TOYOTA：「世界最强制造业」的经营战略解析

本文由 爱华 在 2005-8-26 15:05 发表于: 倍可亲.美国 ( backchina.com )
台湾日本综合研究所副所长 林武雄
TOYOTA发表2005年3月期（日本会计年度）的连结决算，纯利润比前一期增加1%，金额是1兆1712亿日圆，已连续2期达成超过1兆日圆的盈余，创下空前的纪录。
TOYOTA汽车在全球市场的贩卖量业绩，虽受日圆升值、美元贬值的影响，但营业额却比前一期（会计年度）增加7%，金额是18兆5515亿日圆。首次达成18兆日圆的业绩，贩卖台数是740万8000台，比前期增加69万9000台；其中，欧洲的贩卖台数增加9%，台数98万台。亚洲增加50%，台数是83万台；日本国内由于新车陆续推出，也增加3%；2004年的决算盈余超过100亿美元的企业，全球仅有9家，而汽车业界仅TOYOTA一家而已。其社长渡边捷昭在记者会上信誓旦旦地说：「要以世界第一好车，世界最快、最便宜的车献给顾客」。
7月28日TOYOTA公布，2005年1~12月世界生产台数（含大发、日野汽车）是828万台，比前一年增加10%；世界首位的GM在2004年生产909万台，TOYOTA和GM差距拉近。2004年GM全球贩卖台数899万台、生产量是909万台。去年美国市场低迷，GM连续出现三季赤字，经营陷入苦战；这次TOYOTA再提修正贩卖计划，为的是要挑战汽车业界「NO.1」。
据英国FinancialTimes发表：「世界500大企业股价总额」，TOYOTA汽车位居日本第一、全球排名第十八，总额是1343亿美元；美国汽车调查公司（JDPower andAssociates）公布：「2005年版美国的新车上市初期品质调查」，TOYOTA的「LEXUS」跃居首位。在耐久性上，更是11年蝉联第一；美国商业周刊发表：「全球企业品牌价值排名」，TOYOTA荣登Best10，位居第九；日本经济新闻和日本科学技术联盟实施「品质经营度调查」，针对企业对品质提升进行客观调查，结果还是TOYOTA第一。那么，TOYOTA的经营力「强」在什么地方？
首先从「改善」方面来说。1990年代中期日圆飙涨，TOYOTA汇率损失每年达1000亿日圆。曾经有杂志报导：「TOYOTA真能转亏为盈吗？」。其实TOYOTA自1950年以来，就没有出现过赤字经营。那么TOYOTA式经营其过人之处何在？就以「设计的改善」为例，从1993年后，每年需削减1000亿日圆的成本，其中是包括生产现场的效率化，用来填补汇率变动所造成的损失。2003年度光是汇率损失就达到1400亿日圆。TOYOTA以「改善力」降低原价达2300亿日圆之多，结果是汇率变动无损TOYOTA的经营体质。
2000年TOYOTA展开「CCC21」运动。目的是要创造21世纪最强的成本竞争力。其中，大力削减汽车零件成本就是计划的核心，目标是180个核心零件的价格平均降低30%。例如：尝试以车门上方的扶手（Assistgrip）零件做为设计的改善。以车种别计就有30种之多，最后定案是归纳成几种类。设计改善时试算，每台车附上三个Assistgrip，若制造100万台时就需有30种类，每一类有10万个，若集中成3种类，就可增加百万个，能达到这样就能发挥量产效果。从材料调度费到生产工程，全改能降低4成原价来作Assistgrip，这些成效都是累积小小的改善。TOYOYA零件负责人称这个过程为「拧掉毛巾上的最后一滴水」。这是一个永无休止，痛苦煎熬的过程，但对TOYOYA实现成本控制的目标是至关重要。社长渡边捷昭表示：「实在、憨直、彻底」就是改善的主轴。现在从现场的作业开始，一年就有60万件的改善提案，TOYOTA是「日本式经营」的典范。
