广电集团化进程与多元化经营战略选择1

中国广电信息网  转自：  时间：2004-12-24 13:04:01 点击：786
李景成
20世纪90年代至今，对以美欧为主的西方传媒世界而言，是一段“激情燃烧的岁月”。兼并、重组、收购、联合……，这一幕幕在世界的不同角落轮番上演，此起彼伏。一个媒体巨人消失了，另一个更大的“巨无霸”诞生。1995年7月31日，迪斯尼以190亿美元收购美国国家广播公司（NBC）；1995年8月1日，美国通用电气兼并哥伦比亚广播公司（CBS）；1997年美国微软公司兼并美国全国广播公司（ABC）；2001年1月，美国在线与时代华纳完成了市值高达3500亿美元的“世纪并购”; 2003年10月10 日，美国国家广播公司（NBC）和维旺迪环球公司签署了并购协议，成立NBC-全球公司……现在，以时代华纳(美国在线-时代华纳2003年10月16日起已正式更名为时代华纳)、迪斯尼、维亚康姆、康卡斯特、索尼、维旺迪环球、新闻集团等为主的全球50家最大的传媒集团占据了世界95%的媒体市场份额。集团化、多元化、全球化已汇流而成当今世界传媒发展的主流特质，并深刻影响着世界传媒业的发展走向和整体格局。
世界传媒集团化发展的兼并浪潮也波及到大洋彼岸的中国，深深刺激着中国传媒业的神经。目前，中国传媒市场规模达到1000亿人民币，从1998年起传媒业利税总额已超过烟草业，成为国家第四大支柱产业。中国传媒集团化以报业集团的组建为发端，近年来中国广电的集团化改革也迈出了重要的步伐，现已获国家广电总局正式批准的广电集团共有15家，更多的广电媒体正在进行内部改革和方案准备中。本文从中国广电传媒的集团化进程入手，借鉴国外著名传媒集团的运营经验，着重分析探讨中国广电集团多元化经营战略实施的正确路径。
一、集团化：现实进程与政策解读
一位社会学家曾说：“要想判断一个城市的文明程度，可以从观察这个城市厕所的清洁度入手；要想判断一个人的文明程度，可以从观察这个人将废弃物投入果皮箱的准确程度入手。”按照这样的思路，描绘和勾勒最近几年中国广电传媒业的集团化发展进程，我们也不妨从以下几件标志性事件入手。
其一，中国第一家广电集团——无锡广播电视集团的成立和“82号文”。
1999年6月9日，全国第一家广电集团——无锡广播电视集团正式挂牌成立。尽管后来人们对其集团模式的认知有不同的看法，但不管是“简单的局台合一”，还是“行政命令的产物”，作为全国第一家“吃螃蟹”的，无锡广播电视集团的成立，其在实践探索的价值已远远超过了理论推广的意义，中国广电集团化改革的序幕正由此拉开。
与此同时，广电行业的上级主管高层也在积极地进行改革的酝酿、调研。1999年11月，国务院办公厅转发信息产业部和国家广电总局《关于加强广播电视有线网络建设管理的意见》（国务院办公厅发［1999］82号）（以下简称82号文），有关核心内容有三个层面：其一是网台分营；其二是电视与广播、有线与无线合并；其三是停止四级办台。 “82号文”掀起的“波澜” 虽然至今尚未平息，但更多的专家、学者及业内人士还是给了很高的评价，认为它是一个“代表广电系统高层的，可以改变广电系统现有格局，带有纲领性意义的重要文件”。“82号文”最直接的成果是从行业结构上通过行政手段促成了网台分营及电视与广播、有线与无线的合并。如果说无锡广电集团的成立是先行实践试点、探索的结果，那么“82号文”则是为这种试点、探索提供了理论上的政策支持，同时也为下一步的广电集团初始化改革奠定了重要基础。
其二，“284号文”和全国第一家省级广电集团——湖南广播影视集团成立。
