那“毕业”的。当初，作为跟随者的蒙牛是如何逃脱伊利的“魔爪”，从一头“小牛犊”成长为一头名副其实的草原“猛牛”的呢？

　　“蒙牛”标志

　　蒙牛品牌的初期传播就是做到了比附定位，并且做得是恰到好处。所谓“最危险的地方，就是最安全的地方”，自创业之初，蒙牛就一直跟在伊利身边：不是给它“端茶、倒水”，而是欲凭借伊利的强大影响力，伺机抢占中国乳业的头把交椅。

为什么最初蒙牛甘居人后？因它知道自己的力量很弱，不能轻易跟大品牌硬碰硬。所谓“潜龙勿用”，弱小之时正是累积、成长的时候，首先要保全自己。

　　对于“小弟型”企业来说，要生存无非两条路：一是造势，一是借势--而无论“造势”还是“借势”，都离不开强势人物的火力支援。等到自己的翅膀长硬了，才有资本跟老大一决雌雄。

　　1999年，蒙牛刚刚成立时，仅有1300多万元的资金，名列中国乳业的第1116位，处于三无的状态。与伊利、草原兴发这些大企业相比不过是个相当于“指甲盖”大小的小厂。身形弱小的这头“蒙牛”就是想在内蒙古立足，都非常困难，更不用说全国。

　　为此，蒙牛做出了“为别人做广告”的决定，它从产品的推广宣传开始就与伊利联系在了一起。蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。

　　蒙牛“高瞻远瞩”设计的共赢广告牌

　　事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，实际上却使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，从而在消费者心里留下深刻印象。这与美国阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，所以我们更努力”的定位策略是一致的。而且，蒙牛这种谦逊的态度，宽广的胸怀，赢得了人们的尊敬和信赖，从而获得了很好的口碑。

　　从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”

　　背面的主题为：《我们共同的品牌--中国乳都·呼和浩特》。

　　实际上，以蒙牛当时的实力、地位和产业规模，这些品牌都令蒙牛难望项背，但蒙牛通过广告使自己与对方平起平坐，却使消费者感觉蒙牛与这些品牌一样，也是名牌，也是大企业。

　　蒙牛借伊利等名牌企业的名气提高自身品牌的影响力，无形中就将自己的品牌打了出去。也使自己从一个不起眼的小乳品企业，一跃成为了知名的品牌企业。蒙牛依靠着品牌比附定位，迈出了成功的一步。

　　蒙牛的比附定位，加速了蒙牛品牌的快速成长，首先叫响了内蒙古，获得了家乡人民的好感。接着，它开始向全国扩张，带着“来自内蒙古大草原”的问候，进军全国。

　　比附定位策略有利于品牌的迅速成长，一般适用于品牌成长的初期阶段。这样做，有利于避免受到领导品牌的攻击。蒙牛刚启动市场时，从竞争层面上看，草原兴发和伊利这两个“巨无霸”联手干掉蒙牛，是完全可能的。

　　蒙牛的这种名为伊利和草原兴发免费做广告，实为自己跻身乳业品牌第一阵营造势的做法是非常明智的，这既壮大了自身，又防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：“每天一斤奶，强壮中国人”，提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

　　蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去扼杀这只可爱的“小牛犊”呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遭遇重创。

　　成为真正的“蒙”牛后，打出的广告语

　　而到今天，蒙牛已经稳稳占据了中国乳业的半壁江山。

　　当年的农夫山泉也是这样，当初，作为一个不知名的小品牌，它也是通过与娃哈哈、乐百氏等龙头老大们的“水战”而一炮走红的。

　　其实，任何品牌的发展之路，都是最初势单力薄的时候，依附于一个强大的对手，从而不断提高自己的知名度，不断壮大自身的力量。

　　待到时机成熟了，就必然会由“潜龙勿用”时的小心翼翼，一跃而到“飞龙在天”后的笑傲江湖！

开车闯红灯，就有被扣分、罚款的危险，这是可以看到的；在安静的图书馆大声说话，就会遭受到周围人的“杀气”，这是可以感觉到的。

　　人是社会性动物，人的言行必须符合整个社会固有的习惯。一旦“犯规”，就有被吹“违例”、被人嘘“你OUT了”的可能。所以，随着年龄的增长，人会变得越来越“乖”：由童年时的“我的地盘我做主”到学会顾及别人的感受，由年少轻狂到成熟稳重。

　　只有这样，我们才会被周围的人认可，才会被他们夸“这孩子长大了、懂事了”。有了他人的肯定，我们才会有成就感、安全感。

　　小手机与大哥大

　　到成年了，可以自己买东西了，估计已经被这个社会“教育”得差不多了！我们就会“无师自通”地知道：有钱就要买最好的东西，要用就要用最新的产品，可不能落伍啊！

　　谁敢在公交车上拿着上世纪的“大哥大”煲电话粥？谁敢穿着孔乙己时代的一袭长衫在酒吧里“招摇过市”？

　　我们都害怕别人异样的目光，都怕被人看不起，被人叫土老冒。所以我们总是不停地追逐时尚，不停地买来许多最新的产品。

　　这就是最新定位法产生的根源：人是喜新厌旧的，是无法承受众口铄金、积毁销骨的“舆论压力”的。

　　1时代在更新，企业也要更新

　　在现代快节奏的生活当中，技术、信息、产品更新换代的速度很快，如果你没能跟上时代潮流，估计很快就会被消费者遗忘了！最新定位法，就是不断生产新的产品、新的型号，不断推出新的理念、新的广告，从而使企业品牌就像保存在恒温冰箱当中，始终保持“新鲜”。

　　每一刻，都是“新鲜”的

　　产品可以创新，而且必须创新；消费可以时尚，而且必须追求时尚。否则，企业就缺乏发展的动力。北京前门外的大碗茶是中国特定历史时期的产物，注定要被淘汰。今天即便让已然由大姑娘变成了老太太的原班人马去卖，也不会有人买了。实践证明，90%以上企业的成功是因为新产品的成功。

　　“变”是唯一的不变。无论是大企业，还是小企业，都必须以新产品的方式在市场上发言。新产品营销是企业快速成长的动力，是维持企业活力的保障。并且如果新产品的定位做得很好，成为了整个社会的焦点，那你的产品就有了让人无法抗拒的诱惑力！

　　只有不断推陈出新，才能不断培育企业新的利润增长点。当原来的产品出现停滞甚至衰退迹象，不能再为企业创造更多价值、更高利润的时候，企业往往会积极地把新产品送上生产线。

　　推出新产品，往往能不断扩大企业的市场占有率，这样就会始终确保自己的“领头羊”地位。中国移动曾经长期自满于自己的“全球通”业务，可当联通也开始进入市场“抢食”时，中国移动开始相继推出“神州行”、“动感地带”和更细分的“校园卡”业务来化险为夷。

　　一个品牌，需要不断更新才能永葆青春。没有新产品，品牌就会趋于老化。宝洁是世界级的“新产品营销高手”，在“PG”这棵大树之下，结出了飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、沙宣等一系列“果子”。

推出新产品还是改变行业竞争格局，摆脱竞争对手的一个“秘方”。行业中的“龙头”企业往往凭借其对市场的“黄金分割”，独霸天下。“山寨版”企业要想占有一块属于自己的地盘，就必须要造出货真价实的新东西来与“龙头”企业一较高下。

　　当TCL进入手机行业后，它发现自己在摩托罗拉、诺基亚面前，只有低头聆听人家教诲的份儿。于是它创造了“宝石手机”这一独到的新产品来完成自己的“处女秀”，并取得了巨大的成功。

　　推出新产品，有时是因为企业要进行战略转移。国外企业在找到自己的“意中人”之后，一般都比较用情专一。中国企业也许是世界上“最多情”、最喜欢运用“打一枪换一个地方”这种战略的。

　　除了企业自己想换个风格，推出新货，更多的是因为消费者的需求发生了重大变化。早已成为买方主导的中国市场，人们的各种需求比以往任何时候都更加丰富，更加“喜新厌旧”。消费者变了，企业当然也要“随波逐流”了。

　　中国海南的著名企业养生堂，不断推出“有点甜”的农夫山泉、“以内养外”的朵尔、“喝前摇一摇”的农夫果园、“想知道亲嘴的味道吗”的清嘴含片等新的产品来吸引消费者。这就是它为什么能在“战乱纷争”之中，仍旧毫发无伤的关键因素。

　　即便是可口可乐这样上百年不曾更改自己主打产品的企业，也不敢对时代、对消费者的变化掉以轻心。它是通过更新包装、更新LOGO、更新精神内涵、启用更红的明星做代言人等方式来达到吸引新生代消费者目的的。

　　那些在今天仍然希望“以不变应万变”，抱着自己发家产品一成不变的企业，已经像恐龙一样，都灭绝了。

　　2与其被动更新，不如主动换代

　　对于一流企业来说，最好的防御，不是进攻打败对手，而是不断向自己开炮！在“自毁”式创新中前进的企业，就像一个不停移动的目标，动的目标总比静止的目标更难击中！

　　通用（GE）标志

　　通用电气有一项鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似“黑客”的人才，让他们专门寻找通用电气的弱点并实施攻击，其绩效考核就在于击倒多少个通用产品。

　　人最大的敌人，就是自己。但自己打败自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者具备高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。

　　自我淘汰的方法，从短期来看就像是一种“自杀”行为。然而，从公司的长远发展和市场竞争角度来看，自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益--始终维持市场的主导权。

　　中国市场已完全融入国际市场的大环境之中，各个行业世界级巨头的加入，使得竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的竞争对手倒是很乐意帮你的忙。

　　3最新定位，以快致胜

　　推出新产品有一个很重要的要求，那就是必须以快致胜：三个月初见声势，六个月决定成败，一年之内奠定胜局，这就是以快致胜的“胜律”。

　　对于推广新产品的企业来说，速度决定一切。不能快人一步，就无法洞察市场的先机；不能快人一步，就无法建立自己的竞争防火墙；不能快人一步，就不能掘到那第一桶金。

　　在竞争中，速度就是一切！假如TCL不快，就无法在短短五年内成为中国手机业的“大佬”；假如联想不快，就无法在国外电脑大举入侵之前成为中国第一、亚洲第一的PC王者。

　　在新产品营销上，盲目地拼实力、拼资源、拼消耗，搞“阵地战”、“防御战”是最大忌讳，因为新产品需要现金流和较高利润率才能养活自己。

“英特尔”处理器

　　处于弱势地位的小弟型企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新，来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌，就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐，始终以领先对手半步的创新步伐，引领行业创新潮流。

　　否则，一旦让对手的创新速度超过自己，领导品牌将面临很大的麻烦，甚至可能会丢掉行业的领导地位。

　　英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永葆霸主地位，就得益于其几乎无人能企及的“火箭”般的产品创新速度。

　　在产品创新上，英特尔总是挑战着自己的过去，挑战着自己的成就，挑战着自己的纪录。对英特尔而言，它并没有太多的选择余地--对手们正在加速挑战的力度。

　　AMD公司的486产品比英特尔晚了三年，但它却在奔腾面世仅两年后就向市场投放了自己的586级芯片；NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。

　　对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它--“让对手永远跟着我们好了”。

　　英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求产品达到最优的质量，从而占有大量的市场。

哪一种胶卷最好？柯达，它是领导品牌；

　　哪一种进口啤酒最好？喜力，它是领导品牌；

　　在中国，哪一种国产电脑最好？联想，它也是领导者；

　　果冻呢，当然首选喜之郎……

　　几乎所有的行业都有一个占有最大市场份额的领导者。领军企业在市场中的一言一行，对其他企业起着广泛的影响，它咳嗽一声，“大地”恐怕都要晃三下。其他的企业，很少有以“无知者无畏”的姿态向它提出挑战的，大多都是对它顶礼膜拜，心不甘、情不愿地跟在后面当“马仔”。

