谈经营战略转型

[    作者: 罗继东        点击数: 928        更新时间: 2009-11-30        ]
近年来，在省委、省政府的正确领导下，面对复杂多变的国内外经济金融形势，我省农村信用社坚持以科学发展观为统领，合规管理，稳健经营，各项业务稳步增长，经营效益明显提高，票据兑付和县（区）统一法人工作基本完成，发展走向新阶段。但在发展过程中，有三个突出的问题值得关注：一是在规模保持较快增长的同时，资本充足率很低、拨备严重不足、总体经营效益不高等结构性问题依然很突出；二是信贷结构有所改善，但不良贷款总量仍然很大，历史包袱依然沉重，发展后劲明显不足；三是受资本金的约束和市场利率持续低迷等方面的影响，系统流动性过剩问题越来越突出，存贷款利差越来越小，经营压力越来越大。 在过去很长一段时间，我省农村信用社一直延续着国内银行业的“通病”，片面追求规模扩张的倾向比较严重，许多联社的管理层简单地认为规模上去了，利润也必然跟着上去。历史的教训验证了这种观念的错误。2004年，全省农村信用社存款规模3533亿元，贷款规模2345亿元，账面利润却是亏损3.3亿元。事实证明，近几年一些联社及时转变了经营管理思路，注重规模、质量、效益的协调发展，风险把严了，内控加强了，业务发展更快了，利润基础也更实了。但从总体来看，全省农村信用社的经营效益还是不尽人意。到2008年底，全省农村信用社存款规模达6352亿元，贷款规模达3793亿元，实现经营利润108亿元，假如剔除票据兑付带来的收益以及必需的风险拨备等，全省农村信用社平均资本回报率还是相当低。因此，我们必须以科学发展观为指引，加快经营战略转型，早日实现由传统的外延粗放式增长方式向内涵集约型增长方式的转变，坚决摒弃过去那种以资产质量为代价、有大量后遗症的无效速度，因地制宜，始终坚持效益、质量、规模的健康协调发展，保证盈利的长期稳定增长，努力实现新的经营模式与本土市场的有机结合，最终实现核心竞争力的不断提升。 一、客观分析现状，主动顺应环境变化 金融企业发展战略通常是因适应环境而产生，也因环境改变而调整。现阶段，农村信用社生存与发展的环境正在发生深刻变化，而在原有环境下诞生的传统经营战略，也面临着越来越大的挑战和压力。 第一，银行监管环境：由合规监管到资本监管。我国早期的银行监管主要以业务合规性为主，但1996年颁布的《商业银行资产负债比例管理暂行监控指标》，对商业银行风险资产、风险权重、表外业务、资本充足率等进行了明确，从而开始了比较严格的资本监管；2004年初颁布的《商业银行资本充足率管理办法》，要求商业银行资本充足率在2007年之前必须达到8%；今年中国银监会在《关于做好当前农村中小金融机构监管工作的通知》中，再次强调了“拨备和资本必须充足”，要求农村信用社降低风险资本比例，确保资本规模与信贷资产规模扩张速度的匹配。可见，过去那种不计成本的资产扩张不但导致经营风险剧增，而且很容易触及资本监管底线。追求数量规模型的经营战略在新的监管环境下已经开始不适用。 第二，市场需求环境：由单一金融需求到多元金融需求。我省农村信用社中间业务正在经历一个从无到有的过程。尽管以往客户对我们业务需求集中在存款、贷款，利差收入在农村信用社总收入的占比仍在90%以上，但目前企业的经营模式、居民的财富状况及消费理念都在发生深刻变化，对结算、承兑、理财等新业务的需求越来越大；另一方面，一些中心城市的大企业直接融资手段日渐丰富，对银行业信贷融资产生较强的替代效应，“资本脱媒”现象趋强。所以说，从新兴金融需求拉动和传统金融需求弱化的双重作用来说，农村信用社对经营战略进行调整，也该是顺势而为了。 第三，同业竞争环境：由相对封闭到全面开放。2006年底开始我国金融业全面对外开放，外资银行不再受地域和客户限制，人民币业务经营范围与中资银行完全一样。外资银行拓展中国市场的战略重心并不在存贷款业务上，而是锁定极具竞争优势的中间业务和零售业务。2009年3月19日，广东省第一家由外资银行全资组建的村镇银行—恩平汇丰村镇银行正式开业，定位于服务“三农”、中小企业和社区经济及群众创业资金支持。