[学习管理] 60分钟企业经营战略

前言前言    将本书的内容公开，可能会为我招来客户的指责。   
    因为下面我要说的战略构筑法——“星型战略构筑法”是我的客户需要每人花24万日元才能学到的内容。如果是员工培训的话，半天的讲座就需要付150万日元。所以，把该内容以区区1600日元的代价公开，让我隐隐感到有失信于客户的不安。   
    另外，尽管培训的费用很高，可在过去的4年中，每一次研修班一定会暴满，还有许多人进不去就一直在外面等是否有人退票。为什么呢？因为最后他们会获得比付出的费用多上无数倍的收益。   
    “星型战略构筑法”的目标就是让你用三年时间实现10倍的收益。   
    事实胜于雄辩，让我向你介绍一下运用该战略构筑法取得成绩的一些实例吧。   
    — 三年前去听课时，公司销售额是8亿5000万，一年之后——12亿，两年后——19亿5000万，三年后——34亿!当时研修班的介绍中曾提到三年后会有10倍、20倍的收益，虽然听上去不象是真的，可是收益真的正好增长了10倍。   
                                         (daylife株氏会社  植田伸司)   
    — 实践半年后，签约数增长了三倍，1千万日元以上的巨额装修工程也接得多了，一个月大约能成交五个项目左右。一年以后销售额增长10倍的目标已胜券在握了。在日本国内公司开了装修网站之先河，踏踏实实地巩固好自己的根基。   
    (家居专家株氏会社 铃木隆专务)   
    — 比起去年，现在的销售额上升了47%,收益也超出去年4倍以上。虽然决算结果要在9月30日才能出来，但根据预测至少能增收8000万日元。   
                                           (肯布鲁株氏会社  广濑一郎社长)   
    — 销售额是去年的1.8倍，毛利从1.3%上升到24.3%。还有，开发部和营业部虽然还在不停地争吵，可发自内心地，他们对自己的成就都充满信心。   
                                            (grandly株氏会社 今枝良仁社长)   
    — 没有背景、没有经验、没有知识，可是我与星型战略构筑法相遇了。我的头脑开始有智慧的火花不断涌现，尽管要忍受社长的喝斥，可我还是学要下去。我的交易量增长了1.58倍，收益增长了2.3倍。   
                                       (杰帕设计室株氏会社  23岁  女销售人员)   
    — 最大的收获是员工的意识发生了改变。有一名员工(柴原)主动地改变自我，做出了成绩。“我也能做”“我能行”这样的意识变得越来越强烈，这对于我来说是最高兴的事。   
                                         (家庭网络终端株氏会社 河村直人社长)   
    — “是好是坏没关系。也不要顾虑年龄、资历，希望你提出业务重组方案来!”社长曾这样对我说。我想：这是我主动地开创事业的机会。很快地，我就做出了企划书。   
    (同家公司生活支援团 柴原团长)   
    — 平成12年预约新建住宅数为84件，采用“星型战略构筑法”制定出战略后，平成13年预约新建住宅数为160件，和去年相比增加了近100%。这全因为现在的战略和往年相比有了180°的大转变。   
                                  (阿斯特住宅株氏会社 天野贵之社长)   
    — 三年内实现收益增长10倍的目标，到目前为止还只完成了一部分。可是，让我最欣喜的是：在短时间内，不仅是管理者，就连公司的员工也开始进行战略的创想了。公司内部的创业家如雨后春笋般成长，已渐成气候。   
    关于战略的书多如繁星。在网络上用关键词“战略”来检索一下，有5489本书被列出来。可是关于企业战略的书大多以30年前开发出的竞争理论为基础，都“俱往矣”了。在受通货紧缩经济和IT革命巨大冲击的今天，恐怕已经不再适用了。   
    迄今为止的战略论是经济成长期的产物。前提是那时候既不缺乏顾客，也到处充满着商品需求。所以企业战略的中心是如何打败对手，把顾客抢过来。   
    即使是现在，关于怎样抢占竞争对手先机的知识也是必要的。可如果只有这些的话是不够的。因为现在没有了客户，也没有商品需求；你的竞争对手也没有客户，也很疲软。现在不是和竞争对手开战的时候，首先要做的是创造出市场。也就是说引起顾客的购买欲望、唤醒需求的战略才是最关键的；也可以说竞争对手已经不是敌人，顾客才是敌人。   
    想一想，现在成功的企业都是什么样的企业呢？   
    　　不是和同行开战的公司，而是独占鳌头的公司。不是向顾客磕头作揖拉生意的公司，而是“桃李不语，下自成蹊”的公司。这样的企业在市场中确立了自己独特的地位，从顾客的视点来看，他们提供的商品和服务是有绝对魅力的。   
    　　这本书的目的就是让你们的公司“桃李不语，下自成蹊”。   
    　　另外，这本书在以下几个方面和其他关于企业战略的书籍有很大的不同。   
    　　首先，本书的作者不是企业咨询顾问，而是一位创业者。   
    　　尽管我经常被人称为企业咨询顾问，可是我身上并没有企业咨询顾问的影子。我觉得　我是一位创业者。我现在经营着多家公司，它们都在短时间内改写了业界的版图。告别白领生涯尔独立创业后，我加入了企业咨询业，三年时间里，我接手了超过３０００家公司的委托业务。后来又加入“快速阅读”这项事业中，不到6月，我的关于“快速阅读”的书籍《你能读得比现在快１０倍》（森林出版社）就热卖了２３万册。   
    　　到书店的学习书籍区看一下，题目中含有“１０倍”字样的书摆得满满当当的，这些都是在模仿我提出的市场切入点。而如何能在短时间内能改写业界的版图，秘诀就在于我下面要讲的“星型战略构筑法”。   
    　　第二个不同点是：本书是以普通规模的企业为前提展开讨论。大多数的企业战略书都基于ＭＢＡ（工商管理硕士）所学内容、或是以大型咨询公司提供给委托客户的内容为蓝本写成的。它们所针对的企业年销售至少在３００亿日元以上、员工人数也１０００人左右。   
    　　可是据日本的事务所提供的统计数字来看，这种规模的企业在全部法人企业中不足１％。95％的日本法人企业从业人员不满１００人。这本书不是为那些功成名就的公司而写的，而是想对那些想把年销售额从数亿日元升至１０亿日元以上、正在迅速发展中的公司，讲解什么才是飞跃的战略。   
    　　第三点不同之处：本书所讲述的战略构筑法在引导企业构筑战略时，极其重视速度。花费时间进行理论分析固然不可少，不过，在短时间内想出创意，做出激动人心的、所有人都想去实施的战略才是本书的目标所在。   
    　　一般说到战略的构筑，基于事实的分析是其首要原则。因为如果对事实的分析不正确，就会推导出错误的结论。不过，就美国１００家新锐公司的创业者的调查问卷显示，成功的创业者对基于理论分析的事业计划并不十分重视。在创业时根本没有事业计划的公司占４１％；有２６％的企业的方案就如同信封背后的信手涂鸦。只有５％的企业有完整的针对投资者的计划书。   
    　　实际上，成功的创业者不会把时间浪费在做漂亮的事业计划书上面。把令人心跳的创意进行实践，这就是咨询顾问在后记中反复阐述的最强的战略。所以，在本书中，你会学到成功创业者的创意法则、思考程序等。另外，我们的重点也不在理论分析上面，我们更关心怎样在短时间内从公司内部提取情报，创造出战略的程序。   
    　　第四个不同之处：“星型战略构筑法”在创造战略的过程中，有了创意之后将不分尊卑，整个团队的成员将一起共同思考战略。   
        以理论分析为重点的战略是ＭＢＡ、学营销专业的员工或是企业咨询顾问在密室搞出来的东西。不论它在理论上有多正确，可是在公司内部大多都没有认同感。   
    　　人不会被理论打动，只有感情才能打动他们。越想把理论性的战略导入到公司内部，就越不容易被接受。因为员工感到过去的自己被否定了，害怕变化。要想构筑出可行的战略，最好是让员工自己制定战略，经营者只要当好教练，给予指导就行了。   
    　　当你听说“用６０分钟就能构筑出战略”时，一定会认为我疯了。的确，这超越了常识。可是请相信，被认为是异想天开的创意真的可以在一瞬间闪现出来，那感觉就像是从天而降一样。   
    　　为什么我们能在６０分内找出被人忽略的视点呢？因为我们的“星型战略构筑法”是基于顾客的感情的，并且重新审视了所有的公司战略。我们经常听到“要从顾客的视点考虑”，可是如何从顾客的视点考虑呢？谁也没有教过我们怎么做。我们不去争一时的胜负，我们的焦点锁定于如何吸引顾客，这才是所有财富的源泉。凭借这一点，我们就能在短时间内产生革新性的创意。   
    　　“星型战略构筑法”在结构上循序渐进，连新员工、兼职员工也能感觉像玩游戏一般地将之轻松实现。我们将庞杂的战略理论删繁就简，只保留对普通规模的公司来说最关键的部分。如果熟悉这个程序之后，无论是谁都能掌握战略创想法则，无论是谁都能一边做“头脑体操”，一边创造出最强的战略。   
    　　成为这个游戏的高手之后，原以为根本卖不出的商品会在一瞬间焕发新生，变得对顾客极具魅力。希望你们能一边读这本书一边进行创业的假想演习。读完之后，超乎想像的全新事业模式将随之诞生，你将兴奋得无法入睡。   
    想成公司的英雄吗？想开辟独立创业的道路吗？现在，我已经把最强大的武器传递到了你手中！
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第1节 无战略公司的真实状况    在我作为企业顾问独立创业之初，委托方的社长曾约我商谈。   
    “公司已经有了战略，可是不知道具体该做些什么？”   
    “这样的话，只要清楚该用何种开拓市场的武器（战术）就行了。”   
    “对呀，只要有了有效的武器，后面就万事无忧了。”   
    我非常相信他所说的，就写了一份直投广告的策划书。结果获得了成功！投递直投广告后，去年一年才能开拓出来的诸多销售点，而今三个月就完成了。销售额的增加也易如反掌。我这个新入行的咨询顾问不禁陶醉于喜悦中。   
    可是，过了一年，这个公司打来了电话，是坏消息。   
    说是刚开始一切都很好，可很快销售额就急剧下滑。于是我重新访问委托方，不间断地和推销员会面；检查直投广告的反馈率以及提案资料和推销术。可还是没有找到销售额急速下滑的明确原因。   
    接下来我就去检查商品。   
    这下我的脸不由得变青了，我终于发现了销售额下滑的原因！我计算了商品的生命周期，发现迄今为止，支撑销售额的主打商品已经非常过时了，而且根据预测，这种商品在两个月前就已冲上了最高点。即便它再顽强，也只有半年的寿命了。   
    当然，我无法当着推销员的面说“你的商品气数已尽了”。   
    我强颜欢笑说道：“哈哈哈，还能再畅销好几个月呢。在此期间，就请社长开发出新商品吧。”   
    这是我惟一力所能及的事情了。   
    我曾经很愚蠢。我一直有一种错觉，认为经营者拥有事业战略是理所当然的事。可现实恰恰是大多数的社长没有战略。当然，即使是没有战略的公司，也能凭借有效的武器（战术）而提升业绩。但是，这必定只会是昙花一现。   
    当然，我也不能嗤笑别人。虽然是取得了MBA（工商管理硕士）学位，可是我自己也曾经不懂得生存的战略。   
    记得还是在我为别人打工的时候，我曾经在一家外资家电工厂当日本分社的社长。分社长说起来挺神气的，可这只是个头衔，实际上就是个土里土气的推销员罢了。   
    我的任务就是在号称“家电王国”的日本，把美国造的冰箱、洗衣机、餐具洗涤烘干机卖出去。我想，所谓的“把冰卖给爱斯基摩人”也莫过与此了。不仅困难如此，而且业绩一旦下滑，二话不说就得走人，这就是外企。我一边对供职于金光闪闪的银行或证券公司的MBA同学们侧目以视，一边拼命提高销售量，“上下求索”存活的道路。没想还真让我给杀出了一块夹缝中的市场，在被媒体报道了一番后，马马虎虎也算是个成功人士了吧。   
    当时的主打商品是巨大无比的冰箱。产品质量是没得说，可就是卖不出去。为了卖出这价值24万日元的冰箱，我竭尽了全力。有时候总算卖出去了，可是又因太大而进不了顾客的家门被退掉；如果顾客稍有不满我们也会惨遭退货。 如果产品出了毛病，除夕夜也会打电话来。有时联系不到维修人员，我这个MBA就要上门去维修。连派来的女员工也是要七点上班，一直工作到夜里一两点。只要一出现问题，电话就响个不停。   
    尽管如此，我却很快乐。我切实感受到每天都学到了新东西。   
    “我在明智地经营着，所以才会这么繁忙。”我自我陶醉了。   
    可是有一天，事务所里闯进了一名推销员，他说可以免费赠送手机。我看不是什么坏事，所以当场就签了合同。我一边在合同上盖章，一边问推销员有多少钱的提成。没想到推销员说出的数字让我愕然：把小小的掌上之物免费送出去，就能赚数万日元，而挥汗如雨地卖着冰箱这样的庞然大物也只能赚到这么多呀！   
    在那一瞬间，我明白了事业的战略为何物。   
    如果战略错误，就会成为忙碌却不盈利的公司。工资会很低，职员过不上幸福的生活，当然职员们的家人也不会有幸福可言。工作也许很有趣，可是一旦工作中毒，就会视工作为生命，失去属于自己的人生。这就是没有战略的公司的真实状态。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第2节 拥有战略的公司的真实状况    一言以概之，拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买 ；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。   
    有了战略后，可以在短期内使业界重新洗牌。   
    一个从零开始的公司在竞争对手毫无知觉的情况下成为业界领袖的方法就叫做战略。   
    让我介绍一下那些拥有战略的公司。   
    比如L HOUSE股份公司（茅野市长野县 ）的平秀信社长正在经营的工程公司。   
    我们结识时他还在为别人打工。一天，他给我打来了电话，问道 ：   
    “我做了削减建筑成本的一揽子计划，想自己独立创业。你觉得如何？”   
    “准能行。搏一下吧。”我建议道。   
    两个月之后，他果真独立创业了。   
    独立后的第三个月，他完成了预计年收入。有了资金后，他和我商讨情况，说这次想进军向往已久的住宅建筑业。在动手参与之前，面对竞争激烈的业界，他彻底地、多方面地检讨自己，磨练事业的战略，并以该战略为基础，做出了细则。   
    结果在今天也算是神话：短短两年的时间，他改写了业界的版图。   
    创业的第一年——成为纳税额4000万日元的优秀法人。创业第二年——成为当地最优秀的工程公司，这是让人大跌眼镜的成功。试想一下这样的情形，当你借了30年期的贷款去委托他为你建一所终生居住的房子时，公司的日程居然早已排满。   
    他对职员们这样说：   
    “如果要我低声下气的揽生意，索性就不开这个工程公司了。”   
    他打破了“早磕头晚烧香”这一业界公认的常识，没有去刻意经营，却造就了一个顾客盈门的公司。   
    通常，如果有这样的成绩，社长就会飘飘然。可是平社长却一点也不骄傲。因为他能够预测自己公司的将来。因此，他冷静地把握着自己的定位，现在正在尽全力做着应该做的事。       
    再举另一家拥有战略的公司为例。   
    “运动家”股份公司（东京武藏野）的山口哲史社长，以店铺和邮购两种方式，经营与健康、运动有关的商品。公司曾被《钻石周刊》收录在记实特刊《10年后的大企业》中，近几年的发展更是令人瞩目。   
    1999年通过邮购的顾客只有一万人,到了2000年就达到了两万人。2002年更是飞速的增加到了10万人。   
    一踏进这家店铺，所见的情景会使你怀疑自己的眼睛。虽然只是5坪大的小店，特殊材料制成的贵得出奇的袜子和T恤卖得红红火火；对肩肌疲劳有特效的项圈虽然价值数万，可顾客还是毫不犹豫地买了下来；一年之内花掉几百万的大客户多如恒河之沙；如果让那些靠打折惨淡经营的量贩店老板看见，一定会认为这是外星球的故事。   
    只要一走进这种正在向前发展着的公司，就会马上有感觉，因为高涨的热情是很不同的。不过，它绝不是那种社长命令满天飞、“生意至上，金钱第一”的公司。这里的社长格外的温厚，职员们都能在独立思考后去做事。还有，这里是职员和公司互相扶持成长的地方。   
    这样的一个公司，在几年前却迟迟没有定下方向。据说有段时间他和所信赖的骨干员工打起了内战，员工们纷纷辞职不干。不过，他很有领袖的手腕，重新设定了商品销售的优先顺序，把店铺环境营造得让人一看就心动不已，和顾客建立起ONE-TO-ONE的关系，并成立了员工自学的组织。结果，战略和战术两个车轮同时运转，使“运动家”成为了一家对顾客和员工都有绝对吸引力的公司。   
    和平社长一样，山口社长虽然十分成功，却一点也没有变。他没有换乘奔驰，依旧开着他的破老爷车去上班。   
    这就是有战略公司和无战略公司的真实写照。   
    一边是沸腾着热情，另一边是为资金周转而奔走。   
    一边是预测未来，抢占先机，一边是为应付日常事业而疲于奔命，回过神时才发现已走到了悬崖尽头。   
    这就是两极分化的现实。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第3节 不足30人的公司在为了一飞冲天，渴求战略    为什么大多数公司没有战略？   
    据竹田阳一先生（LB－C星型战略的创始人）说，日本中小型企业经营者中几乎没有人学过战略。从战后的现实来看，赢利公司大部分是单凭地产和股票的增值收益赚钱，从实业中并没有获得多大的利益。能从实业中赚钱的，据说只能是那些研究过战略的人。   
    到了今天，包括个人创业在内的不同规模的企业比率是：1至9人的公司占82%，10至29人的公司点13%，30至99人的公司占4%，99人以上的公司只占0.6%。也就是说，大部分的公司在10人左右的规模时就停滞了，很难长大。   
    这是为什么呢？企业处在10人以下规模时，只要社长一个人长袖善舞，公司就能发展。社长独领风骚，其他的职员追随左右。可是，如果规模再扩大的话，社长一个人就力不从心了。没有明确的战略，职员们就不可能获得收益，当然也不会再追随他了。   
    30人以下的公司占日本创业企业总数的95%，一旦某家公司拥有合适的战略并加以实施的话，就能实现巨大的飞跃。为什么这么说呢？因为大多数的竞争对手对战略的认识处于最原始的阶段，再不就是正处在思考停顿状态，在为做什么、怎么做而发愁。   
    在这种状况下，脱颖而出几乎不需要什么能力。学历不是必需的，资历也不是必需的。在别人无所事事、抱怨“不景气”的时候，只要你进行战略性构想，就能如虎入羊群一般在短时间内获得绝对优势。   
   
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第4节 取得美国精英院校MBA学位的我也曾不懂战略    如果在言谈中加入“战略”这个字眼的话，听上去就让人觉得很有智慧，所以就被用得很滥。像什么企业战略、事业战略、商品战略、IT战略、人才战略等，还有信息战略、物流战略等等。像这种信手拈来的字眼和战略联系在一起，就算没有什么意思，听上去也很郑重其事。   
    惭愧的是，过去我虽然取得了MBA学位，可是完全不懂战略是什么。至于生搬硬套教科书，构建所谓的战略或是写出华而不实的广告策划书，那才是我的拿手好戏。说实话，在那家总销售额高达1000亿日元的美国精英企业工作时，我也曾在气派的会议室中向CEO（执行总裁）高谈阔论过进军日本的战略。   
    可是到了现在，我可以坦白告诉大家，我以前的战略只限于在会议室里熠熠生辉，可是在实战中它却没有什么用处。它只在分析情况时适用，在此之后如果想要进行战略构思，真正赢利的话，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，当时我却没有发现这一点。我连自己会不会构筑战略也不知道，更谈不上如何构筑战略了。   
    战略不是会议室的产物，它产生于咖啡馆中。   
    让你赚钱的不是写得工工整整的广告策划书，而是在咖啡馆的纸巾上用原珠笔龙飞凤舞写下的涂鸦之作。就我的经验而言，那些赚取数亿利润的事业都是这样开始的。   
    有人说：“战略太难了，不苦学就建构不出来。”对于这种观念的蔓延我感到很遗憾。为什么呢？因为花费时间去学习战略、做出战略，然后为如何实施而踌躇徘徊，这本身就是本末倒置。真正的战略不是在会议室里被讨论来讨论去的静态的东西，一旦有了战略创意，就要赶快去实现。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第5节 战略的四个基本要素    为了能让大家构筑出具有可行性的战略，我来描述一下战略是什么，而它又必须具备哪几个要素。   
    ①所谓战略就是顺序   
    　　关于战略，最容易理解、定义也精确的例子就是下面的这幅漫画。   
    无战略的企业　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　有战略的企业   
    唉，干什么好呢？   
    DILBERT©United Feature Syndicate,Inc.   
    出自：斯柯特·亚当姆斯著《呆伯特的法则》   
    正如漫画画的那样，什么都做的是无战略的企业。有战略的公司则慎重地选择本公司擅长的领域，专注于此并投入资源（经营资本）。我们通过这幅漫画还可以领悟到：战略不是抽象理论，让企业高层管理人员讨论讨论就功德圆满了，只有浸透到企业末梢之后（基层员工），它才能保持生命力。   
    所谓战略就是指选择，然后还要决定所选对象的优先顺序。大和运输的原会长小仓昌男在著作《小仓昌男经营学》（日经ＢＰ社）中对战略是这样论述：把什么都排在“第一”的社长是“战术水平”的社长；在本公司的现有情况下，能清楚的指出何为第一，何为第二，这样的社长是“战略水平”的社长。（《小仓昌男经营学》P146）   
    所谓战略即为顺序。说起来这好像是理所当然的事，可是大多数的公司并没有设定目标的优先顺序。满足顾客是第一重要的；利益也是第一重要的；品质也很重要。企业目标没有什么优先顺序，连方法论也是胡子眉毛一把抓。   
    无战略公司的社长说话朝令夕改，没有一贯性。流行企业重组时，他就会醉心于此道；而现金流转成为时尚后，他就会喋喋不休地强调其重要性；再后来，one-to-one直销成了时髦，他又会尽全力去迎合。就像女高中生被流行搞得无所适从那样，经营者也被流行迷花了眼。   
    如果企业挂出来的标语是“我们的目标是做顾客最满意的企业”，那么它就是无战略企业的典型。因为看一下它周围的企业就知道了，它们的标语几乎一模一样。就算将两家写着企业目标的标语对掉一下，在抬头仰望的员工中又有几个人能发觉呢？   
    从本质上说，要想在竞争中获胜意味着必须和别的公司进行差异化。如果不进行差异化，从顾客的角度来看，你和其他的竞争公司没有任何的不同，到了最后，你就会陷入价格战的泥潭中。   
    如果选择了经营目标并且专注于此，那就一定会忽略别的地方。只要有忽略的地方，就总要有一部分顾客感到不满。所以，满足所有顾客与战略性创想是背道而驰的。   
    ②战略看不见，战术看得见   
    战略和战术有明显的不同。   
    所谓战术，就是指推销术、促销活动、广告宣传和宣传中用到的广告夹页、ＤＭ等工具。它们就好比是战争中的弓箭、铁炮等武器。   
    所谓战略，就是在保持一贯性的前提下，将下列的要素逐一实现的计划。   
    使用什么武器（何种商品）向什么人（目标客户）挑战？   
    发起战争时，采取何种阵势（流通方法、经营程序）？   
    从何处突破？接下来要去哪儿？（主打商品、热卖商品）   
    何时开战？何时从战争中撤退？（加入、撤退的时机）   
    　　也就是说，战略是总体计划，而战术则是确保实现总体计划的武器。   
    提高战术水平，公司只能风光一时。举例来说吧，一个广告以“某某商品40％off”为题，而另一则广告则以“还在忍受高价机票吗？”为题。从它们带来的销售额来看，第二个标题得到的反应非常热烈，有绝对的优势。战术能很快地提高销售额，于是一些只顾眼前利益的经营者就把全部兴趣投入到战术层面，如沉醉于广告创意的文字游戏中等等。这就像现实中正在打仗的士兵们把精力全用在如何熟练地使用武器上一样。   
    这种努力当然是必不可少的。可是如果选择错了武器——比如说在Ｂ２９歼敌机满天飞的时代，如果你用的是竹标枪，那么不管你怎么努力，也绝对不会蠃的。   
    公司在战术层面上下功夫，暂时可能会赚钱。可是如果没有战略的话，那就会成也糊涂，败也糊涂，过不了多久业绩就会恶化。见识肤浅的公司只会研究和模仿竞争对手看得见的地方。认为只要把别人的广告或ＤＭ生搬硬套抄过来，那么自己公司也能捞上一笔了。这样的人只能说他很可怜。像猴子一样模仿别人战术的公司是不会长久的，因为他没有读懂内在的战略创想。   
    真正优秀的经营者会从战略和战术两方面考虑。然后，在坚定不移的实施过程中，公司就会具备绝对优势的竞争力。   
    ③所谓战略就是预测能力   
    原微软公司日方代表成毛真先生在采访时这样说：   
    “在经营中制定目标是有百害而无一利的事。如果没能完成经营计划中定出的数字，那纯粹是因为经营者没有预测能力，是经营者的失职。”   
    经营咨询顾问大前研一先生在所著的《企业参谋》（经理书社）一书中，说过这样的话：   
    “当我倾听成功的经营者讲话时，有一点总让我很惊讶，那就是他们的结论都带有预言性质。”   
    优秀经营者区别于平庸经营者的最为本质的能力是什么？就是预测力、预见力。这个问题是如此的重要，可是大多数企业战略论只是一味地分析现状，连篇累牍地罗列理论。可是对于如何预测未来却提也不提。在打仗时，何时进攻，何时撤退是最重要的决定，而要找到问题的答案也是最困难的。   
    大多数的社长都是在做出错误预测后兵败滑铁卢的。事实上，当你成为社长后，十年之内总有那么一次，年收入一亿日元的机会自动找上门来。可是，这种春风得意的日子最多只能持续三年。就像夏天过完是秋天，秋天之后便是严冬一样，事业的环境一定会发生变化。没有预测力的经营者可不管这些，他会错误地估计自己的实力，在这个时候进行不切实际地过剩投资，如建办公大楼等等。   
    该进攻时就要进攻，该收手时就要收手。在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的可能。战略如果不具备高度精确的预测性，那就不能称其为战略。   
    ④战略是压倒性的强势   
    计划增长10%或是20%并不是本书想要的战略。在大多数情况下，如果在构思阶段就预设了10%、20%的增长目标，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，还要依赖过去的惯性发展。而战略是思维行动方式上的转变。它以成倍的速度扩张，能在短时间内使业界重新洗牌。   
    处于业界劣势的企业如果进行了战略创想，就可以在竞争对手毫无知觉的情况下，短时间内找到合适的定位（夹缝市场），很快地成为顶尖企业。日经高尔夫是一家经营高尔夫会员卡的公司，在制作了公司主页后一年的时间内，凭借高尔夫会员卡的网上销售成了领先企业，业界排名从第18位飞升至第4位。“家居专家”株氏会社在装修业竞争白热化时进入市场，也是凭借网络成为业界的新宠。   
    这些企业之所以占据了现在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”这种阶段性的想法。从一开始，“成为第一”的想法就明确存在于它们头脑中了。正因为如此，各种各样的创意才会喷涌而出，而将创意付诸于实践的能量才会取之不尽用之不竭。　　   
    只要有战略家出现，哪怕只有一位，业界的竞争要素就会自动地发生变化。在数码相机市场上，本来是数码相机制造厂商之间在进行竞争，可是不知从什么时候起，最强大的敌人变成了带摄像头的手机。就像奥塞罗棋中下一步妙棋令风云突变一样，战略性的企业可以在转眼间改变你眼前的景色。   
    让我们从以上四个方面来思考什么战略。大家大概已经明白了吧，如果要对战略下一个定义的话，那么战略不仅仅是分析，更是创造；而战略的实施则是最为关键的。   
   