2000年1月，在北京召开了全国宣传部长会议，会议不仅系统提出了组建传媒集团的战略性决策，而且还提出了诸如“股份制改革、多媒体兼并、跨地区 经营”等重大问题。同年8月，在甘肃兰州召开的全国广电厅局长会议上 ，对广播、电视、电影的改革也进行了详尽部署，并列出了时间表。2000年11月17日广电总局下发《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》（广发办字［2000］284号）（以下简称284号文），明确规定广播电视在以宣传为中心的前提下，“可经营其他相关产业，逐步发展成为多媒体、多渠道、多品种、多层次、多功能的综合性传媒集团”，其目的是使这些集团“做到广播、电视、电影三位一体，无线、有线、教育三台联合，省、地、县三级贯通，资源共享，人才共用，优势互补。”
2000年11月27日，我国第一家省级广播电视集团——湖南广播影视集团宣布成立，这被认为是我国广播电视“体制创新”，实行真正意义集团化动作的重要标志，一时间形成中国广电之“湖南现象”。湖南广播影视集团以“广告、节目、网络”三大主业为依托，涉及广播、电视、电影、印刷媒体、网络媒体、市场调查、旅游、 酒店等多种行业，最终目的是形成“集团化运作、集约化经营、企业化管理、规模化发展的现代广播影视媒体集团”。继湖南以后，山东、上海、江苏、北京、浙江等地广电集团随即成立。
其三，“17号文”和中国最大广电集团——中国广播影视集团成立。
2001年8月，中办、国办《关于转发中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》（中办发字［2001］17号）（以下简称17号文），对组建广电集团的指导思想、原则、体制、融资等作了全面规定，第一次明确要求积极推进集团化建设，实行跨媒体、跨地区经营，把集团做大做强，这在我国广播电视集团化发展史上具有里程碑式的重大意义。
2001年12月6日，中国最大的新闻传媒集团——中国广播影视集团正式成立。该集团整合了中央电视台等中央级广播电视、电影及广电网络公司的资源和力量，拥有广播、电视、电影、传输网络、互联网站、报刊出版、影视艺术、科技开发、公告经营、物业管理等多方面业务综合性传输集团，固定资产超过200亿人民币，年收入110亿元，是中国目前规模最大、实力最强的传媒集团。杭州、天津、南京、长沙、福建、四川、重庆等地广电集团也先后获得广电总局批准。
其四，“943号文”和山东广播电视总台（集团）、南京广电集团成为首批文化体制改革试点单位。
2003年6月，国家广电总局决定在广电系统选择7家改革基础较好的单位作为文化体制改革的试点上报到中宣部，这7家分别是：省级集团模式——浙江、总台模式——山东、现有的电台、电视台模式——深圳、局台合一模式——厦门、省会城市集团模式——南京、长影集团等2家电影集团。7月18日，广电总局召集7家集团部署相关工作，要求他们分别拿出文化体制改革试点方案。2003年9月2日，中央文化体制改革试点工作领导小组审核批准了国家广电总局《广播影视体制改革试点工作实施方案》。随后，国家广电总局下发《广播影视体制改革试点工作实施方案》（广发办字［2003］943号）（以下简称943号文）。“943号文”主要根据中央文化体制改革精神，就改革试点单位实行经营性单位的改制、市场化运作、深化集团改革等进行部署。目前，国家广电总局已将“943号文”印发给各广播影视试点单位和有试点任务省市的广电局，以指导各试点单位按照“943号文”的要求和中央及总局的有关精神和部署，积极稳妥地开展改革试点工作。2003年9月17日，经报中央文化体制改革试点工作领导小组办公室审核同意,国家广电总局改革试点工作领导小组批复了《山东省广播电视总台试点工作实施方案》和《南京广播电视集团改革试点工作实施方案》。批复要求，要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，按照党的十六大关于发展文化事业和文化产业的精神及《广播影视体制改革试点工作实施方案》认真抓好试点工作，山东广播电视总台（集团）和南京广电集团成为首批试点单位。（见附一）