而农村信用社与商业银行竞争中，存在战略雷同、创新不足等现象，导致大部分联社只能在传统业务上与其他商业银行拼价格、拼资源。邮政储蓄银行成立后依靠其全国性的结算网络优势以及原有的服务网点，在农村金融市场给各地农村信用社构成极大的竞争压力。要缩小与国内外先进商业银行之间的差距，全省农村信用社必须寻求战略突破。 第四，经营制度环境：由低市场化到高市场化。近年来不断推进的利率和汇率市场化改革，加大了利率风险及汇率风险，传统粗放型的规模扩张战略受到严峻挑战。另外，在经历了长期的金融分业经营之后，金融综合化经营的试点工作已开始实施，这也是银行经营市场化程度和开放程度逐渐提高的表现。经营制度的改变，意味着农村信用社的经营战略、业务结构都必须做出调整。 二、突破理念，转变认识，确立科学的战略转型目标 目前，农村信用社经营管理中面临的各种困难和存在的问题是积累性和深层次的，其根本问题是经营机制和经营理念上存在缺陷。经营机制不到位，很多深层次的矛盾就无法克服；经营理念不更新势必影响到工作思路、发展规划、决策质量、市场开拓、风险控制等各个环节，农村信用社的转型不仅是要解决外在的体制问题，更关键的是促进内在经营机制的优化，确立成熟的经营管理理念。包括： 一是资本约束的管理理念和价值最大化的经营理念。转型发展过程中，首先应牢固树立资本回报与约束的理念，增强各层级，各环节责任主体的市场经营意识，统筹兼顾，处理好业务扩展的速度、质量与效益，总量规模与内部结构的关系，这是农村信用社转型发展成功的关键和重要保证。价值最大化是充分将风险因素、资本成本、资金的时间价值等因素结合起来，着眼于可持续增长的经营理念。追求价值最大化的实质，就是提高社员（股东）价值、客户价值和员工价值，是以人为本，这正是科学发展观的精髓所在。 二是全面协调均衡的经营理念。农村信用社通过向客户提供资金融通服务而发生资产负债业务，同时通过向客户提供资金清算、结算、代理业务等服务而开展中间业务，而且随着利率市场化的推进、金融脱媒的加剧以及客户需求的日益多样化，农村信用社中间业务的内涵在迅速扩充，对客户价值的最大挖掘，要求农村信用社实现资产、负债与中间业务的统筹发展。另一方面，按照现代金融机构的经营规则，在负债业务发展的规模和速度一定的前提下，资本金规模以及风险控制能力的高低将决定资产业务发展的速度和规模，而中间业务的发展则不受资本金约束，可弥补资产负债业务发展受到限制时对盈利的不利影响。协调资产、负债和中间业务的发展，是农村信用社经营规则的内在要求。 三是效益与效率并重的经营理念。如何在资源约束下通过调整经营结构来提高效益是农村信用社生存与发展永恒的主题。其核心在于如何在有效控制风险的前提下，使其经营管理资源的配置适应“以市场为导向、以客户为中心，以质量为根本、以效益为目的”的要求，进而推动业务结构、客户结构、产品结构的优化，提高发展的总体效益。同时，农村信用社还应按照有利于客户价值创造和内部风险控制的原则重组和整合业务流程，以业务流程为依据调整组织机构，建立相互促进和相互制衡的业务拓展系统、风险控制系统和支持保障系统，从而提高发展的效率。 四是以人为本的经营管理理念。科学发展观的核心是以人为本。坚持以人为本，就是要使员工在为企业创造价值的同时，也能最大限度地实现自身价值。秉承这一理念，农村信用社应积极实施人才兴社战略，加强人才资源的规划和开发，使人力资源开发与管理服务于业务的健康发展、服务于核心竞争力的不断增强、服务于经营效益的持续提高。 总体上讲，农村信用社战略转型的基本方向是摒弃传统的数量规模型的发展战略模式，逐步建立起质量效益型的发展模式，通过彻底的流程再造和优化，建立起符合现代金融企业的内涵的、资本重组、治理机制完善、内控体系健全、财务基础健康、经济效益优良的具有较强竞争力的现代金融企业。