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第6节 60分钟制定不出战略的经营者，再过十年依然做不出    那么怎么做才能创造战略、实施战略呢？   
    并不是时间花得越多效果越好。请您回忆一下，你过去想出的那些绝妙的创意花了你多长的时间呢？   
    是的，绝妙的创意一瞬间就能得到。就连那些彻底改变业界的创想也是在一秒钟内突发灵感得到的。不过在现实中，大多数的公司却想不出什么好的创想。这是为什么呢？因为他们认定“革新性的创意不是那么容易想出来的”或是“我的公司不可能具备改变业界的影响力”。这种思维定势成了最大的障碍，这样的公司不管过多长时间，都不会下决心去思考那些令人心跳不已的创意的。所以不管过去多少年，它们都不可能想出好的创意。   
    实际上，在短时间内富有效率地进行创意是有方法的。可是大多数的公司因为完全不了解这种方法，于是把极其难得的创意扼杀在了萌芽阶段。   
    这是什么样的方法呢？想要激活这些方法，必须具备下列三个条件：   
    为了提取构筑战略所必需的信息，进行有效的提问，   
    为了得到革新性的创意，制造出暂时性的混乱状况   
    为了让大家满怀信心地主动去实施战略，要让他们觉得创意是属于他们自己的。   
    针对以上内容，让我详细的说明一下。   
    构筑战略的条件1■   
    进行有效的提问，提取构筑战略所必需的信息   
    为了构筑战略，我们首先要获取信息。据精通朗特星型战略的竹田阳一先生说，经营者构筑战略所必需的信息，50%来自于顾客，25%来自于竞争对手＊１。   
    大公司为了得到必要的信息，会花费大量的资金和较长的时间去做市场调查。可是就一般的公司而言，最现实的问题是一无进行市场调查的资金，二无进行市场调查的时间。所以我认为，从公司内部员工中收集信息应该被摆在优先位置上。这些员工经常接触顾客，同时对竞争对手的外部信息也很灵通。   
    当然，也有公司员工所不知道的外部信息。可是按照80/20法则＊２，集中关注20%的重要信息，就可以得到80%的出色结果。所以我们可以以20%的关键性信息为基础，制定出80%的合理的假设，然后再进行一一地验证。   
    成长为大公司后，具有很强的社会影响力，所以不敢轻易的犯错误。为了要收集100%的信息，动作就会变得迟缓。可是对于普通规模的公司来说，速度和灵活性是最大的武器。“不需要100%，大体上正确就行了”，大刀阔斧地行动起来，就能不花费资金、迅速地构筑出战略假说。   
    在这里，提取出20%关键信息的提问成了重中之重。因为如果错误地提出了问题，就得不到必要信息。   
    你可以试着在公司里问员工：“我们公司到底要做出什么样的战略才好呢？”。当你向那些最贴近顾客的分店员工提出这个问题时，你就会发现，他们不光是沉默不语，神情中还带着诧异，好像在说“这个老头子在说什么呀”。真是让你很没面子！   
    提问和回答就像镜子里映出的影像一样，具体地提出问题，就会得到具体地回答；抽象地提出问题，就只能得到抽象的回答。从“制定什么样的战略”这种管理者的视角出发，并使用管理术语进行提问，肯定很难从公司内部得到明确的回答。   
    所以，有必要将提问的形式进行具体化的拆分。   
    “顾客想要这种商品吗？”   
    “和别的商品相比，如果用10分制来评判顾客想要购买的程度，这种商品能得多少分？”   
    “顾客买了这种商品后，还会很乐意地再买别的商品吗？还是买了这商品后就再也不买别的了?”   
    提出的问题简单明了而且非常具体，那么就连分店员工、新员工也能做出回答了。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第7节 借助专业人员的思考程序    将信息提取出来之后，就要进入下一个阶段，也就是要做出判断了，这离战略的创造只有一步之遥。如果能借助专业咨询人员的思考程序(考虑事物的先后顺序)，就会事半功倍。   
    优秀的企业咨询顾问或是经营者，会在一瞬间洞悉某种事业能不能顺利发展或是怎么做才能赚到钱。他们得出的答案太完美了，可是当你问他们“为什么知道”时，多数情况下只能得到诸如“多年的直觉”之类的答案。   
    直觉到底是什么呢？   
    直觉就是在无意识的状态下对事业进行多方面观察后，提出关键性问题，并对结果进行评价分析。   
    如果能把专业人员无意识状态下进行的多角度评估有意识地重现出来，那么就算是外行人也能具备专业人员的水准了。具体来说，就是为了进行正确的事业评估，事先找出确定关键性问题的合理顺序，并将之逐一列出。这样一来就等于借到了优秀咨询顾问们的思考程序。   
    明确了思考程序之后，在构筑战略时公司内部的意见就容易统一了。公司内部意见不统一的最大原因是思考程序即评价重心不一致。开公司会议时，管理人员看问题只从自己的业绩出发，而业务人员则是从好不好卖的角度分析问题，客户服务人员则是从售后服务的立场来发言。结果是大家各持己见，到最后只能是谁的嗓门大谁获胜。   
    为了避免这样的不幸发生，就必须采用超脱员工各自立场的共通的思考程序，要用客户的视点作为评判、判断的重心。要以做出对顾客有吸引力的战略为目的，为了达成该目标用心地提出切实的问题，并尽可能快地从集团内部找出答案。   
    这个思考程序站在顾客的立场上看待问题，所以能以不同形式活用于多种场合，如新业务的开拓、产品策略的构筑、促销策略的确定、广告和DM反响的预测等等。   
    如果从企业的视点出发，事业战略、商品战略、促销战略之间颇多分歧。可是从顾客的视点出发，评价方法便会趋向统一。也就是说顾客觉得有吸引力就会购买，觉得没有吸引力就不买。顾客的视点就是如此，单纯之至。只要我们把目标锁定在赢得顾客注意这一点上，就能凭借共通的思考程序和评价重心构筑起所有的战略。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第8节 为了革新性的创想，制造出暂时性的混乱状况    产生的战略是否优秀，一望便知。   
    因为在得出创想的那一瞬间，心砰砰地跳；只要一想起它来，就感觉背上的筋抖个不停。一旦将创意说出来，会议室的气氛会为之一变，甚至有时候有的员工会掉下眼泪来。大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。因为目的是实践而不是分析，所以热烈的讨论马上就开始了。   
    在发现精彩创意之前，进行战略构筑的人头脑一定很混乱。在途中看不到方向，真想放弃算了。参与计划的同事之间也开始产生矛盾。有时候还会听到诸如“让这种人参与计划根本是个错误”之类的声音。   
    迷失方向的时候是最辛苦的。可是不经历混乱状态就期待有精彩创意是不现实的。   
    为什么优秀的战略一定要经历混乱呢？   
    请试着回忆一下你过去得到优秀创意的那一刻。比如说当你为了算出一道数学难题感到束手无策的时候，会觉得“不行了，累死了”，甚至也曾放弃过。你为了舒缓心情，就去淋浴或是和朋友们聊天。突然间，创想在你的脑海中浮出水面。   
    实际上，灵感闪现来源于大脑神经回路的接续。在我们进行思考的时候，遇到靠常识就可以解决的问题，已构筑好的神经回路中会产生化学反应，思考也随之完成。打一个比方，就像是火车在已辅设好的轨道上行驶，轻松而顺利地向前飞奔而去。   
    可是，如果碰到凭以往的经验无法把握的情况，那么在现存的神经回路中就找不到答案。火车撞上了阻碍物，跑不了那么快。更糟的是使火车偏离现有轨道以绕过阻碍物的力量和将它附着于线路之上的力量互不相让。也就是说沿袭以往思维模式进行思考的力量和超越框架创造性思维的力量激烈冲突。头脑中开始有了动摇，无法安静下来。这就是所谓的“脑袋乱成了一锅粥”。   
    大脑开始动摇之后，就如同火车出轨一般，头脑中的现有回路接续模式开始崩溃，这种状态就是混乱。   
    知道大脑里发生了什么之后，也许你就会明白，在处理旧的思维框架无法理解的问题时，“混乱”是必然的。要想得到不同凡响的结果，就必须进行打破常规，产生不同凡响的创意。为此，一定要打碎旧的思考模式。   
    可以这么说，要催生革新性的创意，最重要的工作就是打碎旧的思维模式。在破坏原有模式的基础上，才能构筑起新的神经回路。在建筑新家时，首先要把旧房子折掉，腾出空间才能开始盖新房子。同样的过程在大脑中也一样上演着。   
    问题是怎样做才能制造出“混乱”呢？其实只要从多方面提出尽量多的问题就能达到目标。专家们在无意识中会问自己许多问题，你要有意识地把这些问题拿来问自己。于是信息短时间内大量堆积，超出了你的处理量，大脑陷入危机，可喜可贺的混乱状态就这样来临了。   
    在这里应该注意的是，陷入混乱后，你极有可能产生挫折感。会有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之类的想法，结果在距离突破性进展一步之遥时你却放弃了。   
    所以，为了避免挫败感，在混乱的时候，要积极的肯定自我，告诉自己这只不过是黎明前的黑暗罢了。如果觉得讨论已经进入僵持状态了，就先暂时把这个问题放在一边。就像爱因斯坦在研究期间喜欢拉拉小提琴一样，为了得到卓越的创想，保持张持有度的节奏也是很重要的。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第9节 为了提高执行力，让创意属于每个人    没有执行力的战略不能被称为战略。   
    有许多的战略制定得相当完美，可是谁也不去执行它，到头来究竟是水中月镜中花。为什么是这样呢？简单地说，每个人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后还有背负责任的危险，那就更加不想去干了。不过，如果是自己想出来的东西，或是自己的决定，再加上没有任何风险，那么人们都会非常乐意去尝试的。   
    我想向大家介绍一下美国的爱帕尔（eye power）业务改进计划。   
    美国的波特屋公司（boudroom）的人均收入相当高，甚至比微软公司还要高。公司创始人马丁·安德鲁逊从彼特·德莱卡那里得到启发，然后想出这个业务改进计划的。   
    这个计划的主旨是每人每周提出两个业务改进的创意。提出的创意要在自己的责任范围内完成。再简单都没关系，比如说，现在电话放在桌子的右侧，记电话记录时必须把听筒换一下手，所以电话应该移到左边。提出的都是诸如此类的小创意。   
    创意虽小，可坚持就是力量。一周一周地坚持下来，那么一年时间每个员工就能提出100个身边的小创意。如果公司有10个员工，一年就会产生1000个创意。   
    计划中一个有趣的规则就是这种改进计划可以执行，也可以不执行。如果执行成了义务，社员就感到有风险，爱帕尔业务改进计划就会中途夭折。因此，为了扩展员工思考能力，并不强制实行。   
    事实上，我在公司试行这项业务改进计划的时候，虽说不执行也可以，可是有6成以上的员工们执行了自己想出来的创意了。说到底，这是自己的想法，完成起来比被人命令这样做要快乐100倍。   
    在构筑战略时，既然我们已经了解到人性天生如此，那就不要让创意和“上司的指示”划上等号，要让大家按照自己的意愿对创意进行取舍。要让大家对创意充满眷恋之情，丝毫不亚于那些经过混乱的煎熬后寻到灵感的人。要让大家像感受过生育痛苦的人那样，去倾心地培育新生的创意宝宝。   
    为了制订出具有执行力的战略，要尽量避免咨询顾问等第三者下达指令这种模式，始终坚持让战略执行者们自主思考、自主决断，这才是你最好的选择。   
   
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第10节 不仅管理者会用，连全体员工都会运用的星型战略构筑法是什么？    以上就是创造卓越事业战略的三个基本要点。包含三个要点的战略构筑程序就是“星型战略构筑法”。它是一个为了达到吸引顾客的目的，将企业咨询顾问们所做的多角度分析与判断行为一步一步复制、实行的思维体系。   
    1：商品    2顾客   3竞争   
    4：收益模拟  5时机   6信息   
    一步接一步地思考这六大要素，在做这个头脑游戏的过程，你就能建立起事业战略   
    使用方法很简单。按照顺序进行体系规定的、必不可少的分析、判断，你就能发现创造性的、并有执行力的战略。   
    图１－２呈星型，所以被称为“星型战略构筑法”。我们要沿着星星上散落着的数字的顺序进行思考。首先检查一下“１”——商品，然后检查“２”－－顾客，依次类推进行思考，一直到“６”为止。   
    在每个数字里面，我们可以进行更细致的分析和判断，这主要依靠图表来完成。我们都知道，利用图表进行思考，创造力和记忆力都会得到提升。而且，在努力创造战略的同时，还会被游戏的快感包围着。不光是那些一直在学习经营知识的经营者、管理者，就连新员工、兼职员工、甚至包括那些想当企业家的学生们都能轻轻松松地运用。   
    如下文所示，让我来总结并列举出“星型战略构筑法”的优点。   
    “星型战略构筑法”目的不在于打败竞争对手。而是从顾客的感受出发，对事业进行多角度的分析，从而一步接一步地构筑起吸引顾客的战略。   
    在导出战略的过程中，“星型战略构筑法”可以确保公司内部的一致性。   
    这个程序设计了由图表占主导地位的“头脑体操”，可以在短时间内得出革新性的创意。   
    在每一步的“头脑体操”中，答案即使有点模糊也没关系。将“头脑体操”的游戏坚持下去，革新性的创意就会出现在你的右脑中。   
    “星型战略构筑法”不仅可以用于事业模式的构筑，还可用于多种目的，比如策划广告时评价ＤＭ反馈率、探讨战略模式分支项的优劣、明确针对顾客群等等。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第11节 只有20分钟，战略创想能延伸多远？    利用这个思考程序，我处理过许多业务个案。有趣的是，所有的个案——就连开始看上去不可能有结论的问题——到了最后都有想像不到的创意产生。   
    借助于星型战略构筑法，原本没有战略的公司会产生怎样的战略呢？让我举几个简单的实例来说明一下吧。在所有的实例中，得出新创意所花的时间都不超过６０分钟，而找出切入点才用了不到２０分钟的时间。   
    ①啤酒进口公司实例   
    〖战略创意前的课题〗   
    想把一种从埃及进口的啤酒卖得像嘉士伯啤酒那样好，并且不能花太多钱。可是埃及人是伊斯兰教徒，不喝啤酒。   
    （如果换成你，怎样完成课题呢？）   
    〖20分钟后的方向〗   
    不去想如何销售啤酒，而是发起一场拯救埃及金字塔的活动。把这种啤酒作为活动的标志，用销售额的一部分修补金字塔或是史帝芬孙（狮身人面像）的“人面”。接受埃及大使馆的援助，并请著名考古学者进行协助、声援活动的主题。还有，每年从爱喝这种啤酒的人中挑出数人去埃及旅行，所以和旅行社也要达成合作关系。店铺开拓建议是低价销售试喝套装。   
    ②装修公司事例   
    〖战略创意前的课题〗   
    从生意伙伴那里，买进了便宜的整体橱柜，所以想做橱柜的生意，推出什么样的DM好呢？   
    （如果换成你，怎样完成课题呢？）   
    〖20分钟后的方向〗   
    无论DM写得多出色，在冬季卖整体橱柜还是免不了要折本。而且对于公司来说，这也不是它的强项，恐怕很难建立起销售额持续攀升的体系。   
    在探讨了装修业全局状况后，一个创意浮现出来：不做综合性的装修公司，成立一个专门为老年人提供装修服务的公司。针对的目标顾客是那些抱有“现在不需要照顾，可将来一定会需要”心理的、富裕而健康的老年人。   
    所以我的建议是宣传安装今冬颇受欢迎的卫浴房间的扶手。以此为契机，向老人们进行专业化的建议，视客户的状况定出不同的装修计划。利用广告信函等通信手段保持接触的频度，加深感情。到了初春，引导他们更换陈旧的浴缸和锅炉。   
    要扎根于当地，强化自己在“关照老人”领域里的惟一权威地位，每当老人们想要和人商量时，要让他们首先想到自己。为此，最好和当地的敬老机构联合起来。公司名称要明确地强调其定位，可以起诸如“市民装修中心”之类的名字。这种模式被验证成功运作后，接下来开办全国连锁店也不是不可能的。   
    ③婚庆葬礼公司事例   
    〖战略创意前的课题〗   
    迎合特殊需求的“小型婚礼”很流行，那么“小型葬礼”会不会也流行呢？   
    （如果换成你，怎样完成课题呢？）   
    〖20分钟后的方向〗   
    殡葬业正在上演着住宅建筑业相同的历史，据我预计，现在各地激增的大型祭祀斋戒场在以后的几年内可能要品尝惨淡经营的苦果。今后的价格不会像现在这么稳定，将进入低成本竞争阶段。在此之后，大家有可能在自己家中办丧事。   
    “小型葬礼”的概念很符合这股潮流，从方向性来说很正确。但和针对特殊需要的“小型婚礼”不同，如果在葬礼上用“小型”这种字眼，就会给人留下冷淡故人的坏印象，很可能让人对你敬而远之。所以名字要紧扣“福祉”“共济”之类的词语（如福祉葬仪、共济典礼等），将惠而不费的意思传达得简单明了。   
    我在做上述企业的CASE时，想出创意都用了不到２０分钟的时间。只要思考程序头绪清楚，再难解决的问题都能在短时间内找到解决办法。   
    反过来说，如果思考程序不明确，一会向东走一会向西走，千回百转之后，到头来又回到了原点。   
    商品是问题？不！不！   
    流通才是问题？不！不！应该是直销。   
    ……   
    像这样的讨论很难有进展，会一直僵持到有人认输为止。２０分钟就能解决的问题，拖上好几年还没有解决的公司也不在少数。   
    一步接一步的思考过程是“星型战略构筑法”的基础，它是通向最佳战略的最短路径。回想起我的事业发展，许多坐在电车上短短几分钟内随手写下的计划不仅决定了我今后五年间的事业方向，而且为我增加了数亿日元的收益。在那几分钟里，你的精神是否集中？你是否就正确的课题进行了反复思考？就是这些因素决定了你将拥有多大的竞争力。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第12节 为什么进行多角度思考后，就能实现绝对优势的竞争力？    有许多人认为事业的成功是加法，只要努力，就会有结果，就会越变越好。可是事业做得好不好可不是加法，它是以乘法来计算的。   
    畅销机制（事业模式）≠①＋②＋③……＋⑥   
    畅销机制（事业模式）＝①×②×③……×⑥   
    　　　　　　　　　　　　　↓   
    畅销机制是乘法而不是加法。有许多公司正因为对此有错误理解，所以迟迟建立不起来畅销机制。   
    我们以销售裘皮大衣为例，进行这方面的探讨。   
    商品质量无可挑剔，目标顾客设定明确，具有竞争优势。可以确保高效的物流，广告创意让人拍案叫绝。可是如果把销售时间定在夏天，那无论如何也卖不动。简单地说，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是只要忽略一个因素，方程式的答案就是100×0＝０。反之，如果把所有要素一个不漏的仔细考查过，那么一次次的努力将产生乘法效应，方程式的答案将是一个非常大的数值。   
    所谓天才就是不忽略每一个要素，从多角度来看问题的人。   
    从第２章起，我们就要借助于那些天才的头脑，循序渐进(step by step)的检查一下你们公司的事业战略。   
    在进入第２章以前，我就本书的使用方法提一些建议。   
    希望你能先飞快地通读一下全书。   
    “星型战略构筑法”并不赞成把一个一个的要素研究透彻后再进入下一步。换一种说法，不明白就让它不明白吧，接着研究下一个要素就行了。因为这样做可以使疑点、障碍点变得愈加明显。当我们暂时对课题中的疑点、障碍点视而不见的时候，头脑中最容易发生相乘效应，那些根本想不到的创意就很自然地浮现在你的脑海中了。所以就算你觉得“什么都看不懂”，也要把本书先通读一遍，以求把握一下整体印象。   
    第二次读的时候，要确定下来所要研修的商品（也许是一类商品或是事业）。在实践中，自己一边阅读一边利用图表做“头脑体操”固然很好，不过，我要向你提出一个好的建议，那就是在一边阅读本书时，最好能一边和同事进行头脑的“大碰撞”，接下来你就会为划时代的创意在如此短的时间内出现而惊叹不已。   
    *竹田陽一著《経営計画》ビデオ用テキスト(１４６ページ)、ランチェスター経営株式会社、http//www.Ib-c.com/   
    *很少的（２０％）投入、原因、付出会带来绝大部分的（８０％）产出、结果、回报，这就叫做80/20法则。商业中相对应的例子是：２０％的顾客带来８０％的收益。２０％的关键工作带来８０％的成果。详细情况，请参见《改变人生的２０/８０法则》。（理察德·古奇著，ＴＢＳ社）
第二篇 预测未来的经营者第1节 经营者的优秀并不等于商业的成功    一天我去了理发店，坐在待客席上，一场面向主妇的综艺秀映入眼帘。电视里正在播放一个中国青年实业家的成功史。这位老总乘着直升飞机，住在一个欧洲城堡般的宅邸里，还送给双亲一幢占地颇广的豪宅做礼物。   
    主持人这时候问：“这个青年实业家是做什么的呢？”   
    就在这个关键的时刻，广告开始了。   
    你也一定在想这位青年实业家经营的是什么事业吧。   
    我想请你也猜猜看。   
    电视里来宾的答案五花八门：有中药出口、金融业、商社等等。   
    当时正处于ＩＴ泡沫最为鼎盛的时期，所以我猜想他可能是和比尔盖茨、孙正义一样的ＩＴ成功人士吧。可是广告之后的答案太出乎意料了。   
    他居然是空调制造厂的老板。   
    空调？这居然是正确答案。是不是有点意外？   
    我听了这个答案陷入了沉思。   
    如果是在现在的日本，就算是松下幸之助复生，如果卖空调的话，能坐得起私人直升飞机吗？   
    当然坐不起。再具天才的经营者，在现代的日本靠卖空调也坐不上私人直升飞机。可是在中国卖空调就能坐得起。   
    由这件事我们可以知道：加入事业的时机是把握商业成功的钥匙。如果加入的时机得当的话，就像乘上了高速电梯一样，无论经营者的能力如何，公司都能成长壮大。   
    请您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前进军手机销售业的公司发展速度都非常快。那时候赚钱就像是拧开水龙头放水一样，谁都能赚到钱。可是在此之后登场的公司，现在每天都得看债主脸色。和未登场时一样，他们现在每天也把员工支使得团团转，不同的是以前是为了赚钱，而现在是为了还钱。   
    有这样一种倾向，将企业业绩的优劣和经营者的优劣等同起来看待。的确，从长远来看，企业业绩的99％是由经营者的实力决定。对此，我也没有异议。可是在短时期内，经营者的优秀并不就等于事业的成功。如果运气好，遇到了前途光明的商品，无论多么没头脑的经营者也许都能在一夜之间成为富翁。
第二篇 预测未来的经营者第2节 具有野兽般直觉的经营者    我曾见过许多成功的创业家，他们身上显现出一种共通的气质。一句话，他们大多属于那种能嗅到金钱气味的类型。事实上，人们常说的“运气好”就是在合适的时机，遇到有前途的商品；然后在合适的时机，放弃这种商品。   
    比如营销实践协会的园幸朔先生，他原本是我的委托客户，后来他自己也成了咨询顾问。在独立创业的三年间，他造就了年销售额100亿日元、毛利45%的事业。他经营的商品是从台湾进口的低价DOSV机器。借助“电脑热”的东风，他的事业飞速地成长起来。不过，在DOSV机器转入低价战之前，他就退出了这个行业。   
    我再举出一个人的例子，他就是通信材料株式会社的主藤孝司先生。   
    在两年之内，他经营的NTT电话线代理店年销售额达１０亿日元，而代销收入基本上就是他的毛利了。入行三年后，他的分店成了全国NTT销售代理店中的NO.1，而店里的正式员工仅有两人。“我已经厌倦了，想尝试做别的事业。”正当他产生了这样的想法并把分店关掉的时候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。   
    这两人的共通点是他们加入事业、从事业撤退的时机就像经过计算般的准确。他们本人是出于下意识才这么做，我们只能说他们对钱的嗅觉实在太敏锐了。   
    这种嗅觉一直以来都被认为是运气或是天生的禀赋，就算问他们“怎样做才能选择正确的时机呢?”他们也只会回答道：“这是直觉吧。”   
    可是有一种方法可以让每个人都能很简单地预测出一部分“直觉”到的东西。   
    掌握了这种方法，可以让你预测出何时应该加入，而何时又应该退出，着手开始下一个事业。   
    毫不夸张地说，在本书所传授的知识中，下面这部分是最重要的。如果有读者正在经营公司的话，单凭这个知识点，就能得到数千万元乃至数亿元的收益。
第二篇 预测未来的经营者第3节 星型战略构筑法的第一步    为了构筑起吸引顾客的事业战略，首先要研究的就是商品。   
    从根本上来说，构筑战略最重要的一环应该是顾客。要以顾客的需求（必要性）和欲望（欲求）为出发点，制定商品方案。   
    可惜的是，绝大多数的经营者已经选定了商品。去除了商品，他们就失去了思考战略的线索。所以，星型战略就把“商品”问题作为研修的第一步。然后在第二步中再去探讨“顾客”问题。   
    前面所说到的中国青年企业家的事例只是少数，如果选对了合适的商品，经营者的工作也会很轻松。不论是否有能力，事业自然而然地驶入成长的轨道。不过很可惜，来我这里咨询的８０％的人都是因商品选择错误而失败。所以不管你是多优秀的经营者，不管你有多努力，胜负在你筹划事业之前就已经决定了。商品选择非常关键，足以决定你事业的成败。下面我将用两章的篇幅来讲解吸引顾客的商品选择法。   
    首先在本章，我们将学习利用成长曲线来预测商品（或事业）的生命力。学会了该方法后，你将准确地预测出加入和退出的适当时机。   
    在下一章，我们将学习如何事先分析、判断出如下两个课题：一是所选择的商品具有吸引顾客的商品特性吗？二是如何利用这种商品建立赢利机制。
第二篇 预测未来的经营者第4节 关于生命周期的秘密    当你打算经营某种商品时，要想预测出加入的最佳时机，首先要知道商品位于生命周期的哪一点上。   
    我想您一定听说过商品生命周期，可大多数人也仅限于知道有这回事而已。可重要的是用它能做些什么呢？这反而无人知晓了。   
    关于商品生命周期，许多书上都会罗列以下的事实。   
    无论何种商品，都有投入期、成长期、成熟期。用图来表示其成长过程的话，就如图２－２所示的Ｓ型曲线，所以也被称为Ｓ曲线。   
    提到商品生命周期，大多数的人只会近乎漠然地想“不就是有投入期、成长期、成熟期嘛！”   
    问题是如何活用这幅图呢？   
    看过图２－２你就会明白，商品的销售额（或者是收益）绝大部分是在成长期实现的。曲线下的面积即是销售额，换算一下可以推断出：在所有的事业中，８０％至８５％的销售额是在成长期创造出来的。而投入期和成熟期则各占7.5％至１０％。   
    〖投入期的特征〗   
    投入期的商品由于是新商品没人知道，要得到市场的承认需要投入庞大的市场费用；还有，产品研发经常会失败，这也会花去大笔的研发经费。也就是说尽管得到的收益只有７.5－１０％，可投入的费用却是惊人的。在这个时候加入，事业往往会出现赤字。   
    从季节来说，这是“从冬天到初春”的时候。在这期间会犯下许多实验性错误，大多数商品还没有萌芽就消失了。   
    〖成长期的特征〗   
    不过，经历了投入期的试验性失败后，有的商品萌生出了新芽。商品开始成长，进入了成长期。在此期间，两位数的增长势头能保持两年以上；竞争公司也相继进入这一商圈。很快，价格开始崩溃，这是全面进入成长期的标志。   
    在此之前不管怎么介绍商品，顾客也理解不了，可从这个时期开始，就算不介绍，顾客也开始大量购买。   
    成长期也分前期和后期。   
    在成长前期，就算一言不发，销售额也照样上升。前景一片光明，是一段最快乐的时期。用季节来比喻的话，就像从春天到初夏。事务所中充满了生机，过去要费好多辛苦才能争取到的客户，现在都排着队等在那里。根本不用花什么心思，只要把写着商品名称和价格的广告传单送出去就能大卖特卖。   
    以某商品为例，以前它的广告传单的反馈率是7000份比１。到了成长期，马上就能达到1500：１，广告的投入收益比非常之高。也就是说，广告做得越多，钱就赚得越多。成长期是增加新客源的最佳时期，不用花太多的钱，就能获得许多的顾客。   
    可是到了成长后期，销售额攀上最高峰后，开始慢慢的下滑。用季节来比喻，好像是由晚夏进入秋天了。广告传单的反馈率开始急速下降，前景开始让人担忧起来。   
    　　对于那些市场占有率高的公司来说，由于商品已经得到了市场的承认，在这个时期内，没有必要对广告进行太多的投入。另外，由于商品开发周期比较长，研发费用不算太昂贵。简而言之，由于投资减少，所以仍有利润可言，商品已经进入了收获的秋天。   
    〖成熟期的特征〗   
    终于进入了成熟期，业界内部开始了真正的淘汰。市场份额小的、或是没有个性的公司开始从业界退出。用季节来比喻的话，冬天到了。   
    这个时期，为了挽留住顾客的注意力，新产品开发周期再次变短，对弱小公司而言，根本无法跟上步伐。   
   