二、多元化：营运经验与比较分析
多元化经营也称多样化经营，是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。与单一化经营相比，多元化经营能充分利用企业内部优势，有效分散并降低企业经营风险，快速扩张企业规模，因此它已成为当今世界大型跨国企业集团普遍采用的战略。多样化经营主要有三种形式，即同心圆多样化经营、水平型多元化经营和混合型多元化经营。
考察西方近年来通过一系列兼并、重组、联合形成的跨媒体、跨行业、跨区域、跨国界的大型广电传媒集团，他们普遍采用的是混合型多元化经营发展战略，如时代华纳、新闻集团、维亚康姆、迪斯尼、贝塔斯曼等。再来看看国内广电传媒集团，虽然它们在集团组建实施方案及其发展目标上也都号称是“以宣传为中心、拥有广播、电视、电影、互联网、印刷媒体等多种媒体”而建立的“跨媒体、跨行业、多功能的大型综合传媒集团”，但在多元化经营的显著特征如产权结构、媒体产业类型、赢利模式等方面，与国外著名传媒集团相比，还存在不少的禁区、误区和盲区。具体可以从以下三方面来分析：
其一，产权结构。国外著名广电集团几乎无一例外的都是股份制上市企业，其产权归私人所有，产权多元化以及上市经营不存在任何法律或行政上的限制。在美国上市的195家媒体公司（2001年）中，有86家是广电传媒集团，总市值高达3570亿美元。以新闻集团为例，默多克控制的新闻集团在52个国家内有789家企业，其大本营是在澳大利亚注册的“新闻有限公司”，默克多个人拥有48%的股份，其它股份分属大量的小股东。新闻集团在英国的资产全部属于总部设在伦敦的“新闻国际公司”，澳大利亚的“新闻有限公司”又控有该公司48%的股权。英国的“新闻国际公司”又拥有在美国纽约注册的“新闻美国出版有限公司”50%的股份。这样一个错综复杂、环环相扣的多元化股权结构，一方面确保了默克多的控制；另一方面，也有利于通过资本运营不断扩大规模，更多地筹集资金，获得利润。
中国的广电集团作为社会主义新闻事业单位，由国家经营，不得吸收外资和私人资本。这种单一化由国家控制的产权结构使得广电集团在进行多元化经营扩张方面遇到了相当的困难。根据事业发展需要，在政策方面目前有了一些变化，一些集团的下属公司开始进入资本市场上市（如东方明珠、央视股份、电广传媒、歌华有线等），但目前还没有一家真正以集团名义整体“包装”上市。与西方传媒集团在资本市场的翻云覆雨相比，中国的广电集团如果仅仅靠自己的资本积累去实现“做大做强”的目的，还有相当长远的一段路程要走。最近闭幕的十六届三中全会向我们传递了一个“利好”的信息，全会第一次提出大力发展混合所有制经济，使股份制成为公有制的主要形式，这意味着国有企业多元化进程将加快，为民企和外商进入创造了更好的条件。
其二，产业类型。国外传媒集团几乎涵盖了所有媒体产业类型及其相关行业，是真正意义上的跨媒体、跨行业的综合传媒集团。从近年来国外传媒集团的相互兼并来看，其重要的趋势就是广电媒体与传统的印刷媒体和新型的网络电子媒体的强强联合，美国在线与时代华纳的兼并案堪称“典范”。从时代华纳的媒体产业类型来看，互联网方面有可提供超过2200万固定用户的世界最大的网络在线服务；电视方面，有CNN、TBS、CNNFN、Headline等世界级的有线电视频道；电影方面，有华纳兄弟电影公司及遍布全美的1000多家电影院；期刊杂志方面，有《时代》、《人物》、《财富》、《生活》等36种世界著名的期刊杂志；出版方面，有2000多家书店；并有收藏了6000部电影、25000部电视剧、数千部卡通片的大型图书馆以及6座主题公园等。（见附二）