根据「CCC21」计划，TOYOTA计划在2005年度前削减成本80亿美元，实现「造出全世界品质最高，成本最低的汽车」。TOYOYA当时的决策专务渡边昭夫说：「也许这种削减成本的力度会过于剧烈，但我们别无选择，如果继续坚持以往循序渐进的经营策略，TOYOYA最终很可能地位不保。」
现年62岁的渡边捷昭于6月成为TOYOTA现任社长张富士夫的继任者。渡边曾因控制成本而为TOYOTA立下汗马功劳。他从2000年开始就领导了丰田的「面向21世纪的成本竞争建设」（CCC21）。CCC21使丰田在过去的5年里节约了100亿美元，其目标是使丰田汽车上180个核心部件的价格降低30%。当效率和品质成为汽车工业竞争的关键时，就不难理解渡边捷昭为何能够成为TOYOTA新社长的人选了。日本业界称他为超越日产的CEO卡络斯戈恩，被外界称为「成本杀手」。
第二是团队作业（TeamWork）。从业员长期雇用和零件供货商的长期交易，也是TOYOTA式的经营特征之一。战后企业在「人才、物资、资金」严重短缺下成长，用集思广益的「智慧」来培育人才、机械和经销商。人在年轻时有「苦」过的经验，其韧性较强，TOYOTA认为这种团队（TeamWork）和汽车制品的「生辰八字」最为相配。
所谓汽车是指「车体（Body）、引擎、车体悬架（Suspension）」等各机构的零件设计，对产品在细微地方的相互调整，唯有完美零件设计组合才有优越性能的汽车。汽车是「磨合」型的产品，因此供货商（Supplier）和团队（TeamWork）间的契合相当重要；就以计算机为例，计算机是由CPU(中央处理器)、OS等其它的电子零件和键盘组合而成，同时又能发挥「组合」的产品。哪种状况设计和生产不需微妙的「磨合」。企业是以崭新的创意取胜，美国是具有无与伦比研发力的国家，因此，计算机产业在美国兴起绝非是偶然，这就是团队的力量；TOYOYA把零件供货商当作团队作业的伙伴。当汽车在设计的阶段，TOYOTA就让零件供货商参与，达到发挥总体的力量。
第三是现场现地主义。汽车的发源地是美国，而TOYOTA是以美国福特为蓝本。尤其在作业流程和生产在线的现场来提升改善的方法，TOYOTA也是师法福特。福特是以「一车种大量生产」的T型车为代表。20世纪初，福特汽车采用产品单纯化、生产专门化和单能工的作业方式来提高生产力.、降低成本，来建构市场的占有率。福特以大量生产方式来生产T型车，创下竞争优势的典范；而TOYOTA是采取「多车种、少量生产」方式，依消费者喜爱、多样化的潮流来生产；美国的汽车厂是彻底采取分工分业的经营模式，采用每人单一的「单能工」作业。相对的，TOYOTA是采取每个人复数作业的「多能工」系统。进一步说，是以生产线速度「一天8小时作业」时间来提高效率，削减浪费为先。
TOYOTA视重人才、消除「浪费、不均、无理」、追求作业效率和工作的简化。发掘人对工作的价值观潜能，活用组织、用眼睛管理现场、现场作业员能自主地下令停止生产线，绝不让不良品出现。这种改善体系才能彻底追求成本、提高生产力。
所谓问题点「能见化」，其实就是「现地现物主义」。TOYOTA强调不能光在桌子上思考事情，而是要到现场去看，从现场来思考问题点。因此TOYOTA领导者都需关注微细的地方，只要到TOYOTA工厂就能看到处处张贴的纸上课题：「不良率为什么会接近零？」「作业时间为什么需要缩短30%？」这些共同课题和问题点，原因和对策全被标示出来，绝不是用呼吁和手册说明而已，而是写出的「为什么」，最后就要用脑筋来思考。据说人在思考说明问题时，最先考虑是用绘图来说明，然后放着不管。当有类似问题发生时，再看看是否有参考价值，用这种作法经常能找出问题点，这种能看见「为什么」的方法，就是「能见化」。