　　1集中优势兵力，才能成为领导者

　　既然成为领导者有如此多的好处，那么通过什么有效的方法才可以达到这一目标呢？

　　要想成为领导者，就必须找到你可以成为领导者的地方，然后奋力前进！这就是成为领导品牌的全部秘诀，说简单的确无比简单，要说容易那就大错特错了。

　　联邦快递（Fedex）

　　联邦快递（Fedex）在刚进入货物空运市场时就没能做到这一点，它和领导品牌爱玛利（Emery）提供的服务完全一样：一夜送达、两夜送达、大包裹、小包裹等等各项服务一应俱全。

　　但它没有一项服务能占居领导地位，这就难怪它亏得一塌糊涂了。

　　好在联邦快递的总裁是个上过前线的军人，他明白战争中“集中优势兵力，才能克敌制胜”的重要性。终于，他找到了可以成为领导者的地方。于是他舍弃了公司的其他业务，而将全部精力集中于“隔夜送达的小包裹”业务上。

　　短短几年，联邦快递就以高出两倍多的利润超过了爱玛利成为货物空运市场上的“老大”。

军事理论家克劳塞维茨

　　《战争论》的作者，19世纪德国著名军事家克劳塞维茨说：“在决定性地点，你必须把尽可能多的军队投入战斗。”此时就像飞机起飞一样，你必须用110%的动力，才能离地升空；但当它到达三万英尺高空时，你只需70%的动力就能保持每小时600英里的高速飞行。

　　抢占领导地位，就是抢占战略制高点，这是决定性的战场。作为企业的管理者，当你和竞争对手势均力敌、胜负未决时，你务必要不惜一切代价投入120%的努力，去占领那座最高的山头。

　　一旦让对手抢去该战略高地，其结果将是“长期的灾难”，你不得不活在对方的阴影之中，吃人家施舍的残羹冷炙。

　　在美国，每一个小镇都有几家咖啡店，在大城市就更不用说了。走进咖啡店之后，你发现自己可以吃到的东西真是五花八门：除了正规的早餐、午餐、晚餐还有随时供应三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡等，当然还有必不可少的咖啡。

　　有一天，一个叫霍华德·舒尔茨的人坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我开一家咖啡专卖店来和这样的咖啡店竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。

　　于是，他真的开了一家咖啡店。但不同于其他咖啡店，只卖几种咖啡，霍华德的星巴克咖啡店拥有30多个咖啡品种可供选择。并且还被《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。

　　集中优势兵力，成为咖啡这个专门领域的领导者，这就是星巴克成功的秘诀。

　　成为领导者的方法，是不是也可以如法炮制呢？

　　星巴克的故事启发了一位叫佛瑞德·德路卡的人。佛瑞德想：既然星巴克可以通过专门卖咖啡而成为领导者，我为什么不能如此呢？于是佛瑞德开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇（Submarine Sandwich）这一种三明治。

　　佛瑞德通过专卖潜水艇三明治，逐渐成为三明治类别中的领导者，同样大赚了一笔。1994年他将自己通过潜水艇三明治所获得的利润公布于众：1990年赚进2700万美元，1991年3200万美元，1992年4200万美元，1993年5400万美元，1994年6000万美元……

　　2开拓新品类，成为新的领导者

　　如果你一再地凝聚市场，最后实在找不到一个可以成为领导者的地方，那该怎么办呢？

　　那我就要先恭喜你，这是所有情况中最好的一种--正因为没有了任何竞争者，所以你才是绝对的领导者！接下来只要找准细分市场，奋力开拓新品类就行了，你将借由品类的成长而壮大。

　　在Prince未出现前，世界上是没有大拍面网球拍的，今天Prince成了网球拍市场的绝对领导者；

　　克莱斯勒是第一个推出微型货车的企业，所以今天的克莱斯勒仍能在微型货车市场战胜强大的通用和福特，占居着高达50%的市场份额；

　　喜力是第一个进入美国的高级进口啤酒，50年后的今天，它仍然是进口啤酒的第一品牌；

　　商务酒店的开创者--七天连锁酒店，最初的定位叫天天睡好觉。现在当很多酒店跟随它的时候，它提出的定位是“我是中国星级型商务酒店的领导品牌”，卖的就是这“领导品牌”。

　　有一种看法认为，做第一往往是后来者的铺路石，当你开拓了这个品类后，往往会被实力更大的企业后发制人抢去领导地位。这种情况在营销史上的确发生过，但研究表明，第一的成功机率还是最大的。

　　德国心理学家劳伦兹发现的“印遗现象”或许能更清晰地解释其中原因。

“印遗现象”--小鸭子与它的猫咪“妈妈”

　　劳伦兹发现，无论你怎样把鸭群混组，幼鸭也能毫不费力地认出妈妈，原因是幼鸭第一次睁开眼睛看到的就是它妈妈，从此铭记不变。

　　有趣的是，当幼鸭第一次睁眼时你换上一条狗或一只猫在它面前，幼鸭会毫不犹豫地把它认作妈妈，忠生不渝。

　　劳伦兹还发现，这一动物现象在人类身上同样起着相当大的作用，这就是人们为什么总是强调第一印象很重要的原因。

　　当你第一个进入消费者心智，你就具备了强大的“天然”优势。戴尔作为“直销电脑”第一个进入消费者心智时，戴尔本人还只是个学生，康柏、IBM、苹果虽然势力强大，却仍然阻挡不了戴尔的前进步伐，今天戴尔已后来居上成为了电脑的领导者。

　　这样的故事在各行各业都有发生。因为人心厌恶改变，当你第一个进入消费者心智之后，便出现了心理学家所说的：人总是喜欢保留已有的东西。

　　那么人为什么总是喜欢抓住过去的东西不放，喜欢沉溺于回忆呢？

　　因为当下的刹那是我们正在经历的，它难免是琐碎与平庸的，而未来又是不可预知、难以把握的，只有记忆当中的一切，谁都不能偷去，并且我们可以按照任何一种自己喜欢的方式，更改自己的记忆（这个过程一般只在潜意识当中发生，我们是无法感知到的）。这就是为什么记忆当中的一切，似乎总是那样完美的原因。

　　记忆的这种特殊功用，会使领导者作为该品类的代名词而被消费者广泛接受。正如人们想吃快餐时，会说要去麦当劳一样。所以，我们要经常提醒自己这条最基本的市场法则--成为领导者是企业发展的最佳方案。

　　3用宣传巩固你的领导地位

　　营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有三个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。

　　无时不在的“圈地”

　　一旦取得领导地位后，你需要做的，就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息--我是该领域的领导品牌。

　　这就像动物界当中的“圈地运动”一样，围着自己相中的地盘转一圈，撒几泡尿，这地方就归我了（前提是你要击退其他竞争者）。

　　消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出成为领导品牌。诉求领导品牌定位，是顺应消费者这一心智模式，因为在消费者心里，既然能够做到领导地位，那么其品质一定是最好的。

　　宣传战略将有助于巩固企业在行业中的领导地位，给竞争对手以最有力的打击。消费者相信只有作为行业“魁首”才能造出最好的产品。只要是某市场的领导者，那么它一定已经占据了消费者最主要的心智资源。

　　尤其在中国新技术不断被引入，催生出太多的新品类、新行业，消费者很难具备专家般的辨别力，也没有更多的消费经验可供依循。所以，“领导品牌”将是他们的第一选择。

　　可能有人会说：“中国的市场太大了，我只要在任何一个领域占有5%的市场都是很可观的，而有多个这样的领域，企业的规模不就做大了吗！”

　　这是一个很危险的想法！美国的市场总量是中国的八倍，但美国500强的前十名，只有通用电器一家是多元化业务，其他都是各个领域的领导者。

　　而通用电气之所以能继续留在前十名，也得益于其CEO杰克·韦尔奇的“数一数二”原则--通用公司的任何一个单项业务，都要做成那个行业内的领导者。

行为学家说：“没有过去的线索，要相信将来是困难的。”革命导师列宁也说：“忘记历史，就等于背叛。”由此可见，对于个人、国家、民族而言，传统是多么地重要。有人说：“人是历史的产物。”说得很对，我们每个人的思想、行为，哪一个不是受着人类几千年文明史的影响？文字、文化、文明，哪一个不是浩瀚历史的遗产？

　　当然这只是大方面的传统，还有小方面的传统。例如人对于自己的经历、经验的重视，对于记忆的执着、迷恋，都说明了传统对于我们每个人的那种特殊魔力。人的成长、成熟的过程，莫不是传统的累积与重建的过程。

　　我们为什么会与相处了很久的人产生深厚的感情？为什么会对用了很久的一支笔、读过很多遍的一本书产生依恋？在这个变化太快的时代，为什么我们都喜欢回顾往昔，怀念那朴素、自然的原生态生活？

　　经过时间的涤荡，那些与我们有关的点点滴滴，都已经成为颗颗珍珠，内化为我们生命的一部分。拥有它们，我们就感觉在这个漂泊不定的世界上有了某种确定性--这就是传统的力量！

　　用图画典藏记忆

　　记得多年前读过一首小诗，很好地写出了这种感觉。虽然语言很青涩，但感情却是很真的：

　　一把伞，撑了许久，雨停了也想不起收；

　　一朵花，摘了许久，枯萎了也舍不得丢；

　　一条路，走了许久，天黑了也走不到头；

　　一句话，想了许久，分手了也说不出口。

　　依据人类的这种思维模式，我们就能够明白为什么消费者总是对老品牌情有独钟了。经过时间的洗礼，这些老品牌就像一个相识多年的老友，已经成为他们生活的一部分。当这些老顾客在光顾这些伴随他们多年的老品牌时，很大程度上都是感情在起作用。

　　对于年轻的消费者来说，虽然对于这些老品牌并不存在什么感情上的依赖，但经过几十年甚至上百年的打磨，他们也往往相信这些老品牌是经得起时间考验的，质量上是绝对有保证的。

　　凭着这些不同于“后来者”的独特优势，老品牌往往能做到“老少通吃”。所以，对于有一定传统的企业，自己的“传统”就是一块纯天然的金字招牌。如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，维护领导品牌最有力的方法，就是贩卖自己的传统。

　　摩根银行称自己是这个世界上拥有最多老钱的银行。什么叫老钱？就是这个银行以前留下的钱，而这种老钱恰恰是银行的核心竞争力。因为本钱多对于一个银行来说，是非常大的竞争力。摩根银行如此说就是在卖它的传统。

　　每个国家，也都在贩卖自己的传统。美国的传统有什么？有电脑和飞机。如果让你买阿富汗的飞机，你肯定不愿意，因为阿富汗没有这方面的传统；

　　英国的传统是皇室还有赛车；西班牙是欧洲的旅游胜地；日本是汽车和电子；意大利是设计和服装；俄国是鱼子酱；

　　德国的传统是工程设备和啤酒；法国是葡萄酒和香水；瑞士是银行和钟表；中国是制造加工……这都是跟传统有关的。

　　每个企业，也有自己独特的传统。上世纪三十年代德国最年轻、同时也是最大的汽车企业--大众汽车公司，生产出了使其扬名世界的产品--甲壳虫（Beetle）轿车。

经典的“甲壳虫”轿车

　　作为第一个以“小”为定位的甲壳虫汽车进入美国后，在素来以“大”为尊的美国市场中取得了空前的成功，其经典广告语“想想还是小的好（think small）”，几十年后还常为人所津津乐道。

　　糟糕的是，大众汽车公司并未珍惜这一“原创”传统，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车企业发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占据1/3以上的市场份额。

　　大众汽车到九十年代似乎才大梦方醒，再次重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位。虽然“南柯一梦”几十年，仍不失为好的策略，其市场份额也上升得很快。这说明了传统在消费者心目中不容忽视的力量。

　　有着300多年历史的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型企业集团。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，而正是这三百年的底蕴和使人感动的企业文化，使得同仁堂能够历经风雨，长盛不衰，享誉海内外。

　　传统之所以强而有力，是因为它向人们传达着：其他产品只不过是仿品。“正宗的东西”，总是能占据消费者心智中至高无上的地位。

　　所以当奔驰汽车说“1885年，我们发明了汽车”，消费者会由衷地对之肃然起敬。“这是我们发明的”，也就成为人们青睐施乐复印机、ZIPPO打火机的强大理由。很长时间以来，通用电气都用这样的口吻来保持它在照明领域的领导地位：“是通用电气公司的创办者爱迪生，把灯泡带给了人类。”