中国的广电集团也称是“拥有多种媒体兼营相关实业的多媒体集团”，但实际上除了广播、电视是跨媒体经营外，其它传统印刷媒体和新兴网络媒体都是广电系统内的带行业性质的媒体产业类型，是简单意义上的“跨媒体经营”。如果将来有一天，新浪和湖南广电集团“联姻”、文汇新民联合报业集团和上海文化广电集团合并，这样的跨媒体综合传媒集团才可以真正和时代华纳新闻集团相比拚。
其三，赢利模式。对于成长中的中国广电集团而言，赢利模式是一个核心的具有战略意义的问题。如果一个企业集团的利润生长机制单纯地维系在一根绳子上，要想做强做大、实现可持续发展将是一句空话。以新闻集团赢利模式为例，其主营收入均来自电影、电视、有线电视网节目、杂志、报纸、出版等多种方面。从2002年新闻集团的收入分配及行业比重来看，电视28%、电影27%、报纸16%、有线电视节目12%、出版业7%、杂志6%、其它4%。（见附三）。
新闻集团赢利特征主要有三点：其一是多元化产业经营分布均匀且主业突出，电视、电影仍是集团的核心力量；其二是追求垄断性资源收入，如卫星电视、有线网络收视费用；其三，强调节目内容的作用，通过提高收视率吸引广告商。
中国广电集团赢利模式的单一性表现为以下几个方面：第一，赢利媒体产业分布不均匀，以电视及其广告为主的收入比例过重，在集团的整个收入结构中，大多数的广告收入占比70%以上，有的高达90%。作为国内多元化经营较好的上海文广集团，2002年广告收入也占集团总收入的70%；第二，除广播、电视广告收入外，节目发行及其它行业的赢利能力较弱，有的甚至亏本。从湖南广电集团下属电广传媒2002年（1-6月）分类收入及比例来看：广告收入64%、节目收入13%、网络收入9%、旅游收入13%、其它1%。（见附四）。湖南广电集团由广告单一主业一路扩张到旅游、地产、影视会展、期刊、调查等多个领域，但扩张结果并不理想，《广告人》、《母话》杂志停办，影视会展出租率不高，世界之窗项目等待激活。
三、实现路径：多元化经营的战略选择
对多元化而言，目前也存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果，是现代企业发展的必经这路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实专业化和多元化作为经营战略而言，本身并无优劣之分，关键是如何真正结合发展实际，选择一个正确的实现路径。
中国广电传媒的集团化过程，实际上也是一个跨媒体、跨行业、跨区域的多元化经营的实现过程。现在的问题是，我们往往陷入一种“泛多元化”的误区。一家刚成立不久的地方广电集团的《章程》中就有这样的表述：“以广电宣传为主，拥有多媒体兼营相关产业。包括广播、电视、有线网络、报纸、广告、音像制品、餐饮、旅馆、娱乐、物业管理、文化传播、百货、五金、化工、机械、医疗器械、针纺织品……”果真如此的话，这恐怕不但是在中国，就是在世界上也是经营最广泛的广电集团了。如果这样去理解“多元化”，其结果也只能是“失败比成功多，教训比经验多，亏损比赚钱多。”
在中国广电集团的初始化阶段，笔者认为其多元化经营战略的理性选择是：在核心产品与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。这包含二层意思，其一，建立在核心产品与核心产业基础上的核心竞争力是开展多元化经营的基础和前提；其二，这里的多元化，是“有限相关多元化”，即建立在共同市场、生产、技术等方面，相关业务之间的价值活动能够共享的互相关联的多元化。主要原因在于，目前我国广电集团化进程只有两三年时间，正处在初级阶段，大都采用系列化的整合建构模式，基本是在同一传媒层次上实现的平面联合。作为“行政捏合”的产物，集团的未来发展还需经受市场的磨难和考验。如果仓促进入广电以外的其它行业，过快地进行一种混合型的多元化经营，势必会分散精力，导致主业不强，增加经营风险，在这方面很多广电集团是有深刻教训的。
