多元化经营战略

多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化经营是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。随着国家改革开放的不断深入和我国的成功加入世界贸易组织，外经贸企业面临的竞争与阻力不断增加，国际贸易保护主义抬头，发达国家设置的种种针对性的非关税壁垒限制了我国的出口。因此，面对众多的困难与问题，外经贸企业要获得生存和发展，必须实施多元化经营战略。
我国外经贸企业发展存在的问题
1.资源配置过度分散。企业实行多元化经营必然要将企业资源进行分散配置，以期在新行业中产生经济效益。这种资源配置在我国一些外经贸企业中可能会产生一个不良倾向，即资源配置过度分散。在这种分散的资源配置方式下，企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持，甚至难以维持在某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求。企业难以在各个领域内形成竞争力量，更无法奢谈竞争优势，企业因此而陷入“资源危机”。这时企业不仅不能获得发展或规避风险，反而可能加大经营风险。
2.经营运作费用过高。企业进入新的经营领域，从投入资源、开始运作到产生效益，这中间有一个艰难、甚至是漫长的过程。企业要从头学习技术、生产、市场营销、管理运作、环境协调等，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将使企业“学习费用”过高而最终影响其效率；另一方面，当企业进入一个新的经营领域时，获得顾客认知需要巨大的成本。因为没有多少人相信某个企业能做好一种产品或业务就一定能做好所有产品或业务。这将导致企业多元化经营战略外部性经济的协调效应的抵消甚至丧失。
3.产业选择失误。多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型：一类是相关多元化产业选择；一类是非相关多元化产业选择。目前我国很多外经贸企业受某个行业高预期收益的诱惑，也受其在原行业经营成功而获得的自信的支持，忽略对一个产业前景、经营者必备条件、企业是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身实力的准确评价，而盲目地进行跨行业多元化经营，结果是大多以失败告终。
4.多元化时机不当。企业实施多元化经营战略时机不当会导致多元化失败甚至企业破产。石家庄原环宇企业破产的重要原因就在于多元化经营时机不当。环宇企业是最早将电视机打到国外市场的企业。1988年，环宇不是抓住电视机这个龙头产品，反而认为经营多元化、组建“联合舰队”的时机已经成熟，兴建起与电视生产并无密切联系的空调器厂等5个工厂。结果，集团企业盈少亏多，反而使电视机这一看家产品因资金、技术保障不力，新产品开发不足而被挤出场。
5.利益不对称。在不少情况下，建立业务部门之间的某种关联，比如说使新吸纳的部门享受原有部门技术方面的专长，可以使其尽快建立起技术优势，对提高整个企业的技术优势也有意义。但原有业务部门的技术方面的垄断利益会因此受到一定程度的损害。所以他们本能地会对建立这方面的关联持消极甚至反对态度。经常出现的情况是，可以使原有业务单元同时获益的关联能很快实现，而那些带来不对称利益的关联往往无人问津。
6.企业组织体系中集权与分权的矛盾加剧。多元化企业各业务单元之间关联的开展，往往要求企业采用集中程度较高的管理组织体制。多元化企业的规模一般都比较大，这种集权程度较高的管理组织体制的弊病会比小型企业更为严重：（1）业务部门生产经营活动的自主权和控制权被削弱，各业务部门不能根据自身经营活动的具体情况，及时有效地进行战略调整和内部资源的重置。（2）业务部门的工作业绩因与其它业务部门的关联程度较高，极易受其它部门的影响，这就可能形成对那些业绩比较出色的部门的不公平待遇。这些部门或者得不到对本部门出色业绩的合理肯定，或者因其它单位的业绩欠佳而陪人受过。对业绩较差的来说，则有可能在其它单位业绩的掩护下丧失进取的动力。
7.企业内部的激励机制效果不佳。企业内部的激励机制不仅会因为前面的原因减低激励效果，还会从另一方面制约业务单元寻求战略关联的努力与愿望。寻求战略关联常常需要对企业内部有关部门的业务活动进行调整，从而包含一定的风险。如果失败了，创新者需要承担全部责任，或者其它单位不约而同地把责任都推给它；如果成功了，该部门对其它部门的贡献却得不到相应的称赞。因此，很少有部门乐于主动地发掘关联，即使其中包涵着无限商机。
我国外经贸企业多元化经营的对策
1.以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提。现代市场经济运行的基本特点是不确定性、不规范性和不稳定性，即市场无定势。这就要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意相关的意外事件（哪怕是很小的意外事件）对于市场形势及其走向的冲击，把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。另一方面，在战略实施过程中，一定要对突发事件和意外变化保持警觉，及时调整对策，尽可能把其影响控制到最低限度。经营战略的选择必须依托市场，在科学预测的基础上，该“大”则“大”，该“分”则“分”，做到大小适宜，分合有度，始终与市场容量连在一起。尽管在一般形势下，大规模经营可能会产生成本递减的效应，但在市场容量相对有限时，大规模经营的成本优势只能是纸上谈兵。尽管在多数情况下，多元化经营应当以强大的经济实力为后盾，但对于那些种类较多、单个市场容量有限、一般企业不屑一顾或进入者很少的特定市场，只要本企业经营发展需要而且能够进入，就应当果断涉足，决不能以现有经济实力尚不能与其它多元化经营的企业相比来搪塞，因为实力强弱主要是与特定市场结构相联系的一个相对概念。