　　虽然“传统”的力量往往会被企业所忽略，但它仍然在默默地支持企业保持着其领导地位。可口可乐是这样，相当多的领域也是这样。你可以做这样的实验，假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上你都会做对。

　　美国最有名的大学是哈佛，而它也正是美国的第一所大学；

　　激光打印机的领导者，而它也是第一台激光打印机的推出者；汰渍是美国销量最大的洗衣粉，它当然也是第一包洗衣粉的发明者……

　　与贩卖自己的传统相反，合并的公司很容易失去原来的顾客。因为人们在使用某种产品一段时间之后，会产生一种依赖感。比如说某位女士一直用某个品牌的化妆品，她用习惯了，可能就会持续用这个品牌。而通过合并、改编、重组成立的新公司往往会失去其传统，原来的顾客会感觉自己被抛弃了。

　　对于这些“忠实”的顾客来说，这家新成立的公司可能更像是一个“第三者”的形象，是“不忠”的象征。从这里，我们更可以看出传统对一个企业的重要性。

为什么在一段时间内，会有某种产品的热销？为什么每年都会有新品时装发布会？为什么会有一本书、一首歌的流行？为什么通过选秀节目，原本默默无名的一个人，可以一夜间变得“天下谁人不识君”？

　　人们通常认为，大多数人都在做的事情总是对的，尤其在自己缺乏判断力的时候。人往往通过了解别人认为对的东西，来判定事物的正确性，这就是心理学家所说的“社会公认原理”。

　　就像当很多人忙着跑的时候，你很可能也下意识地跟着跑？因为当我们看到大家都在跑的时候，我们会下意识地“认为”：有什么危险的东西要过来了。

　　有这样一个笑话：

　　路边，一个人仰着头，脸朝天。另一个人见了，想：天上一定有什么好看的东西，也抬头望天。过了一会儿，又来了几个人，也跟着昂首望天。

　　又过了好一会儿，第一个人看见大家都眼朝天望，奇怪地问：“你们在看什么？天上什么也没有啊！”

　　大家更奇怪：“啊，不是你先看天的吗？”

　　第一个人莫名其妙地说：“我哪里是看天？我的鼻子流血了，我是在止血！”

　　俗话说：“真理总是掌握在少数人手里”。因为要自己弄清事情的是非曲直、来龙去脉是需要下很大力气的，而人都有很强的惰性，所以一般人总是习惯盲从--找现成的！

　　成功的商人，都特别善于利用人的这种盲从心理。就像过去在农贸市场里卖东西的小商贩，总是要找几个“托儿”来为自己“壮声势”：“我要两个！”“我也要两个！”“给我来四个！”其实旁边总共有四个人，三个人是托儿。别看这个方法很老土，但确实很管用。

　　其实这些小商贩用的就是一种定位法--广受欢迎定位法。“大家都说这东西好，肯定错不了！我也买两个试试吧！”这就是消费者购物时的心理模式。

　　不过现在的消费者可没那么好“忽悠”了，现在是买方市场--不差货，大家都学会了理性判断。并且现在人们大都是去超市、商场里买东西，比较守秩序、讲文明，所以也很少见那种疯狂抢购、翻江倒海的大场面了。

　　虽然购物的环境、气氛变了，但消费者的心理其实并没有发生实质性的变化（人性是趋于恒定的），广受欢迎定位法还是很奏效的。不过现在用这个定位法，肯定不能像以前那么明显、那么“低级”了，要用得巧妙、隐蔽，让人毫无觉察才行--谁都不喜欢被人牵着鼻子走！

　　从前有一个广东人，在北京开了一个很高级的粤菜餐厅，装修得很豪华。餐厅新开张，实行九折优惠，但第一天，一个人都没有。过了一个月，还是没有多少人光顾。

　　“这是怎么回事？我们的菜还不错啊，价格也公道。可……”老板想来想去，怎么也琢磨不透。

有一天晚上，老板坐不住了，他来到大街上透过餐厅的落地玻璃窗，看着人家的店里都是爆满的，只有自己的店里是空空荡荡的，心里很不是滋味。

　　突然，他想到，如果顾客看到哪家餐馆里边一个吃饭的都没有，肯定不愿意进去，如果我找来一群人，请他们坐在里面吃饭，走在街上的人一看，肯定……

　　他又发现北京的高级轿车、公家车特别多，所以给当官的、当老板的开车的司机一定也特别多。于是他就找了一帮司机商量，他说：“每天你们把老板、领导送完了以后，开着你们的好车，停我这来，免费停车。凡是把车开这儿来的人，我免费供应晚餐。”司机们遇到这样好事自然都来了。

　　一传十，十传百，结果每天晚上，他的餐厅门口都停了一排名牌车，里边一群人在热热闹闹地吃饭。别人当然不知道，其实里面坐着的全是司机，在吃“免费的晚餐”。

　　就这样演戏演了十几天，最后带动了很大一批人进来捧场。这些人也慢慢习惯起来，感觉这儿的菜还不错，就会经常来这儿吃饭。这个广东老板的生意也就火了起来。

　　这是非常经典的案例。我们也可以在企业的宣传册里边写上一些这样的东西：“湖南最好的连锁餐厅”、“中国最好的整容医院”、“最受消费者欢迎的咖啡屋”、“最受中国人欢迎的茶叶”……

　　这个东西工商局不查、税务局不查，只是宣传，只要你不像龙门客栈一样开黑店，就不会有什么问题。做企业，头脑必须要灵活。

　　“香飘飘”LOGO

　　像现在香飘飘奶茶做的广告，用的就是广受欢迎定位法。“全球销量遥遥领先”、“一年销售3亿杯，连起来可绕地球一圈”。香飘飘这个广告用简洁、直观的数字告诉了消费者，自己在杯装奶茶行业是最受欢迎的，从而态度鲜明地宣布了自己奶茶业老大的地位。

　　这几年来，风头正劲的香飘飘杯装奶茶市场销量很不错。“奶茶，就要香飘飘”，香飘飘最初的这个广告词，大家耳熟能详。但是，作为饮料行业，这一快速消费品领域，如果仅仅是靠原来的产品经营模式，即使宣传的力度再大，销路再好，也很难保证产品的五年保鲜期。

　　好的产品固然可以保证一定的畅销期，但是当市场增长进入成熟期，竞争者纷至沓来，消费者行为趋于理性时，企业该做什么？

　　“万人迷”陈好代言的香飘飘广告

　　实际上，现在很多大型食品企业已经对杯装奶茶这块肥肉垂涎三尺，众多同质化奶茶产品开始模仿香飘飘大举进攻奶茶市场，试图跟进并超越。立顿、优乐美等都是强有力的竞争者。

　　随着竞争的加剧，奶茶行业必将走向厮杀惨烈的“肉搏战”。在可以预见的未来，这一新兴饮料领域会像饼干、绿茶、乳制品、方便面一样，陷入群雄割据的局面。而当下，谁先确立自己“最受欢迎的奶茶”这一行业形象，无疑会给今后的大决战赢得巨大先机。

　　这个时候，作为在快速增长的奶茶行业刚刚确立起领先优势的香飘飘，理应把这种量上的优势迅速转化为质的优势，从而蛹化成蝶，实现品牌和销量的比翼齐飞！

　　香飘飘这个广受欢迎的定位战略，用得是恰逢其时、恰到好处！它用最直观、最简洁的数字在自己和对手之间划出了一道很难逾越的“鸿沟”，不仅在众多奶茶产品中脱颖而出，并且对潜在的跟进者竖起了坚固的防护网。就像金钟罩一样，使对手难以伤其要害。

人们对于关注于特定业务和产品的公司，一般都印象深刻。他们将这些公司理解为专家，认为它们有超出一般水平的专业技术，能在一个品类里成为“行家”或“最好”，能成为这一品类的通称。

　　反过来，常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。所以在消费者的心目中，什么都是就是什么都不是，通才是最没有说服力的！

　　作为企业家，一定要了解消费者这种“贵专，不贵通”的心理，一定要将自己的企业打造成为某一品类的专家！如果你的企业什么产品都做，你必将成为最后的输家！做专家，不做通家，这就是市场专长定位法。

　　中国是食用油消费大国，仅小包装食用油的市场容量就超过300亿，并以30％的年增长速度快速发展。在中国食用油行业，从市场份额来看，金龙鱼是行业老大，福临门是“二把手”。在2003年前，多力还只是一个在中国市场卖麦片的企业，可是就在这一年它从上海起家，开始杀入食用油行业。

　　多力通过研究发现：长期以来，人们对食用油的选择存在很多误区，随着中国经济的发展和人民生活水平的大幅提高，花生油、葵花油这类健康油必将越来越受到消费者的青睐。

　　于是它没有与在行业内呼风唤雨的金龙鱼和福临门硬碰硬，而是切入它们都瞧不起的葵花籽油这一细分市场。只有这样，才能既发展了自己，而又不会因为引起两位老大的过分“关爱”而夭折于襁褓之中。

　　“多力”葵花籽油

　　当多力进入葵花籽油市场时，上海市场做葵花籽油的品牌除了金龙鱼和福临门外，还有葵王、厨选等一系列品牌，可以说敌人还不止一个。当多力开始全面铺市，并大力度投入广告和促销时，在市场上混了多年的“老兵油子们”开始虎视眈眈地盯着这个“新兵蛋子”。

　　看着多力的动作越来越大，它们也开始增加了对葵花油这个新战场的资金、装备投入。对它们来说，目的就是一个：不让多力做大，不然就会威胁到它们的地位，抢占原本属于它们的领地。

　　战争已经打响了，这对于多力来说是无法避免的，就像梅花鹿跟狼一样，狼天生就会吃梅花鹿。而在这场战争中，要想取胜就要“跑”得比对手快。

　　在2002年，上海市场葵花籽油的市场容量只占全国总量的2%，如果市场容量不扩大，就算多力全拿下也只是赢得了2%的市场份额。在2003年，由于各品牌都加大了对葵花籽油的市场投入，上海的葵花籽油比2002年增长了一倍，占到了4%的市场容量，到2004年上升到了7%。

　　由于市场容量的增加，各品牌葵花籽油的销量都在增加，可以说在这场战役中，实现了共赢--都赢得了消费者，但最大的赢家还是多力。

　　对于金龙鱼和福临门来说，葵花籽油的市场容量有限，它们不可能把所有的资源都押在葵花籽油“身上”，这就像一个全能体操运动员和单项运动员角逐一样。如果全能运动员想在一个新的项目上与单项运动员比赛，他胜出的概率会很低，因为他所有的项目都要练；而单项运动员则可以把所有的时间和精力都集中投入到一个项目上。

　　为了抢得其他食用油的市场空间，金龙鱼和福临门对葵花油这个分战场并没有全力出击，而只是采取了跟随策略。这给了本就弱小的多力一定的生存、发展空间。

　　另外，从消费者的心智模式来看，他们认为金龙鱼和福临门是食用油的大品牌，而不会在葵花油上首先想到它们，因为它们代表了太多的品种。在葵花籽油上，消费者首先想到的只会是多力--它是做葵花籽油的专家！这就是多力以少胜多、以弱胜强的市场专长定位战术。

　　我们不要小看这个市场专长定位战略，在定位理论创始人阿尔·里斯和杰克·特劳特合著的《22条商规》里就专门谈到了这条对市场挑战者取得成功最有效的方法：聚焦法则。

　　只有把所有的力量都集中作用在一个点上，效果才会越明显。用物理学原理解释就是，受力面积越小，压强越大。因此市场营销中，最强有力的观念就是--用一个词代表自己，然后把这个词“钉”入消费者心中，使他刻骨铭心。

　在这场多力挑起的葵花籽油大战中，它完成了既定的作战目标--成为葵花籽油品类的老大，成为这种油的代名词。并且它利用自己行业领导者的特殊身份，引来了众多的追随者，它们共同开发出了一个更大的潜在市场。无疑在这场战争中，多力通过“集中兵力”、“借力使力”两大战术成了最大的赢家。

　　所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，多力葵花油在取得“上海大捷”后又确定了从区域品牌晋升为全国性强势品牌的目标，并制定了2008年成为中国葵花油第一品牌的宏伟战略。