从业务经营管理角度，具体可以从以下方面来反映：一要调整资产结构，降低资本的占用率，即在总资产中积极创造条件降低风险资产比重而提高其他资产比重，同时要积极调整信贷资产结构，防范结构性风险；二要积极调整负债结构，增加主动负债比例，增强农村信用社负债管理的灵活性和债务成本的可控性；三要调整业务结构，提高零售业务和中间业务占比，在收入结构上，要不断提高非利息收入的比重；四要调整客户结构，在保证服务“三农”的前提下，努力实现大中小客户并重。 三、科学规划，积极推进，平稳实现经营战略转型 经营战略转型是对传统经营方向和方式的修正和革新。转型成功与否，直接关系到各联社原有竞争优势的延续和新的竞争优势的形成。目前，我省农村信用社的票据兑付、统一法人等改革阶段性任务已基本完成，下一步深化改革的目标很明确，就是通过进一步理顺管理体制和推动产权模式的升级改造，科学整合资源、推进业务结构调整，有效提升农村信用社核心竞争力，用 3至5年时间努力把我省农村信用社建成现代金融企业。战略指导思想是以客户为中心，定位于农村金融市场和服务中小企业，通过持续投入培育具有竞争力的核心业务、特色业务和优质基本客户群体，不断提高客户对农村信用社的综合贡献率；通过推进代理业务、理财业务、银行卡业务等，大力开拓对私业务和代理类等中间业务，调整优化客户结构、业务结构和收入结构，努力提高非利息收入占比，实现均衡协调发展；规范信贷管理，正确处理规模、质量和效益的关系，处理好当前发展和长期发展的关系，提高资产质量；建立可持续的产品创新机制，以创新求发展，不断培育新的业务和利润增长点，增强盈利能力；建立风险防范与管理的长效机制，加大科技信息、安全保卫等基础性投入，夯实长远发展的基石，实现可持续增长。最终在关键指标上充分体现结构调整的优化、发展质量的提高、经营效益的增加和社员权益的提升。 为了顺利实现上述发展目标，我们需要通过在组织架构、流程优化、风险管理、信息技术、绩效考核和企业文化等方面的一系列改革创新，形成驱动因素，重点要做好以下工作： （一）积极实施科学的流程化管理模式。流程化管理将从农村信用社的发展战略出发、从满足顾客需求出发、从业务发展和业务创新出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程运行中的合规要求，确定业务条线和管理环节的岗位责任，监控与管理流程操作中的各类风险，评审流程运行绩效，适时进行流程优化与再造，最终实现“决策程序化、组织系统化、机构扁平化、业务规范化、管理标准化、奖惩有据化、绩效考核定量化”。同时，实施流程化管理模式将通过引进现代管理理念和工具、再造业务和管理流程，并配套建设先进的组织管理体系和信息技术系统，优化农村信用社经营管理模式，不断提升农村信用社的经营管理水平，提升农村信用社的核心竞争力，实现以制度创新推动服务创新、以服务创新推动业务发展的目标。流程化管理就是当前我省农村信用社实现经营战略转型的重要手段和绝佳途径。 （二）进一步完善公司治理机制。农村信用社发展转型的最终目的是要建立健全可持续发展的机制。农村信用社要取得可持续协调发展，就必须着眼长远，建立一套良好的基本公司治理制度，促进决策层、监督层、管理层、执行层、操作层等各层级制度体系协调运转，确保公司治理的理念和原则有效地传导到各个层面。按照全面、协调、可持续发展的要求，农村信用社良好的治理机制要着重建设以下六个方面：一是确定清晰、科学的发展战略，按照有所为、有所不为的原则，扬长避短，顺势而动，将发展理念、业务结构调整思路融入经营之中去，并适时调整；二是按照科学决策的原则，构建符合现代理念的内部决策体系，避免由于程序、方法和结构的缺陷，导致不能充分决策的情况出现；三是依据新会计准则搞好财务核算，真实规范地反映自身在一定时期经营活动的主要指标和时点指标，如资产、负债、所有者权益、损益等；四是建立以目标责任制为特征的激励约束机制，将目标激励和长期价值增长激励结合起来，各项考核要涵盖所有经营单位、所有部门、所有人，通过完善绩效考核体系，激发起全辖农村信用社的力量为联社发展的目标共同努力；五是要进一步明确理事会、高级管理层职责权限边界，做到不越位、不推诿、不揽权，优化理事结构，保证各个专业委员会有效运作，强化理事会的决策能力和决策水平，提高理事会的责任意识。 (三)制定并落实审慎的风险管理政策。当前，与国内先进商业银行对比，我省农村信用社的风险管理总体上还处于从传统风险管理向现代风险管理逐步转变的初级阶段，必须加大变革的力度，而这一变革的总体目标就是要通过培育风险文化、建立健全制度基础、积极应用先进技术、培养和造就高层次专业人才等措施来实现从控制风险向管理风险、经营风险的转变。一是各联社理事会必须积极致力于风险管理工作，从组织架构、制度规范、业务流程等方面保证充足的条件，促进全体员工在风险和机会面前做出正确的选择，从农村信用社整体利益出发处理每一项业务、每一件事情，从而达到“审慎”的体制效果，实现质量、发展、效益的协调统一；二是在制定风险管理措施时，要严格实行自上而下的管理机制，即联社理事会制定全辖的风险管理战略，由理事会下属的风险管理委员会对全辖贯彻风险管理战略的执行情况进行监督，防止风险管理流于形式；三是强化问责制度，加大对各级管理人员风险管理责任的追究力度，特别是要加大对由于失职造成风险损失的相关管理人员的责任追究力度。对经营中出现的任何风险案件，都必须要有人负责，坚决遏制有令不行、有禁不止的违法违规行为。 (四)积极推进金融创新。创新不足、金融产品匮乏，制约着农村信用社核心竞争力的提升。面对激烈的市场竞争格局，为了赢得自身的生存发展空间，各联社要以流程化管理改革为契机，尽快建立起“以客户为中心，以市场为导向”的创新机制。一是持续推进产品与服务的创新。通过创新机制的建立和完善，在金融产品方面，要在负债业务领域、资产业务领域、中间业务领域进行大胆创新，满足客户多样化的金融需求，拓展经营空间，拓宽盈利渠道；在金融服务方面，要不断改进服务方式，倡导人性化亲情服务，构建多元化的服务网络体系，改善与客户之间的关系。二是不断推进管理与技术的创新。在管理创新方面，努力借鉴先进商业银行管理经验，提高管理素质和管理水平，重塑联社与各信用社和网点之间的责、权、利关系，逐步向扁平化组织架构转变；在技术创新方面，要以全省数据大集中为目标，积极推进财务系统、信贷管理系统、银行卡结算系统、风险管理系统等方面的建设，增强服务功能。三是纵深推进理念与文化的创新。我们积极向商业银行学习先进的经营管理同时，要积极培育和建设适合自身发展的企业文化体系，将最初的拼搏文化、奉献文化、服务文化逐步扩展到信用文化、风险文化、管理文化，逐步丰富和发展企业文化的内容，并在提高资产质量、增进服务效率、防范经营风险等方面发挥向心力作用。 （五）高度重视人才的培养和储备。与原有模式相比，转型后的农村信用社或改制后的农村商业银行及农村合作银行，在管理层需要大批精通银行业务、知识全面、专业技能突出、管理经验丰富的中高层经营管理人员。因此，当前各联社党委和理事会要高度重视队伍建设，将那些政治素质高、业务知识全面、具备一定从业经验和管理经验的中青年干部选拔到中高层管理队伍上来。同时，要通过各种方式的教育培训工作，全面提升全员综合素质，为经营管理模式的转型和实现联社的战略目标提供最为宝贵的人力资源，奠定最为牢固的发展基础。 宏观经济背景是决定农村信用社经营状况的重要外生变量。从内部和外部经济形势来看，今明两年我国宏观经济金融形势将更加复杂多变。面对着更为艰难和多变的经营环境，更为激烈的市场竞争，各联社加快经营管理模式和盈利结构转型的迫切性日益凸现。省联社现阶段提出并积极推进的经营战略转型，各联社不能视为漫长的、局部的、改良式的战略“调整”，而是在经营理念、业务方向、操作流程、绩效考核、组织架构等各方面的根本转变，是全辖农村信用社上下的全面推进。当然，各联社战略转型的效率，很大程度上取决于联社领导层的决心和整个组织体系的执行力，而这种执行力的保证关键在于联社内部组织制度约束和联社各部门的管理权威及其流程运行的效率。各联社领导层要以更加积极的态度，强力推进经营战略调整，努力缩小与先进商业银行的差距，保持盈利水平的稳定增长和资产质量的持续改善，全面提升核心竞争力，为广东经济更好更快发展做出新的贡献。