第二篇 预测未来的经营者第5节 基于生命周期的商业模式构筑法    如果把握了上述的商品（或是事业）的生命周期，你就能构筑起稳定而高回报的事业模式。我想从获得顾客的角度来讲解一下这种构筑方法。   
    这里要说的顾客获得成本是指获得一个新顾客所需的成本。这个成本包括广告、DM（产品手册）等的促销费用，推销人员的报酬，相关的营销费用等等。获得新顾客的费用比让老顾客再次购买的费用要高出好几倍。在经营中，它是紧次于税金的费用。可具有讽刺意义的是，顾客的获得成本在经营中并没有作为费用项目被计算进去，所以经营者们也大多没有意识到。   
    为什么新顾客的获得成本这么高？   
    其实在经营中，聚集新客源是最困难的阶段。而让老顾客再次购买则是比较简单的工作。   
    比如说，这家餐厅你曾经去过一次，那么第二次进去的时候你就会感觉放松得多。只要公司在价格、品质、服务上都值得期待，客户更倾向于和熟悉的公司保持关系，而不是和陌生的公司打交道。说到原因，和一个新公司打交道的话，必须重新调查这个公司的商品。其他公司即使看上去很不错，可毕竟还存在着与期待值不符的风险。   
    在现实中，新客户和老客户的营销费用有多大的差别呢？   
    向新客户投递直投广告，反馈率不到0.５％。相同的广告如果投递给了老客户，反馈率经常在二至三成之间。也就是说新客户的销售成本是已有客户销售成本的40至60倍。   
    当我们了解到新老客户销售成本之间存在着如此大的差异之后，事业运作的方法也就跃然纸上了。要点如下：   
    １．在成长前期加入，以较低的销售成本获得大量的新客户。这期间的关键词是“卖、再卖、狂卖。”   
    ２．和获得的新客户加深感情，强化再次购买率。再次购买的商品没有必要一定是你现在所经营的商品。比如说，你靠茶叶吸引到顾客，而再次销售时你可以向他推荐健康食品。   
    ３．成长后期，凭借着老顾客的重复购买，利润依然上升，事业的基础稳固起来。接下来，趁着情况比较安定，在准备过冬的同时，开始着手迎接下一个成长期（春）的商品。   
    ４．进入成熟期后，就算不再做广告，也会有熟客来再次购买所售的商品。由于广告费用降低，利润率可以保持较高水平。在此期间，如果下一季商品萌发出新芽，就可以迎接到另一个春天。同时，也可以用低成本吸引到新客户。   
    ５．在一个恰当的时间，不失时机地准备好成长期的商品，这样就能以最佳的费用收益比不断地吸引到新顾客。
第二篇 预测未来的经营者第6节 成长期真是最佳加入时机吗?    成长期内竞争激烈，价格下滑。所以也有人主张与其等到成长期，还不如在投入期就进入市场。   
    的确，成长期内的价格是在下滑，导致利润率也很低。尽管如此，比起其他时期，它在获得新客户这一点上具有压倒性的优势。而且如果很认真地对待这些新客户的话，他们势必会多次购买。就算初次销售没有赚到钱，可是重复销售部分蕴藏着巨大的利润。即使价格下滑以至于没什么利润可言了，只要有获得新客户的可能，还是要大量地吸引新顾客为好。   
    不管怎么说，成熟期只剩下了７.5－１０％的利润，而这一点点的利润还要由为数众多的竞争公司来瓜分。如果竞争对手撤出了当然是最好了，可是大多数的公司紧紧抓着过去的成功感觉不放手，再加上不喜欢改变，死守残局的人占大多数。他们这是在没有原则地经营事业。   
    现在，有观点认为最早加入的人拥有更多的竞争优势，所以应该在投入期就加入进去。可投入期是冬季，进行十项试销实验的话，其中的七到八项必定会失败。所以，加入一项谁都没听说过的商品（或事业）是一桩很辛苦的事。   
    就我的意见而言，事业生命周期的确变得越来越短了，所以如果它真的稍纵即逝会让人错失成长初期这一加入良机的话，那么在投入期加入会更有成功的把握。可是在这一时期，要得到市场承认，就要花费极其昂贵的成本，所以我们一定要全力以赴，比如说想办法引起媒体关注，或是以顾客熟知的老产品带动新品的认知等等。   
    预测商品(或者事业)寿命   
    接下来，我就要谈一下如何预测你事业的未来。   
    全神贯注地凝视图２－２，你就能看到自己事业的未来前景。   
    纵轴表示利润，Ｓ曲线为统计学上的正态分布曲线，投入期、成长期、成熟期的年数都相同。所以你只需知道投入期持续了多长时间，就能预测出成长期的时间长度。   
    只要你进行下面的简单计算，就能得出结论。   
    先弄清楚由投入期进入成长期所花的年数，然后你就可以预测出成长期将持续到什么时候。   
    ①这种商品最初在市场上出现是哪一年？   
    回忆一下“第一个吃螃蟹”的企业哪年开始经营该商品（事业）的。没有必要回忆出非常精确的年份。“好像是那个时候吧”，这样就足够了。   
    ②哪一年出现了以下征兆？   
    这一年，竞争公司的进入十分引人注目。   
    市场价格开始下落。   
    增长十分显著（连续两年保持两位数增长）   
    即使不作任何宣传，咨询商品的客户也多了起来。   
    广告夹页的反馈率急速攀升   
    ③投入期的年数＝②－①   
    如果商品（事业）的投入期是三年的话，接下来，成长期会是三年，成熟期也会是三年。把投入期的开始看作是起点的话，成长期就会在第三年开始，成长期的转折点就是四年半的时候。   
    那么顾客获得成本最低也最容易获得新客户的时间是第三年到第四年半之间。而且你还知道从第四年半起再过一年半就会转入成熟期了，你必须为下一个周期做准备了。   
    有人基于Ｓ曲线进行预测，据说流行越快的商品，过时得也越快。这在实际经验中也得到过多次验证。曾经有一首叫“饭团三兄弟”的歌，如彗星一样从天而降，引起了极大轰动。ＣＤ卖出了白金销量，乐谱、Ｔ恤等相关产品也被大家一抢而光了。连日式糕点房的老板们都把饭团放在了店铺最显著的位置。可是，这股潮流持续了短短几个月后，就如退潮的海水一样消失了。到了现在还有许多人想不通，“这股饭团热到底怎么回事呀？”。   
    在“饭团三兄弟”出现的前几年，有种叫“电子宠物”的商品也是风靡一时。生产满足不了销售，价格一路狂升，在哪个店里都买不到手。可是流行一旦过去，据说剩下的库存大量地积压，赤字不可收拾。要是有人具备生命周期知识所赐与的预测能力，那他应该能在那时候赚取多么大的利润啊。   
    不考虑事业季节性而失败的经营者   
    像电子宠物那样，不考虑事业季节性而失败的例子举不胜举。一家销售健康食品的公司曾约我商谈，说是广告夹页的反馈率下降了，从原来的0.35％下降到了现在的0.13％，这样下去的话不仅会超出预算，连分店也不得不关门了。   
    与此同时，另一家经营同样商品的公司也在发放同样的广告夹页。而他们却为广告夹页的反馈率达到了0.13％而欣喜异常。他们很开心地说“这样下去的话，全国统一销售不再是梦想了”。   
    广告传单的反馈率同样是0.13％，为什么会有这样大的差别呢？   
    没有预测力的公司，看不到自己公司正处于生命周期的哪一个阶段。所以当广告传单反馈率上升到0.35％时，他就以为这样的日子会永远持续下去。顾客数量急速增加，生意伙伴也越来越多。光处理订单就把人忙死了。员工们因为太忙了，就要求增加人手。生意伙伴们也要求开设分店，老念叨着“要是分店离得再近一点就好了”。于是公司错误地认为“这是为了顾客，为了生意伙伴，为了员工……”，结果在即将进入秋天的时候，选择了扩大路线，犯下了致命的错误。   
    当发现广告传单反馈率开始下滑时，已经晚了。销售机制就像是一道乘法方程式，当广告传单反馈率高、方程式成立的时候，机制就以破竹之势进行扩张。而当这个方程式崩溃时，间接费用也会相应成倍的增长，大量现金流失，事业兵败如山倒无可挽回。   
    这个例子就是因为错误解读了由夏入秋的时间，以致于陷入了非常痛苦的境地。而与之相反的是，有的公司在应该扩张事业的时候，却迟迟不肯动手，结果无法驶入成长的快车道。   
    有一家食品公司，基于感情投资这一市场战术，利用直投广告作促销，并创办了自己的店铺。它的广告信反馈率为７％，还想要进一步提高，所以找我来咨询。   
    我没有给他关于提高广告信函反馈率的建议。因为７％已经是非常高的水准了。改善广告信函倒在其次，重要的是要把广告信函投递到全国的各大超市去。借助这种商品，开拓新店铺的时间只剩下一年，甚至只有半年了。我告诉他必须从现在开始着手准备其他相关商品了。   
    可是这位负责人对我的合理建议非常不满，再也没来找过我。   
    从以上公司的失败中，我们可以学到所谓的张弛之道：该做时就做，该节制时就要有所节制。不过，如果进行经营过程中不具备预测力的话，就会在事业季节变化面前畏手畏脚。另外就算社长具备预测力，如果他不能向部下成功表达的话，最后也会造成致命的错误。   
   
第二篇 预测未来的经营者第7节 对于一个公司而言，S曲线也非常适用    预测一个公司命运时，Ｓ曲线也完全适用。   
    下面这篇论文是武藏野乐器株式会社的山叶信之先生自己的经验总结。可是它却明确归纳出了一般日本企业存在的通病，非常具有参考价值。   
    我尝试利用生命周期来确定自己和自己的公司定位。   
    我所从事的行业是乐器业。主要的经营范围是“乐器销售”、“音乐课堂”“钢琴调音”。公司是雅马哈的特约经销店。   
    公司现在是“第38”个年头。   
    接下来，找出第一期至第三十七期的决算书，将“课堂收入”和“商品销售额”分开，将它们这37年的总账目分别绘制成图。   
    经营商品以雅马哈钢琴、电子琴、电子钢琴为主。由于公司是由制造钢琴开始起步的，所以把国产第一台钢琴（由创始人山叶寅楠制造的、商标名为雅马哈的钢琴）的出产年份——1900年作为商品的“投入期的开始”。   
    以此为基点，画出“投入期”、“成长期”和“成熟期”的成长曲线。   
    这条成长曲线从本公司37年来“商品最高销售年”开始勾画。   
    乐器行业整体的数字尚未调查过。   
    绘制方法是：本公司的最高销售额是在1975年前后实现的。如前所述，国内乐器业的开始年是1900年。由此，可以算出投入期的终止年份。（见下图的计算式）   
    对照本公司的决算书，就可以预测出自己这个行业的成长曲线。   
    本公司各个时期的“商品销售额”都符合于该图表，形成的曲线非常相似。后半段即2000年左右呈下降趋势。（从1963年成立到现在2001年止）在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁的这20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？   
    现在，乐器业可以说进入了真正的“成熟期”，乐器的销售要面临来自新产品和二手货的低价竞争，这场战役根本没有办法打下去。音乐课堂的学费收入和商品的销售额相比，下降幅度虽小，但也是一条下降曲线。不说和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果换算成现在的物价那就更低了。我觉得父亲40岁至50岁的那十年真可谓是 “玫瑰色”的人生啊。我曾听过一些钢琴行业的老前辈的谈话，那更加证实了我的想法。“那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”   
    我现在是40岁了。我在想：“今后，我还能等到父亲那样‘玫瑰色’的人生吗？”至少像现在这样下去是绝对不可能了。如果死守着乐器行业通行的思考方式，像过去那样坐吃山空的话，即使业界不全面崩溃，自己的日子也会越来越辛苦的。万一那样，妻儿老小怎么办呢？   
    思前想后，终于决定要转变自己的思维方式了。   
    转变是一件很有趣的事。思维变得自由了（特别是对于像我这样的第二代经营者……）   
    “这是父亲创建起来的公司啊……”“这样做会使公司解体的，那就糟了”……我有许多诸如此类的想法。其实完全没有必要想这些事情。父亲为我创建起了这个公司，我对此怀有莫大的感激。可感激归感激，一旦想到“将来父亲建起来的公司会怎么样呢?”，我就无言以对了（也许变化正在发生）。   
    我能说的就是：我想在父亲建起来的公司中，试着实践一下神田先生教给我的那些东西，就算试行的时候会犯错，我也要姑且尝试一下。（后略）   
    在这篇论文中，有一个地方非常精彩，让人真切体会到成长期的特征。前辈同行们对山叶先生这样说道：   
    ：那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”   
    这是经历过成长期的人的感想。可是对山叶先生这个第二代创业者来说，那个“玫瑰色”的人生永远不存在了。山叶先生自己也正视了现实。   
    “在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁这　　　　　　　20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？”   
     山叶先生对公司事业的看法如此的贴切，以至于我要为他拍手喝彩：“你能直面现实真是太好了。”我之所以在本书中将山叶先生的论文刊载出来，是因为他所说的问题非常重要，不仅仅存在于武藏野乐器行，我们甚至可以说对现在绝大多数的日本企业它都是一针见血的。   
    我并不认为，维持现状的话，大家都会“活不下去”。只要不背上大笔的债务，最多就是收入减少一些，活还是能活下去的。可是你从父辈那里继承下来的富足、教养等等东西就再也无法传到下一代手中了。这只不过是说，在进行着的两极分化中你选择了做底层的人而已。更何况，你是否想把这种人生态度留给孩子，这也只是个自尊的问题。   
    “不，我有自尊。如果要进行两极分化的话，我要做上等人。”   
    你如果有这样的觉悟，那可以选择的道路也有很多。   
    实际上，生命周期进入成熟期后，并不代表万事皆休了。进入成熟期后，最重要的是画出下一条新的Ｓ曲线来。
第二篇 预测未来的经营者第8节 百货公司形式的生命周期    百货公司形式的生命周期走完一圈后，接下来就要转向追求实惠的折扣商店了。这就是d’club和伊藤荣堂等超级市场崛起的原因。这条Ｓ曲线终结之后，人们开始青睐那些紧贴自己购买目的的商店。于是像松本巨资、尤妮特等专门店开始流行起来。在此之后，单纯的商品销售已经到达极限，开始出现了称为“体验性商场”的维纳斯photo、Ｘplay等等娱乐综合商场。   
    在别的行业也在进行着同样的进化。比如印章连锁店、验车连锁店、装修连锁店、轻型建材连锁店、连写真的DPE也有连锁。了解了业界的进化过程后，只要看到未成熟的行业，就能预测出下一次的商机。所以说，不成熟行业真的是一座宝山。   
    事业已经成熟了，又应如何继续发展呢？   
    如上所述，进入成熟期后，如果能描绘出新的Ｓ曲线，那么事业不仅会延续下去，还会发掘出新的财富源泉。有没有什么方法可以使处于成熟期的公司不仅不从事业中撤退，并且还能画出新的Ｓ曲线呢？下面我们就列举一些方法。   
    方法１：专门化   
    看过刚才小卖店的进化过程，我们可以了解到当d’club和伊藤荣堂的成长放缓后，取而代之的是松本巨资和尤妮特。它们凭借着专业化，描绘出了新的成长曲线。   
    再以装修业为例，也可以突破以往的综合型装修模式，以散发广告传单的形式，专门做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力于诸如增建、改建之类的高价装修，并凝聚起新的人气。   
    这时候，许多经营者会错误地认为进行专业化就必须减少经营商品的种类。其实并非如此。开始只经营榻榻米和隔扇，以极少的费用吸引顾客，然后向顾客提议进行必要的装修工程。也就是以专门化为切入点，在此之后，增加商品的种类将不再是问题。松本巨资（药店）不仅仅经营药品，同时也卖别的商品，就是基于同样的道理。   
    方法2：更快的提供商品（或服务）   
    现在顾客的一大要求就是“更快”。所以如果能在更短的时间内提供商品（服务），往往就能描绘出新的S曲线。比如说照片的冲洗时间，在以前要到后天才能取，而现在一小时内完成冲洗是很平常的事。再如车检，在进入低价竞争以后，短时间内完成车检的“60分钟验车”、“午餐验车”等等商品相继涌现。像这样，占领了下一个潮流的先手，就很容易在短时间内吸引到顾客。不过，这种“更快”提供商品的方法加入的壁垒比较低，很容易被对手所模仿，就算是描绘出了新的S曲线，也很容易成为一时的黄花。   
    方法3：销售“统一价格”商品   
    在一些很难正确估价的行业中，靠使用“统一价格”这个武器，也会寻求到新的发展。简单地说，采用“所有的商品只卖XX元”这种表达，将价格设定简单化。这会使顾客感到安心，从而吸引到人气。像百元店、或以“每款眼镜均售10000日元”为噱头的店铺其实也是采取了同样的方法。   
    最近，作为成功的事例，装修业中出现了“旧居变新家”这种服务，其实质就是增建、改建的装修工程罢了。可是它并不去和以往的增建、改建装修做比较，而是将产品定位在和新建住宅的比较上面。“用三分之一的价格让你得到新房子”成了它最大的卖点。不出我们所料的是，像“新家魔法”、“新家魔术师”这样的以分一杯羹为目标的对手也开始相继进入市场。很明显，这无疑也是增、改建市场绘制崭新S曲线的例子吧。   
    方法4：参与成长中的媒介物（鲨鱼鲛商法）   
    经营商品已趋成熟的公司，可以参与到正在发展中的媒介物中，从而描绘出新的S曲线。就拿最近的例子来说，一直默默无闻的普通化妆品DHC就凭借进军便利店业的东风，在几年的时间内成为全国知名的品牌。还有一家制造冷冻拉面、面条的公司凭借便利店业的分销渠道，一举成为领军人物。   
    还有松井证券，原本是一家知名度不高的实力派证券公司，可是它凭着“网上交易”这一特殊法宝，快速的成长起来，在短时间内就确保了网络上的领先地位。   
    方法5：满足懒人的需求   
    如果要概括现在的消费者的特征，“懒人化倾向”最贴近不过了。简单地说，就是想过一种最不动脑子、最不费工夫的生活。凭着满足这种需求、把一切使人感到不便的东西通通消除的创意，使商品复苏的例子也不在少数。拿甘栗来说吧，它可是最成熟的商品了。可在2000年前后，一种去皮甘栗在市场上出现后，发展极快，到了2002年，几乎所有的超市和车站货摊上都摆满了甘栗。还有把染发水和洗头水合二为一的染发香波走的也是同样的路线。    方法6：大幅削减成本   
    有种商品叫做再生装修。它的技术有点像“新家魔术师”，也是利用已有的设备，比如说已有的浴缸、洗面池等，用喷涂技术让旧物焕然一新，所以它的成本只有一般装修的三分之一。这种商品的施工有很大的技术难度，不容易被学习，它的成长期一定有很长的时间。很有可能走上发展的轨道，现在我对此也很关注。   
    至于美容业，我们可以看一下激光脱毛的S曲线。在2000年，它被用作吸引顾客的主打商品。可惜的是在2001夏天它就风光不在了。事实上，2000年的夏天，价格竞争就已经激化了，以原有的价格很难再吸引到顾客。那段时间，两腋脱毛原来需要13万日元，一气降到了5万日元，顾客数量一下增加了十倍。这个例子并不是所有成熟商品的复苏良方，不过在商品生命周期的转折点，消费者会更重视物有所值的感觉，如果及时的采取对策的话，顾客就可积极的响应。   
    方法7：突出特色商品   
    在成熟期，低成本路线和高级化路线的两极分化加剧。推行高级路线后，如果不传达出商品有特色的地方，就卖不动东西。比如说，如果是1坪29万日元的低成本住宅，单凭广告传单就能卖掉，可是如果是1坪100万日元的豪华住宅，单靠广告传单是根本无法吸引顾客的。为了传达它的特殊之处，像广告传单这样的一张纸是不够的，公司要做成小册子，或是出版一本书。这样经营程序可以让顾客在接触售楼人员之前，就先领悟到特殊的风格。   
    这种制作书籍的经营法被人讽刺为“圣经商法”。可事实上，对于一个想把商品品质毫无保留地传达给客户的、有良心的公司来说，也不失为一个有效率的、好的模式。像这样，把特殊点突出出来，并采用与之相适应的市场运作模式，就算是在一个已经成熟的市场中，也能找到夹缝市场，确保稳定的地位。   
    方法8：做肩负社会使命的公司（NPO模式）   
    彼特·德莱克在《下一个社会》中说道，NPO（非营利组织）今后将有大的发展，并将代替企业成为社会的承重者。我苦思冥想吸引顾客的战略模式时，得到的答案也往往是NPO模式，即成为明确提出社会使命的公司。   
    实际上，日本的NPO在成立初期都不享受到税收优惠，NPO法人想要有所发展尚需时日。所以，即使不采取NPO法人形式，普通企业也能举起社会使命大旗的时代，享受到和NPO企业相同的优惠，从而走上成长的轨道。   
    最著名的全面亮出“社会使命”牌的企业当数由英国人阿尼塔·罗德克创立的扎·波底商店，为了救助第三世界的穷困状况，这个公司肩负起向第三世界销售必要的化妆品、生活用品的社会使命，商品全部由适合于第三世界的材料制成。成立后，转瞬之间遍及整个世界。   
    提出社会使命口号后，企业的信息很容易向第三者传达，也有容易记忆的优势。所以口碑很容易流传开来，而频繁地被媒体报道后，就能更有效的吸引顾客。   
    不管什么样的公司，靠着提出社会使命都可以进行战略转换。比如，销售蔬菜的公司就可以明确地提出下面的社会责任：   
    “我们将全力以赴，以季节蔬菜和水果促进家庭的亲情与健康。为了配合我们的健康理念，我们只和熟知的生产者进行交易，努力提高有良心的农家的经济地位。”   
    将公司进行这样的定位后，就能由一个单纯销售蔬菜的公司向健康产业转型了。   
    以上的企业，与其说是做盈利的事业，不如说社会贡献的色彩更强烈一点。和以资本主义为基础、将资本家的利益最大化的公司商业模式相比，这种模式通过自己所掌握的技能，把对社会的贡献当作自己的事业。   
   
第二篇 预测未来的经营者第9节 飞速发展的公司追逐潮流    如上所述，即使成长曲线走完了一个轮回，通过各种方法也能描绘出新的成长曲线。这种换乘下一个成长曲线、让事业成长的方法就如同追逐浪尖的冲浪运动一样。让我来介绍两个善于追逐潮流的公司。   
    大和运输算得上是过去20年间发展最快的运输公司了。大和运输于1976年参与了宅急送行业。该公司的特征是在宅急送行业具有压倒性的优势，而且在产品生命周期进入成熟期后，一个接一个地推出新的商品。比如，1983年的溜冰宅急送。第二年——1984年的高尔夫宅急送。配送体制虽然相同，却拥有不同的名字，丝毫不受生命周期季节变化的影响。它在1986年推出收货人付款制，而冷冻宅急送则开始于1987年。   
    就这样，商品一旦到了成熟期，他就将下个季节的新商品引上成长轨道。结果多年以来他始终保持了持续发展的势头。别的运输公司只顾追逐由大和掀起的潮流，却忽略了大和运输推行的向新顶点冲刺的战略。只知跟从大和公司的商品，可是由于没有预测力，到什么时候也追不上他的步伐。   
    要说起同样具有压倒性战略的公司，不能不提到有名的西饼店SUNMARK。SUNMARK以家庭餐厅的价位，向就餐者提供纯正西餐，其定位相当准确，商业模式也很成功。在餐厅里还可以听到现场的小提琴演奏，奢华的气氛犹如酒店餐厅，而价格却和家庭餐厅一样。   
    最近，SUNMARK出人意料地进军了西饼店以外的行业，开了一家叫做北海市场的回转寿司店。SUNMARK为什么偏偏在回转寿司快要进入成熟期的时候加入了该事业？外面来看，北海市场虽然是一家回转寿店，可是提供的鲷鱼和柜台式寿司店里的一样新鲜。通常的寿司店，从市场买来时已经过了三次冷冻后又解冻的工序，而北海市场构筑了自己独特的配送路径，只冷冻一次。在店里解冻之后提供给顾客，新鲜度当然有很大不同了。   
    近年来，SUNMARK的咖啡店也积极扩张。它的分店在业界倡导物有所值，并在成熟期后加入该行业。SUNMARK一杯咖啡仅售180日元，可是店内却有酒店里那种软软的沙发，还有现场小提琴的演奏。   
    SUNMARK采取的战略是预见到业界成熟后，和前一阶段的产品进行差异化，自己勾画出下一个成长曲线。预先计划下一次的扩张，不放过加入时机，经营没有丝毫风险。   
    大和运输的小仓元会长，SUNMARK的片山直之社长所进行的战略创意乍看去有点疯狂，实际上非常的成功。保持飞速发展的态势也是情理之中的事了   
    总结一下本章的内容，预测出加入时机和主打商品任务终结时机是很重要的。关于这种预测的研究，在以往的经营战略中没有被提及过。因为在那些注重“学院派理论”的经营战略学派看来，它尽管有S曲线做为基础，但毕竟是直觉的产物，是不能被接受的。   
    古典主义经营战略论是1970年资本主义成长期的产物，那时事业的生命周期很长。也就是说那时可不像现在这样事业季节更替得如此频繁，经济整体都处于夏季。在那种经济环境下，预测的重要性并不高。   
    可是，现在企业如果不知道事业生命周期处于哪个季节的话，就不可能把握经营的方向。因为经济已经进入成熟期，事业生命周期也趋于短期化。现在最佳的加入时期只有短短的几个月。在这几个月里全力的拼搏，然后就要为下一次浪潮做准备了。   
    这就像伊索寓言里《蚂蚁和栗鼠》的故事一样。不能预测季节的经营者是栗鼠。栗鼠歌颂夏天，笑话拼命劳动的蚂蚁。   
    “嘿，蚂蚁，你为什么要辛苦劳动呀？夏天太热了应该玩耍。”   
    那些有栗鼠一样想法的经营者就在俱乐部里坐着喝酒或闲逛。   
    蚂蚁回答说：   
    “哪能这么做呢？现在是劳动的时候。冬天来了就干不了。”   
    到了冬天，栗鼠没有吃的，没有办法，拖着疲惫的脚步来找蚂蚁。   
    “我饿得要死了，请给我一点食物吧”   
    “不考虑冬天的事，真叫人头痛呀。我为了冬天每天都在储蓄食物。怎么能把这么宝贵的粮食给游手好闲的人吃呢？”   
    说着，蚂蚁把门关上了。   
    正如这个寓言里暗示的那样，“栗鼠”的公司乘不上下一次的成长轨道，被关在大门的外面。   
   