　　要提高知名度，成为一线品牌，就一定要在中央电视台做广告。央视凭借其无可比拟的高收视率、高影响力及优良的广告环境，成为多力推销自己的首选。

　　借助央视这一最具影响力的强势媒体平台，多力将顶级的葵花油产品健康、绿色的理念传遍了中国。它的宣传口号是“提升国人的健康用油意识，让13亿中国人都享用到健康的葵花油”。为什么它敢用这么“大”的一个口号？它有支撑这个口号的“金刚钻”吗？

　　多力葵花油进入中国的时间虽然不长，却拥有世界级的先进设备，因为它的“娘家”是美国著名食品品牌--桂格。它采用了世界领先的“充氮保鲜”技术工艺，加上科学压榨，经过七道多重精炼，油质“精纯清透”，完全符合国家一级标准。

　　并且在市面上多种植物油当中，其营养价值、保健作用也是最高的。多力葵花油的不饱和脂肪酸含量高达88%，其中亚油酸的含量占66%，居植物油之首。进入中国市场之后，多力葵花油先后通过了ISO、QS、HACCP认证，获得了绿色食品、营养金桥工程食品、全国食品安全示范单位的称号。

　　于是，多力葵花油从2006年12月1日开始在中央电视台A特段投放15秒广告。该广告片是由前奥运跳水冠军田亮作为多力葵花油新一轮的形象大使，他的健康形象、阳光气质和卓越成就，能够充分诠释多力葵花油健康高端的品牌内涵。由他所喊出的“健康才是真冠军”广告语，也充分契合了这一定位。

　　“多力”葵花油市场前景分析图

　　多力葵花油以精准的市场定位、恰当的活动和持之以恒的坚持，不仅在强势品牌的枪口下顽强地活了下来，还在葵花油这一细分品类建立了市场占有率和品牌地位的双重优势，成为葵花油品类的第一品牌。

　全线产品定位法是一种与市场专长定位法相反定位法，对于这个方法，一般的企业是很难“玩得转”的，因为它对资金链、管理层、客服人员等各方面的要求都相当高，但我们可以当作常识了解一下。

　　“沃尔玛”标志

　　全线产品顾名思义就是它里面什么产品都有。如美国零售业巨头沃尔玛，其经营范围从婴幼儿用品到成人用品、从家庭用品到办公用品、从手电筒到家用电器……几乎无所不包。

　　沃尔玛类似一个超大型的购物中心，目的是让消费者一次购齐所需的一切商品。凭借其领导层超凡的驾驭、经营能力，现在的沃尔玛已经成为世界第一大零售商。

　　与沃尔玛相似的，还有成立于1959年的法国家乐福集团。作为大型超级市场（Hyper Market）概念的创始者，家乐福在1963年开设了世界上第一家大型超市。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

　　还有美国家庭仓库公司，这是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售产品种类有35000多种，与家居改善有关的产品应有尽有。

　　有了国外成功的例子，自然少不了中国的本土制造。当年的昆明商业巨头--西南大厦就以“购物何需满街走，西南大厦样样有”的著名广告词深入人心。还有现在的上海浦东玩具城，18岁以下儿童所有的玩具，它几乎应有尽有。

　　随着消费者消费能力的增强，现在的“一站式购物中心”已经集小吃、超市、快餐、发廊、电影、游戏等各种功能为一体。零售百货加上餐饮、娱乐等配套设施，可谓是一条龙服务！

　　有人可能会问：杂七杂八，什么东西都有，这还是一种定位吗？

　　当所有竞争对手都在强调个性和区隔的时候，你反而做全，逆向思维，走到它的反面，这也是一种定位。与前面九种条分缕析、精雕细琢的微观型定位不同，它是一种从大局着眼、提纲挈领式的宏观型定位。

　　比如当每一种汽车都在强调自身的个性定位的时候，如沃尔沃强调的是安全；宝马强调的是驾驶的乐趣；奔驰强调的是豪华车，雷克萨斯非常聪明地说：我是完美的。也就是说我某一方面不是很强，可是我所有的方面都不错，它也是一种定位。

　　虽然这也是一种定位，但是它的区隔性、差异性比较弱。“你什么方面都不错，你到底好在哪里呢？”并且随着科技的不断发展，产品种类的不断增多，消费者需求的不断精细化、个性化，这样的一条龙式服务已经越来越少见了。

　　所谓“从大处着眼，从小处着手”，管理企业是很实际、很琐碎的，企业家必须把所有的细节都做好了，才有可能获得一个好的“结局”。

　　在中国，想“把事做大”的人很多，但愿意“把事做细”的人却很少。我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。

　　细节决定成败，当代企业的管理中，已经很少用到全线产品定位法了。

市场究竟有多大？消费群会不会太狭窄？在推出一个品牌之前，很多企业往往喜欢问这个问题。提出这种问题本身就是错误的，因为数字上看到的所谓大市场肯定是成熟的、已经被开发大了的市场，市场看起来虽然大，但是竞争也更加剧烈。

　　当前看不到或者看起来很小的市场，往往存在大机会。一方面因为竞争不激烈，未来成长的空间大；另一方面因为面对的市场越狭小越能集中火力，从而越容易被接受。

　　传统智慧告诉我们：千万不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。几千年来我们奉为圭臬，其实在商业经营中，这是个谬论。安德鲁·卡内基早在1885年就说过“要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看紧它”这样的话，这位深谙经营之道的“钢铁大王”，用实际行动证明了来自古老中国的另一个智慧--“集中优势兵力”。

　　佳能是“相机”的代名词，百度是“搜索”的代名词，汇源是“果汁”的代名词。任何一个品牌，它在顾客心智中所占据的资源都是非常有限的！这就像一个企业在工商局注册了一个商标，它一定会有个业务范围限制。你不能注册了一个狗皮膏药的商标，然后去卖口香糖。

　　企业要打造真正的品牌，必须要紧紧围绕自己的定位做文章。像白沙，它就是香烟；像二锅头，它就是白酒。如果白沙开始做袜子了，你会去买吗？如果二锅头成了一个手机品牌，它还是二锅头吗？

　　市场经济时代，如果我们要想和强大的国外品牌竞争，不仅要“知其然”，还要知其“所以然”。

　　科技时代，玩的是精确制导，一击致命。我们一定要舍弃那些与企业定位无关的产品，要“专一”！把自己的定位弄清楚、落实下去，要根据自己的定位提供产品。

　　中国的企业家为什么干不过外国的“大鼻子”们？就是因为人家懂定位，人家把一个东西做好了，就等于把所有的都做好了。而我们中国的企业家，只要有点“成就”的，总是想方设法把什么产品都“鼓捣”一番，什么都想试试；但结果是什么都做不好。拿着三八大盖打导弹，这就像堂吉诃德大战风车一样滑稽可笑！

　　最高明的营销哲学是：少就是多，多就是少。产品线越短，目的性越强，销售越多；产品越多，定位越模糊，死的越早。

　　其实早在八十年代末美国企业纷纷陷入多元化陷阱的时候，定位理论创始人里斯就撰写了一本被称为“管理史上加农炮”的《聚焦》。书中说到：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”

　　在全球经济一体化的新时代，我们要懂得聚焦，要把自己的“鸡蛋”放在一个“篮子”里。然后花时间来研究这一个篮子，而不是所有的篮子。相比于一条龙式的企业，有专长的公司更赚钱。

　　要成功地把鸡蛋放在一个篮子里，就要懂得舍弃的重要性。舍弃就是盯住一个“点”用力，而不是把力气分散地用在整个“面”上。

　　如果万宝路不舍弃女性顾客，它就不会成就今天的万宝路；如果诺基亚不舍弃电脑、MP3等其他产品，它就不会成就今天的辉煌；如果美国西南航空公司不舍弃货运舱、头等舱、国外航线等一块块的“肥肉”，专心做它的商业舱、经济舱、国内航线，它就不会存活到现在。

品牌延伸是指企业借助原有品牌已建立起来的质量或形象优势，将原有品牌名称用于产品线，推出新的产品类别，从而期望减少新产品进入市场的风险，以更小的成本获得更大的市场回报的营销策略。

　　近年来，随着企业品牌意识的加强和对品牌权益的日益重视，品牌延伸已越来越成为企业品牌战略的重要手段。然而，品牌延伸涉及原有品牌市场定位的变化，消费者对不同种类新产品的接受能力等一系列复杂的问题，在实践中失败的例子比比皆是。

　　1入市有风险，品牌延伸需谨慎

　　企业发展的一般目标都是夺取行业老大的地位，但现实中，太多的企业一旦在某个领域取得了一点成绩之后，便立刻尾巴翘上了天，为了获得更多的利润，它们往往闭着眼睛，欢天喜地地走进了一片又一片处女地。

　　尤其在发展中国家，因为有高关税这层保护膜，国际竞争度不高，企业通过进入新领域带来的短期效益也是立竿见影。从而形成一个恶性循环：当第二个领域取得一定成绩而增长放缓时，企业便自动进入第三个领域……

　　最致命的是，这类企业往往用现有的品牌、现有的定位直接延伸，从未考虑延伸出来的产品对原品牌的破坏性作用。这样的企业，称作“泡沫企业”或“泡沫品牌”，不论规模多大也是不堪一击，因为它不在任何一个品类中握有主导权。

　　国内许多企业均成长于需求高涨的特殊时期，凭借自身的制造能力和渠道能力，很容易涉足多产品领域。看看现在比较成功的企业，几乎都是一个品牌横跨多个行业，造成了品牌延伸容易做大、做好的错觉。

　　中国最优秀的一些企业，像海尔、康佳、娃哈哈、春兰，都在进行品牌延伸，这种情形堪忧。虽然它们自认为还算“成功”，但就像一架不符合力学原理的飞机一样，飞得越高越让人担心。

　　在金融风暴的冲击下，一度靠品牌延伸赚取了不少利润的企业家，就不得不面对这样一个现实：不仅日夜经受产品销售直线下滑的煎熬，更为严重的是品牌延伸像鸡肋一样，让企业家进退维谷。

　　中国最好的企业之一联想，以联想品牌推出手机，此举严重削弱了“联想就是电脑”的指代性，从而为戴尔、惠普大开方便之门。联想的领导者们没有真正明白，市场营销是认知的竞争，而非产品之争。

　　联想这就是不懂得定位，像精神病院的自虐狂一样，自己糟蹋自己的品牌。一脚踩油门，一脚踩刹车，典型的游离族。

　　还有当年的成都恩威药业，做女性洗液做得很成功，恩威洁尔阴洗液是当时中国第一女性洗液品牌。

“恩威”洁尔阴洗液

　　企业做大了，他们就发现自己的人才不够用。于是费劲千方百计，终于挖来了一个名牌企业集团的副总。这个副总很有想象力，或者也许是由于在保健品行业工作时间太长了，总之，他给恩威药业出了个“前无古人后无来者”的主意。

　　他说：“既然女性市场一片大好，我们就再接再厉，来做个产品延伸，出个恩威口服液吧！”消费者的心智为什么如此难以改变呢？这不是消费者有什么不同，有什么问题，这是人的本性决定的。你习惯改变自己吗？其实这个问题本身就是矛盾的，既然已经习惯了、成为一种思维定势了，又怎么会想着要改变呢！

　　人都不喜欢改变自己，因为改变意味着否定原来的自己。谁又愿意承认自己不好，自己是不对的呢？

　　作为企业家，在当今这个同类产品泛滥成灾，各种广告轮番轰炸的商品时代，你不能“霸王硬上弓”，不能指望消费者会乖乖跟着你走；而要注意营销的技巧，注意消费者的心理，唯有攻心才是上策啊！

　　要延伸自己的产品，首先要延伸消费者的心智，要对他们进行巧妙而隐蔽的引导、教育。从而使他们改变原有的思维习惯、消费习俗，接受新的消费理念与生活方式。

　　要使消费者感觉，通过使用你的产品，他们的生活品位提升了一个档次，活得更有价值了。这不是“假、大、空”的废话，事实就是这样的。我们为什么都喜欢买名牌、用牌子货，还不是为了提升自己的档次。我们为什么追逐跑车、豪宅，还不是觉得这样活着更有滋味，更有价值（究竟有没有价值，只有自己去判断了）。