关于核心竞争力，美国学者夏拉哈拉德和英国学者哈默尔有过一个形象的比喻：多元化经营的集团公司就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝系是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心能力。可以说，核心能力对广电集团多元化发展有着超乎寻常的意义。美国新闻集团由一家小报发展为世界巨型传媒集团，其关键在于推行多元化经营的同时，始终保持在电视、电影娱乐、报纸等领域具有核心实力，使新闻集团不仅规模大，而且竞争力强。默多克在2001的总裁述职中说：“新闻集团的成功不是来自于新的经营策略或投机，而是专心地致力于公司的核心竞争力：曾经让新闻集团成为世界上最大的媒体公司的基本经营技巧和资本实力。” 毫无疑问，广播、电视是广电集团的主业和开发重点，是其发展的核心竞争力所在。具体而言，广电集团的核心竞争力包含四个层面：（1）内容产业。影视节目的生产制作及其经营是广电传媒集团业现实条件下的主导产业，“内容”决定收听、收视率，决定了广告量。它既是集团创造价值的基础，也是联接和促进其它业务的纽带。从产业的角度来看，影视节目是广电集团产业的主营产品，节目生产经营是集团产业的主营业务，这是一个广电传媒集团综合实力的象征，对集团产业的发展起着举足轻重地作用。作为全球最大的娱乐内容提供商，迪斯尼奉行“内容就是上帝”。（2）垄断性资源。有线电视网络、卫星电视服务是广电集团领域内独享的垄断性资源，这也是广电传媒机构安身立命的基础。作为集提供音视频、语音、数据等多种服务的综合平台的有线电视网络和卫星电视用户，它们是广电传媒集团由广告收入发展到收视费、定制点播费等多种空间，而对区域内传输硬件的控制，更是产生源源不断产生利润的源泉。（3）品牌营销。运用高质量的内容铸就品牌优势，是传媒集团把经营模式从一个市场克隆到另一个市场并迅速获得受众接受、认可，从而占领新市场的主要途径。一项调查表明，有关品牌形象的技术与产业的比例是1：227。维业康姆由一家名不见经传的有线电视公司发展成为全球著名的传媒集团，很大程度得益于Viacom的品牌策略。它通过收购派拉蒙公司和哥仑比亚广播公司，逐步在全球传媒娱乐业树立起“Viacom”这一大品牌，同时又拥有完善的公司品牌、节目品牌的推广体系。（4）技术创新。传媒业的发展始终离不开通信技术的进步。目前，世界任何一家传媒集团的壮大都与技术的扩张密不可分。除有线电视、卫星传播等技术外，数字化、双向化已成为当今广电传媒集团新的利润增长点。随着传统业务的成熟，新闻集团又迅速切入宽频互动数字卫星电视新领域，其旗下的英国天空广播公司Bsky B作为新闻集团互动电视项目的实验室，目前数字用户已达到600万。
“有限相关多元化”强调的是行业之间关联性。商界有一个很重要的法则，那就是“不熟不做” 。对于成长中的中国广电集团而言，多元化经营要在充分发展集团的核心业务基础上，紧紧围绕广电影视内容产业，进行相关行业的产品开发，形成品牌延伸，这样不仅形成集团内部联贯、结构清晰的产业链，还可为集团寻找新的价值增长点。一般而言，广电集团内容产业上下游产业链包括图书、音像制品、商品授权、节目经营、大型奖项、旅游等文化、娱乐业。作为国内多元化经营业绩较好的上海文广集团，其拥有的资源除广播、电影、电视外，还涉及报刊、音像出版、网络、文艺院团、演出场所、体育俱乐部等多个相关产业，在产业链的培育、拓展与开发上，上海文广集团已走在全国前列，有不少成功之举，产生了广泛的影响。
结语
中国广电传媒集团化进程还处于初始化阶段，借鉴西方传媒集团的新生经验，要先作强后做大。坚持以广播影视为主业，增强广电集团核心竞争力，大力拓展其他相关产业，在此基础上逐步实现跨媒体、跨行业、跨地域的多元化经营，这是中国广电集团多元化经营战略实施的正确路径。 （作者系武汉广电局总编室副主任、主任编辑）