第二篇 预测未来的经营者第10节 你正在乘坐的是哪一边的电梯？    美国的亿万富翁罗伯特·艾伦的畅销书《罗伯特·艾伦的实践！亿万富翁入门》（森林社出版）中，提到过“在向下的电梯上往上跑”的概念。   
    你是不是玩过乘下降电梯的游戏呢？就是说电梯向下，而你却往上跑。尽管你在用最快的速度跑，可是却迟迟地不能到达。跑着跑着，你开始“嗬嗬”地喘粗气。如果你稍停一下脚步呢？   
    对，你就会被带回最下面的一层。   
    艾伦先生用这个概念来说明经济现象，不过对于商品的选择可以说也同样适用。有人乘坐向上的电梯，而有人坐的却是向下的电梯。   
    乘坐上升电梯的人，顾客需要他的商品，会主动的找上门来。不需要做太多的努力，顾客数也会增加，而且大多数顾客会多次地购买。相反地，乘坐向下电梯的人就要绞尽脑汁推销商品。尽管拼命地努力，顾客却还是越来越少。就算偶尔卖出去一次，却永远不会有第二次。   
    那么，你想卖哪边的商品呢？   
    当然是乘坐向上的电梯，快乐地赚钱啦。可不幸地是，10个人中有9个都乘上了下降的电梯下不来，只能辛辛苦苦地推销商品了。   
    选错商品的人的口头语都是一致的。   
    “做生意太难了。”   
    “根本没有快快乐乐赚钱这回事。”   
    你一定听说过类似的话吧。   
    实际上，如果商品选择得当的话，就能轻松快乐地做生意。“武富士消费者基金”的武井保雄会长每年都在财富榜上名列前茅。他在杂志的访谈上这样说（《日经商务》2002年8月26日，30页）   
    “经营并非难事，为什么大家却没有成功呢？”   
    经营很简单，秘诀就是认准正处于上升电梯上的商品。   
    上一章中，我们讲叙了在认准商品（或者是事业）的基础上确认生命周期的重要性。在这一章，我们将进一步学习判断的方法，让我领你到“更上一层楼”的电梯上。   
    确认生命周期归根到底就是确认市场的成长性。在此之后还要确认市场规模，这几乎已成定规。用数学公式来表示市场规模的话，就是平均购入金额×顾客数×购买重复次数＝市场规模。   
    这是非常正确的论断，不过想要做出这道算式的话，就必须进行企业咨询，就算不进行咨询，也必须进行市场调查。对于忙碌的普通规模的公司来说，这些都没办法实现。   
    那些具有野兽般直觉的经营者会怎么办呢？他们会进一步的提出三个问题。   
    1.有多少顾客正在等待此商品呢？   
    2.你向顾客传达商品的内涵了吗？   
    3.商品找到入口后，有广阔的天地吗？   
    让我来一一说明。   
    有多少顾客正在等待此商品呢？   
    把握市场规模是目的，可是如果从统计数字来判断市场规模的话，就会陷入误区。   
    比如在过去，看护市场被预测将大有发展，于是大企业纷纷加入“银发”市场。可现在大多数企业赤字累累，取得显著收益的公司几乎看不到。   
    用一句话来总结：本应成为服务对象的顾客并不期待这种看护服务。   
    定性调查中的市场规模的确很大，可是对广告有反应的顾客却不多。本来“银发族”就比较保守，对广告的反应很迟钝。而且，原来想要吸引富裕阶层，可惜的是这一阶层的老人都很健康，对看护没有迫切的要求。所以，虽然有潜在需要，却很难成为真正的商机。   
    由上述例子可知，要把握市场规模，单单进行定性调查是不够的。在推出商品之前，一定要看清到底有没有人在期待你的新提案。这就要靠需求与欲求分析法。   
    首先来说明一下需求与欲求的区别。需求就是必要性。如果站在顾客的立场，觉得“非这样做不可”，那么就认为存在“需求”了。与之相对应，欲求就是欲望。欲求就是顾客感觉“要是能做某某事情的话，该多好呀”。   
    拿验车这种商品来说吧，车检是法律规定的义务，所以一定要掏钱的。“不接受验车不行”，所以必要性就很高。可顾客又觉得“一点也不想去车检”，所以车检是一种没有欲求的商品，顾客不愿意车检，能拖就拖。   
    与之不同的是奔驰汽车。大家都想开奔驰，所以它是一种欲求很高的商品。可是，至于“非要开奔驰不可”，就不一定了。也就是说这种商品的必要性并不高，而大家的欲求却很高。   
    无论是“需求”还是“欲求”，只要有一方的指数比较高，商品就很好卖。不过如果同时考虑了两方面的因素，那就更锦上添花了。   
    比如说，车检的必要性很高，那就要考虑如何在提高欲求上下功夫了。以“在你享受美味午餐时，车检就已完成”为魅力点，将附近餐厅的招待卷免费送给车检的人，这样一来就可消除人们迟迟不想车检的拖延心理。   
    而奔驰汽车呢，由于欲求很高，只要提高必要性就行。于是我们可以强调它有极好的安全性，在作为二手车卖出时具有很强的保值性等等理由。   
    有多少顾客正在等待此商品呢?   
    如果你对许多商品都有兴趣，正在为选哪种而困惑，迟迟下不了决心的话，通过对需求和欲求进行分析，你就可以事先预知哪种商品将会畅销。   
    比如说，有两种商品路线：   
    l 计算机初学者的自学教材   
    计算机中级者的自学教材   
    让我们试着将这两种商品在需求/欲求分析图上进行一下定位。   
    计算机初学者自学教材的必要性高。因为不可能老是问同事一些菜鸟水平的问题，那样太麻烦别人了。所以，“一定要自己学会计算机”。另一方面，尽管会有诸如“能不能学会”的不安，可“想要学计算机”的欲求也是显而易见的。   
    而对于计算机中级者来说，自学教材就没有那么高的必要性。当然更高水平的知识是一定要学的，不过可以向人请教了，再说靠在线帮助也能解决不少问题。所以虽然中级水平的知识也很需要，但是和初学者比起来，欲求就没有那么强烈。   
    以上的内容在分析图上的定位见图3－3。   
    很明显，初学者的自学教材的定位在右上方，可以预测它会更畅销一点。   
   
第二篇 预测未来的经营者第11节 靠自己能行吗    另外，如果将读者心中“靠自己能行吗”的不安打消，提高他们的欲求值，那就有可能把初学者自学教材的定位再向右上方推移。   
    　　如果在给自学教材起名时，用“傻瓜轻松学电脑”或是“一点通”之类的名字就会比较容易流行。事实上像“傻瓜学电脑”之类的电脑书一直都很受欢迎。   
    　　实际做个实验，结果会如何？   
    　　针对中级者的自学教材的邮寄广告，结果都很悲惨。而且在计算机培训班中，因为初学者越来越少，就想把目标投向中级者，结果发现吸引中级学员非常困难。计算机培训班只能还以初学者为目标客户群，所以现在就有一种倾向，把“银发族”作为中心客户。   
    　　如上所述，只要从“需求”和“欲求”的角度稍微用心思考一下，就能事先选对商品。这可不是用销售商品的视角来观察的，而是用有没有购买动机这一顾客的视角来反复审视商品的。   
    　　在我们选择经营商品时，面对着众多的选择，我们最关心的是：商品的需求值和欲求值是否都处于很高的水平。还有，当某一方偏低时，我们能不能通过努力将之提高。   
    　　即使是需求和欲求都很低的商品，也有可能将它系统地提升。关于这种提升方法将在星型战略构筑法的第六章中探讨。不过就算利用这种方法，需求和欲求都处于低谷的商品还是很难激起顾客的反应。想用这种商品吸引到顾客，就像非要叫一个熟睡的孩子起床一样，会非常浪费成本的。   
    　　如果经营者非常执着，非要销售这种商品不可呢？   
    　　首先，销售一些需求和欲求值都很高的商品以获取顾客。然后再向顾客推荐、销售那些鸡肋商品。因为顾客对公司完全信任，所以就会顺利地买下来。像这样决定所售商品的优先顺序是非常聪明的战略。   
    你向顾客传达商品的内涵了吗？   
    　　在刚才的需求/欲求分析法中，既便是两者都很高的商品，也不能保证一定就能卖得出去。如果没有传达出商品的内涵，顾客就不会有购买的动机，对商品也就无动于衷了。也许你会想：“有这种事？这也太傻了吧 。”可是导致商品滞销的头号原因就是“商品不被理解”。   
    　　我一年要从委托人那里接受1000件以上的咨询。每次，我只要看一看传单、DM或是广告，当场就能提出改善措施来提高顾客的反应度。许多人都惊叹说：“你真是天才呀”，可这真的不是什么难事。反应平淡的原因大多出在使用了外行人不理解的措词等问题上。为了让顾客购买，首要的工作就是用小学生也能理解的语言来解释商品。只要用这种观点来重新审视问题，80%的商品都能提高销售额。   
    　　商家最错误的一点就是认为“这种事情顾客一定知道”，对顾客的认知能力有过高的期待。当然大家都有很高的智慧，可是每个顾客都有自己的问题：公司的工作堆积如山、人际关系上的麻烦、金钱的问题以及回到家后的夫妻问题等等。   
    　　顾客每一天都麻烦缠身。可以这么认为：他们大脑99%的内存都被占满了。而每天成千上万的推销信息则瞄准了那剩下来的1%想拼命挤进来。   
    　　如果不用傻瓜都能懂的语言来表达，就不会有人来买。不管商品有多出色，人们也不会选择那些不理解的、未知的东西的。不过，那些卖东西的人由于整天和这种商品打交道，所以想当然地以为顾客应该知道。而这正是为什么不了解顾客的原因所在了。   
    　　为了防患于未然，就要建立一种机制，强制性地让自己从顾客的视角来重新审视商品。这种机制就是图3－4的商品内涵表达图   
    两个评价的重心是：   
    l 从顾客的视点来看，这是直观易懂的商品吗？   
    l 还有，这是很容易运用自如的商品吗？   
    首先要直观易懂。标准就是能不能在20秒内简洁、易懂的介绍清楚商品。据说顾客初次和推销员打交道的时候，20秒是决定是否继续谈下去的最长期限。网络电话购物也这样，语音信息播放一旦超过20秒，电话经常就会被挂断＊1。   
    如果介绍的时间超过了20秒，就会给顾客以强迫购买的印象。有了这种“我可不想被逼着买这怪东西”的抗拒购买心理，之后的推销程序就很难进行下去了。所以一定要在25秒之内直观、易懂的介绍完商品。事实上，很多情况下，就算有2至3分钟的介绍时间，到头来大家还是不理解那是怎样的一种商品。   
    简单明了地传达难懂商品的技巧   
    　　举例来说吧。   
    　　如果你要在零售店里推广利用手机进行促销的业务。在介绍这项业务时，你说道：“这种服务利用手机的自动邮件功能，提供促销消息发布的服务。可以为你免费制作页面，每月能无限量地发行邮件DM。”可是这种介绍很难使顾客有直观的认识。   
    　　“利用手机邮件，发布广告信息。所以会大大降低促销成本。”如果这样介绍的话，就容易理解的多。如果进一步说：“利用手机邮件发送广告传单。富士公司采取该方法后，销售额上升到了150%。”这样就更具体地传达了信息。   
    　　之所以这样容易理解是因为在介绍中，新型的服务项目隐藏在了顾客熟悉的内容（广告传单，富士公司）中。   
    　　我们再从能否运用自如的观点来看这种服务的介绍。   
    　　最初的表达是：“这种服务利用手机的群发邮件功能，提供促销消息发布服务。可以为你免费制作主页，每月能无限量地发行邮件DM。”。对此顾客会有“我会用吗？”这样的疑问。   
    　　所以他就会有一连串的问题冒出来。   
    　　“群发邮件是什么？”   
    　　“在手机中做什么样的页面才能卖得好？”   
    　　“DM？我们公司可没有什么DM呀。什么样的DM才行呀？”   
    　　“怎么才能知道顾客的邮件地址呢？”   
    　　这些都是出于会不会用的担心。这时，顾客就会说：“这很有意思。不过我现在太忙了。所以……”于是合约就这样泡汤了。   
    　　顾客因为没有运用自如的自信而放弃购买的例子在市场上屡见不鲜。   
    　　最近，我看到一种等离子电视，很想要。可是到了实际购买的时候，却不知道怎样充分利用它。   
    　　“买回来以后，也没有时间看电视呀。”   
    　　“一定被孩子们用来打游戏吧。”   
    　　就像这样，虽然有购买欲，可是总觉得好像派不上什么用场，购买行动就停滞下来了。   
    　　在这种情况下，应该想出什么样的战略来应对呢？   
    　　再回到手机邮件的例子上去。   
    　　“利用手机邮件发送广告传单。富士公司采取后，销售额上升到了150%。”像这样的介绍可以让人有直观地理解，可是，却没有带给顾客运用自如的信心。从定位上来说是处于左下。所以使之向右上推移的战略是必要的。   
    接下来，让我们想像一下右上方世界是怎样的一种情景。   
    为了让顾客感到“我自己也会用”，要反复地强调“你什么都不需要做”。再具体一点，就是像下面这样。   
    “你只要把宣传单放在店里就行。想要发广告的时候，就给我打电话。可能开始你会有点不放心，不过没有收到效果的话，我就返还全部现金。也就是说有效果的话，您的销售额就会上升，没有效果的话，你一分钱都不用花。您看怎么样？”   
    就像这样，想像理想化的状况——右上方的世界，然后努力将理想和现实——即左下方的世界之间的鸿沟填平。   
   
第二篇 预测未来的经营者第12节 商品找到入口后，有广阔的天地吗？    为了乘上上升的电梯，最后我们要探讨的是商品的前景有多宽。   
    　　历尽千辛万苦发现了优秀的商品，可惜的是商品有生命周期，或早或晚，总有结束的那一天。就算我们在合适的时机加入以低成本吸引到了顾客，可是如果结束这次经营后没有后续事业，那可不符合我们的事业方针。   
    　　我们曾说过利润更多来源于回头客和经回头客介绍的客户，这些要比从新客户身上赚的钱多得多，所以做完一笔生意就卷包逃跑的方针（人们称之为恶德经商法）是不可取的。如果想要长久地尊崇顾客的上帝地位，并把关系延续下来的话，重视所选商品的前景广阔性是绝对必要的。   
    　　为了说明这种广阔性，我想说说自己的若干经验。   
    　　以前，我曾遇到一项的有趣的业务，名字叫“电脑大学”。这是一套使用电话拔号Q2业务的电脑聊天系统。   
    　　一般来说，电脑或软件的相关服务都很不亲切。打电话总是“正在通话中”；还有使用说明书、操作环境好像是由某位母语不是日语的人写的，而且如果没有注册用户ID的话，你根本就无法发言提问。其实这项业务的灵感就源于“如果提供更亲切的环境会不会好些？”这样的构思。   
    　　它的基层结构也很完善。   
    　　有的主妇以前从事过计算机培训，结婚后想做SOHO一族；而另一方面呢，为不懂计算机而烦恼的也大有人在。该系统就是这两者之间的桥梁。这套系统涵盖了教学登录、结算单的发行、汇款管理等事项，所以经营方不需要为日常业务而操心，只要专心搞好市场，增加顾客数量就行了。而市场运转是我的专业，我想应该可以发挥出我的特长吧。   
    　　我连战略的最细节部分都策划好了。诸如作为电脑的赠品，在家电商场大量发送免费试用磁卡；将计划书传真过去，和家电商场建立联系；实行讲师责任制，尊重顾客的上帝地位，保持低流失率等等。可最后，我放弃了。   
    　　最后放弃的决定性因素是，今后，关于电脑的谈话的发展空间究竟有多大呢？   
   
第二篇 预测未来的经营者第13节 以水平展开和垂直展开的方式思考    商品的发展可以以垂直展开轴和水平展开轴来判断。   
    　　所谓垂直展开就是指在顾客自身的消费活动中，使用公司商品的空间有多大？顾客再次购买的机率有多大？如果不再购买同样的商品了，那么顾客从起床到就寝，有多大的机会用到公司别的相关商品呢？   
    　　接下来，所谓的水平展开就是顾客周围的人能受到多大影响呢？顾客和家人、亲威、朋友、同事们的谈话能多大限度地促使他们购买你的商品呢？   
    　　如果商品在水平和垂直两方面都有延伸的可能，那么只要以某种商品吸引到了顾客，就可以不断地让其他商品走进顾客的视线中，甚至可以延伸到顾客身边的朋友身上，卖得越多就越轻松。所以对于资金薄弱的公司来说，有非常诱人的前景。   
    把刚才我提到的网上教学谈话的例子放在图3－5的商品延伸力分析图上，就会发现它的前景很有限。最致命的一点是，随着顾客对计算机越来越了解，访问量会越来越少。也就是说你有多努力，顾客背离你的速度就有多快。和健康食品比起来，网上教学谈话的缺点是显而易见的。不管健康食品的疗效如何，顾客无一例外都要衰老，消费量当然会越来越大。   
    还有一个能不能扩展到其他商品项目的问题。具体地说，网上电话教学的用户在购买与网络有关的商品时，会不会从“电脑大学”购买？当然这并不是不可能的。如果由负责教师定期的发送邮件，进行商品推荐的话，也能慢慢地卖出去。可问题是与计算机相关的商品的毛利都极低。如果价格上没有竞争的话，根本不是以擅长低价竞争的量贩的对手。   
    其次，考虑一下水平延伸力。即能不能向家人、亲戚、朋友、同事延伸。从图上看，现在它的定位处于左下方。如果要是在右上方的话，就应该有以下的对话。   
    　　“你在使用什么电脑谈话业务呢？”   
    　　“是电脑大学。”   
    或是：   
    　　“我在WORD上不会画破折号，怎么办呢？”   
    “问问电脑大学吧。”   
    　　可实际上，很难想像这种对话会发生。也许在公司中有慢慢发展的可能，可是具有一定人数规模的公司，办公室里总会有一个电脑高手，所以水平的延伸也有先天性的障碍。   
    　　当然如果下功夫的话，也存在着向右上角世界移动的可能。毕竟这项业务曾让我很感兴趣。可是对我来说，业务的方针如果变得凌乱不堪的话，就达不到和主业相乘的效果，所以还是和它挥手告别了。   
    拒绝乘坐下降电梯的秘诀   
    　　像这样，从垂直延伸和水平延伸的观点出发对商品进行比较，就可以判断出这种商品是一架上升的电梯，还是一架下降的电梯。上升还是下降是可以事先判断出来的，可惜的是许多人轻率地决定了销售何种商品，结果身陷下降的电梯中。   
    　　让我来介绍一下典型的错误。   
    许多人的商品选择标准是这样的。   
    “熟人介绍给我的，说是畅销的商品。”   
    “品质非常出众。”   
    “别人介绍的，我当时就觉得这商品挺好的。”   
    “先试试看，用一次就知道了。”   
    以上的选择标准就是让你身陷下降电梯的秘密。
第二篇 预测未来的经营者第14节 你明白它什么地方最致命吗？    无论品质有多好，不表现出来就不会畅销。卖出去就是好商品，卖不出去就是坏商品。   
    用一下就知道好的商品，反过来说就是在没有试用以前大家就不知道它是好商品。为了让顾客使用就要花去不少成本。   
    抱有这种商品选择标准的人是不幸的。因为销售人缘不好的商品的人就要和人缘不好的人打交道；人缘不好的人就会用这种没有人缘的商品。没有人缘的人之间、没有人缘的商品之间恶性循环，陷入了近亲繁殖、雪上加霜的境地。   
    不幸是会发生连锁反应的，就像现代版的《不幸的来信》。   
    更何况为了销售这种没有人缘的商品，还要交上很大一笔连锁店加盟金；为了回收加盟金，着急把商品推销出来，结果让顾客看出了破绽；错误地以为“便宜了会好卖”，就开始打折。结果，辛苦了一场，却没有得到一丝一毫的利润。   
    如果没有利润的话，就应该早点把这一切结束，可是却自我催眠，让自己相信“努力就能卖出去。”害怕承认自己是一个不善于经营的人，终于陷入无法回头的境地。   
    乘上下降的电梯后，方向是无法改变的。而且，下降电梯的速度一年比一年快。   
    用最快速度跑呀跑呀，也追不上去。连呼吸也变得困难。   
    真想大叫：“该怎么办呢？”   
    怎样才能解决呢？   
    读过本书的读者已经知道了吧。   
    对了。从下降的电梯中下来就行了   
    〖专栏COLUMN〗   
    让商品能被直观理解的命名秘诀   
    命名产生竞争力   
    想让商品被直观的理解，说来说去还是命名的问题。命名非常重要。可是在战略书，几乎从不提到它。   
    “名为体之表”，在许多时候，命名能带来竞争力。   
    举例来说，我们都知道，“安托”搬家公司就是靠着这个名字得到了越来越多的定单，走上了发展的轨道。因为在电话薄中，翻开搬家公司那一页，排在第一位（按音序排列）就是这个名字。   
    电话薄是已经有购买意向的顾客查询的媒体。顾客在翻电话薄时都在想“找哪家好呢？”平均来说顾客打三个电话后，就会开始询问：“这个多少钱？”所以，如果顾客拨打的三个公司中能包括自己的话，那就是竞争力的源泉啊。从顾客的角度来看，在商品品质尚未个性化的情况下，这一点就更重要了。如果顾客不给你打电话，那你就根本谈不上和别人竞争。翻开电话薄，像“爱一牙科”、“爱一侦探社”这些的公司名出现极其频繁，这也是出于同一种创意。   
    像这样单纯的命名就能成为竞争力量。特别是最近，大家通过搜索引擎来检索主页域名，所以一定要获得一个能让顾客直观理解的域名。有一家美国的花店叫做“1－800鲜花”， 是一家上门送花的公司。这是一则以电话号码作为公司名的例子。道理是一样，在利用电话订花的时候，如果顾客记不起你的号码的话，生意就很难做得成了。于是能让顾客记住电话号码的公司名就会带来很强的竞争力（而且成本为零）。   
    说到命名，就不能不提到银座中药研究所斋藤一人先生，他在纳税排行榜上一直是名列前茅。   
    银座中药研究所的商品为什么那么畅销呢？   
    它的竞争力到底在哪里呢？   
    当然有品质方面的原因了，不过市场上高品质的产品多得是。说到底，还是如“窈窕清顺丸”之类的命名起了关键作用。利用星型战略构筑法进行分析后我们就会清楚地知道，那些主打产品，如减肥、便秘药品都非常出色，是“乘坐上升电梯”的商品。所以在这部分商品大获成功后，以后商品的推出也变得很顺利了。   
    可是，对健康食品而言，有一个很严重的瓶颈。按药品法的规定，健康食品的宣传不能涉及到功效、疗效。“有减肥的疗效”或是“治疗便秘”“治疗肩酸腰痛”等等表达文字都不许标明。   
    许多公司就认为一切只能靠商品质量了。还有人这么问我：   
    “我公司的健康食品功效独一无二。可是药品法管的太宽了，我们没法做广告。有没有逃避药品法监督的方法啊？”   
    这句提问和“我想当强盗，请你教给我不让警察抓住的方法”没有任何区别。我不想让我的客户去当罪犯。而且你越是反复地说“这能治病、这能治病”，消费者的反应越淡漠。所以，不用明确强调效果、功效，暗示的方法——也就是说利用命名的方法——才是带来竞争力的源泉。   
    从这个角度，我们来思考“窈窕清顺丸”这种商品。“窈窕”是瘦的意思，“清顺”能让人感到能治疗便秘。也就是说即便不明确强调功效，光听名字也能让人们对它的功效有深刻的印象。   
    单单是这个名字，就能为公司增加数百亿日元的销售额。   
    据说斋藤先生一年中有200天在旅游，手下一个员工也没有。   
    他是世间少有的富豪，更是起名字的天才。   
    如此重要的命名学问，MBA相关书籍和经营战略书大多没有提及。这也是学院派与现实商业脱节的一个标志性的话题吧。   
    实例   
    　命名的战略公关术——受伤汽车的110   
    接下来，我们基于实例简单地说明一下命名的方法。   
    你知道“轻板材、轻涂装”这个行业吗？车出了事故之后，它可以提供一些简单修理服务，主要由一些汽车修配厂来完成。   
    “Good One”株式会社总部（福冈县福冈市）进入这个行业的时候，叫做“Good One装饰公司”，并招募经营本公司“轻板材、轻涂装”产品的代理店。   
    我们为了吸引到新顾客，反复研究汽车相关服务中哪种业务最好。在利用成长曲线对“轻板材、轻涂装”进行分析后，我们预测到现在是加入的绝佳时机，而且发展势头将持续好几年。而它发展的大背景是：对于汽车修理厂来说，过去的主力商品——车检已经进入成熟期，市场竞争已趋白热化，有必要寻求替代商品。   
    不仅仅是生命周期处于最佳位置，通过对购买频度、重复购买率、需求与欲求、垂直展开与水平展开等各个切入点的观察，我们断定它是一种“处于上升电梯”中的商品。   
    这个行业中的最有实力的企业叫做“汽车便利俱乐部”，这个公司非常聪明，他们凭借着强有力的营销手段，使自己的代理店在全国遍地开花。从“便利”二字我们可以看出来，今后，它将采取那种囊括汽车所有相关商品的强者战略。   
    不过，“Good One装饰公司”是弱者（普通公司），必须采取弱者的战略。对于弱者来说，在狭窄的领域进行差异化、专门化是最关键的。所以“Good One”装饰公司放弃了综合力方面的竞争，把全部精力投入到“轻板材、轻涂装”这一特殊领域。   
    问题是如何将这种特殊商品的内涵简易明了地传达给顾客。“汽车便利俱乐部”这一命名给人一种囊括所有汽车相关商品的印象，所以我们的判断是：对于“Good One” 装饰公司来说，最重要的事情就是明确的表达出自己将全部精力专注于经营一种产品上。   
    像“轻板材、轻涂装”这样的语言，顾客即使是听到了也不了解它指的是什么东西。在业界，它也被称为“快速喷涂”，可这还是不好懂。我们觉得不如干脆在名字里加上“划痕、凹陷、受伤”等字样。   
    而且这个市场已经成熟，所以我们预测在这种时候，速度是消费者最关心的事情。为了让消费者感受到快捷迅速，可以再加上“110”等文字。于是我们决定叫它“受伤汽车的110”。   
    听上去非常土气的一个名字。商标是一只打扮成警官模样的小狗。商标是请一位当设计师的朋友设计的，只花了3万日元。   
    虽然俗里俗气的，可是顾客的反应相当热烈。   
    后来，这家连锁店在一年之内，分店数由30家发展到了超过100家。越来越多的商家请求加盟，有的甚至说：“那怕只把你们的招牌借给我们也行啊。”   
    怎么做才能有效的命名呢？   
    解释如何命名并不是这本书的主旨，所以我也就不多说了。为了让大家都能做到有效命名，我下面举出几个重要的步骤。1.你想让顾客在听到名字时有什么样的印象？把它具体地写下来。同时，添加一些表达视觉、声音、感情的单词。2.要明确命名的目的。比如说想让通过电话号码被检索到；想让顾客直观了解所售商品。   
    3.一边进行上述的思考，一边把想到的单词全写下来。这些是关键词。用○将重要的关键词都圈起来。在关键词之间进行组合。   
    4.从上一步的关键词组合中找出命名的候补项。然后以下列观点进行校正。   
    能直观理解吗？   
    能接受吗？   
    合乎目标吗？   
    是大众熟知的语言吗？   
    顺口吗？   
    能留在记忆中吗？（听一遍就忘了？还是很想和别人提起？）   
    能很容易浮现出记忆的画面吗？   
    5.锁定候补命名之后，先搁置一晚。（在此期间，命名就会成熟）   
    6.要用直觉去感受自己是否很满意。   
    最好的方法是拿起听筒，将名字填满○○○○○，然后尝试着说：   
    “你好，感谢您打来电话。我是○○○○○公司的田中。”   
    如果你感觉很得体的话，那么这个就是能让商品畅销的名字了＊2。
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第1节 顾客排长队的公司的秘诀    正如商品分为上升电梯和下降电梯两种，顾客也同样分为两种。所谓“下降电梯”的顾客就是那些不磨破了嘴皮子进行说服就决不会购买的顾客；就是那些为价格而心动的浮燥的顾客。与之相反，那些“上升电梯”的顾客，只要向他简单介绍完商品后，他就会痛快地说“请卖给我吧。”而且他自己还会充当义务推销员，向熟人推荐这种商品。   
    许多公司赚不到钱，就是因为它在和“乘着下降电梯”的顾客打交道。这是一项颇费钱财的浩大工程。每天都要抱着脑袋想“今天怎么才能找到顾客呢？”相反，如果聚集起一群“上升电梯”的顾客的话，等你走到公司时，队伍已经排得好长了。接下来的工作只要接受定单就OK了。   
    简单地说，下面就是让顾客排起长队的秘诀。   
    挑选顾客的公司才能被顾客挑选   
    不挑选顾客的公司，顾客也不会挑选它。   
    你也许会觉得这真是废话。   
    那我就举个实例来吧。前面说到L house（长野县茅野市），就是一个顾客排长队的工程公司。在住宅建筑业中，对顾客进行“早磕头晚烧香”式的市场推销是非常正常的，可是L house却是既不磕头也不烧香。   
    为什么不刻意经营，也能顾客盈门？   
    在独立之初，它在当地的地方性刊物上刊登了一条小小的广告，说要免费发放名为“注意！在盖每坪30万以下低成本住宅之前，请先读一下！”的小册子。看到这个广告后，正在谈30万/坪建筑住宅合同的人坐不住了。为什么呢？如果不读这个小册子就签了约，也许会吃亏的啊。   
    之后，顾客的反应简直让别的工程公司不敢相信自己的眼睛。面对索取资料的顾客，推销员在电话里这样应对。   
    “想请你们送给我一本小册子。”   
    “对不起了，已经印好的50本已经全部送出去了。再等三周才能再送给你。”   
    “啊？没有办法了吗？“   
    “在事务所还剩一本留着公司自用。如果您来事务所的话，我可以为您复印。”   
    “我明白了。我现在马上去取。”   
    “我有一个问题想向你请教。”   
    “可以呀，请说。”   
    “为什么你想读这本小册子呢？”   
    “我马上就要签约了，我想在签之前读一下。”   
    在大多数工程公司企图追到每一位顾客的时候，L house把目标锁定在想买低成本住宅的顾客身上。何止是低成本住宅，甚至具体到标明了“每坪30万”的金额。   
    顾客目标如此明确，当然会成为被顾客所选的公司了。   
    想想理由其实很简单。比如试着在路边做一下促销经营。   
    “有三岁以下孩子的妈妈们，告诉你们一个让您受益的好消息！”这样的表达会有什么效果呢？符合这个条件的妈妈们会想“正在说与我有关的事情呢”，然后会回头去看。   
    换一种做法呢？如果说“诸位，诸位，有好消息”，又会怎么样呢？它会让人觉得被缠着兜售，从而对之置若罔闻。   
    说到差距在哪儿，前者让人觉得是在说“自己”的事情，而与之相反，后者让人产生一种与“已”无关的感觉。也说是说，如果不明确设定顾客目标的话，就无法和顾客建立起感情的联系。当然也不会让顾客产生“这个公司和自己好接近啊”这样的认同意识。   
    为了让您的公司和顾客之间紧系一条感情的纽带并与之溶为一体，我主要从下面三点来探讨选择理想顾客的方法。   
    1.无需说服就购买你商品的理想顾客是谁？   
    2.想要降低获得顾客的成本，该怎么做？   
    3.有影响力且能带来更多买家的顾客是谁？   
    让我按顺序来介绍。
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第2节 MBA的目标客户设定误区    如果有人很聪明，又苦读过教科书，他就会向人提出下面的疑问。   
    “贵公司的客户target(目标)是哪些人呢?”   
    只要是以这种方式提出问题，讨论显然根本就无法向前推进。   
    他得到的答案大多像下面这样含含糊糊的。   
    “哦？target(目标)？嗯……所有的人吧。”   
    那样的提问只能得来这样的回答，就像是巴甫洛夫的小狗似的，回答只是出于条件反射。   
    没有读过教科书的普通员工突然之间听到“客户target(目标)”，往往会产生反感。不要忘了，当你说“target（目标）”之类的术语时，员工会自然而然地产生“顾客又不是靶子”的感觉（注：英语中target有靶子之义）。面对顾客的人与制定战略的人有着不一样的感受，而没有共通的感情立场就无法对话。要想在公司内找到制定战略所必需的信息，就要使用大家都懂的语言，提出的问题要能激发创意。   
    所以要像下面这样提问：   
    “哪种类型的客户是你绝对不想与之打交道的？”   
    这样就不会错了，他一定会把不想打交道的客人明确出来。   
    将不想交往的客人和想交往的客人明确区分开，只和想交往的客人做生意。   
    其实，和不想打交道的顾客做生意会使利润率降低。因为20%顾客带来80%利润的80/20法则同样也适用于不让人喜欢的顾客。也就是说，20%的问题顾客会给你带来80%的麻烦。除去这80%的麻烦事，就能把节省下来的能量用在模范顾客身上。其结果一定会使利润上升很多。   
    和公司的方针不合拍的顾客，不做他的生意也罢。   
    请彻底地思考一下选择顾客的问题。只有选对顾客，并且提供给顾客别的公司不能提供的服务，才能被顾客所选。   
    所谓明确目标顾客群就是淘汰掉那些实质上并不需要的顾客。那么，先试着列出这些讨人厌的顾客的黑名单。   
    “只看不买，没有购买诚意的顾客。”   
    “只买便宜货的顾客。”   
    “刚买了一点点芝麻大的商品，就把自己当成活佛，提出无理要求的顾客。”   
    像这样，让自己毫无顾忌地列出不想打交道的顾客的名单。慢慢地，也就模模糊糊地感觉到了那些模范顾客的身影。   
    下面，我们就来看一下使模糊的身影得以清晰显现的过程吧。   
    “最近，有没有这样的顾客：只需向他简洁地介绍一下商品，他就说要买下来？”   
    “没有这样的顾客？”   
    “那么，有类似的顾客吗？也就是说，有买下商品时显得非常开心的顾客吗？”   
    “有，有呀。”   
    “是谁呢？”   
    “这个……”   
    “请说出她的名字。”   
    “可能姓中村。”   
    “那名字呢？”   
    “嗯……我想可能叫中村幸子吧。”   
    “只有这一个人吗？”   
    “还有，高桥……高桥美智子。””   
    “还有吗？”   
    “剩下的就没有了。”   
    “真的？”   
    “是的。”   
    “她们是什么类型的人呢？请想像一下她的家庭构成、收入水准和价值观。”   
    这样，你就得到了关于她们的具体描述。   
    “如果所有的顾客都是像她们这样的人，你会觉得怎么样？”   
    “那每天都会很开心呀。”   
    “这样的人就是你的目标顾客。”   
   