　　企业要取得消费者的认同，“产品营销”是低层次的被动销售；通过定位，攻占其心智则是快于市场一拍，引导市场消费的主动营销行为。

　　只要让消费者接受了一种新的消费观念，就能出现一股新的消费热潮，实现消费的快速增长。大连每年都举行具备国际水准的时装展，目的就是为了向全球消费者推销时装的最新美学观念，制造和引导市场，使消费者接受流行趋势，追着流行跑。

　　定位战略之所以胜于其他的企业管理模式，是因为定位的核心是“观念营销”，而传统营销的核心是“产品营销”和“品牌营销”。消费观念决定着消费取向，左右着消费行为，消费观念是巨大的消费动力。

　　任何企业，如果它要进军新市场，就必须先把消费者的定性观念给改正并延伸开来。消费者的心门不打开，他的钱包之门又怎么会为你打开呢！

　　口服液推出后，看市场没什么反应，恩威总经理就把这位副总叫来问道：“你做的这个新产品，好像市场反应不强烈呀！怎么回事？”

　　这位副总说：“我都是按规律办事，肯定没问题！您看，我做的这个产品延伸，一来还是女性用品，跟原来的一样；二来，还是液体，跟我们的洗液也有很大关联，绝对符合延伸的规律！”

　　总经理默默点头。

　　但最后证明，这个产品还是不行。不但新出的口服液不好卖，原来的洗液也卖不动了。于是这个总经理亲自去做市场调研。

　　“您对我们的恩威新产品，还满意吗？”

　　消费者说：“拿了你们的恩威产品，我不知道该往上涂，还是往下涂。”

　　由于中国的市场经济是刚刚开始，发展速度太快了，所以出了非常多的笑话。是什么原因让品牌延伸的问题暴露出来的呢？

　　或许有人认为是金融危机的影响，或许有人认为是市场发展的趋势，但起决定性作用的是消费者对原品牌的认知，这成为品牌延伸看不见的黑洞。你把多少新开发出来的产品“进贡”给上帝们，上帝依旧是视而不见，企业的资金也是随着去而不见。

　　随着商业竞争的日趋激烈，特别是全球一体化经济的到来，企业的竞争力愈来不依赖于内部管理的加强，内部管理成为参与竞争的基本门槛，真正的竞争力已体现在外部的品牌打造上。

　　2延伸品牌，先延伸消费者的心智

　　品牌延伸，就是消费者心智的延伸。如果企业没有清晰地理解到品牌延伸的实质，无疑其成功延伸的几率会大大降低。

　　在消费者心智中，对一个品牌的信息存储是有限的，如果认可了海尔是卖冰箱的，就很难接受是搞房地产的这个事实。海尔可以改变自己，但是很难改变消费者的认知。

　　仰韶酒

　　我们还可以举个例子，仰韶酒在河南市场曾以低档酒而称雄。后来，仰韶酒管理层看到还是做高档酒能做出点名堂，于是就拿出全部家底，用钱砸广告，猛烈轰击消费者的神经，但大家就是不买它的账。为什么？为什么仰韶酒注定要在高端市场的门外徘徊？

　　原因很简单，在消费者内心深处，已经对仰韶酒这个品牌定了性--低档酒。仰韶酒在没有对消费者的观念进行重新审视并加以改变之前，即使它的高端酒做得再好，产品定位再准，对其投入再大，也无法成功进军高端市场。

　随着企业的发展、壮大，企业家必定不能满足于现有的规模，进行品牌延伸，扩大产品品类是必然要面对的问题。

　　定位理论创始人特劳特曾经说过：在市场上，如果没有强有力的、专业性的竞争对手的话，可以进行产品线的延伸或扩张，生产其他种类的产品。但如果你要进入一个新的领域，最好是建立一个新的品牌；在如此激烈的市场竞争当中，大筐品牌是很难立足的！

　　就像前面提到的那样，如果我们在旧品牌上进行延伸，原有品牌就会受到新产品的严重冲击，消费者就会感觉无所适从，这很可能会为自已制造出许多新的、专门的竞争对手出来。

　　巴黎“欧莱雅”

　　面对品牌延伸这个比较迫切、比较棘手的问题，最好的解决之道就是打造新的品牌，以抓住新的时机。

　　我们可以成立一个多品牌公司，就像法国欧莱雅一样。

　　欧莱雅堪称全球“美丽产业”--化妆品行业之翘楚。它成立于1907年的法国，现在位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达1579亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。

　　1997年，欧莱雅正式挥师东进，开始进入中国市场。在十几年时间里，欧莱雅这一化妆品牌在中国市场迅速崛起。1997年它在中国内地的销售额是18亿元，2006年销售额已逾40亿，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。

　　美国宝洁公司也是我们学习的榜样，这个始创于1837年的公司，现在已是位列《财富》全球500强第86位的跨国企业。

　　1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国之旅。2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。

　　欧莱雅和宝洁都是多品牌家族，在中国市场上，它们旗下的品牌都可谓“星光灿烂”。

　　目前，欧莱雅旗下的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、卡尼尔、小护士等。

　　欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。

　　宝洁公司也是多品牌成功的典范，它旗下小品牌有数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。

其实，宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上也和欧莱雅有着惊人的相似之处。比如SKⅡ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SKⅡ时，为了凸显其高贵品质，让SKⅡ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了它同宝洁公司的关系，唯恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SKⅡ高贵基因的纯正。

　　其实，欧莱雅和宝洁品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。无独有偶，联合利华也采用了担保品牌战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白－雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白－雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。

　　类似欧莱雅和宝洁的情况在手表行业也有体现。许多人也许并不知道，世界名表雷达（RADE）、欧米茄（OMEGA）、天梭（Tissot）、浪琴（Longiness）、斯沃琪（Swatch）等其实是同门兄弟，它们都是国际知名制表企业斯沃琪公司旗下的手表品牌。

　　这些品牌个性鲜明，各具特色，例如欧米茄体现着成功尊贵，雷达表象征着高科技，斯沃琪则追求前卫和时髦等。其实，手表品牌也属于以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，SMH公司为了彰显各品牌的鲜明个性，有意隐去了企业名称，以防斯沃琪的品牌形象有损欧米茄、雷达的尊贵身份。

　　还有我们都知道冰爽饮料雪碧和橙味汽水芬达，这两个品牌其实都是可口可乐的门下之徒--它们是可口可乐的子品牌。

　　从中我们可以看出品牌延伸的精髓，那就是一定要保证原有品牌不会被新品牌削弱！新旧“两代人”要相互促进，而不是相互抵消！

　　但是，是不是品牌延伸就一定要另起炉灶，当然也不是。知识是死的，人是活的，只有把知识活学活用，才能在激烈的市场竞争中游刃有余。如果用上企业的名号可以帮助新产品更快地深入人心，那告诉消费者“你是谁家的孩子”就不失为一种行之有效的策略；而如果新产品的定位比企业的整体定位高那么一点点，就应该让新产品自力更生，勇闯天涯去了！

　　总之，一切都是为了综合效益，为了大家好，大家好才是真的好。

随着中国企业逐渐融入全球市场，大竞争时代已经来临。这是一个全面而深入地与世界级大托拉斯“亲密接触”，进行完全竞争的时代。中国企业该如何应对这个时代呢？

　　首先，必须根据新的竞争环境重新定位自己，也就是找到企业新的定位、新的着力点。没有自己的定位、没有着力点，你有再大的劲儿也使不出来。不是有一句话说“给我一个支点，我能撬动地球”，这个“支点”就相当于企业的定位！不过撬动地球的支点你肯定找不到，但找到自己企业的“支点”还是可以办到的。

　　在世界最大移动电话生产商诺基亚的故乡--芬兰，手机的普及程度已可与其著名的桑拿浴相比。漫步芬兰首都赫尔辛基街头，你甚至可以看到许多孩子的手中都拿着手机。调查显示有一半以上的芬兰人拥有手机，普及率高达58%，居全球第一。

　　“诺基亚”标志

　　而正是由于诺基亚找到了“移动电话”这个“支点”，它才取得了今天骄人的业绩。据纽约股市的最新排名，诺基亚已位列世界大公司第二十二位，市值达一千多亿美元。国际品牌咨询公司的另一项评估表明，诺基亚的品牌价值已跃居世界第11位，名列世界移动通信行业榜首。

　　事实上，正如通用汽车代表美国一样，诺基亚代表了芬兰，它是推动芬兰走向繁荣的一台大功率发动机。由于全球性经济危机影响，在2008年芬兰多数主要工业部门处于门可罗雀的萧条状态时，其电信设备产值却增长了81%。

　　诺基亚的产值占芬兰国民生产总值的3%，难怪芬兰总理把诺基亚称为是“芬兰经济的第三条腿”，称赞它把一个曾经以森林为主的小国变成了一个“后工业信息社会”。

　　我们只看到了诺基亚现在在手机行业的精益求精、风光无限，很少人知道它当年也是一个找不着北的“大老粗”。

　　诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个工业小镇上。该公司在不同时期分别涉入了造纸、物业、橡胶、机械、电缆等诸多行业，以至许多芬兰人至今仍把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮棉靴相联系。

　　一个来自500万人口的北欧小国的森工企业，是怎样成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一的跨国公司的呢？诺基亚相信：成功的秘诀在于时刻把握市场变化趋势，及时调整公司定位战略，抓住时机、果断变革，始终领先一步。

　　最近几十年，诺基亚抓住了两次调整产业重心的重大时机。第一次在1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。

　　最关键的一次转变发生在1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。新任总裁约玛·奥利拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”

　　这位CEO一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等不相干的业务或压缩到最低限度、或出售、或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务。从而得以集中它90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术方面的研究和开发。

“诺基亚”手机屏幕

　　诺基亚的决策者用自己对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个企业发展的绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。

　　恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了由蛹化蝶的质的飞跃。

　　1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额的15%。而在今年上半年诺基亚完成的8647亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。

　　如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，对企业定位的及时调整，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而成为名副其实的市场领导者。

　　诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。

　　因此它新产品的构想都来源于消费者的需要和期望，详细的市场分析和对用户的细致分类，这是诺基亚把手机做成功的最关键因素。

　　在确定了企业定位之后，诺基亚并没有沉寂下来，它的产品定位也是不断变化的。“流水不腐”，只有跟上市场，紧随时代前进的步伐，才能永远立于不败之地。

　　诺基亚的市场细分策略，使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。这种产品更新速度，使它的产品定位总能引领潮流，吸引了成千上万的消费者。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。

　　酷似电脑的诺基亚手机

　　如诺基亚5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。年轻人注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体，诺基亚推出了创新的“随心换”彩壳，并制定了相应的低价位策略。

　　这种“投其所好”的定位策略，使诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮又一轮的手机销售热潮。

　　诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能突破自己、创造新定位，主动引导市场进行技术的更新换代，从而不断开拓出新的空间。这扩大了手机产品的品类，使诺基亚始终成为消费者追逐的焦点。

具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来的巨大使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。

　　“未来是‘无线’的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。”约玛·奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因--“科技以人为本”，是消费者的需求带动了企业的发展和科技的进步。

　　所有企业都必须明确自身的定位，这不是企业自己的发明和创造，而是从商业角度出发的一种“自我发现”。综观诺基亚成就通信霸主的曲折路途，我们可以发现这是一个不断确立定位，然后重新定位的过程。因为当市场、消费者都发生改变的时候，定位也必须随之改变。

　　1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚还没有明确的定位，它所有的资金、人员等都是分散的，这就很难形成合力。于是它成立了电子部，以光线电传输为发展核心，这就初步确立了自己的定位，也为它以后在电信业的腾飞打下了坚实的基础。

　　1992年，诺基亚又由一个经营计算机、电子消费品的高科技集团转变为一家专门生产移动电话的电信公司。这是定位的转变，更是定位的确立。到这时为止，诺基亚才终于找到了自己要走的路。

　　在确定企业移动电话制造商的定位之后，在手机这个产品定位上，诺基亚也是不断推陈出新的。其新品手机的推出速度与规模，一直引领着整个手机行业的发展。它知道，只有不断推出新的产品，才能制造追随。