2.正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。尽管专业化与综合化，“一元化”与多元化相对而言，但二者之间也有着密切的内在联系，都是建立在合理的专业化分工基础上的，都要追求较高的规模经济效益（在综合化或多元化经营中，不仅主业，就是其它各个方面也都要追求规模经济效益），并以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。一方面，要以相对具有优势的主业作为根据地，在优先发展主业的基础上，根据市场需求，不失时机地在其它相关产业行业中寻求机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。另一方面，要适应技术革命和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟的时候，及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业，果断放弃已不适应市场发展需求，并且规模经济效益严重递减的原有主业，而不能因循守旧，不思变革。
对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。多元化意味着企业要进入新领域。由于对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得丰厚的回报来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。多元化经营的一个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。
3.以企业核心竞争力为经营战略的生长点。谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争力问题。对企业而言，核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会，核心竞争力是没有发展条件的。没有核心竞争力，企业在主营业务领域有竞争优势和发展也是不可能的。国外的优秀企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。所以，核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。这种关系，使得多元化企业关于主营业务的战略原则，在关于企业核心竞争力的战略考虑中同样适用。因此，企业要把确立核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命。企业在已有经营领域确立核心竞争力，是比向新的经营领域扩展获取竞争优势要素更为根本的战略任务，是经营战略的生长点。
4.灵活运用多元化经营模式。企业成长的关键不在于是否多元化，而在于有没有实力多元化以及如何多元化。对于我国外经贸企业而言，成功实施多元化必须围绕企业的核心竞争力开展相关多元化经营。相关多元化是指在现有的市场和产品(主营业务）之外拓展，但仍然保留范围稍宽的“行业”内。因此，相关多元化建立在以企业产品市场形式发展的资产或活动的基础上。根据外经贸企业的特点，在相关多元化经营方面可以采用以下几种形式：
①开拓多种贸易方式。外经贸企业除了开展一般进出口贸易以外，还要开拓多种贸易方式，如来料加工、来件加工、进料加工等业务。
②走国际化道路。国际化是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。它既是外经贸企业发展壮大的客观规律，也是逐步向现代化迈进的必要条件。在条件成熟之时，可以在国外成立分企业。这既能为外经贸企业已有的业务带来帮助，也有利于在这些国家或地区开拓新的或更多的业务，还有利于企业对外国客户基本情况的了解，从而避免或减少贸易中存在的风险。我国的跨国企业发展现在还处于起步阶段。外经贸企业应凭借自身优势，在我国跨国企业的发展中占有一定的地位，以此带动我国对外贸易的发展。
③走实业化、集团化道路。实业化是外经贸企业与国内生产企业紧密结合，建立生产、销售“一体化”的综合运营体系。集团化是在实业化的基础上对生产、供应、贸易、科研、服务等部门以生产要素和经济利益进行重组的一种组织形式。国际市场竞争激烈，单个企业势单力薄，很难进入。通过组建企业集团，以一个或几个重要的出口产品为基础建立与之相关的一系列产业基地，具体可以收购、投资控股或新建相关产品的生产企业，以形成纵向产业链。可以使各个成员企业做到扬长避短、优势互补，并有效地组织专业化协作，以提高产品质量，共同走向国际市场。另外，外贸需涉及报关仓储、运输等一系列服务行业，若企业能达到一定的进出口规模，也可以考虑成立与之相关的企业。这既能使自己对这些行业的费用变化掌握第一手资料，又可为企业提供一定的效益增长点。