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第3节 发现目标客户要从感情出发，不要单凭逻辑    你明白我说的意思了吗？   
    我想请你注意，在这个过程中，发现目标客户靠的是感情而不是逻辑。如果你和大公司一样有物质基础，可以调动大队的营销人马那就姑且不论了。而在一般规模的小公司中推销员在和他认识的顾客打交道，顾客也都认识推销员。也就是说，生意是建立在人与人的关系之上的。   
    在那种通过分析市场数字并凭逻辑找到目标客户的情况下，员工们对目标客户并没有多深的感情，在营销过程中当然不可能投入热情。当然更不可能提高销售量了。   
    有人会提出疑问：在这个过程中，只和喜欢的顾客做生意，那么会不会错过别的优秀顾客呢？的确，有可能错过好顾客。   
    不过，首要任务是迎接那些一直在等的顾客。大部分的公司大而化之地把所有的顾客都当成销售对象，因而无法去欢迎那些理想中的顾客。他们之所以看不到一直在等的顾客是因为他没有像刚才我们做的那样，把“不需要过多介绍就买东西的顾客”具体化。   
    也许会有人产生这样的疑问：刚才的过程连小学生都能办到，凭着这个真的能找出目标客户吗？事实上，虽然提问设计得让小学生也能理解，可是并没有因为追求通俗易懂就牺牲了精确性。比如说，让员工从老顾客中说出目标顾客的具体名字，其目的就是为了从现在正在购买的人的身上得到启示，而不是让店员进行所谓的“大概是这样的目标顾客在购买吧”之类的推测。就现在这个时间点而言，没有比处于正在购买的顾客更精确的目标了。还有，具体询问最近顾客的过程其实就是临床心理学中的录像再现法，采用了短时间内提取关键信息的技巧。   
    也有的搞企业咨询的先生会说“如果讨厌的罗里罗嗦的顾客买了你许多东西，那你就要像对待喜欢的顾客那样珍惜他。”也许这么说没错，那就请你姑且这样试一试吧。不过我可以保证，如果你这样做的话，那你每次去公司时心情都会很糟。   
    一走进公司就产生厌恶心理，这是最让人感到人生没有意义的事了。有这种想法的人恐怕不只我一个吧。和讨厌的人打交道会耗去你巨大的能量。所以，我的意见是与其为了让讨厌的顾客掏腰包而吐血三升，倒不如将精力彻底地奉献给那些让你喜欢的顾客。那样不仅有更大的利润，自己也能快乐得多。   
    也许还会有人害怕如果将讨厌的顾客排除在外，会导致公司发展的停顿。从某方面来说这种担心是正确的。其实，我很赞同那些利润很高的大公司“努力再努力”以吸引讨厌的顾客。可是一般规模的公司想要提高利润收益，还是先不要这样做为好。因为为了那些讨厌的顾客，公司面对的麻烦会越来越多，员工也会因压力过大而病倒，这些无形之中的费用会很昂贵。   
    讨厌的顾客就像海边的沙子，无论怎样排斥，它还是会钻进你的鞋子里来。根据我的经验，大约有5%的讨厌顾客会钻进来。我管这5%的顾客叫做灰色的5%。灰色的5%也有存在的意义，它可以促使公司商品质量的提高。   
    事实上，这5%讨厌的顾客所说的话往往最一针见血。参考他们的意见，将公司做得尽善尽美，就可以提高95%模范顾客的满意度。不过，要尊重灰色5%的意见，并不意味着将讨厌的顾客逐出顾客名单是错误的。   
    说实话，到目前为至我都是站在创业者的立场上发表的意见，也许过于坦率会引起误解。我想强调一点，我并不是非要叫你把讨厌的顾客推出门外，并不是这样的。只不过，为了保持顾客眼中的竞争优势，在目标顾客身上花费120%的精力是绝对必要的。我希望大家将讨厌的顾客明确划分出来，毕竟这是找出目标顾客程序的一个环节。   
    之所以这样做，是因为要想使战略具有执行力，那么在制订过程中，就必须让同伴们怀有激情。而选择什么样的顾客正是影响感情的最大因素。   
   
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第4节 排出目标客户的优先顺序    在刚才“联想树”里，列出了好几个目标顾客。接下来我们要客观地观察一下，找出优先顺序。我们可以再次灵活运用第三章介绍的需求/欲求分析法。   
    比如说，正在为增加桐木衣柜销量而头痛的公司，凭着直觉列出了下面三种目标顾客。   
    1.为过敏症而烦恼的人。   
    2.桐木衣柜的使用者（想更换新衣柜的人）   
    3.马上要结婚的人。   
    在这三个目标客户中，应该让谁优先呢？   
    为了排列出优先顺序，我们可以借助于需求/欲求分析图。   
    也许在桐木衣柜销售公司的心目中，为过敏症而烦恼的第一个目标顾客对桐木衣柜的需求值很高。因为用了健康的环保家具后，过敏症也许会不治而愈。按照图中需求坐标轴，将它定位于左上的位置吧。   
    那么，欲求值的水平呢？为了治愈过敏症顾客就会想买桐木衣柜了吗？顾客是不会把过敏症和家具释放出来的甲醛联系起来的。如果想治过敏症的话，可以选择去皮肤科或是改变香皂的牌子，而对桐木衣柜的欲求并不高。所以对过敏症患者来说，需求/欲求值只能停留在左上方。为了将位置向右上推移，就必须对顾客进行“桐木衣柜对过敏症有疗效”的知识培训。可想而知，这将耗费大量的金钱和时间。   
    那么第二种目标顾客——想换一套桐木家具的人又怎么样呢？桐木家具不是说坏就坏的东西，需求值就很低。而且平时人们也不会为买不买桐木衣柜而牵肠挂肚，所以欲求值也不高。也就是说，在图表上它处于左下的位置。如果想要把它的位置向右上方推移的话，我们可以提供一种对旧的桐木衣柜进行打磨翻新，让它重新变漂亮的服务。在低价向顾客提供这种服务之后，也许就会有顾客想“干脆还是买一个新衣柜吧”，从而购买你的商品。   
    最后的第三种目标顾客，将要结婚的人会怎么样呢？要结婚了，衣柜的需求值自然就很高。为什么这么说呢？因为做购买决定的人是新娘的双亲大人。在嫁女儿的时候，他们总感觉衣柜一定要由父母来送；再者也不想让姑爷家的人觉得“那个新娘子，连件像样的嫁妆都没有”。也就是说欲求值也很高，在图上应该能达到右上的位置。   
    以上就是对三种目标顾客进行的比较性探讨，排在最优先位置的应该是将要结婚的人。决定了目标后，推销方法也就显而易见了。可以在结婚杂志上登出广告，考虑和那些以订婚男女为顾客目标的商家进行合作，如婚纱出租店、结婚礼堂、珠宝店等等。   
    通过使用需求/欲求分析图，就可以客观地对不同目标顾客需求值与欲求值的高低进行定位。还可以从离右上方最近的那一项开始，设定优先顺序。
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第5节 走出判断误区    在进行目标顾客的选定时，如果一开始就设定了错误的目标，那么就很难从判断误区中拔出脚来。结果，迟迟不肯上升的销量会让你焦头烂额、奔波操劳。   
    有一家公司在销售PHS终端时，以学生为目标人群进行市场运作。至于说为什么要选学生做目标人群呢，那是因为他们在广告中起用了在学生中很有号召力的明星，试图使产品区别于以上班族为消费主体的手机。经营的商家十分相信厂家的目标顾客设定方案，就在学生居住集中的公寓区散发广告。可是签约量却微乎其微。   
    这时，公司浏览了一下PHS终端签约者的名单，发现学生少而上班族却很多。于是公司重新将目标人群设定为上班一族，将广告单改在早晨通勤的地铁出口处散发。这个决定非常明智，签约量节节上升。   
    像这样，找出确切的目标人群后，以前卖不动的商品会在突然间就变成畅销货。找到目标人群的秘诀是认清楚在现实中是谁在购买，然后围绕着头脑中浮现出来的创意，利用需求/欲求分析图确定优先顺序。   
    如何降低获取理想顾客的成本？   
    不管目标顾客的前景有多么美妙，如果获取顾客的成本太高的话，营销机制还是很难建立起来。为了获得一个顾客，需要花费各种各样的成本。首先要有获得潜在顾客的广告宣传成本、还有向这个潜在顾客赠送商品目录等资料的成本、市场人员电话跟进的成本、市场人员拜访顾客的成本等等，所费的成本高得令你难以想像。因此，获取顾客成本的高低也可以使你认清应该从哪种目标顾客群着手，针对他们优先进行营销运作。   
    接近目标顾客的难易度（纵轴）   
    截止到与目标顾客签约为止所费的营业成本（横轴）   
    还是让我们以刚才的桐木衣柜为例，进行一下思考吧。   
    为了卖出桐木衣柜，必须找出潜在的顾客，首先让我们来思考一下获得每个顾客的难易度吧。   
    1.有过敏症的人：因为有关于过敏症的杂志，可以考虑在这种杂志上刊登广告。可是由于无法得到过敏症患者的名单，一般来说找到这种潜在的顾客是很困难的。要想让寻找工作变得简单，可以考虑和经营过敏症相关产品的商社建立合作关系。   
    2.想更换桐木衣柜的人：因为缺乏旧桐木衣柜主人的信息，寻找潜在顾客很困难。为了使寻找工作变得简单，以低价格提供桐木衣柜翻新服务，发掘出老用户。   
    3.将要结婚的人：可以在相关的婚礼杂志上登出广告。不过一般来说，婚礼杂志的广告费用很高。为了使寻找潜在顾客变得简单，可以考虑和相同目标顾客群的公司形成合作关系。   
    将以上三种顾客进行定位，第二种“更换桐木衣柜”在最下方，第以种“过敏症”和第三种“要结婚的人”位置相对来说比较靠上。   
    第二步，在找到以上的这些潜在顾客后，判断一下截止到与之签约为至，在营销上要花费多少功夫。结果如下。   
    1.有过敏症的人：必须要对患过敏症的人进行为什么必须要用桐木衣柜的知识培训。一般来说比较费功夫。   
    2.想更换桐木衣柜的人：首先要从提供翻新业务入手，之后，向顾客推荐置买新桐木衣柜。问题是，追加购买或是买新弃旧的发生比率有多大呢？这好像很费功夫。   
    3.将要结婚的人：婚期已定，具有紧迫性。双亲必须要为她购买，所以不用花太多功夫。   
    通过比较研究，对将要结婚的人所花费的营销投入是最低的。   
    就这样，在实际尽最大努力吸引顾客并进行营销之前，我们就可以在一定程度上推断出“将快要结婚的人锁定为目标顾客会使顾客获得成本大为降低”。它的好处是能将广告宣传和营销推广中的无谓出击降到最低。   
    在许多战略中，讲到设定目标顾客之后就没有下文了，并不去预测获得顾客会花多大的成本。可是在现实的事业中，获得顾客成本的高低直接冲击着利润率。不仅如此，如果顾客获得成本比从顾客身上得到的终生收益还高，那么这个事业自身也无法再维持下去了。   
    怎样判断接近潜在顾客的难易程度？   
    在某种程度上，如果你对目标顾客有很深刻的了解，你也就能容易的判断出寻找潜在顾客的难易程度。我是从什么角度来判断潜在顾客的呢？我想先举几个例子。   
    比如说吧，找养狗的人要比找养猫的人容易。因为如果这家有狗，走到玄关处就会发现贴着“宅内有犬”的字条。只要让那些兼职的高中生们去调查一下，就能很容易地收集到商圈内养狗者的名单。可是猫没有贴字条，潜在顾客就很难找到。   
    想要销售女儿节的玩偶娃娃，也能很容易找到潜在顾客。看一看户口本就可以找出出生年月。再说，有些专门卖名单和DM的公司已经将它们制成了名单进行销售，而这些公司通过电话簿就能查询到，要得到名单的话实在很容易。可是如果想做钢琴调音生意的话，钢琴拥有者的名单可不是那么容易弄得到的。   
    如果能拿到现成的潜在顾客名单，就能使事业加入的余地发生很大的变化。女儿节玩偶娃娃和钢琴调音同是成熟产业，可是从寻找潜在顾客的角度来看，玩偶娃娃就比较容易加入。做玩偶娃娃的公司只要有特色商品，就可以精心地制作出DM，直接交到潜在顾客的手中。而钢琴调音的公司因为没有潜在顾客对象的名单，为了寻找潜在顾客必须举办费用极高的活动，如散发10万份广告夹页单等等。即使是这样，也许得到回应的只有10份也说不定呢。   
    接近潜在顾客的费用比大多数人想像的要高得多，所以如何以较低的费用找到潜在顾客是关系事业存亡的重要秘密武器。   
    减少营业消耗会怎样提高竞争力呢？   
    找到潜在顾客后，接下来就要研究花在他们身上的营销消耗（指营销过程中所花的精力和时间）了。   
    营业消耗已经作为必要的成本被大家接受下来了。简单地说，因为人们认为推销员呆在公司内就是没有干活，所以，匆匆忙忙地在外奔波才能体现出他的价值。于是，“商务会谈”成了他们的免罪符，交通成本、计划提案书制作成本、会议成本都处于一种放任自流的状态。   
    对此毫不在意的公司有很多。所以，在不降低顾客服务水平的前提下，如果减少了营业消耗，就有可能降低供货价格，并提高收益率。这是一招领先对手、奠定优势竞争地位的内功。   
    假设你是一名营销咨询顾问，想要独立创业。你顺利地通过了“中小企业诊断师”的考试，开始做起了营销咨询的业务。有了资格就有了业务的幻想，可这个幻想在第一天就被打个粉碎。老等着电话打进来也不是办法呀，于是就开始风里来雨里去地搜罗潜在顾客。   
    费尽周折后你当上企业研修班的讲师，和参加者交换了名片。有一个参加者说：“我想聆听您的教导。”于是你就会想：“潜在顾客终于出现了。我一定要和他签订企业咨询合同。”可是，一个仅仅说“想见见面”的人，你想要和他签约几乎是不可能的。一个希望签咨询合同的人，一开始就会边低头行礼边说“一切拜托您了”。   
    不过，你没有类似的经验就不明白其中的奥妙。还以为自己只要为客户尽心尽力就能签下合同，所以就免费地为公司的经营把脉开方子；还三天两头地往客户那跑；提案书也做好了。最后的结果呢，一句“现在时机尚未成熟，下次再请教您”就完了，根本不和你签什么咨询合同。   
    一般来说，像企业咨询这种委托业，和客户的初次面谈、提案书的制作是免费奉送的。义务劳动而已。所以，如果减少签约前的消耗、缩短启动时间，或是在营销过程中尽量制造机会让对方支付一定的费用，就能奇迹般地提高经营效率。   
   
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第6节 如何避免无效劳动呢？    在初次面谈时，最好有咨询费之类的费用发生。比如说，初次的会见收费10万日元。如果会见的结果是“让我们签约吧”，那么就在当月的咨询费中扣除10万日元。也就是说，这对希望长期合作的顾客来说没有任何风险。而在另一方面呢，那些嘴上说着“想听听您意见”，只看不买的顾客事先就被你拦在了门外。   
    为了能达到从第一次开始就能要求对方付费的境界，事先一定要好好揣摩咨询的内容、质量和思维方式。好好地准备一份记述自己以前的成功案例以及秘密武器的总结性报告书，并且只以你所了解的人为对象，那么顾客获得成本就会飞速下降。   
    在为减少营业消耗而进行的努力中，还有一种被称为二人三脚（两个人用三只脚走路）的方法。举一个授权特许经营的例子。一般来说，在招募加盟店时，说明会开完后，营销人员就会去拜访潜在客户，进行商务会谈。于是，就要花费掉上述的各种各样的营销成本。所以，还不如不让市场人员出差，改为由潜在客户来拜访总公司。   
    至于具体提案的内容嘛，比如说：   
    “如果让市场人员穿梭于各地的话，会耗费大量的成本。如果您亲临弊社的话，我们就可以将那部分成本返还给您。飞机票（头等舱）、住宿费——那可是带温泉的酒店啊——都由我们来负担。请您务必抓住这个机会，光临弊社吧。”   
    这样的提案，你觉得怎么样？   
    减小营业的消耗关系到竞争力的大小。在人们的常识中，只有在营销过程中多花时间和精力才能吸引到顾客。可是，正因为别人局限于这种常识，才留给你下工夫的余地。大多数市场人员都会紧紧抱着常识不放，所以如果有人超越了常识，那就会把握住竞争优势的先机。事实上，从独立创业之初一个客户都没有的时候开始，我就坚持第一次咨询面谈必须付费的作法了。   
    谁是有影响力的、能带来更多买家的顾客？   
    到目前为止，我们探讨了如何找到无须说服就购物的理想顾客以及顾客获得成本的问题。从这两个角度出发，我们就能判断出哪种顾客才是最理想的目标顾客。选定目标顾客后，最好能明确谁是他们中间最有影响力的关键人物（或是公司）。因为如果能让颇具影响力的关键人物或是行业领袖成为你的顾客的话，今后吸引客源就会变得非常顺利。   
    只要有影响力的顾客说几句话，他周围的人就会成为新客源，那他也就成了你不拿报酬的义务推销员。获得这些核心顾客后，“上升电梯”的速度会越来越快。   
    那么，能带来更多买家的有影响力的顾客（或公司）是谁来担当的呢？我们参照以下的三个标准来找找看吧。   
    1.被潜在顾客所憧憬的人（或是公司）   
    2.以说话为职业的人。有充分的时间说话的人。   
    3.上述的人当中，手握信息源的人。   
    让我来逐一说明。   
    被潜在顾客所憧憬的人   
    被潜在顾客所憧憬的人（或是公司）具体来说就是明星或行业领袖。比如说，在推销美容器时，只要在电话里很八卦地说：“不要告诉别人啊，浜崎步也在用这个呢！”商品就会变得特别好卖，而口碑也会很快传出去。在向酒店推销商品时，只需说：“帝国饭店用的也是这个商品。可以免费试用哦。”很多情况下对方都会提出进一步商谈的请求。   
    像这样，当红明星和行业领袖成为你的顾客后，下面的业务开展就会非常顺利。特别是在开展新业务时，凭此就可大幅度地缩短崛起时间，所以就算是赔钱也要让他们成为你的顾客。   
    当然了，像医生、律师、大学教授这些被尊称为“先生”的职业对周围的影响力也不可小觑。这一点看看对广告的反响就很明白了。在一个免费赠送化妆品资料的广告中，让模特扮成医生的话，反响就非常热烈。当模特换成厨艺老师后，反馈就大幅下跌了。反差如此之大，连我都很吃惊。   
    像这样，当从事令人向往的职业的名人成为你的顾客后，竞争力就会上升。有了这样的效果，那些大企业当然会花几亿日元让明星来做广告了。可是一般规模的公司，没有这么多的资金，该怎么办呢？   
    实际上，还有一个好主意。   
    把你身边的人变成名人。关键在于创造能力的高低。   
    比如我们公司附近有一个小小的运动俱乐部，舞蹈是这里的强项。因为俱乐部很小，所以不可能有大牌的舞蹈明星。但从他们的广告来看，教跳舞的人都属于实力派，甚至会让人觉得：“这里是不是六本木有名的舞蹈工作室呀？”里面有剧团的群舞演员啦、全日本爵士选拔赛的冠军啦等等。有的人简介里居然写着连任过迪斯尼的清洁总监。“他还扫过地呀，可真不容易。”人们完全被征服了。那些照片的确拍得颇为不俗，看上去真有点明星教员大集合的味道。   
    关键就在于“看上去”这几个字。事实上他们不过是当地对舞蹈有点痴迷的小哥哥小姐姐们。重要的是要把麻雀变成凤凰，把普通人“创造”变成人人崇拜的专家。再比如，如果公司的客户名册中有医生的话，就可以向人介绍“他在某某领域是权威”；他本人可能会很谦虚，不过当你向人们讲述他的业绩时，一定要把他当成真权威。还有，如果顾客名单上有茶道的老师，你就可以向人们介绍“他曾师从于某某”。有了“师从”这样的字眼，就算大家不知道“某某”先生是谁，也会觉得一定是个了不起的人吧。   
    当然不能撒谎，可是如果不尽全力地雕琢就大错而特错了。   
    大多数的公司对眼前的人与物并没有努力雕琢。那些关键性的人物既远在天边也近在眼前。发现他们的优点，进行反复雕琢。这就是最简单也最快的把明星变成你的顾客的秘诀。   
   
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第7节 以说话为职业的人，有充分的时间说话的人    以说话为职业的人，即使在工作时间也能为你的商品做推销。他每天都在寻找新的商品信息，传播消息的能量也很惊人，对你而言，可谓是最佳的顾客了。   
    以企业咨询顾问这种职业为例。在网络热的初期，在网上商店购物的人的名单中就有许多互联网企业的咨询顾问。这些顾问先生们为了写一些有关于互联网最新动向的文章，就会到电子商店购购物，之后还会在报纸、杂志上进行宣传。如果有了这样的顾客，慢慢地新客户就会蜂拥而来。   
    像这种爱说话、爱传播信息的职业还有哪些呢？   
    公司经营者也可以说是以说话为职业。每天例行的早会，一定要说些显得自己很聪明的话才行啊。还有，社长中自我显示欲特强的人占了大多数，所以就会把自己的喜好强加给别人。结果呢，只要社长用，他的家人就得用，他的员工们也得用，这样的客户网就会越结越宽。   
    学校的老师也是以“讲话”为生，而且社会影响力很强。所以商家处于导入期时，往往会以他们为目标顾客。比如销售太阳光发电器时，按照教员名单进行电话推销后，接下来的反响就会非常的好。   
    人们往往以为出租车司机“需要和客人对话，所以有可能成为信息的发源地”。可实际上，把出租车司机当成关键人物，使之去传播信息往往起不到好的效果。因为出租车司机开车到处跑，你找不到和他接触的场所。再加上他很可能是因为不喜欢和人说话才选择出租车司机这个能够保持自由的职业的。与之形成对比的是，据说在住宅建筑行业中，有许多项目都是通过消防队员进行宣传的。听说是因为消防队员的夜班多，等待执行任务时有时间侃大山吧。   
    勿庸置疑，传媒是职业“侃大山”的代表，如果顾客中有传媒的记者，就能在电视和广播的节目中替你做宣传。以此为契机，往往能一举获得为数众多的顾客。   
    以上所说的不同的职业，其信息发布力和影响力也明显不同。在构筑公司顾客战略的时候，只要有意识地去关注那些对周围有影响的人，你的信息就会像装上扩音器一样，传遍街头巷尾了。   
   