　　什么是定位辩证法？辩证法就是于变中求不变，于不变中求变。

　　在没有确定手机业务之前，诺基亚的定位是不断变化的。从纸张到橡胶，从橡胶到电缆，从电缆到电子消费品，从电子消费品到手机--它一直进行着品牌延伸。

　　在确定手机业务之后，诺基亚的企业定位一直没再发生变化，只生产手机--这是它不变的地方。但在不变的同时，它又是不断变化的，它的手机产品不断在进行更新换代--它一直进行着产品延伸。

　　同样是产品延伸，为什么万宝路和可口可乐都失败了呢？因为它们的延伸对于其定位是具有很大破坏性的，这些延伸都打乱了原来的定位。而我们看诺基亚的产品延伸，它是紧紧围绕自己的企业定位来做文章的，都有助于增强它的定位。

　　我们可以总结一下，企业的发展过程当中，其整体定位是不能轻易改变的，而其具体的产品定位则要跟随时代的改变做出调整。这就是在发展中保持稳定，在稳定中保持发展；发展与稳定、变与不变，是对立更是统一的！

　　生活当中，何尝不是如此呢。外界的纷纷扰扰总是变幻莫测的，但我们不能随波逐流，不能找不到自己的方向。内心当中，一定要有某些坚定、坚实的东西，一定要有人生的着力点。著名的军事将领陈庚说过：打仗不能按书本上的方法打，学习那些传统战法和策略的目的，就是为了超越那些方法。

　　在市场竞争还没有趋向白热化的时代，只要企业的管理决策层肯下苦功夫，一般都能找到属于自己的定位。然而，为了寻求差异化、寻求独一无二的定位，各个企业会划分出越来越多的细分市场。这样就导致了市场的极度细分，极度细分的市场最终会形成“一对一”式的营销局面--一个行业由一位老大做主。

　　手机行业的老大是诺基亚，运动鞋行业的老大是耐克，计算机软件行业的老大是微软……

　　在这种情况下，众多二三流的企业为了生存，必然会发动轰轰烈烈的价格战，这又必然会导致微利时代的来临。除了行业老大是赢家，其他企业都是输家！而如果继续细分市场，这势必会使竞争趋向白热化，使每个细分市场内的企业更是咬着牙艰难度日。因此，从长远来看，定位策略终将无法再支撑起一个企业。

　　当单纯的定位无法支撑起一个企业时，反定位便应运而生了。定位与反定位的结合，为新时代的企业开辟了全新的思维模式。相对于正规、传统的定位策略来说，反定位正是那个我们梦寐以求的“自己的打法”！那么，到底什么是反定位呢？

　　从本质上讲，反定位也是一种定位，但它超越了原本意义上的定位，是一种颠覆传统营销思维的新战略，它主要通过针对强势竞争对手的弱点与缺点，进行强有力的攻击，从而打破市场上原有的竞争秩序，使后进品牌突破弱小者面临的竞争困境，快速超越竞争对手，快速占领消费者的心智，进而成为市场的领导者。

　　如果说定位理论诞生在品牌快速成长的背景之下，那么反定位理论则是出生在“品牌迅速灭亡”的时代。反定位理论是对定位理论的一种继承和发展。它基于定位，源于定位，但又高于定位。因为，它讲求的是不仅要给自己定位，还要给竞争对手定位。

　　定位能让消费者知道你的位置所在，而反定位不仅让消费者知道你的位置所在，更让你的品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出、名列前茅。

　　当年，美国的饮料市场早已被可口可乐、百事可乐等饮料企业所垄断，七喜饮料（Seven Up）在进行了缜密的市场调查和分析后，创造性地提出了一个崭新的定位--“非可乐型”（Ｎｏｃｏｌａ），即把饮料市场分为“可乐型”和“非可乐型”。七喜汽水则以“非可乐型”饮料的代表出面，其广告词是：“七喜，非可乐”。

　　这句话的高明之处是重新“定位”了市场，为自己开辟出了一片崭新的天地--“非可乐”类饮料。七喜饮料以市场黑马的形象，给消费者留下了极大的想象空间。同时，这句广告词艺术地说服消费者把七喜汽水看作是可乐饮料之外的第一种选择：“不是可乐，就是七喜”，“如果想换口味，首选当然是七喜”。

　　七喜广告的“非可乐型”反定位策略，提供给消费者一个全新的、与从前的可乐迥然不同的商品概念。这引起了消费者极大的兴致，因为人总是喜欢猎奇，喜欢新鲜事物的。从而诱使消费者展开新的心理加工过程--是要喝可乐呢，还是要喝七喜呢？这就产生和形成了新的消费欲望和购买行为。

　　七喜汽水通过准确的反定位，打破了可乐型饮料在市场上一统天下的局面，成功地站稳了脚跟。这一例子可以说是成功运用反定位策略的经典之作。

　　当定位理论无法适应品牌超速发展的今天时，反定位理论必将成为引爆市场竞争的下一把利器。

　　死亡的反面是生存，黑暗的反面是光明，山穷水尽的反面是柳暗花明，无路可走时，就杀出重围。反定位就是这样一种逆向思维的战略，它使后进品牌一出世就喊出“天下之大，唯我独尊”的豪言壮语，从而顺理成章地占领敌人的地盘。

在纽约曼哈顿区的第五大道上，曾经有三个专为贵族后裔以及明星、政要等上流社会人士量身订做高级时装的裁缝。他们分别占据了第五大道整个街区的北端、南端以及中端。

　　由于他们的手艺不分伯仲，而买得起高级订制时装的顾客数量又很有限，所以竞争非常激烈。为了能在竞争中取得绝对优势，三个裁缝都绞尽脑汁，使出了浑身解数。

　　首先行动的是位于街区北端的A裁缝，为了区隔其他两位竞争对手，他率先为自己的品牌做了定位，他打出了这样的广告语“全纽约手艺最好的裁缝”。然后，他围绕这样的定位，进行了一系列的营销和促销活动，比如聘请纽约市长的夫人和女儿，做自己企业的形象代言人，免费为顾客进行形象设计等。

　　A裁缝的一系列举动，使他在顾客心目中的品牌价值大增。纽约的名流、政要都纷纷聘请他为自己的私人形象顾问，他的店开始变得门庭若市。

　　位于街区中端的B裁缝，看到A裁缝的一系列举措，开始按捺不住了，他很不服气。B裁缝心想：论手艺我还要比A更胜一筹，凭什么他敢说自己是全纽约最好的裁缝？他要是全纽约手艺最好的裁缝，那我就是全美国手艺最好的裁缝。

　　于是B裁缝打出了“全美国手艺最好的裁缝”的广告语，同时他聘请好莱坞最著名的影星做自己的形象代言人，在电视上做远远多过于A裁缝的广告。B裁缝的策略果然奏效，他的知名度开始在全美国迅速窜升。全美各地的上流人士都纷纷慕名而来。

　　面对A、B两位强敌的“先发制人”，街区南端的C裁缝知道自己再也不能坐以待毙了，否则他将会被两位对手毫不留情地越甩越远，最后只能是卷着铺盖回老家。可是，究竟应该怎样定位呢？

　　“全球手艺最好的裁缝”？似乎毫无新意！这样的定位会被认为是只会模仿别人的小丑，遭到人们的耻笑和唾弃。更重要的是，他无法为“全球手艺最好的裁缝”这样的定位找到足够有力的“证据”。而毫无根据地乱吹牛皮，到头来，只会搬起石头砸自己的脚。该怎么办呢？用什么办法才能讨得大家的欢心呢？

　　C裁缝冥思苦想，终于想到了一个绝妙的办法。

　　他先以高价挖到了A裁缝与B裁缝的徒弟到自己的店里来工作，然后高调向媒体宣布：“A裁缝与B裁缝的徒弟为了学到更好的手艺，已经转投到我的门下。”

　　接着他买断了第五大道整条街所有最重要位置的广告，打出了这样的广告语“这条街上手艺最好的裁缝”。

　　这一策略使C裁缝大获全胜，彻底打破了A裁缝与B裁缝的垄断地位。那是什么使C裁缝在夹缝中脱颖而出？是什么使C裁缝改变了后进品牌的命运，实现了行业排序的“乾坤大挪移”？

　　就是反定位！

　　摒弃那些虚的、一看就是忽悠人的，要斗就真刀真枪、实实在在地干一场！你们一个全市最好、一个全国最好，很好，但在这条街上，在我们三个人当中--我才是老大！

　　他们三个争夺的市场在哪里？就是这条街。你都证明自己是这条街上最好的了，别人还有什么好说，再说什么都没用了。

　　C裁缝的这个反定位策略，可谓是釜底抽薪，一击毙命，丝毫不给对手留反击的机会。这是兵中之上策！

二十世纪的调查显示，全球最流行的三个词语分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。可口可乐，无疑是上个世纪最负盛名的品牌。近百年来，它一直占据着全球软饮料行业龙头老大的位置。

　　经典瓶装可口可乐

　　自可口可乐诞生以来，曾经有很多企业仿制出了类似可口可乐的饮料，但却没有一家能够与可口可乐同日而语。在营销史上，百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓曲折坎坷，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之下。

　　在1950年以前，百事可乐在美国被叫做“黑人的饮品”，在加拿大则被说成是“法语人的饮品”，言外之意，也就是说百事可乐是“低下阶层的饮料”。百事也曾三次上门请求可口可乐收购自己，均遭到了拒绝。

　　由于百事可乐的攻击点也就是定位不准确，所以攻击效力很差，其中最有名的一次攻击是在上世纪30年代。在经济大萧条时期，大家都没钱，于是百事可乐推出一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐。”从价格上打击可口可乐，并在短期内奏效了。

　　但是不久，可口可乐也把价格降了下来，优势又回到可口可乐手中。也就是说，对手可以复制的战略不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。

　　20世纪30年代的“百事可乐”广告

　　直到进入60年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。百事可乐针对可口可乐这一软肋，发动了一系列有针对性的营销攻击，才改变了可口可乐一头独大的品牌格局。

　　因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐才从此走上了腾飞之路。

　　1950年，斯梯尔担任了百事可乐的总裁，针对可口可乐的定位，他首先把百事可乐的市场定位于战后年轻的一代。他选用充满青春活力的青年男女做广告，强势打出了“百事可乐：新一代的选择”的口号。这个广告含沙射影地指出可口可乐不过是一个拥有百年历史的老古董，根本配不上当前年轻人的活力四射。

　　配合这一策略，百事可乐制作了一系列针对可口可乐的攻击性极强的广告，比如：

　　广告一：

　　一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了。

　　紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！

广告二：

　　美国，小镇的公路边摆放着百事可乐和“红色包装”的可乐两个自动售货机。一辆红色敞蓬车停下，一位极为性感且高贵的红衣女郎走下车。将一枚硬币投入“红色包装”可乐售货机里，仰头便喝，微风吹动女子的薄纱长裙，性感动人。

　　几个小男孩隔着一处栅栏，用羡慕的眼神望着女郎，忍不住咽着口水。

　　红衣女郎表情傲慢，飘逸地将未喝完的“红色包装”可乐重重地放在路边的栅栏上。

　　红色跑车逐渐远去，几个小男孩兴奋地跑向那罐喝剩的“红色包装”可乐。

　　小男孩手里拿着那罐可乐，又忍不住咽了几下口水，旁边另几个小男孩也是迫不及待的样子。

　　但接下来，另人大感意外的是，小男孩突然将剩下的“红色包装”可乐全部倒出，然后将罐子扔到地上，大伙儿争先恐后地用脚踩着。

　　带头的小男孩将踩扁的罐子扔到一个透明的大袋子里，袋子里放着许多被踩扁的“红色包装”可乐罐。小男孩将手中的袋子递向一个男人，那人将一枚硬币交到了小男孩的手上。

　　小男孩将这枚硬币投入百事可乐的自动售货机里，一罐被冰冻的百事可乐滚落下来。

　　几个小男孩轮流喝着，每个都露出陶醉的表情，其中一个小男孩还忍不住打了个嗝。

　　然后，画面虚化，叠加LOGO。

　　字幕出现：百事可乐，新一代的选择！

　　与此同时，百事公司开始在一些公共场所邀请人们同时饮用可口可乐和百事可乐，并让人们在品尝后，评价两者的味道。因为大多数人都有偏好甜食的心理，所以，在没有名牌效应的情况下，大多数人都比较喜欢略甜一些的百事可乐的味道。那些喜欢百事可乐的参与者的神情，都被拍摄了下来，并出现在电视上。