同时，重视现场也能培养团队精神。一旦有事，大家一起想办法，解决问题，为了能互相帮助也能出现「多能工」。从事生产事业，只是每天打着领带，坐在冷气房是行不通的。张富士夫在美国TOYOTA公司当社长时就经常到现场，就像车间主任一样。他说：「丰田把『百闻不如一见』引伸为『百见不如一行』」。彻底的现场主义，实践第一、重视研究，其实就是TOYOTA方式的经营精髓。
第四是「Just InTime方式」。也就是用准时生产制来达到「零」库存，这才是TOYOTA真正「强」的经营体质。从新车研发开始到结束的研制周期（Lead-Time），跟欧美厂商比较，TOYOTA是压倒性的缩短制程。从企划制品、设计零件、生产线制造、现场实际从事组装的人员等，各部门间都需彻底沟通和共享信息、团队从研发阶段就以解决问题为主轴。同时这种精英团队是由强有力的研发Leader来统筹，实现了「速度化的经营」，这就是「日本式研发团队」的特色。
TOYOTA汽车集合了设计、引擎、生产技术、制造、贩卖、再加上零件供货商等各部门的人才、使能尽情抒发己见来研究策定新车的概念。换句话说，为了缩短研制周期（Lead-Time）。这跟从设计阶段开始参与的设计发想（Design-In）是有所不同。TOYOTA是采取所谓概念发想（Concept-In），它是指在设计开始前采用大宅院方式、大的组织、大家一起来锤炼新的概念（Concept），极似工厂里的气氛，彼此跨越部门间的「壁障」而能畅所欲言，这就是TOYOTA能「持续改善」的秘诀。
第五是全球化的策略。TOYOTA的「壁障」在什么地方？其实就是「2010年全球15%占有率」的目标；2003年TOYOTA全球贩卖量仅次于GM、追过福特，跃居世界第二大汽车大厂。2003年TOYOTA全球贩卖台数670万台、GM是890万台。TOYOTA紧追GM、也有企图心追过GM。
今后，世界汽车的主战场将是中国。2003年中国新车贩卖台数450万台，预测2010年将达到1000万台。中国的市场将比日本还大，仅次于美国和欧洲的市场。欧美厂商都与中国汽车厂技术合作，建立工厂进军中国的巨大市场。
21世纪正是汽车业界进行全球化「M＆A」（mergers &acquisitions）的策略，也就是「合并」与「买收」。汽车业界在全球「集团化」的现象，可分成「企业统合型」和「战略性合作型」的形式来进行。TOYOTA在中国是采取后者来进行全球化策略。如今，TOYOTA已在全世界有26个国家，设50个生产据点。
现在，中国市场每年以100万辆车的速度来增加，随着北京奥运会、上海世博会的举办，中国成为世界第一大汽车市场，应该只是时间的问题。TOYOTA前社长张富士夫说：「在中国的目标是争取在2010年，中国市场能有10%的占有率。」
总之，TOYOTA为达到全球化的目标，精心制作「THE TOYOTA WAY2001」手册。TOYOTA把经营理念和行动规范都登载在手册上，藉以强调「企业文化」的价值观来不断「改善」、彻底执行「现地现物主义」。这些企业理念，是培育世界性人才所无法规避的准则；「TOYOTAWAY」是以智慧来「改善」、以「现地现物」、「顾客第一」、「挑战」、「团队」等理念，让世界各地的从业人员理解和共享。丰田认为，「制造产品就是要先培养人才，有好的人才能生产好的产品」、「传统与技术的继承，需要代代相传下来」。唯有如此，才能制造出举世无匹「物美价廉」的好车。