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第8节 手握信息源的人    所谓手握信息源的人，就是指那些虽非媒体（如电视、电台等），但也能面向大众发布信息的人。因为他们可以在同一时间向许多人告知信息，所以他们也是有影响力的顾客。   
    具体来说，他们可能是面向顾客发行定期免费刊物的公司，也可能是互联网上向许多读者发邮件的电子版杂志的执笔人。像他们这样定期向读者提供信息，会有很高的信任度，对周围有很强的影响力。因为不是正式媒体的缘故，传播的人数比较有限，不过他们的传播有很强的传播针对性，就反应强烈程度而言，普通意义上的媒体不能与之相提并论。   
    举例来说，苏留茨合资公司（爱知县半田市）每月向顾客发行一种叫“葡萄酒通信”的赠刊。有一次，它刚刚在赠刊中介绍了一家有生意上往来的餐厅，第二天就有大批顾客来到了那个餐厅，餐厅老板惊奇得嘴巴半天都合不上。   
    当然了，专题俱乐部、小圈子聚会等等中的消息灵通人士也拥有不凡的影响力。你如果对他们进行“创造”使之成为本地名人后，那么公司也将成为他们的话题焦点，双方就能建立起双赢的关系。   
    以上就是将有影响力的顾客分为三类后所作的思考。明确目标顾客后，就要从中将有影响力的顾客优先发掘出来。因为我们知道80/20的法则在这种情况下也是成立的。也就是说20%有影响力的顾客，可以为你带来80%的顾客。   
    在实际中经历过由介绍手段带来促销高潮的人就会清楚地知道，替你介绍顾客的人就会自然而然地为你介绍，而不替你介绍的人无论如何只会三缄其口。所以，如果从一开始就拥有那些能够为你做宣传的、或有宣传倾向的顾客，那么将来的扩展速度就会很不一样。   
    真的有这么好的顾客吗？   
    在这一章中，有三套“头脑体操”，一个是图表，另外二个使用了“联想法”。只要把这三个头脑体操做一遍，如下所说的理想顾客就会等着你。   
    1.无需说服就说“我想买这个”。   
    2.不用花太多的钱就能碰到，与之打交道毫不费事。   
    3.而且还可以给你带来更多的买家。   
    你一定要把这样的顾客当作选择目标。   
    大部分的人会很惶恐地想：“真的有这么好的顾客吗？”   
    可是，如果你不去挑选理想的顾客的话，那么从一开始，你就失去了被理想的顾客选中的可能。绝大多数的公司头脑中根本不了解理想顾客的条件，更不可能将之形象化了。连具体的形象都不知道，也就谈不到与之贴近了。结果，产生了大批这样的公司，它的顾客和别的公司雷同、商品和别的公司雷同、价格和别的公司雷同、经营方法也和别的公司雷同。如果把招牌换掉，顾客根本认不出这到底是哪家店铺。   
    从本质上说，战略就是和别的公司进行差异化。做不到差异化，那么对顾客而言，你和任何一家公司没有什么两样，那么他为什么一定要从你的公司购进商品呢？如果你降低了价格，那就赚不到利润，而且你的公司也没有任何附加利润而言。这就是说你的公司也失去了存在的价值。   
    简单地说，对于企业来说，有差异性就是善，同质化就是恶。   
    所以，如果你同化于环境，仅仅这一点就足以构成危险信号。   
    同质化是思考停顿的产物。同质化公司的老板会对周围的常识深信不疑。如果顾客有什么不满言论了，他马上接受，而员工抱怨几句，他也马上听从。没有自己的哲学，像墙头草一样被常识吹得左右摇摆。   
    为了做到差异性，要以做一个有常识的人为耻。必须舍弃那些不必要的东西。不要以做面面俱到的“圆形”公司为目标，要做一个有棱角的公司。当然会有顾客讨厌你这个有棱角的公司，可是，谁也不讨厌你的这件事本身就是正在闪烁的危险信号。   
    英语中有一句话叫做“可爱的女孩出嫁迟”。   
    谁都喜欢你，可是谁也不会爱上你。   
    为了成为被顾客爱上的公司，你就要从舍弃不必要的顾客这一点开始做起。   
   
第三篇 经营并非难事，为什么大家却没有成功？第9节 制造混乱，并乐此不疲    在前面的章节，我们学习了“星型战略构筑法”的最初两个步骤，即商品和顾客。虽然只经历了这两个步骤，可是你已经学会了对商品生命周期的定位、商品内涵的传达力、垂直水平方向的展开、顾客获得成本等等这些竞争对手没有考虑过的知识。   
    不过，我想提醒您注意的是，你是不是已经开始有点混乱了？问题从四面八方提出，信息从四面八方急速涌入。可是却怎么也找不到解决方案。哪一个图表中都没有满意的答案，右上方世界是那么遥不可及。“多么希望找到一个点石成金、具有划时代意义的战略。”“是不是连一个合理的创意也想不出来呢？”期待和不安交织在一起，人开始变得混乱起来了。   
    开始混乱是一件好事。开始混乱意味着你正在多角度地分析，以至于超出了以往思维框架的驾驭范畴。但没有混乱就没有创造。   
    为了找到创造性的答案，就让这种混乱保持下去吧。而且，我们还有必要将混乱升温呢。   
    创造战略的过程要经历以下的四个阶段。   
    第1阶段　连自己没有战略都不知道。   
    第2阶段　知道自己没有战略，可是找不出战略。   
    第3阶段　感觉自己找到了战略，但是不太真切。   
    第4阶段　这样做准能行！马上去做吧！   
    你现在所处的是第二阶段。你明白自己的公司没有战略。可是却找不到战略。第二阶段是最混乱的时期。   
    一旦陷入了混乱，以往的那些想法就会重新抬头。   
    “这样下去不可能行得通呀。”   
    “这个作者所说的话现在看来有问题吧。”   
    于是，你就会拼命去证明这样下去“真的行不通”。   
    在这个阶段，充满了失败感，最容易受挫。当然你会非常想跨越这个阶段，到达第三阶段。可惜的是，刚才说的四个阶段都必须要一一经历，不同的只是时间长短的差别罢了。   
    为了不被挫败，顺利地走进第三阶段，最重要的是要享受混乱。因为陷入混乱是你已经开始进入第二阶段的标志。要把混乱当成自己的一部分来接受。然后享受着混乱，踏出一步，迈向下一个阶段。   
    “我使用了图表去思考，可是我还是不知道我的事业在上面的哪一个位置？”   
    “我试着使用图表去定位，可是不知道是不是真的正确。”   
    “我的事业都处于图表的左下位置，可是我不知道该怎么做才能走到右上世界去呢？”   
    你一定会有这样的不安和疑问吧。   
    不过这没什么。是好的倾向。   
    等你明白了不明白的事，就会大步地进步。   
    不明白也是好事。   
    在这一阶段大彻大悟后，这本书就不再单薄了。多翻几次书，各个图表之间就会产生相乘效应，突然之间你就会得到了不起的想法。   
    首先承认混乱，然后试着向前走。   
    你的眉头皱起来了吗？   
    这样可想不出好的创意。这只是头脑体操，所以要快乐地去做。   
    爆发创造力的关键是努力地思考，然后将问题忘掉。   
    思考以后，遗忘是最重要的。   
    那么，让我们来喝杯咖啡休息一下吧。   
    1.就像树木的枝叶向周围漫延一样，这是一种将心中泛起的相关事件记录下来的方法。在强调关联性的同时，可以进行灵活处理。在注重创意的情况下，会有加倍的效果。使用符号或颜色效果更佳。详情请参考《人生に奇跡を起こすノート術》　　   
    2. Martin Chenard,Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copyright ã2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock. North Carolina. U.S.A. e-mail:abscorpl@bellsouth.net   
   
第四篇 遇到理想顾客的方法第1节 最强大的竞争战略就是不战    一听到“企业战略”，人们就会想到和竞争对手做殊死的斗争。   
    “要做出比竞争对手更优秀的商品。提供更便宜的价格。提供完美的服务。”   
    “还要成为一个拥有最高品质的、卓越的公司。”   
    “如果不这样做的话，就无法在这个残酷的社会里生存下去。”   
    对有以上想法的人来说，我要说的可能会让他们有点泄气。   
    最强的竞争战略就是“不战”。   
    就是所谓的不战而胜。   
    就是在非作战不可的时候，在陷入泥沼的前一秒罢手。   
    你的目的不是为了向顾客证明你比竞争对手更优秀。作为经营者来说，也不一定非要证明你比别人更有智慧。要说从开始的战争中逃掉的话就一定会受到处罚，可好像也并没有这样的说法。   
    我们的目的是顺利地赚到钱就好。   
    和竞争的公司血战之后赚到的钱和不动一刀一枪赚来的钱同样可以存在银行存折上。也并不会因为这是辛苦赚来的钱，利息就多；也不会因为这是快乐赚来的钱，税率就征收得更高。   
    如果不战就能赚钱，如果快乐地也能赚钱，那么选择这条路的人就只有我一个吗？   
    想要成为此道中人，在作战前就要动脑筋做到不战而屈人之兵，在开战之后，就要事先磨练策略以免沉陷泥潭。   
    为此，我们必须从以下四个方面来思考战略。   
    市场攻略的难易度（探索休眠中市场）   
    以顾客的视点审视自己公司（和自己的商品）的优势地位   
    价格的表现力（明确性、合理性）   
    参与壁垒与撤退壁垒   
    那么，让我们来思考一下避免和对手作战，在快乐中赚钱的方法吧。   
    市场攻占的难易度   
    在第一章中，我曾讲过我销售进口家电的事。我想就当时犯下的最大错误向大家进行真情告白。   
    美国的家电制品，和美国的汽车一样，过去曾多次攻占日本市场，却一直保持着以失败告终的历史。的确，日本可不是一个简单的市场，可是我在心底这么想：   
    “过去失败是因为战略的错误。我是MBA，非常用功地学过事业战略。所以只要采取了适合的战略，绝对能够成功。”   
    我对此盲目地深信不疑。现在想起来，这真是不幸的开始。   
    在此之后的几年内，我的工作真可谓是废寝忘食，而问题还是一个接一个地出现：非关税壁垒问题；进口的集装箱因为台风延期；汇率每天都在变化；必须从零开始建构物流配送体系；技术手册、PL法的商标制作、商品设计、包装设计、宣传手册的制作、售后服务网的构筑、量贩店的进驻、个人用户的销售、广告宣传、传媒记者的会见；还要接电话。   
    所有一切都由我一个人来做。虽然我在拼命地做事，可是每天都会有问题冒出来。况且日方竞争对手的商品开发非常快。美国制造的产品一旦领先，不出一年他们就会做出与之相抗衡的机型。而且，有越来越多的对手加入这个市场。   
    就在这时，我终于觉醒了。   
    还有人也在这样拼命工作吧，可是不管如何的拼命，最终还是失败了。   
    人们的能力并没有多大的差异。“我成功因为我努力过”只不过是人们的想当然而已。   
    人生最大的浪费莫过于在竞争最惨烈的时候，怀着“由我来做焉有不胜”的念头一头扎进去。过去已经有许多人就这样失败了。没有从历史中得到启示，心想“尽力就一定能行”就开始了战斗，这就是我最大的错误。   
    愚蠢的人会想“换成我也能干成”，而聪明人在做连傻瓜都能做的事。   
    我的想法有了一百八十度的转变。   
    不作战就能赚钱的第一原则是：如果战场已然是刀光剑影，那么从一开始就不要涉足进去。   
    适合排兵布阵的是优哉游哉的、由老夫妇们经营着的休眠的市场（指未开发的市场）。尽管在别人看来没有做特别的努力，却还是衣食无忧。这样的市场才是你的目标。“好像没有经过残酷的考验呀！”“没有什么经营可言，完全是家传祖业”。进入让你产生这样想法的市场是最聪明的。   
    也有论调认为正因为竞争激烈，品质才能上升，才能提供出优质商品。我对此没有异议。可是你看，正当日本在残酷的商战中进行白热化竞争时，美国却依靠软件产业异军突起。   
    我再度重申，变得强大并不是目的，赚钱才是目的。我们可以从两个方向对市场进行判断，如下所示。   
    市场的成熟度：优哉游哉就能赚到钱吗？还是必须要进行激烈的竞争？   
    商品替换的难易度：是否能很容易替代竞争商品？   
   
第四篇 遇到理想顾客的方法第2节 市场的成熟度    优哉游哉就能赚到钱的市场，具体来说就是那种翻开电话本和业界杂志，却找不到知名企业的行业。广告上只写经营品种和电话号码，排列着的广告就跟名片似的，只不过是尺寸大点罢了。只写着试用免费，连价格是多少也不知道。打开主页后，虽然有“咨询”功能的按钮，可是发封邮件过去，多少天过去了却还看不到回信。充斥着上述公司的行业就像羊群一样，只要被有点手段的狼闯进去，就会溃不成军。   
    而正在进行激烈竞争的行业呢，只要翻开电话薄（或业界杂志），那些在电视上热播广告的公司赫然在目。它们有漂亮的招牌，以统一的品牌在全国连锁铺开。它们的主页，比如　www.amazon.com，信息量大，而且为确保提升销售额，在制作之前都经过精密计算。他们非常下功夫，对最新技术了如指掌，你只要发邮件过去计算机就会自动回复。像这样的行业，已经汇集了许多有智慧的竞争者，所以你一定要有足够的心理准备。   
    也许你会认为查阅电话薄是一个毫无新意的作法，其实这是一个秘密武器。拿三角公司这个员工年收入可达1亿日元的著名株式会社来说吧，它本来是一家经营金属型材的公司。它彻底摒弃了面对面的销售模式，以一张产品目录打天下，接受来自全国各个工厂的订单。它是一个典型例子，正如我们在第四章学到的那样，所有的营业消耗降到0，顾客获得成本得到了大幅削减，因而取得了竞争的优势地位。   
    之后，三角公司参与过的市场有设计制作公司专用的制图用品，针对酒馆的即开即食的小菜，动物医院专用的医疗用品。它所参与的市场看上去好像没有什么相关性，不过据说三角公司参与市场的统一标准就是挑选电话薄上占页数最多的行业入手。   
    当然也有的行业在电话薄上找不到。在这种情况下，你可以参考一下业界杂志和业界报纸。翻开之后，上面一定排列着一些如前所述的那种放大名片式的广告、或是让人连卖什么都搞不清楚的信息广告，这种行业就非常有前途。当然，如果行业中大量汇集了从兴趣出发的公司就更好了。比如说，企业顾问佐藤昌弘（营销龙卷风的代表）曾指导过一个委托客户，这位客户所从事的“绿太阳”事业谁也没听说过。结果，佐藤只给他提了两个建议，而客户数量在三个月内增加了一倍。   
    还有，如果这个行业中的大部分公司是由“一根筋”的技术人员开办的话，那也是一座宝山。比如说动物专用的试验药品啦，特殊用途的电子开关啦，还有原材料的搅拌器等等。标准就是这个市场让人觉得“咦？怎么世上还有这样的商品吗？”   
    有特色产品，技术高度领先，却不懂经营方法；或是技术不成问题，市场运销完全是门外汉。每次遇到这样公司，我就禁不住要手舞足蹈一番。它们就像是一座巨大的聚宝盆，只要刨开上面的浮土，元宝就会滚得满地都是。   
    如上所述，拥有“休眠”、“没有压力”、“一根筋专攻技术”、“职业人气质”、“出于兴趣”等关键词的公司，都是没有成熟的市场，稍微下点功夫后公司参与进去（或是参与的公司稍微下点功夫），就有可能在短时间内使业界重新洗牌。   
    在市场还没有成熟的情况下，应该执行的具体措施依次是：明确的价格、统一的企业形象、重视顾客、市场运营的努力（主页、广告宣传的改善）。如果市场已经成熟，竞争企业的同质化倾向比较高，那么就要按照第二章所叙述的那样，把描绘新的成长曲线放在最首要的位置。   
   
第四篇 遇到理想顾客的方法第3节 商品替换的难易度    即使是休眠的市场，也潜伏着一个不得不看清楚的暗礁。有时候，对手之所以难以进入，有可能因为市场已经被保护起来。最大的可能性就是老商品已经牢牢占据了市场，不清除它们，新的商品就根本没有容身之地。   
    拿净水器来说吧，它在20世纪90年代前半期，销路非常好。因为它的市场渗透率还很低，拥有净水器的家庭很少，打一个电话就能卖出去，甚至只要把数10万的净水器拉到家门口，就会有人买。而且，因为净化桶芯需要定期购买更新，后续收入也颇为可观。现在也许无法想像，那时某些有魄力的公司还想凭借着小小的净水器上市呢。   
    可是到了90年代后半期，市场渗透率上升，净水器进入了每一个家庭。形势急转直下，如果不把原有的净水器驱逐出去，就无法开始新的市场。也就是说这种商品的市场地位已经非常恶化了。需求值极低，客户们也没有了运用自如的信心。不管是发出广告单，还是在电视上播广告，反应都大不如前。更新换代成了最大的障碍，签一份合同变得越来越难。   
    为了打开销路，我们可以放弃那些必须把顾客家中已有商品驱逐出去后方能销售的商品，选择那些无需安装的饮用水相关商品。如有一种粉末，把它放在水中后就能立刻净化水质。这种商品的销路就会很好。如果你非卖净水器不可的话，可以先卖给顾客一些无需兴师动众费事安装的简易商品。在获得顾客依赖后，再向他建议购买净水器。这样组织营销体制会有效率的多。   
    怎样做才能替换已有商品?   
    由上面的观点可以得出以下判断结论，即使原有商品已经抓住了顾客的心，也有相应对策可以解决。不仅如此，如果寻觅到了这种妙方，企业还有可能得到极大地发展。让我来举一个例子。   
    金汤株氏会社（鹿儿岛县鹿儿岛市）是一家以销售美味味噌、酱油而闻名的邮购公司。该公司的横山荣作常务参加了我的研修班，并咨询道：“我想利用邮购的形式把鹿儿岛的味噌和酱油卖到全国去。”那天一位号称邮购销售业“教父”的社长也正好在座，他这样评价道：   
    “我不客气地说一句，你还是放弃吧。没有必要踏上这条长满荆棘的路。”   
    我也有同感。凭靠味噌和酱油想达到很高的销售额不是件易事，他的商品的确很美味，可是鹿儿岛的味噌和酱油有股甜甜的味道，是不是能被全国接受还是个未知数。   
    横山常务很受打击，可是他却没有放弃。   
    他在报纸上登出小幅广告，免费地发放样品。可是只有4%试尝者买了他的产品。可反馈率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事业自身就难以为续。   
    情况为什么会这么糟呢？   
    把味噌和酱油放在图5－2中的表中进行一下定位，您就会恍然大悟。   
    首先，从市场来说已经成熟，强大的竞争对手比比皆是。所以这是一片富有智慧的市场，绝对不是“善良的羊群”。像这样强者如林的市场最好不要涉足，可是就横山常务而言，世世代代都以酿造味噌和酱油为业，“放弃”这个选择项从来不在他的考虑之列。剩下的就只有尽全力做好应该做的事啦。   
    接下来，必须探讨一下能不能很轻松地让顾客转向购买他们品牌的味噌和酱油呢？   
    于是我们便猜出购买率低迷的原因。   
    不管味噌和酱油有多美味，如果顾客家中还有剩下的存货，那也不可能再买新的。于是他就把味噌和酱油独立分装，装在小瓶里销售，即使买了也不会成为负担。购入者马上由4%上升到50%。这一期间历经三个月。   
    这时，横山常务想：“总算找到体系了。”   
    现在，他所在部门的年销售额已经由2000万日元一跃而超过1亿日元了。   
    从顾客的视角审视公司（或公司商品）的优越性   
    将上述的一套“头脑体操”做完之后，如果你认定这个市场不存在聪明的对手，而且你也能很轻松地替代原有商品，那么用不着浴血奋战，你也能突破那一道横在胜利前方的栅栏。接下来，我们要进入下一个阶段，从顾客的视角来审视自己公司商品的竞争优势地位。重点在于顾客的视角，而不是从公司本身的视角出发。   
    首先，什么叫做竞争优势地位？   
    经营战略第一人、被MBA们视为学习典范的哈佛大学商学院教授麦克·E·波特在著作《竞争优势的战略》（钻石社）中，对竞争优势是这样说明的：   
    “从根本上来说，竞争优越性产生于企业为买方而创造的那部分价值。而且，这部分价值一定要大于创造它所用去的成本。所谓价值，就是一定要让买方高高兴兴地付钱，就是拥有比其他公司更出色的价值。也就是说，同等的便利，你所提供的价格比其他公司要低，又或者，你的价格比别的公司高，可是你所提供的特殊便利足以抵消其差额，甚至还要比它高得多，二者必居其一。”（同书，第5页）   
    通过以上说明，读者们一定理解了何为竞争优势。接下来，我想提个问题。   
    你们公司的竞争优势是什么？   
    “这个……说什么好呢？我真的不知道啊。”   
    事实上，这么想的不只你一个人。   
    请放心，明白的人肯定是哈佛大学的研究生。   
    那么，在现实中，如何找出竞争优越性呢？   
    让我们看一下实例。   
    这是住宅工程公司和我的谈话。   
    “为什么顾客会选择你的公司来建造私宅呢？”   
    “因为我们的房子密封性好、高隔热吧。”   
    “真的吗？”   
    “因为我们造的房子密封性好、高隔热，不过每坪的单价却不高，所以……”   
    这就是没有把握住竞争优越性的典型例子。下面问题的答案，才是真正的竞争优越性所在。   
    “有许多相似的商品，顾客既可以选择从别的公司购买，也可选择谁的东西都不买，那他为什么偏偏选中了你公司的产品？”   
    那么，我们再来问一问刚才的工程公司吧。   
    “房子都是大同小异嘛，为什么顾客非要让你来为他们建造房屋呢？”   
    “嗯……为什么？说到底，房子这东西不盖起来是不知道好坏的。”   
    “那么，换一种说法，为什么原来的那些的顾客要从你们这里买房子呢？”   
    “因为我们的房子密封性好、高隔热，还便宜。”   
    “真的吗？”   
    “这个……也许吧。”   
    “那么，最近有谁从你的公司买过房子吗?”   
    “中岛先生买过。”   
    “中岛先生是什么样的人呢？”   
    “他在市政府工作，通过别人介绍来让我们建房子的。”   
    “他建房子时，提出什么要求了吗？”   
    “这个……外形要某某风格，格局要某某风格。”   
    “他指定要密封性好、高隔热了吗？”   
    “是的。”   
    “什么时候要求的呢？”   
    “嗯……在我们宣传这样做有好处的时候。”   
    “这么说，并不是由中岛先生提出来的啦。”   
    “对，是这样吧。”   
    “那么，他为什么要你们公司来盖房子呢？”   
    “说不太清楚。”   
    “只管说出你的理由，没关系的。”   
    “可能因为我们家从父亲那一代起就是木匠，有信用吧。”   
    “信用？”   
    “在这一带，许多家下一代的房子都是我们建造的。”   
    “大约建了多少栋？”   
    “300栋左右。”   
    “真是个惊人的数字。就下一代的房子而言，你们公司排第几位？”   
    “大概是第一或第二吧。还有一家大公司，不过不太清楚到底哪一家大。”   
    “这么说，有可能你们是最大的喽。”   
    “是这样的。”   
    怎么样？通过从这番对话中，你想到这家工程公司的竞争优越性在哪里了吗？请说说你的假设。   
    答案在下一页。   
    就是这样。   
    答案是他凭借着建造第二代的房子，成为当地的NO.1。他细致地把握了第二代家庭的需要，为家人的亲情联系和健康考虑，提出了最佳的、最适合居住的房屋方案。   
    这就是在顾客眼中的竞争优越性，密封性好、高隔热反倒不那么重要了。
第四篇 遇到理想顾客的方法第4节 竞争优越性    所谓的竞争优越性，可以用纵横两条坐标轴来说明。   
    第一条坐标轴是，在顾客眼中本公司的商品和服务优秀吗？优秀到何种程度呢？比如说从顾客的角度来看，他是不是觉得你的商品在品质方面比对手更优秀呢？这种情况下所说的品质综合了特征、技术、经验年数、实际成绩、服务等等方面。至于价格，我们会在下一幅图中进行分析判断，这里先不讨论。   
    第二个坐标轴就是这种优越性是不是被简洁而易懂地传达给了顾客呢？这是容易被忽视的一点，同时也是很重要的一点。即便是你拥有了优秀品质的商品，如果没有用顾客听得懂的语言表达出来，那和劣质的商品也没有什么区别。   
    拙于表达的竞争优越性等于不存在   
    你也有同样感觉吧，有些公司的商品品质比起别的公司真的好很多吗？实际上，它们之间倒也没有什么天壤之别。不过差别总还是有的，这小小的差别能不能被明确地传达出来，决定了是否具有真正的竞争力。   
    这种被简洁地表达出来的内容叫做USP（Unique Selling Proposition），意为独一无二的销售主张。像刚才的那个例子，我们就可以称之为当地第一的第二代住宅工程公司。   
    作为著名的USP的实例，达美乐就深谙此道。这家公司在美国创业时，提出的销售口号是“热腾腾的比萨饼在30分钟内送到。如有延误，免费奉送。”当时，和日本的荞麦面外卖一样，美国的比萨也是订完之后也不知道何年何月能送到。更有甚者，把凉比萨送上门的事件屡有发生。顾客对此有极大的不满。于是，达美乐建立了一套系统来消除顾客的这种不满，并把这种优越性用很明白的语言总结了出来。这就是达美乐的USP，凭着这个USP，达美乐比萨开始在全美、以至全世界急剧地发展起来。   
    所谓USP，并不是指一些大公司所偏好的、徒具外表的华丽词藻。像嘉娜宝提出“for beautiful human life”（为了美丽人群的生活）虽然是一条很有名的广告语，可是正如外国人所讥笑的那样，“这也算是英语吗？”，说到底毕竟是没有什么内涵的语言。它对企业的形象也许会有贡献，可是很难想像这种语言会使销售额提高。   
    毕竟“形象”看不到、摸不着，而对一般企业来说，目标是无需说服而卖出商品，一定要绞尽脑汁地思考USP。为什么这么说呢？如果想出了绝妙的表达方式，一分钱不用花，却能对销量的提升有极大的贡献。   
    许多公司用和别的公司相同的方法、以和别的公司相同的价格、卖着和别的公司相同的商品。所以，他们也只能取得和别的公司相同的业绩。也就是说，两极分化中，他们将顺利地向底层缓缓滑落。对那些以异军突起为目标的公司，最重要的是在竞争中将公司的长处用一句话表达出来，做出自己的USP来。   
    让我来举出几个USP的例子。   
    我们顽强地和业界常识作战。大型建筑公司的广告费用占住宅价格的10%－20%。而我们公司只有4.3%。假如您不迷信名牌的话，就可以以同样的价格住更好的住宅。   
    不动产公司的平均销售天数是180天，而我们的顾客82%是在90天内购买完毕。原因是我们将比开始多一倍的广告投入坚持到底，以确保能吸引来优秀的业主们。   
    在二手车交易中零配件被偷梁换柱非常常见，可是我们决不这么做。也许因此价格会高出许多，可是保养的费用会大幅下降，而且我们实行一年质保。   
    梦想中的拉面，不好吃不用付钱。   
    平日难得一见的名医，而今成为你的家庭医生。   
    只花三天时间学会“照相阅读法”后，你也能一天读完一本书。如果做不到的话，不必付费。   
    怎样才能做出USP呢？   
    请用一句话说出你公司的优越性。   
    当被这样问起的时候，大部分的公司都回答不上来吧。位于北九州的门司港，有一家叫吉吉屋的干菜店。这里的USP是吉吉屋的料汁与众不同。可是这个USP并不是一开始就有的。   
    “吉吉屋的干菜有什么特别的地方吗？”   
    “这个……都是干菜嘛，哪的都一样吧。”   
    “可是，顾客们不是都说你们的干菜好吃吗？”   
    “是呀，只要吃过一次，一定会上瘾的。”   
    “那是为什么呢？”   
    “为什么……也没有什么特别的。”   
    “只管说一说。”   
    “非要我说的话，可能是料汁比较特别吧。”   
    “料汁是什么东西？”   
    “因为是腌渍品嘛，它就像温床一样。如果数十年在同一个坛子里腌渍的话，精华浸透到汁里去，味道就变得非常浓郁。30多年了，我们一直使用同一个坛子。所以就形成了别的地方无法模仿的味道。”   
    像刚才的对话这样，当问起自己商品的优越性时，大多数的公司都会露出困惑的神情。因为他们没有从和对手进行比较这一视角来思考问题，而这点正是顾客的视角。如果卖方没有自信或不以自己为荣，那么它们多半不会深入挖掘商品自身的优点。   
    在这种情况下，为了恢复卖方的自信，可以对他说“那些老客户为什么要选贵公司的商品呢？”这样会让他们想起成功的事情，而像“只管说一下吧。”这样的语言会让他们发现出商品的那怕是一点点的优点，从而得出满意的答案。   
    像达美乐那样，USP可以从顾客的抱怨中得到启发。可以试着想像一下目标顾客们所怀的不满。在什么时候，顾客们非常气愤以至想大声吼出来？什么时候，他们会感觉不安彻夜难眠？从这样的观点出发，就可以描绘出顾客生气的场景。   
    像达美乐比萨，它提出的“热腾腾的比萨饼在30分钟内送到。如有延误，免费奉送”足以拂平顾客们的不满，再也没有“要等到什么时候?”或是“又是冰凉的比萨！”之类的抱怨了。这样的语言会让买方第一次感受到公司的优越性，让他们有“我等的就是这样的公司”的感觉。   
    价格表现力（明确性、合理性）   
    从顾客的角度出发，你的商品有品质上的优越性吗？在刚才的那张图表中，我们探讨了这个问题。接下来我们要探讨的是在价格上你有优越性吗？   
    你向顾客简单明了地传达价格了吗？   
    当顾客看到这个价格时，会认为自己的购买行为合理吗？   
   