　　这个创意让百事可乐大获成功，如果说百事可乐之前的广告只是含沙射影地攻击可口可乐的话，那么这一次，百事可乐开始彻底撕下了“犹抱琵琶半遮面”的伪装，和可口可乐针锋相对。

　　“试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，他们经过讨论，认为可口可乐的味道已经不能符合新一代公众的胃口了，并决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。

　　没想到，百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。

　　广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了！”

　　这个堪称经典的百事广告，不仅再一次在目标消费群中塑造了百事可乐的美誉度，而且使得一大批原属于可口可乐品牌的消费者，也纷纷倒戈。

　　“歌后”王菲代言的百事可乐广告

　　在企业的发展战略方面，与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐再次站到了它的对面，另辟蹊径，自建市场。在全球的扩张中百事可乐将“明星”策略和本土化的广告线路相结合，从“Ask formore（渴望无限）”到“Dare for more（突破渴望）”，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行，暗示可口可乐的老化、腐朽。

　　百事在全球长期推行的“体育+音乐”的广告模式，开创了世界性品牌广告的营销新趋势。

　　从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……百事可乐无时无刻不在挑战着可口可乐。

　　从三次请求收购到80年代中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使可口可乐放弃传统配方，转而推出新配方。历经了百余年的努力，百事可乐取得了巨大成功。如今，百事可乐终于可以不再仰视它高傲的对手--可口可乐，它终于达到了与可口可乐分庭抗礼的地位。

　　百事可乐靠什么实现了梦想？

　　毫无疑问，当然是反定位！

　　正是“反定位”战略使百事可乐得以成功从可口可乐手中抢下了一块可乐大蛋糕。

“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会--甩了他，对吗？”这是入华21年后，联合利华公司首次推出的去屑洗发水品牌“清扬”的电视广告语。

　　高调、自信、傲慢、酷感十足的小S版“清扬”广告

　　在广告中，代言人小S高调、自信、傲慢的表情以及气势汹汹、含沙射影的广告词，无不彰显着“清扬”“来者不善”和咄咄逼人的气势。

　　“清扬”在针对谁？“清扬”在攻击谁？

　　一、联合利华与宝洁的战争由来已久

　　清扬的品牌持有人--联合利华，是全球最大的消费品生产企业之一，其业务涉及到家居、个人护理、食品、冰激淋等领域，旗下拥有包括力士、旁氏、夏士莲、多芬、奥妙、洁诺、中华、立顿、和路雪、家乐等几百种品牌。

　　过去40年来，联合利华与其劲敌宝洁的“拉锯战”一直是华尔街永远的主题。

　　在洗发水领域，无论在品牌影响力、品牌数量、市场规模还是市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡，这更是联合利华心中刻骨铭心的痛。

　　二、“清扬”十年磨一剑，旨在折桂冠

　　为了扭转竞争局势，2007年3月，联合利华在中国市场，继力士、夏士莲之后的第三大洗发水品牌--“清扬”高调上市。作为十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升联合利华在去屑市场竞争中的不足和短板。

　　联合利华大中华区总裁薄睿凯在“清扬”新闻发布会上直言：“清扬的上市，将彻底颠覆国内去屑产品市场，打破20年来中国人头屑持续泛滥的现状，而清扬的目标，将是通过三年的时间，在总量达百亿的去屑洗发水市场中占据领袖地位！”

　　其野心可见一斑。

　　三、清扬猛打海飞丝“去屑”软肋

　　既然要冲击洗发水市场，自然不能绕开宝洁，主打去屑品牌，也就不能绕开“海飞丝”。

　　多年来，“去屑，当然海飞丝”的广告诉求早已深入人心，这也让宝洁一直笑傲中国的去屑洗发水市场。宝洁身为洗发水市场的老大，其长期以来在消费者心中建立起来的专业去屑品牌--海飞丝的地位，不是在短时间内就可以被轻易撼动的。清扬面对的是海飞丝这样一个已垄断了中国去屑洗发水市场近20年的超级品牌，它该如何去打这一场没有硝烟的战争呢？

清扬显然知道海飞丝有多强大，因此它在一系列的战役中都采取了针对海飞丝，攻其软肋的市场策略。

　　首先，在广告策略上可谓用心良苦，除了以数亿元的广告投入来塑造清扬品牌外，在广告创意和诉求上也是“绵里藏针”，杀机四射！

　　从2007年3月25号开始，清扬在中国内地的电视广告全面投放。广告代言人采用了台湾明星--“小S”徐熙娣。

　　电视广告唯美的画面极富张力，小S一出场便媚态十足。广告语更是出口不凡：“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会--甩了它，对吗？”。这明显是对其他去屑洗发水品牌的挑战，更是对“海飞丝”的挑战。而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。

　　2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。

　　从这些数据可以看出，海飞丝上市十余年，它的去屑效果并不像它自夸的那么好。清扬恰到好处地抓住了海飞丝的这根软肋，对其猛烈轰击。

　　另一方面，联合利华非常清楚，去屑市场空间很大，但是长期以来，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎都大同小异。要想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。

　　于是“清扬”品牌再次将去屑洗发水市场进行细分，首次提出了性别区分概念，提出“男士专用去屑”产品，成为首款专为男士所设计的去屑洗发水，恰到好处地抓住了男性消费者渴望被重视的诉求。

　　同时，清扬还针对调查结果中“重清洗轻滋养”的去屑误区，提出了“头皮护理是去屑关键”的论点，配合小S版广告，意图将自己打造成头皮护理专家形象。这使得海飞丝受到了自进入中国市场以来前所未有的挑战，尤其是在去屑的专业性上。

　　为了同“头号敌人”海飞丝贴身肉搏，清扬在终端铺市工作中制定了四点作业要求：

　　第一，清扬产品在终端的产品陈列要紧靠海飞丝。

　　第二，清扬在各类重点零售终端的产品出陈比例一定要以不低于竞争对手海飞丝为作业目标和工作原则。

　　第三，清扬在竞争对手海飞丝的促销点上一定要设有完善的促销编制。

　　第四，清扬在重点零售终端的促销品力度一定要大于海飞丝。

　　从这些步步紧逼的战术中，我们可以看出在产品、推广和渠道等各方面，清扬都有着极强的竞争力。可见此次联合利华十年一剑是有备而来，此次霜刃出鞘，志在把海飞丝“斩落”马下。

　　四、“海飞丝”反击--好戏开场

　　清扬的高调上市，广告的“笑里藏刀”，对于向来以“广告投入大”的宝洁来说，自然不是好事。宝洁当然不会坐以待毙，它的反应也是相当迅速。为了应对清扬来势汹汹的进攻，宝洁首先使出了“低价”的杀手锏。

　　从2007年3月开始，宝洁陆续对海飞丝进行促销降价，先是将其400ML洗发水价格从原来的3490调整为3050元，比清扬400ML洗发水低了近8元，随后又在此基础上增加了买400ML赠送200ML洗发水的促销手段。

　　再到后来，宝洁甚至将海飞丝促销扩展为全系列洗发水产品促销，在一定程度上抢回了不少对价格敏感的家庭消费者。

　　除此之外，海飞丝也利用自己长久以来对终端的影响力，积极扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，抢订阶段性促销排期，占据重要卖场核心促销堆位，意图将清扬挤出卖场。

　　另一方面，宝洁也加大了“海飞丝”的广告宣传力度，“第一次就能有效去屑……当然海飞丝”的广告开始频繁在电视上出现。

五、“海飞丝”的反击成功了吗？

　　非常遗憾，答案是否定的！

　　首先，海飞丝的广告对消费者来说似乎早已经司空见惯，实在难以提起消费者的兴致。

　　其次，广告的力度越大，形势对“清扬”反而越有利。因为“如果有人一次次对你撒谎，你绝会--甩了它，对吗？”的杀伤力实在太大了。“海飞丝”有没有撒谎不重要，是不是“从第一次使用就有效果”开始被消费者格外关注。

　　事实上，很多有头屑的消费者都使用过“海飞丝”，但很多消费者都对使用效果不满意。这使得“海飞丝”的广告已经难以取信于消费者了。

　　再次，“海飞丝”采取的降价策略，也未收到实际的效果。原因是，中国的消费者是贪便宜，但是绝对不贪“海飞丝”的便宜。有的消费者就表示，“海飞丝”价格越来越便宜，但是洗发水的浓度也越来越低。

　　一直以来就有消费者对宝洁的产品产生不满。现在“清扬”横空出世，宝洁如何重建消费者对“海飞丝”的信任，如何让消费者在选择去屑洗发水的时候“当然海飞丝”，是首要的任务，而不是单纯的降价就可以挽回消费者的信任。

　　随着“清扬”战略的进一步推进，中国去屑洗发水市场的格局被彻底颠覆，清扬品牌的知名度一路飙升，从3月上市到5月，清扬市场占有率在短短3个月内上升了3个百分点。

　　“清扬”靠什么赢得了与“海飞丝”之战的阶段性胜利？

　　当然是反定位！

　　反定位战略的应用，不仅使清扬对领导品牌海飞丝构成了强大的威胁，同时也把更多的二线品牌逼入绝境，从而改变了整个市场的格局。

如果说定位战略是根据自身的优势取胜的话，那么反定位就是在市场“饱和”的状况下，通过攻击对手的软肋，从“老虎”嘴里抢下一块肉！

　　一山难容二虎，谁是老大，谁才能得到更多的猎物。商业追求的永远是利润的最大化，而不是每个人都分一杯羹！如果你只是“致力于”分得一杯羹，往往到最后连汤也喝不到。

　　“最好的防守就是进攻。”与其坐以待毙，不如找到敌人的短处迎头痛击。在市场份额已经被竞争对手瓜分完毕的情况下，只有找到对手的不足，直抵敌人要害，才能全面颠覆竞争对手，才能夺取敌人的阵地--绝地反击的反定位时代已经到来！

　　定位战略往往以自身的独特品质作为卖点，但在通常情况下，一个品类最大、最好的特性往往已被行业领导者所占有。

　　“农夫山泉有点甜”

　　每当提起农夫山泉，消费者脑海中首先闪现的是那句经典的广告语“农夫山泉有点甜”。这句广告语，首先在农夫山泉的一则有趣的电视广告中提到：一个乡村学校里，当老师往黑板上写字时，调皮的学生忍不住喝农夫山泉。学生推拉瓶盖发出的砰砰声让老师很生气，说：上课请不要发出这样的声音。下课后老师却一边喝着农夫山泉，一边称赞道：农夫山泉，有点甜。于是“农夫山泉有点甜”的广告语广为流传。

　　为什么农夫山泉广告定位于“有点甜”，而不是像乐百氏广告那样，诉求重点为“27层净化”呢？这就是农夫山泉广告的精髓所在了。

　　农夫山泉对纯净水进行了深入分析，发现纯净水有很大的问题，问题就出在纯净上：它连人体需要的微量元素也没有，这违反了人类与自然和谐的天性，与消费者的需求不符。农夫山泉正是抓住了纯净水产品的这个弱点，于是它决定要在这里做足文章。

　　这则广告播出不久，全国饮用水行业排名第三的农夫山泉召开新闻发布会，宣称经科学实验证明，纯净水对人的健康无益，为对消费者健康负责，农夫山泉决定不再生产纯净水，转而全力投向天然水的生产。

　　在纯净水统治水市场的情况下，农夫山泉竟敢公开这样宣布，真是冒天下之大不韪！这一消息立即被媒体炒得全国皆知。

　　与此同时，农夫山泉先后在中央电视台播出两则广告：一则是“水仙花生长对比实验”广告：两株水仙花，一株浇注的是纯净水，另一株浇注农夫山泉天然水，结果后者情况明显好于前者；另一则是形象广告，主题是“农夫山泉天然水，好水喝出健康来！”

　　面对农夫山泉“诋毁”纯净水的做法，纯净水厂家组成了“反农同盟”，通过各种渠道向农夫山泉发动了猛烈反击。

　　究竟是纯净水无益健康？还是农夫山泉意欲搅浑纯净水？一时间争议四起，一场轰轰烈烈的“水战”拉开了大幕。

面对纯净水厂商的反击，农夫山泉不慌不忙，一一应招。纯净水对人的健康没有好处，农夫山泉说这是“科学实验”表明的，以“科学”为武器，反击纯净水厂家的“声讨”。

　　农夫山泉提及的“科学实验”是由浙江大学生物医学工程学院、浙江省心脑血管系统中药筛选与评价重点实验室的博士后白海波主持的“水与生命”课题组所做的一项实验。并公布了实验结论性报告--《农夫山泉天然水水质研究阶段性成果》：天然水及其中含有的钾、钠、钙、镁离子对维持生命极为重要，而纯净水与之相比则有极为显著的差距。

　　随后，农夫山泉宣布将与中国青少年科技辅导员协会联合开展一项名为“争当小小科学家”的活动，倡议小学生进行天然水、纯净水的生物比较实验，弄明白究竟什么水好。这一活动规模盛大，邀请了来自北京、上海、广州、西安、成都等21个大中城市的2700多所学校的学生参加。而且活动的开始时间精心选择在6月5日--世界环境日。

　　这一比较实验是将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况。

　　结果发现，天然水中的金鱼，一直好好地活着；而养在纯净水中的金鱼，几天后就都死了。大蒜的生长状况为：七天后，纯净水当中的大蒜根须长出2cm，天然水的那个长出4cm；40天后，纯净水中的大蒜根须重量不到5g，天然水中的根须超过12g。在活生生的事实面前，农夫山泉有力地证明了自己。

　　农夫山泉--最适合人体饮用的天然水

　　早从多年前开始，“喝不喝纯净水”就曾引起广泛的争论，而且有相当多的一部分人倾向“不喝纯净水”。更有专家反复提醒人们，纯净水是PH值呈弱酸性的水（人应当喝PH值呈弱碱性的水），这种水在德国等西方国家是禁止饮用的水，在美国主要用于研制超纯材料。

　　上海市教委也曾下发给中小学一份文件，引述上海市科委及卫生局的一项论证结果说：“中小学生正处于智力发育阶段，加上好动而损耗许多无机盐和矿物质，如长期饮用纯净水，将会对中小学生的健康成长造成影响”。无独有偶，世界卫生组织在此前也公布了一项资料，称人体的微量元素有5%到115%只能从天然水中获得。

　　这样一来，在当时纯净水占了绝对优势的中国水市场，农夫山泉天然水的反定位就显得卓尔不群，给人留下深刻的印象。并且它表现出来的是一种为不知内情的广大消费者的身体健康负责的态度，这种企业形象，很快得到了普通消费者的一致认可。

　　农夫山泉也借“有点甜”的特性优势，由名不见经传的小企业发展成为占有三分饮水市场的新霸主，声势直逼传统霸主乐百氏、娃哈哈。

　　农夫山泉的广告词是“有点甜”。但它真的甜吗？其实这是心理暗示在起作用，我们让100个人蒙上眼睛尝两种水，有多少人能分辨出有点甜的水呢？千岛湖的水真的很甜吗？我们不得而知，但经过这一系列定位营销策略的反复暗示，大家都会认为：“甜，真是甜啊！”这个“甜”，是一种心里的感觉：

　　一、“甜”在亲切。水是生命之源，人体之依。人们本能地喜欢这种必需品是甜甜的、柔柔的，而不是来自生硬的实验室的。

　　二、“甜”在天然。事实上，农夫山泉在否定纯净水时，也率先在中国水市场推出了另一个新概念：天然水。天然水不同于矿泉水，在含有丰富矿物质的同时，还含有比矿泉水中更多的构成生命动力的微量元素。国际知名的瓶装饮用水都致力于开发天然水。如法国Evian，美国Akkowhead、Cyrstal，比利时SPA等。

　　天然水是西方国家饮用水的主体，农夫山泉生产的就是取自千岛湖水面以下70m处深水，水层有40年水龄，是40年前天然山泉的汇聚，溶氧量是表层水的23倍。

　　三、“甜”在洁净。农夫山泉从美国引进90年代中期国际最先进的设备，厂房按制药企业要求设计，包装车间的净化级别为一万级。可见，其“甜”味既不来自于糖，也不来自于香精。它用最先进的技术保证了品质的纯净，而不是纯净水所推广的水中“一无所有”（当然不甜）式的“绝对干净”。

　　作为天然水，农夫山泉自然高举起反对纯净水的大旗，而它通过“有点甜”的反定位战略正是在向消费者透露这样的信息：我农夫山泉才是天然的、健康的。一个既无污染又含微量元素的天然水品牌，与纯净水相比，价格相差并不大，消费者会如何选择自然可想而知。

　　对于农夫山泉到底甜不甜，已经不重要了，所谓“攻城莫如攻心”，这就是洞察消费者内心真实需求的独特魅力！

　　与其在纯净水市场苦苦挣扎，何不在天然水市场自立为王！这就是洞察对手软肋，攻敌要害，扬己威名的反定位战略的独特魅力！

　当后进品牌跟随在领导品牌的身后亦步亦趋、唯唯诺诺、永无出头之日时，反定位策略为它们的崛起带来了希望的曙光。如何运用反定位战略实现自己的腾飞呢？那就是跟行业领导者站在一起，借力使力，利用对手的力量实现自己的跨越式发展。

　　有这样一句话：要看一个人的价值，那就看看他的对手是谁。这就如同与高手下棋可以提升身价一样，一来大家看到你与高手平起平坐，自然就会认为你也是位高手；二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。

　　营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场，一切进攻应在此基础上进行，你的武器应该是语言、文字、图像和声音。领导者占领的是消费者的头脑，要想打赢头脑中的战斗，你必须走捷径，从而避其锋芒，出其不意地与市场领导者站在同样的高度上。

　　那些妄图用“反定位”致对手于死地的想法是非常天真的，即使真的出现了这种结果，那也不是你“反定位”的成功。而是他的企业自身早就已经出现了问题，你反不反他都是一样的结局。

　　反定位，反的是谁？是已经在消费者心智中，占据根深蒂固位置的那些品牌。消费者对它们的感情不是一天两天建立起来的，你不可能一朝一夕就改变它们在消费者心智中的位置的。品牌情感的培养，品牌忠诚度的建立，需要一个细致、耐心而又漫长的过程。

　　虽然想在短期内完全打败领导者是异想天开，但后来者可以放高姿态，跟“老大”站在一起，从而实现某种程度上的共赢。能够成功地切下一块“原本不属于你的蛋糕”，就是反定位策略的胜利。

　　反定位的精义并不是要打败对手，将其致于死地，对于后进品牌，你还没有这样的实力。但也不能做缩头乌龟，只有勇敢地壮起胆子跟“老大”叫板，你才能在他的地盘中抢下一块自己的革命根据地--没有自己的根据地，是不可能实现将来的燎原之势的！

　　想当年，在没有电脑和DVD的时候，一直是VCD独步武林。步步高做VCD机的时候，市场已经白热化了，中央电视台黄金时段的12个标版中有10个是VCD，用常规的方法没有可能成功。但步步高却运用反定位策略脱颖而出。

　　功夫巨星李连杰代言的“真功夫”步步高VCD

　　步步高发现VCD领先品牌爱多很有特色，让功夫巨星成龙来说“爱多VCD，好功夫”。你会“功夫”，我也会“功夫”啊！结果一场VCD的功夫大战宣告登场。

　　步步高就用同样是功夫巨星的李连杰来针锋相对，说“步步高VCD，真功夫”。这样，当消费者在购买VCD机时，首先想到的是爱多，接着，马上就会想到还有一个步步高。步步高的反定位战略给了爱多一记迎头痛击，这也引发了大量的报道，当时几乎所有写VCD大战的文章，都会提到这两个打在一起的“活宝”。

　　于是“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”，步步高运用李连杰在《太极》中的Chinese Kung Fu，以柔克掉了爱多这块“刚”。

　　后发制人，以小搏大，让自己的企业以百步穿杨的威力直接打进消费者心中，这就是反定位的力量。它看似柔弱似水，永远谦卑地低下高傲的头，其内在却蕴含了无穷的力量！所谓上善若水，说的就是这样以无招胜有招的境界。

　　我们现在一般都用数码相机拍照，但也有些人认为还是当年的胶卷相机拍起来有那种朦胧、艺术的感觉。于是用老式相机，拍黑白照片成为复古中的时尚。

当年的胶卷之王--“柯达”

　　提到胶卷，我们一定不会忘记柯达和富士。是柯达第一个成功地把胶卷这种产品做了出来，并把它送到了消费者的心里。于是柯达很不谦虚地说“我是胶卷中最棒的”，这也不是吹牛，人家确实有这种当仁不让的实力。

　　柯达都这么发话了，其他胶卷企业还怎么做？的确很难办。但富士有办法，它针对柯达的抢占第一定位法，推出了一个反定位--柯达室内，富士户外。它告诉消费者，柯达只适合做室内，我适合做室外。因为室内外的光线不同，胶卷的感光度就不同，它也是有根据的。结果就这八个字，一个反定位，把柯达手里的消费者抢了一半过来！

　　最大的敌人是自己

　　由于反定位是通过攻击竞争对手的缺陷与不足，来实现自己腾飞的一种策略，所以人们很容易将反定位曲解为--单纯运用破坏性攻击行为攻击竞争对手，以达到“一己之私”的一种手段。而事实证明，这样做的下场只有一种--欲打败别人，反而输掉了自己。

　　为了避免赔了夫人又折兵，我们必须把反定位的精义理解透彻。它的精义用一句话说，就是“与自己较劲”，反定位就是与自己“较劲”的哲学。

　　为什么这样说呢？虽然表面上看来，反定位关注的焦点是在对手身上，是奔着人家的不足和缺陷去的。但事实上，如果没有自我的超越与提升，“反定位”终将只是可望不可即的水中月、镜中花。

　　反定位追求的是比竞争对手“更高、更快、更强、更好”，要想做到这些，绝不是靠着每天绞尽脑汁地去算计别人就能办到的。只有脚踏实地付出努力，勤恳地在自己的“土地”上耕耘，并拿出自己结出的“果实”，才能最终说服消费者，使他们相信你能提供更好的产品、更大的利益。只有这样，你的反定位策略才算真的成功。

　　王力宏不是也唱到“改变世界，改变自己”，唱得很对，要想改变世界，首先必须改变自己。

　　外部形态的改变，只不过是表层的喧嚣与繁华，只有内心深处的变革，才能创造一个崭新的世界。对于企业而言，只有改变自己，才能改变市场竞争的格局与态势；只有改变自己，才能在消费者心中形成独特的认知。

　　蒙牛集团总裁牛根生说得好：“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，‘大数定律’的效能就显现出来了--你通过改变自己而改变了世界！”

　　吉列公司（Gillette）就是一个很生动的例子：

　　60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，抢占了市场，令吉列公司大为震惊。

　剃须专家“吉列”

　　1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。

　　很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀（TracⅡ），这就是世界上第一个双刃剃须刀。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针--为了胜利，向“我”开炮！把生意从自己手中夺走，总比让别人夺走强得多！

　　吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用”。

　　6年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀（Atra），这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。

　　这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀（Good News），这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。

　　“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克”Ⅱ的人，实际上是在挖吉列公司股东身上的肉。

　　但是，“好消息”是一种很不错的营销战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。据行业资料显示，在一次性剃须刀投入市场的前三年里，比克公司在市场中的损失达2500万美元。

　　如今，吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它又推出了“皮沃特”剃须刀（Pivot），这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品“好消息”成了被攻击的目标。

　　通过这种自我更新的反定位战略，吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，拥有了世界剃须刀市场65%的份额。

　　进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处--保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。反之，倘若公司在进行自我进攻上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。