第四篇 遇到理想顾客的方法第5节 你向顾客简单明了地传达价格了吗？    顾客可不像你那样对价格了如指掌。卖方每天都在研究，所以昂贵还是便宜一看便知，可是买方往往看不透价格的玄机。   
    像面巾纸这样购买频度高的商品，大体的价格顾客也知道一些。所以，价格的高低成为购买的决定性指标。而像墓碑这样的商品购买频度太低了，“到底值多少钱呢？”大多数人心里对价格根本没有谱。像这样的商品，顾客不是赚贵才不买的，仅仅是出于对陌生价格的恐惧才不买的，就像对银座的高级寿司店望而却步一样。所以那些购买频度低的商品的行业和人人都能估出价格的行业，在销售商品时只要列出价目表，将价格明确化，往往就能轻而易举地提高销量。   
    即使价格已经明确，在购买多件商品时，顾客还是搞不清楚要付多少钱。在这种情况下，顾客方也会因为算不出来预计金额而对购买产生犹豫心理。   
    有两种方法可以避免这种情况的发生，一是将每件商品的单价定得简单明了，二是将商品总额定得简单明了。举例说明的话，前者就是像百元店那样以统一价格销售商品，后者就像麦当劳的套餐一样，将好多商品组合在一起，进行捆绑式的销售。   
    不管使用了哪种方法，在购入时都无须太费脑子。你最好还是认为顾客对“动脑”有着超乎你想像的抗拒。趋向于极度的简单、极度的懒惰，这就是当今顾客的特征。   
   
第四篇 遇到理想顾客的方法第6节 顾客能欣然地认为所定价格合理吗？    当你简单明了地传达了价格之后，接下来，顾客就要来判断这个价格是不是合理。如果价格高于顾客心理价格，他就不会购买；反之，他就会购买。表达得通俗一点，就是说如果他觉得：“这个这么贵，是不是当我冤大头呀？”那么他就会非常地谨慎。反之，当他觉得：““这个好便宜呀！”他就会飞奔过去冲动购物。   
    最重要的一点，慎重购买或是冲动购买完全取决于顾客的心理价格。   
    心理价格不同于绝对价格。如果仅从绝对价格来判断，咖啡一杯180日元很便宜，如果一杯800日元就算很贵了。可是同样的咖啡在小摊上喝和在希尔顿大酒店喝，心理价格就会有非常大的不同。说实话，在希尔顿大酒店喝的咖啡价钱一定很贵，可是因为感觉中的价值很高，所以价格被合理化了。   
    那么，怎么做才能使心理价格提高呢？   
    让我举出四个例子来现身说法。   
    第一个例子，像刚才的希尔顿大酒店那样，提高商品所处环境、服务的品质。在第二章我们介绍过一位具有野兽般直觉的经营者，他就是通信材料株式会社的主藤孝司先生。和那些走廉价路线的经营者相比，他经营的NTT公司的ISDN线的价格是他们的三倍。尽管他的绝对价格很高，可在全国的NTT代理店中，他排名第一。   
    有人认为高价会招致顾客的不满。实际上根本不是这样。“因为第一次安装ISDN电话, 安装很不容易，幸好有他帮助我。”“那位叫吉冈的店员面面俱到，我非常感谢。”充满喜悦的赞扬声接踵而至,足以打破那种“不降价就卖出不去”的自以为是的价格观臆想。   
    为什么他能提升顾客的心理价格呢？别的经营者只管把ISDN电话引进来，至于设定通话终端适配器等等全扔给顾客而撒手不管了。而通信材料公司制作了一套完善的服务体系，使顾客能轻而易举地设定参数。在这种购买享受体验中，顾客感到物有所值，三倍的价格也变得合理起来了。   
    提升超值感的第二个例子，就是潮水般的优惠活动。大家想一下电视购物里的价格介绍法。   
    “不过，您一定对价格有所顾虑吧？”   
    “这点东西就这么贵！您一定这么想。不过请放心。今天，社长挥泪大奉送。巴黎三星级饭店专用的大锅、中锅三件套，外带小锅二件套，以19800元的特价奉献给您。”   
    “啊－－！啪啪啪（观众的鼓掌欢呼声）”   
    “还不只这些呢，现在，这把迷你水果刀、还有这块特制的砧板也都免费地奉送给您！”   
    像这种写成文字后就会变成笑料的推销套话，不知疲倦地在电视上播出了几十年之久。而且不仅仅日本这样，这种推销模式在全世界都是通行的。这就意味着这么做的确能提高销量。   
    原因在于顾客不再思考买不买商品了，他们注意力全放在了特惠商品身上。至于计划购买商品的绝对价格，他们对此意识已经越来越淡薄了。虽然那些赠品并不贵重，但作为整体的数量看上去很足，感觉当然很超值。   
    在《割舌燕子》的故事中，有一段大箱子和小箱子该选哪一个的情节。本来应该选小箱子才对的，可最终还是选了大箱子。因为对大多数人来说，比起质来，量更容易让他们动心。   
    提升超值感的第三个例子是明确提出投资回收期的概念。对于针对企业法人的商品来说，这一条更为适用。在决定是否购买时，投资回收期往往是法人们潜意识里使用得最频繁的判断标准。所以，如果在这一期间明确提出这个概念，即使销售的商品很昂贵，也很容易让大家觉得这价格很合理。   
    比如你想卖出100万日元的商品，而它的投资回收期是三个月，那么你就可以向潜在的顾客强调“三个月后，100万日元可以全额回收，而以后的日子里就能源源不断地产生纯利了。”这样一来，从经营者的视角来看，不买就是损失了。比起花一个小时的时间谈论商品的特征，利用几分钟传达出短时间能回收成本的信息更能让价格合理化。   
    提升超值感的第四个例子是和处于不同平面的高价商品进行比较。假设你想推销的是900日元的苹果。900日元的苹果属于非常贵的。一般情况下，会说“非常好吃所以才贵”之类的话，试图靠着强调其美味将价格合理化。可是，把它和同类商品进行比较，900日元的价格还是不合情理。   
    所以，我们要把苹果和特级甜瓜进行比较，“这种苹果可不是普通的苹果，它被称为梦幻苹果。它的味道甚至超过了高级甜瓜。高级甜瓜要卖3000日元到5000日元，可是这种苹果只卖900日元。”也许这是个有点极端的事例，不过像这样，和本不相关的高价商品相比后，超值感觉就这样被提高了。   
    在此之前，“新房魔术师”被称作增建、改建。叫增建、改建的时期，它位于价格表达力分析图的左下位置。首先，在没有得到报价之前，顾客们根本预测不出要花多少钱，因此价格的明确性很低。至于报价金额的合理性，不和别的公司进行比较也判断不出来。其后果就是顾客要从多家公司听取报价。   
    与之不同的是，“新房魔术师”把自己定位为低价格的新建住宅，而不是增建改建。这种情况下，它在价格表现力分析图的位置又是如何呢？首先价格明确性被极大的改善了。因为可以标出每坪多少万日元。其次，正如它所言，“只花新建住宅三分之一的价格，房子便和新的一样”，让人们充分感受到了价格的合理性。   
    通常人们认为价格便宜才有竞争力，可这只是量贩等行业的常识而已。在大多数的行业——特别是所售商品购买频率低的行业中，顾客连“大概花多少钱能买下来”这种很模糊的价格范围都不知道。他们只能一边担心自己是不是被宰当了冤大头，一边打电话询问：“请问多少钱？”只要为那些在黑暗中忐忑不安的顾客点上一盏灯，向他们伸出双手，就能确保你在价格上的优越性。
第四篇 遇到理想顾客的方法第7节 如何抬高参与壁垒    关于竞争战略，最后还有重要的二个课题：你如何防备对手的参与呢？还有就是当你与竞争对手作战消耗过多时，如何迅速地撤兵呢？一般企业在建立战略时，往往不会论及这两个课题，可是在事业生命周期趋于短期化的今天，它的重要性变得地越来越大了。   
    如果是大的企业，凭着资本和技术就可以建筑起参与的壁垒；可是就普通公司而言，它们在大多数行业中都很难做到不让别人参与。商品越来越同化，像是从一个模子刻出来的。如果追踪寻源的话，有时会发现大家都是从同一家公司进的货。说到差异化，无非是指广告宣传的创意、店面设计、商标、招牌、商品陈列等等的不同罢了。而这些东西都可以在短时间内被轻松地仿制出来。   
    还有，现在信息交流的速度非常之快，想把企业的成功要素长时间地隐瞒下去是很困难的。在互联网的世界中，如果有人想盗用你主页的设计，一秒钟之内就能得到，把颜色变一下，就能以同样的方法进行销售。   
    现实的问题是行业如果发展，对手的参与就不可避免。在同一商圈内散发内容完全相同的广告传单，用不着进行复杂的计算你也能算出反馈率会减少一半。实际上，在成长期中随着对手的相继参与，广告的反馈率有时会下降三分之一甚至四分之一。于是，原有的事业模式维持不下去，事业的生存到了生死关头。   
    在这种状况下，到底怎样才能建起参与的壁垒成了大问题。   
    所以在被对手挤进来之前，有必要加高参与的壁垒。在对手参与进来后，一定要采取措施尽量不要减弱自己公司的竞争优越性。   
    典型的参与壁垒构筑法是以下几种。   
    不让对方知道你采用的是什么样的战略。比如做广告时，只登一些小幅广告通知大家领取小册子，至于到底要做什么，不成为顾客就无从知晓。   
    表现出一付没有赚到钱的样子。如果对手问你：“最近，你们广告打得很厉害呀！反应怎么样？”你唉声叹气地说：“真惨呀。非常失败。”   
    行业领头企业的广告被人模仿了，以攻为守打出了关于“为什么我们会被模仿？”的广告。   
    确保商品命名方面的竞争力，申请创意专利、商标专利、特许专利。   
    为了保护著作权，在广告传单、广告文字中添加具有产权保护效力的©字样。   
    将后出的产品和公司已出产品设计成一个系列，别的公司就很难模仿。   
    让顾客有种必须使用公司的指定产品和耗材的印象。比如要销售复印机的话，复印机本身可以不赚钱，而可以通过销售耗材来赚钱。可以将耗材的规格改为仅供专用商品使用，或是让顾客产生类似的感觉。   
    不要中断和顾客的联络，要加强感情上的联系。   
    为了不让对手参与到低价位区域，同一个公司内可以拥有两块招牌，高价位和低价位双管齐下，把两种顾客都吸引过来。   
    以上各例都可以作为参考。   
    预先设计好参与壁垒固然重要，可实际上，即使这样做，对手的参与也不会停止，所以参与之后的对策也很重要。   
    我的意见是，在已有战略构筑力的基础上，最重要的是和顾客结成牢不可破的同盟。这样的话，即使对手参与进来自己也不会受到影响，反而还会以此为契机，增加公司的忠实拥护者。   
    以前，曾有两家不动产公司同时销售“先卖后建”的房屋（先将土地卖给顾客，再替他们在上面建筑房屋），在相距不到100米的同一商圈内以同样的办法展开销售攻势。   
    双方都是以关注缺陷住宅的方法展开攻势。A社率先采用了这个方法，这抢先的一步为它吸引了众多的顾客。虽然B社并没有刻意抄袭，可是在顾客看来，他们在抄袭A社。   
    接下来发生了什么？顾客便跑到B社去询问：“贵社和A社有关系吗？”然后向A社报告消息说：“B社在抄袭你们呢。”从“告密”心理来看，他们到B社收集消息并对此表示谴责后，对A社更加深信不疑了。也就是说，被同等水平的公司抄袭之后，可以确实促进老客户的忠诚化进程。   
    另一方面，那些抄袭的公司每天都要被人指责“你们是不是在抄袭”，无法有尊严地进行工作。结果就算抄袭了别人，也会因为战略的其他要素得不到整合而导致利润下降，总有一天会从商场上黯然退出。也有一种可能，假如这个公司有足够智慧，他就可以将“完全不同于A社”作为切入点，重出江湖。而且，对于那些头脑冷静的公司来说，通过这次经历，可以认识到自己公司擅长什么、哪方面比较有优势，也就是说重新审视了战略。   
    在互相承认对方长处的前提下，同行不再是冤家，从而能形成一种良好的竞争关系。实际中不乏这样的例子，比如有这样两家日式糕点店，其中一家最擅长制作带馅的糕点。他选用的是非常讲究的材料，花费了许多心血。这是他的招牌产品，顾客们都是为此而来的。而另一家擅长别的手艺，在带馅糕点上面并没有下太多的功夫。在这种情况下，如果在同行的店铺里进行广告促销的话，反响一定会很好。事实上，与其企图自己一统天下，不如身处同一行业，承认、并利用彼此所拥有的长处，这样才是最有效率的。
第四篇 遇到理想顾客的方法第8节 如何降低撤出壁垒    最后必须要探讨的事情往往被大多数公司所遗忘，但它的确是最重要的一项——撤退战略。在开始创建事业的时候，因为心情太激动了，思考任何问题往往是以事业持续到永远为前提。   
    可是事业永远地持续下去是个不折不扣的幻想。据美国麦金利咨询公司调查显示，20世纪20年代至30年代全球500强企业的平均寿命是65年，可到了1960年变成了25至35年，而到了1990年寿命缩短至15年，估计到了2010年企业的平均寿命为10年＊2，那么没有做好撤退的准备就开始事业本身就是一件非常冒险的事情。   
    顺利地撤退对于确保事业整体的利润是非常重要的，可是人们却不经常提起它。大概因为成功经历讲讲也无妨，可失败的经历谁也不想重提吧。   
    我自己就有清算企业的经验，真的非常痛苦。以往经核算证实营利的事业，经过总清算后反而欠下了大笔的赤字。账簿上的登记的资本根本值不了几个钱。比如办公家具和办公用具被算做资产，可是到了清算企业的时候，想卖都卖不出去。也就是说这已经不再是资产了，只是笨重的垃圾，反而要为它付垃圾清理费。   
    在关闭公司的时候费用更是昂贵。账目没有结清之前，无法进行清算。在此期间还必须付给员工工资，和税务官、律师交涉时，也必须付给他们丰厚的酬劳。再加上清算并不是一项前途光明的工作，所以谁都没有心情去做这种事。因为没有了动力，比做平时的工作要累上好几倍。在这种情况下，你最好清醒认识到损失可能会被无限制的扩大。   
    所以，在这个无法对企业的长久性抱有期待的昙花一现的时代，从一开始就要研究中止事业时所要冒的风险，在此基础上，要让自己轻装上阵。具体来说，要尽可能做到零库存；要坚持预先付款、现金回收的原则，不要有拖欠的货款。不要雇用正式的员工，尽可能地使用临时兼职人员。有必要严格坚守不签长期租约、不借钱的原则。   
    客户可能会希望你能有库存，也可能提出延长付款期等等的各种要求。可是如果答应了客户的要求，就有可能让自己的事业背负极大的风险。也有的经营者抱着没有风险就没有利益的想法，认为有增加库存的必要。可是如果所得利润不足以维持库存的话，事业的方程式就会崩溃，就会成为企业的软肋。   
    迄今为止，大家都认为坚持是美德。而且在中途中止事业时都会对顾客心怀歉意。可是，即使是山一证券这样的大公司倒闭后，也没有多少顾客会因此而烦恼。你面对的现实是：当你关闭公司时谁也不会因此而陷入麻烦的。   
    其实，说到有风险，与其说中途中止事业要冒很大风险，倒不如说，不预测中止时间、不采取相应对策才是最危险的。如果撤退的壁垒已经被升高了，那就想退也退不了了。其后果就是无法顺利地实现事业的更新换代，那么不仅仅是事业的寿命，连公司的寿命都会走到终点。   
    正因为有了对手，你的公司才会发展   
    本章就四个方面谈了如何不战而胜、快乐赚钱的竞争战略。简要总结其要点就是：   
    寻找休眠中的羊群。   
    突出自己高于对手的优点，并将它简洁地表达出来。   
    突出价格的明朗性、合理性。   
    抬高参与壁垒，降低撤退壁垒。   
    从本质上来说，构筑优秀战略的方法就是分析内部条件，发现公司的强项，并将其发扬光大。然后分析外部条件，最大限度地制造有利于自己的状况。更简单一点说，战略就是让自己的强项更强，还要跟得上事业环境变化的潮流。事业环境瞬息万变，想要阻止变化的潮流是不可能的。而这种变化的原动力就来自竞争对手的存在。   
    古典主义战略论以打倒所有对手为最终目的，并将此方法传授给大家。可是稍稍思考一下就会明白，让对手消失的办法是不现实的。就像美国的资本家们视理想不同的国家为邪恶帝国，必灭之而后快。可是过不了几年，一定会有新的目标浮出水面。对手企业也是这样，不管你的手段有多高明，他们一定还会以别的面孔出现。   
    既然遏制变化潮流是不可能的，那么理想的状态不是将对手打倒，达到消灭一切对手的境界。而是像前面说的日式糕点店那样，和对手合作，让对手的加入向着有利于自己的方向发展。像这种一边竞争，一边互相琢磨彼此长处才称得上最佳的对手关系。如果说适应变化是进化的前提，那么对手是为你而存在的。   
    *1 Martin Chenard, Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copying Ó2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock, North Carolina, U.S.A.  e-mail:abscorpl@bellsouth.net   
    *2 Richard Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Undeperform the Market--And How to Successfully Transform Them (Doubleday/Currency), PP.13   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第1节 怎样才能做到高效的市场运作？    在前面的篇幅中，我们就星型战略构筑法六个步骤中的商品、顾客和竞争这三个方面对事业进行了研讨。对这三个阶段了如指掌后，你的公司就会进入下面这样“玫瑰色世界”。   
    将商品简洁地向顾客介绍之后，顾客就会高兴地说：“我要找的正是这样的商品啊。”这个顾客不仅会继续购买这种商品，同时还会购买相关的商品。并且这位顾客还会不断地带来新的客户。而对手公司却一直是处于无所事事的状态，不知不觉中你成了最好的企业。   
    这段梦幻般的境况从将商品展示给目标顾客的那一刻开始的。可是在实际的经营中，在此之前还有必须要做的事，那就是首先让所有的顾客看到商品。你会说：“说什么呀！把商品给顾客看不就行了。”的确听上去很简单，可实际上高效地完成这项工作是事业成功的关键。不管商品有多好，如果没有把需要该商品的顾客领到推销员（或是店铺）跟前，就无法进行销售。   
    请想像一下，必须在1亿3000万的日本人中大海捞针似的锁定目标顾客，然后将这些潜在顾客吸引到推销员面前（或店铺中）。当你一想到要单枪匹马的完成这项工作时，大概你会有种要昏倒的感觉吧。   
    这项工作就叫做分销，分销策略是构筑具有绝对竞争力的商业模式的关键因素。
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第2节 距离战，还是贴身战？    关于分销的方法，首先必须探讨的是我们和最终用户之间的距离。之后才能决定到底是进行距离战还是进行贴身战。所谓距离战，就是指通过批发商或销售代理店将商品卖到最终用户手中的方法。与之相反，贴身战就是指直接卖给顾客。   
    据LB-C战略首创者竹田阳一先生说，距离战是市场份额最大的企业的战略。与之相对，市场份额第二位以后的公司一定要使用贴身战术了。   
    为什么呢？因为如果运用贴身战术的话，即使在广告投入量、推销人员人数方面逊色于大企业，也不会受到太大的影响。大企业通过中间批发商之手，不直接面向顾客销售。在这种情况下，小公司如果直接地、贴近顾客地进行销售的话，就不容易处于劣势。再加上现在商品的需求并不是很乐观，必须要尽量唤起买方的购买欲望，所以顾客的信息变得越来越关键，相比而言，还是贴身战有利于取得绝对优势的成果。   
    进行贴身战的公司可以享受到各种各样的益处。第一，由于去掉了中间环节，可以确保高的毛利。由于零散的客户较多，所以卖方握有价格主导权。结果，不仅货款的回收周期缩短，在资金周转上也处于有利地位。   
    不仅如此，随着顾客数量的增多，风险被分散了，经营趋于稳定。当然也会产生业务效率低下的缺点，不过随着经营系统的微机化、以及网络的利用、无厂化经营的应用，现在这个缺点完全可以克服。   
    贴身战是尽可能靠近最终顾客的经营方式，也就是说它的销售对象数量非常庞大。所以不能在每个对象身上花费相同的时间。一定要从中挑出最有可能性的顾客并接近他们。因此，如何向感兴趣的潜在顾客伸出欢迎之手，如何省钱高效地吸引顾客，诸如此类的直销经营知识必不可少。   
    所谓直销经营就指直接向顾客传达销售信息，然后接受顾客索取资料和订货的方式。邮购就是直接销售的典型例子。此外，以葬礼、住宅、装修、保险、补习课堂、美容沙龙、疗养院、车检等等为典型代表，以广告宣传手册为主要吸引顾客手段的行业都可以认为是在灵活地运用着直销手段。   
    一些过去通过中间商进行销售的厂家为了削减流通成本，直接和分布在全国的小卖店进行交易。在这种情况下，它也可以采用直接去接洽，或是利用广告夹页或DM等促销策略，从这个意义而言，他们也灵活使用了一部分直销知识。   
    许多公司感受到了和顾客直接打交道的直销的好处，想由间接销售转向直接销售，不过可惜的是销量并没有像他们设想的那样节节上升，反而随着直销的推进赤字越来越大，到了最后不得不放弃这种想法。他们失败的最大原因就是直接销售有其固有的、与间接销售截然不同的规则，而那些公司对此一无所知就开始了创业。   
    直接销售从某些意义上说是一个数字游戏。   
    这是系统性的销售方法，只要明白了这个数字游戏的规则，公司就可以以非常快的速度发展起来。实际上，在通贩（指通过电话、邮购的方式进行销售）这一行业中，你经常会看到，一家几年前年销售额只有5亿日元的公司现在年收入高达60亿日元。   
    在这一章中，为了你的公司能快速的成长，让我来说明一下这个数字游戏的规则。
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第3节 绝对不能染指的生意    数字游戏的基本条件是下面这个公式。只要不符合这个公式的，就不要做。因为不管你奋斗多少年，也绝对赚不到钱。   
    第一基本条件：顾客的终生价值≥顾客获得成本   
    顾客的终生价值是指一个顾客在一生中会给你的公司带来多大的收益。比如一个餐馆，顾客平均每月来一次，每次带来5千日元的利益，如果每个顾客持续来这家餐厅的时间平均是1.5年，那么5000日元（每回的利润）×12次×1.5＝90000日元。这9万日元就是一个顾客的终生价值。   
    为了吸引顾客，餐厅向顾客递送了广告夹页。在花去10万日元的广告夹页费用后，得到了10名顾客。这样的话，平均每一个顾客的获得成本就是1万日元。换另外一个角度说，投资1万日元后获得一名顾客，经过1.5年之后，这1万日元的投资就能收回9万日元。比起存银行收益要好得多。   
    把这个例子代入刚才的公式，如下所示：   
    9万日元（顾客的终生价值）＞1万日元（顾客的获得成本）   
    这种情况符合第一原则，所以广告发得越多顾客数就会越多。你只要把广告夹到报纸当中去，广告夹页就会成为推销员，为你把顾客带过来。   
    如果顾客的终生价值＝顾客的获得成本呢？   
    也是说你在顾客身上投资了9万日元，从顾客那里得到了9万的回报。乍看上去，你会觉得好像没有什么利润可言，可是，考虑到顾客会向亲戚朋友们介绍这里，所以即使这种情况下也有很大的利润。也就是说你没有花一分钱就得到了新顾客，在这之后，你可以期待乘法效应的产生，盼望着有大批的顾客上门。   
    可是，假如投资了10万日元发出了广告单，却只获得了一个顾客，这种情况下会怎么样呢？   
    于是顾客的获得成本为每人10万日元。刚才的那个不等式便发生了逆转。   
    9万日元（顾客的终生价值）＜10万日元（顾客的获得成本）   
    如此一来，你越努力的经营事业，你就会越痛苦。即使你奋斗了许多年，即使你每天工作到深夜，也看不到一点获取利润的希望。你在顾客身上投下了巨资，可是几乎不可能把它们收回。就算这个顾客带来他的10个朋友成为你的顾客，收支也刚刚平衡。从一开始你就参加了一场必输的游戏。可是一旦停发广告夹页销售额必然会下滑，所以大多数公司只能像染上了毒瘾一样，无法停止广告宣传的攻势。   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第4节 使事业成长的资金能从事业中获得吗？    公司如果资金充足，那么参照上述公式进行计算就足够了。可在向银行借贷的今天，事业的发展不能依赖于融资，也就是说发展所需的资金就必须在事业自身中产生。这样一来，我们就需要更严密的数字游戏。将它公式化就是：   
    第二基本条件：短时间内（尽可能在3个月以内）获得的顾客价值＞顾客获得成本。   
    还以餐厅为例来说明吧。   
    在刚才的例子中，餐厅的顾客获得成本是1万日元。在这种情况下，顾客如果来过了两次，就能收回投资。从第三次来店开始，就会有5000日元的利润留在手里。   
    不过，如果每次从一名顾客身上得到的平均利润下降到1000日元后，情况会怎么样呢？那么为了收回投资就要花去一年漫长的时间。于是，在这个漫长的投资回收期中，每月的现金流就会出现缺口。   
    当然，即使在这种情况下，如果公司能够坚持到底的话，最终也会转亏为赢。可是遗憾的很，银行可等不了这么长的时间。如果现金就这样一个月一个月的流失的话，银行就会停止融资。   
    对于我们来说，有必要建立起一种不依赖于银行的、以经营毛利为事业融资基础的机制。简单地说就是要建立起无借贷的经营机制。   
    要达到这一目的，有两种方法。   
    在短期内提高毛利   
    降低顾客获得成本   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第5节 毛利是石油，没有石油，商务之车就无法飞奔    在建立事业机制方面，我想告诉你们两个大多数人不知道的具有震撼力的事实。   
    1.对那些希望被频繁重复购买的商品而言，毛利率必须达到70－80%。（不是以70%－80%的价格进货，而是毛利达到70%－80%）。   
    2.不可能频繁购买的商品，初次购入的毛利额必须在10万日元以上。   
    上面所写的终归只是个标准而已，可是如果你满足不了这些条件的话，那么你就会培养出一条吞噬金钱的大虫。你出的力越多，你的资金就会越缺乏。不过说实在的，不满足条件却依旧在经营事业的公司非常之多。赚到钱的就只剩下银行一家了。   
    至于为什么要符合上述的数字公式，简而言之，从某种程度上来说，吸引一个新顾客所需的广告宣传费用一开始就被决定了。要想收回这些广告费用，如果不是毛利率高且购买频度大的商品或者是毛利额极其高的商品，那就连成本都会被亏损掉。   
    比如说，你发现了一种非常好的化妆品。你非常自信只要顾客用过一次就会了解到它的神奇功效。而且商品原价很便宜，可以以较低的价格进行销售。你就想：“太好了，这就是我要做的事业了。”   
    接下来要做的就是要找到顾客。那么现实又会是怎样呢？   
    首先，你必须要让他们用你的产品。你打算发送广告夹页并提供免费样品。这个时候，得到一个索取样品的请求要花多少钱呢?   
    广告夹页的反馈率假定为每2000张有一份请求。将广告叠入报纸的费用、纸张费、折叠费、再加上彩色印刷费，所有的算在一起一张广告平均要花10日元。这样的话，得到一个样品请求的费用成本是20000日元。   
    换而言之，为了免费送上样品，你就要花上2万日元。“我给您2万日元，求您务必收下我们的样品。”事情就是这样。要想在茫茫人海中找到对自己商品感兴趣的、想要样品的人，就要花去不菲的费用。用直销术语来说，这种成本被称为一份资料的请求成本（CPI：cost per inquiry）。   
    可是，事情到这里还远没有结束。   
    这毕竟只是顾客免费地领取了样品，他依然只是潜在顾客。并没有成为付钱的、买入商品的、真正的顾客。那么使用免费样品后觉得很不错并购买的比率，即成交率是多少呢？   
    最好的情况是20%－25%，通常有10%就算很成功了。在情况严峻的时候，根本没有人购买的情况也不是没有。   
    让我们来思考一下下面这个假设吧。   
    假设成交率为25%，也就是说每4个人里有一个人购入，20000日元（一份资料的请求成本）×4＝80000日元，那么为了获得一个顾客需要花去8万日元。不仅如此，还要再加上样品费用、邮费，这将近10万日元了。也就是说你花去10万日元后，才能得到一个新的顾客。在直销业中，这种费用被称为一次订货的费用（CPO：cost per order）。   
    即使我们付出了如此之高的费用，可是根据统计顾客两个月才购买一次，一般持续购买两年，那么赚取利益就是很久以后的事了。如果是资金充足的大公司，付出如此高的费用来获得新顾客当然没有任何问题。可是对于资金不那么充足的普通公司来说，如果不下很大的功夫让数字的齿轮互相啮合的话，现金就会哗哗地流失出去。   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第6节 为什么走上失败之路的人络绎不绝？    这个事例和现实的数字应该没有太大的差距。即使是非常出色的化妆品大概也停留在这个数字的水平。我想您现在明白了为什么那些毛利不高、没有持续购买可能性的商品不具备赢利潜质了吧。   
    许多公司实行直销后惨遭失败就是因为不知道这个数字游戏的平均值。在不了解直销的人心中是这样进行想像的：   
    “据说每发1000份广告夹页会得到三个反馈，就是说会得到三个样品索取的请求。试用之后，了解到这种化妆品的优点后，两人中会有一个人购买……啊，太棒了（微笑状）。即使只有我说的一半的好，也是一座金矿啊。”   
    然后他就会以此数字为根据，在原价的基础上进行推算，定下了非常便宜的销售价格。他的经营理念是：这样一来我比对手的商品要便宜，所以顾客一定会买我的商品。   
    可是，当他看到实际结果时就会大惊失色。   
    “没有道理呀。真的把我的广告夹到报纸里面去了吗？”   
    他一定会这样惊呼。   
    一旦开始了这样的事业，由于毛利额太低，在短时间内无法收回投到顾客身上的资金。其结果就是资金长期流失，只剩下连夜逃跑这一条路。要问我为什么知道的，那是因为不断有犯下同样错误的人来找我咨询谈话。   
    问题在于支持这一想像的前提是1000份中就有三件请求（即所谓的“千三”标准），可这是1970的古老数字了。现在不能再抱有这样的期待了。如果这个数字还有效的话，那么谁都可以在数月之内成为亿万富翁了。   
    现在这个数字游戏的平均值已经变得非常的严峻了。   
    如果是装修公司的话，每发出4500份广告夹页才会有一个电话响起。广告夹页用薄一点的单色纸就行了，连同折叠费在内一张值5日元。这样算来，每份资料请求成本为22500日元。然后假如三通电话中有一个人成交的话，每次订货的费用中光是广告夹页费用就达到了67500日元。在这次交易中取得的收益，从中去除商品进价、市场人员、职员的费用后才是剩在手中的现金。而且装修的频率也不会很高。我们由此可知，最低限度没有10万日元的毛利的话，就会连员工的工资都发不出来。   
    一般来说，“塾”（补习班）送出7000份广告才会有一个电话响起。折叠费用如上例同样算是5日元，假如三个人中有一个人会成交，那么就要花去10万日元的顾客获得成本。如果学费每月为2万日元，那么光是要收回广告夹页费用就要花到大约5个月的时间。如果考虑到教师工资、教室租金，第一年根本赚不到什么钱。在现实中，经常会有人含泪对我诉说，说他们从大企业中退休后，倾尽退休金加盟了一家“塾”的特许专营，可是赚到的钱仅够日常零用。不仅如此。回收前期投资费用就要花去三年的时间。我前面也说过了，这种事例不是失败者独有的，那些比较顺利的吸引到客源的“塾”的经营者当初也是如此。   
    在以广告宣传为主要手段吸引顾客时，由于计算很简单，所以人们会时刻意识到这一点。可是在进行店铺经营时，人们几乎都没有这种意识。因为潜在顾客在店门口走来走去，所以容易让人有种错觉，觉得不用花钱顾客也会踏破门槛。可是要把潜在顾客吸引到店里来是很花钱的，而且每月维持店铺的费用也不是一个小数目。   
    于是，在把每月所花的费用除以每月获得的新顾客数后，你就会大惊失色。因为你终于看到了你是花了多大的代价之后才得到这些新顾客。以前你总是想不通：“啊，为什么每月资金都不足呢？”现在，你终于第一次发现了这个问题的答案。   
    事业战略书籍、创业指南都没有具体地叙述过这个问题。但它的确是一个标准。当然即使不符合这一标准，人们也可以凭借热血和汗水、还有一份耕耘一份收获的精神去努力争取。这种精神力量能够持续下来当然最好，可是人们从本质上而言是懒惰的，想要持续下去很难。就算坚持下来了，在收入水准上也会产生质的差别。因为收入是由事业的模式决定的，不是以人们的能力和努力为转移的。   
    如果你进军了一个“吃钱大虫”的事业，那么过了数年之后，你将会感叹：“为什么我这么拼命干还赚不到钱呢？”所以，在你发出这样的感叹之前，请先确认那是不是一个能赚到钱的事业模式－－也就是说它符合不符合第二个基本条件，之后再开始事业也不迟。   
    出于为您的考虑，我强烈地推荐这一点。   
    让我们把上面的讨论用图表总结出来。   
    在销售不同的商品时，参照图6－2中的定位，我们就可以判断出能否从顾客身上得到终生价值了。   
    在这个表中定位靠近右上位置的商品（或商品类别）毛利额很高。即它的毛利额足以从财力上支撑事业的成长。也就是说它可以建立起无须借贷的事业体系。   
    可是满足第二个基本条件的事业并不是随处可见的。就算是幸运之神降临到你的头上，让你遇到了这样的事业，可是这时的事业还只是“原始矿阶段的钻石”，还需要对此进行打磨雕琢。   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第7节 怎样增加毛利率、毛利额?    “您说毛利率要达到70%－80%？像这种商品到底哪会有呢？”   
    大多数的人会很吃惊。因为在一般情况下，小卖店的毛利最多也只有四成左右。不过，我在和专业从事直销的公司——通贩公司（通过电话、邮寄、网购进行销售的公司）谈生意时，谈判是从四折（也就是说毛利是六成）开始的。当然一般来说成交数字会比这个折扣价要贵一点，可是在那个时候，如此低的折扣已经让习惯于和量贩店谈判的我感到很吃惊了。因为量贩店要求的毛利率大约是三成，而在现实中更会低于这个程度。   
    虽然和其他公司谈判时毛利率多以60%为上限，不过我还是把70%－80%作为毛利率的标准，并依此提出要求。我想有许多人都会怀疑：“您是不是在开玩笑呀？：可是发展之中的公司的毛利率就是这样的。当你翻看著名的化妆品及健康食品的公司的财务账目时，会发现它们通常利润会超过20%，由此可知它们的原价是多么低了。它们的毛利率可能会超过90%吧！虽然诸如”斩掉流通差价“之类的宣传口号句会让人觉得直销要比在小卖店里买要便宜，可是在现实中还是有必要保持高毛利的。   
    “根本不会有毛利70%－80%的商品。“如果这么说的话，干脆放弃倒也未必不是一个方法。与其兴冲冲地开始，丝毫没料到自己将要为此付出代价，还不如一开始就放弃呢。   
    不过，我希望您能再稍等一下。   
    正因为这样的事业踏破铁鞋无觅处，所以有人一旦找到就必定成功。   
    事实上，所谓的70%－80%只是指从零开始创建新事业时，最初的、作为吸引顾客突破口的商品所必备的毛利率标准。从某种程度上来说，事业一旦开始运转，之后就没有必要强求这么高了，40%或50%足矣。所以我并不是说所有的商品都要赚70%－80%。我的建议的中心思想是：“最初的商品的毛利如果保持在这个程度，那么资金周转方面会很安全。”   
    的确，70%－80%的商品不会满天飞，如果某种商品真是这样的话，你有必要持此怀疑态度：“这很可能是一种卖不出去的商品吧。”70%－80%是将钻石原矿雕琢之后的结果，为尽可能地接近这一标准，我们有必要进行不懈努力。   
    我举几个例子，看看为了提高公司商品的毛利额和毛利率，应该怎样努力。
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第8节 增添具有附加值的服务    商品的毛利虽然有限，不过如果额外提供服务的话，服务部分的毛利却是100%。比如在销售“葡萄酒甄选录影”时，我们可以提供特别优惠，使顾客可以得到来自调酒师的专业指导。如果将自己定位于单纯的录影带销售，那么同类商品之间比较之后，价格方面自然会有上限。所以，你可以凭借“为您服务、为您而设的专业调酒师”这一概念，将自己定位于销售品评葡萄酒的咨询服务上。   
    稍稍改变一下规格   
    近来，一到家电商场就会发现有许多挂着私人商标（针对一个用户而专门设计的商标）的商品在销售。这样的商品大部分都是国内的厂家把那些过时的机型在规格上稍加改造而成的。比如以前我为了开发家电产品市场，曾和OEM厂商进行过谈判。那时候，量贩店的采购员们教给了我许多抬高价格的妙方，比如在空调的表面引出银线，改变它的外观，还有在微波炉上重新涂上当年的流行色等。在进行如此简单的差别化后，毛利就会直线上升。   
    实行套餐化   
    在几年前，曾有人把电脑教材和电脑、打印机放在一起，作为电脑学习套装出售。20世纪70年代，也有人曾把电吉他、扩音器和教材放在一起出售，一时间成为非常热门的商品。还有到了新春时节，商家以“支持新生活”为题，把一些必要的家电组合在一起，全部只卖12万8千日元。这也是套餐化的例子，也就是说把所有必需的商品全部组合在一起。这样一来，尽管比单独购买要贵，可是把消费者从挑来选去的麻烦中解放出来了，所以照样也能卖得很好。   
    锁定目标顾客   
    通过锁定目标顾客，将商品差异化，这也可能提升价格。比如去除瞌睡的驾驶者专用口服液、为中老年人而开的美容沙龙、经理人专用的会员制运动俱乐部等等，要说商品和服务内容并没有什么特别之处，凭借着更换名称和标志，价格就能得以提高。   
    明确地标示出生产者   
    在食品中，有许多像“田中先生特色番茄”、“高桥厨师极品甜点”这样的商品，它们把生产者明确地标示出来。像这样，通过指定生产者来和普通商品相区别，其结果也能提高毛利率。当然，这种努力在食品以外也是适用的。   
    设立两个价格段   
    就像信用卡有金卡和银卡之分一样，有种方法，就是将价格设成两个层次。准高级型和标准型两种商品。这样一来不存在买与不买的选择，直接就进入到选择A还是选择B的阶段，所以购买率会很高。同时因为的确有那么一种顾客非最贵的东西不买，所以平均购买价格也能得到提高。   
    引入高不可攀的价位   
    要引入一些正常情况下绝对不会有人出手购买的高价商品。比如说在销售电脑教材时，准备若干个可供10名用户使用的高利润的序列号套餐装。当然订货的人会少之又少，可是偶尔会碰到购买的人，所以有可能将单价大幅的提高。   
    还有，在根据信用卡的使用额度赠送的特惠礼物中，可以设立赠送BMW的大奖。计算一下便可知，要刷3亿日元的信用卡购物后才能开走这辆宝马。为什么要这么做呢？一是可以提升形象，再说总会有一些没有常识的人为了达成目标而开始积累点数。   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第9节 怎样增加购买频率?    实施定期进行宅送工程或是举办发布会   
    从某一公司第一次购买了商品的顾客，由于他克服了和陌生公司打交道的不适感，对公司的感情相应有所提升。这时候就要趁热打铁，开始定期送货的服务。这种服务就叫做定期宅送工程。每月几千日元的健康食品——比如说青汁、螺旋藻、无臭的大蒜等等都是出色的商品，顾客极有可能连续使用，从而促使顾客养成定期购买的习惯。还有,可以每月上门推销不同的葡萄酒、不同的观叶植物,并把这叫做“发布会”。   
    21日内感动顾客工程   
    正如我们刚才所说的那样，新顾客在初次购买时热情高涨，可是另一方面，一旦刚刚光顾的公司没有达到他们的期待值，他们马上就会厌倦并转身离去。所以，趁着顾客还有激情，也就是说在购物后的21天之内，最少要和顾客接触三次以上。凭借着你所提供的超乎顾客期待值的个人服务，就能达到避免客户流失并提高购买单价、购买频度。   
    引入印花   
    如果要送印花的话，就要在顾客拿到印花券的很短的时间内向他提供第一次的赠品。因为现在的印花券之间也存在着竞争，为了让顾客在把这张印花券放入钱夹保存时有获利的感觉，就要尽早的送上贿赂（礼物）。那种不盖满十个印花就不送礼物的印花券，顾客是不会往钱包里装的。   
    发行有期限的优待券   
    尽可能地让初次购物的顾客在短时间内光顾三次（购物）是很重要的。顾客只光顾一次、两次可能会流失，不过根据经验，来过商店三次以上后，就会对这个公司产生眷顾之情。所以对于那些初次购物的顾客，务必发行具有期限的优待券以促使他再次购买，尽早地使购物经常化。   
    发行积分券   
    不管商品原价是高还是低到近乎零，10张积分券就能给公司带来10倍的销售额。况且还有的积分券用都没用过就被锁在衣柜里了。从公司的立场考虑这是一个近似于炼金术的好办法。有些商品会让人很诧异：“这也送积分券呀？”诧异之后就买下了这东西。像我公司附近的面包房就发行面包的积分券。说一些题外话吧，丝绸店或百货商店也推行一种方法，即鼓励顾客进行购物的积累，每月积累到一定额度后，就可以以折扣价买下商品。这样，即使不强力推销商品也能聚集起现金来。这也是炼金术的一种吧。   
    连带购买   
    所谓连带购买，就是不经意间买下。过去，在快餐店里你一定听到过：“您不再点一份法国菜一齐吃吗？”对，这就是这种办法。这可是一个不可小看的方法。如果送上一份关联商品的目录，就有约一至两成的顾客会购入。几乎无需营销上的努力就会轻松地使平均购买单价上升，所以没有理由不这么做。   
    以上都是提高毛利率、毛利额以及购买频度的一个个真实事例。它们就是这样提高从顾客那里得到的终生价值，并从毛利中得到事业飞速发展的资金。   
    在全身心投入新事业时，必须确认在进行上述的商品定位改善措施后，即使保守地进行估算也能获得利润。依靠所谓的“这样可能好卖些”之类的直觉一味地减价甩卖，那只能走向深渊摔得万劫不复。   
    这些真实的数字在大多数书籍或是讲座中都没有涉及到。这纯属商业机密的东西。不过，这个数字是构筑事业模式的最根本信息。顾客的反馈率是生意得以成功的关键性数字。可是现在有一股潮流，不以此数字为前提而是单凭学院派的战略理论和单纯的企划来创业。这真的是非常非常的可笑。正因为如此大多数的新事业都失败了。   
    轻易地开始创业，等到发现自己已经身陷绝境时，到底该怎么负起这个责任呢？这不是生一场闷气那么简单。   
    反过来说，如果把握了这个数字游戏，那后面就没有什么难事了。宣传做得越多，被吸引来的顾客就越多，资金也会提前收回。失败的风险降到了零。之所以这么说，是因为失败的事业在开始时都没有经过好好估算。在开始事业之前，慎重地进行利润模拟之后再建构机制（事业模式）是非常有必要的。   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第10节 不同季节生命周期的信息传达法    如以上述数字为标准的话，在某种程度就可以断定这项事业将要盈利了。可是实际的问题是符合这个数字的事业少之又少。如果在成长期进入，那么资料索取率和成交率都在上升，各个齿轮之间互相啮合，机制就会顺利运转。可是在投入期和成熟期，机制运转捉襟见肘。所以有必要探讨一下如何控制顾客获得成本以满足第二个基本条件，即如何在短时间内收回获得顾客投资。   
    为了控制顾客获得成本，当然可以像我们在前面章节中探讨的那样，锁定目标顾客或是重新寻找商品的魅力突破口等等。不过与此同时，还有必要下大工夫降低向顾客传递信息的广告宣传所费的成本。   
    投入期   
    投入期内，没有人知道你的商品。不论商品有多出色，顾客面对陌生的商品不会有丝毫的反应。所以在这一阶段顾客获得成本非常之高。   
    至于说到这时期应该做什么，其实有许多的方法，如可以在互联网上发行网上杂志，或是以低成本在报纸杂志上发小幅广告以扩大知名度，还可以锁定目标送出DM。不过如果有人对我说：“请教我有效的方法。只要一个就行。”那么这“一个”非“巧用传媒”莫属了。   
    媒体喜欢新消息，不，可以说是喜欢一切新的东西，所以最适合于投入期。现在以网上商城而出名的公司大多数都在互联网的投入期中被媒体报道过，由此免费地吸引到了顾客后才顺利地成长了起来。巧用媒体的方法被称为曝光，了解这一方法后，在投入期还是非常有效的。   
    被媒体当作大事件登出来，其可信度很高，成交率较之广告还要高。而且还可以获得长期效果。通常情况下，进行广告宣传时，到第三天就已经是反馈的顶峰了。可被媒体登载过的话，过了几个月以后还有电话打进来。而且传播媒介之间的交叉也是可能的，将在媒体上刊载的事迹贴在店里广而告之或是加在DM中，反馈率和成交率就会直线上升。   
    请看看英国维京集团的创始人理查德·布郎逊做过的事迹就会明白了。他曾乘帆船横渡过大西洋，还曾乘气球横渡该大洋。每一次媒体都争相采访，无偿地替维京做宣传。他浑身洋溢着挑战精神，这种个人魅力已经和维京的企业形象合二为一了。把这种价值换算成广告费的话，很轻松地就能超过数几十亿。   
    再以现在以破竹之势发展的AKTIV专业株氏会社为例吧。据说它们的主打商品是钛制磁盘。截止到前几年为止，这还是一种被认为是“乌七八糟”的处于投入期的商品。该公司的山口哲史社长和媒体保持密切联系，曾被健康杂志、健康有关的权威电视节目报道过，结果他的公司以此为契机飞速发展起来。   
    在投入期中，他也曾尝试过广告夹页、新闻广告等广告形式，不过由于投资少效果不尽如人意，所以没有进行继续尝试。不过，在电视播放关于他的节目时，他瞄准了这个时机散发了大量的广告夹页。这么做是有道理的，在这短短的三天至一周时间内，反馈率提高了10倍。他靠着正确地预测状况，壮大了事业，仅靠初次销售额就抵消了广告费用。   
    之后，钛制磁盘向普及化渗透，进入了成长期。这时他孤注一掷在媒体上进行轰炸式广告。于是打进来的电话多得惊人，得到了300件以上的反馈。在几天内他获得的顾客相当于以往三年时间的总和。   
    也就是说，在投入期中，借助媒体免费地吸引到顾客。然后进入成长期后，开始主动地投入大量广告。像这样在不同的生命周期区别使用不同的方法就是事业成功者的秘诀。   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第11节 成长期    艰难渡过投入期后，下面就进入成长期了。在成长期中，以前机制尚未完善的齿轮终于飞快地转动起来了。成长期也就是事业的夏天，吸引顾客的成本非常低。在这个不可多得的广告宣传投资马上就能收回的时期，即使没什么本事也能赚钱。这是一个不需要多思多虑、除了卖东西还是卖东西的季节。   
    具体来说就是原来的小幅广告要索性改为整个版面广告，散发少量的广告夹页的公司要开始大量地散发。在市场运作中数量和速度比质量更值得优先考虑。在这个时候，一定要小心如果稍有迟疑就会错失乘风破浪的时机。   
    某家保险代理店经营者不知如何去吸引顾客，就在咖啡馆里消磨时间，闲来无事就开始散发广告单页，结果在一年间，成了地区代理店里做得最好的一家。现在想来，当时正值保险的成长期，无心地散发广告单页也能在短期内获得大量的顾客。   
    在某种程度上，只要获得一定基数的顾客，以后就会拥有经介绍而来的顾客，经营状况就会安定下来。举例来说，只有10个顾客的时候，如果每月想要有一个被介绍来的顾客也会颇费周折。不过如果已经有了500个顾客的话，那么即使是每月1%也会有5个被介绍来的顾客。像这样通过在成长期大力地进行广告宣传，顾客数就会增加，之后就能走上稳定经营的轨道。   
    成熟期   
    接下来就要进入成熟期了。我们曾在第二章中说过如果不描绘新的成长曲线以达到差异化的话，广告的反应就会很低迷。报纸广告、广告夹页等广告宣传的反应下降，最后会陷入成本无法收回的境地。   
    所以，必须要近距离接近顾客，进行被我称之为“体力劳动”的营销方法。上门拜访却被泼了一身水，这可不是杜撰而是真事。靠着精神力量来克服它并不是不可能的，可是因为已经乘上了下降的电梯，所以经营不仅不是乐事，更要有心理准备来迎接更严峻的事实。   
    喜欢新鲜东西的传媒对于已经进入成熟期的商品是不会理睬的。不过对于那些能成为话题的商品，还是可以找到被报道的切入点，进而在这个切入点上寻求突破。   
    比如我们在上一章中介绍的干货店吉吉屋就曾陷入过非常痛苦的境况。他已经付过定金的铺面连续倒闭，销售额锐减。别说广告夹页了，因为买不起邮票连DM都无法向老客户投递。所以为了不花钱就吸引到顾客，他真是绞尽了脑汁。   
    社长秋武先生回顾了商店所在的门司港的历史。了解到这里是香蕉人敲打叫卖法的发源地。他就开始练习香蕉人敲打叫卖法，用这种方法来吸引游客的注意力。随后他还动员店里的人一起行动。通过让顾客们试尝美味的干菜，向他们推销这种土特产。   
    观光客毕竟有限，他又制作了香蕉人袍子，然后披着这袍子扮成香蕉人，有意引起传媒的注意。他穿着香蕉人的装束接受了媒体的采访。为了成为谈资，他甚至以这样装扮乘坐新干线。结果在一年间，香蕉人的受采访次数超过了23次，他比那些二流的艺人们还要有名呢。   
    秋武先生的坚韧可能令维京集团的李查德也要大吃一惊吧。当然我在这里不会向读者们推荐这种方法，我只是想让读者们知道，为了让已经成熟的、没有新鲜感的商品复苏，想出新的切入点是很重要的。   
   
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第12节 职业不分贵贱,可是——    以上我们就收益预测作了说明。我把事业称为数字游戏的理由想必读者们也都理解了吧。   
    职业不分贵贱，可是事业却分赚钱的模式和不赚钱的模式。不赚钱的模式就是不管你如何努力，你也会在贷款的泥潭中越陷越深。反过来，赚钱的模式就是一旦投身到这个模式中，只要做一些简单的工作就能在这个游戏中发展壮大。   
    此外，摸清赚钱模式与不赚钱模式的高低深浅意味着你对这个数字游戏了解多少。尽管这是如此重要的事情，可是谈论这个数字游戏的平均值的人并不多。   
    为什么我要告诉你这个平均值呢？我就是因为不知道这个平均值吃了大苦头，还白白丢了上千万美元。   
    我已经经历了许多的失败，所以你没有必要犯和我一样的错误。   
    知道了这个平均值后，如果你感叹“真有这样不能卖的东西呀”，那你就很幸福了。因为你已经避免了因不知道这个致命的事实就开始创业的错误。   
    还有就是，只要你有坚强的意志，你就能想尽办法解开这个难题。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第1节 何时进攻，何时撤退？    这个实例发生在家电商场的电视机专柜。   
    有的店员善于推销，有的店员却不精于此道。善于推销的店员静静地站在那里，不知为什么却能卖出许多东西。与之相反，不精于此道的店员使尽浑身解数招呼顾客，却还是一件也卖不出去。   
    到底是为什么呢？   
    答案是：向客人打招呼的时机。   
    实际上，顾客刚一到电视卖场就向他打招呼的话，就会引起顾客的戒心，认为这是在向自己兜售商品，然后就会逃离卖场。而善长推销的店员就会装出什么都没看见的样子，忙忙碌碌地做自己的工作。其实是在窥探时机。然后在顾客伸手触摸遥控器或是碰按钮时，他才过来打招呼。   
    “您打算要台电视吗？”   
    “是的，这是新机型吗？”   
    “你要找新机型吗？”   
    就这样，他和顾客的对话顺利地开始了。   
    据说在摸过遥控器的顾客中，大约七成都会把电视机买下来。   
    向顾客打招呼的时机决定了营业员是害虫还是天使。   
    如果在对方不需要你出现的时候打招呼，那就会像害虫一样的讨人厌。可是在对方已经有了意向之后还不打招呼的话，顾客就会非常生气，觉得这次服务太差。如果时机选择恰当的话，只要简要介绍一下商品就能卖出去。   
    到底什么时候该进攻、什么时候该撤退呢？   
    即使商品的品质和价格都没有变化，推出时机是否适当就能在很大程度上影响销售额。所以在星型战略的第五个步骤，让我们来探讨一下提高销售额无法回避的销售时机问题。   
    从以下两点来思考销售时机是很重要的。   
    第一点，顺应顾客外部环境变化，把握时机。无论你向顾客提出的建议有多精彩，顾客对此的反应会受到季节、天气、经济动向、法律等外部环境变化的影响。其结果就是：就算使用一模一样的营销手法，可销售额上却存在着巨大的差异。   
    比如说，使用儿童座椅被法律化后，这种以前不被看好的商品在突然之间热卖起来。家里有小孩并且有车的家庭就必须全家出动，在某家店里买到儿童座椅。对于销售汽车用品或儿童用品的公司来说，这可是千载难逢的好时机。在这个时候，只要稍做促销就会得到顾客的响应，极易获得新顾客。所以在运营成本不变的情况下，能否预见到顾客反应热烈的时间是非常重要的。   
    第二点，顺应顾客内部环境变化，把握销售时机。比如说，在刚才的那个销售电视机的例子中，顾客从进入卖场一直到购买商品，内心一直在不断地发生变化。让我们来看看顾客的心路历程吧。   
    “买电视机还是不买电视机？”   
    ↓   
    “如果买，选哪一台呢?”   
    　　　　　↓   
    “这个价格合理吗？也许有别的地方比这更便宜。”   
    ↓   
    “如果买了它，自己能用的惯吗？”（具体地说，现在的电视柜能放下吗？能充分发挥新电视的作用，并享受到使用的快乐吗？）   
    ↓   
    “假如要买的话，是要这个机型呢？还是要那个呢？”   
    ↓   
    “音质是决定因素。向店员问一下哪种机型的音质最好。”   
    ↓   
    经过这些内心活动后，他才会开口向店员询问。   
    店员对这种顾客的心理一定要做到应对适时。时机过早或时机过晚都会降低销售额。请设身处地地想像一下下面的情景：   
    “买不买电视呢？怎么办呢？”   
    正在这样想的时候，店员就来打招呼了。   
    （以明亮而高亢的声音）“您要买什么？”   
    “不，我只是随便看看。”   
    如果顾客内心的购买时机和卖方推销攻势的时机不一致的话，生意就很难做成。   
    有没有方法可以正确地把握这微妙的时机呢？在构筑战略时，怎样做才能让它发挥最佳功效呢？   
    接下来，我们将详细地介绍顺应顾客的内、外部环境以把握销售时机的方法
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第2节 顺应外部环境把握时机的法则    如上所述，所谓外部环境就是指季节、气候、经济状况等顾客无法自己控制的事项。外部环境变化后，如果顾客对商品的欲求值和需求值提高了，那么即使广告宣传的预算不变，顾客的反应也会变得热烈得多。从另一方面来说，做出反应的顾客数越多，平均到每个顾客的成本就会降低。   
    让我说得更简单易懂些吧。   
    每个顾客的平均成本降低，意味着即使预算不多也能大量的获得顾客。这就意味着“客源廉价买进”大会开幕了。   
    上文提到，以“儿童座椅”商品本身吸引新客源就要花费非常惊人的预算。可是突然之间，外部环境发生了改变。要想让小孩乘车,驾驶者就必须要安装“儿童座椅”。如果不买儿童座椅的话，警察就会找你麻烦。   
    在这种时候，如果你是销售儿童座椅的公司，你会怎么做呢？对啦，您会看准法律化这个时机，尽量做到品种齐全，使自己占据“儿童座椅专家”的位置。在宣布法律化的那段时间，你还会散发几次广告夹页，或是买一些适龄儿童的名册，向他们直投广告。   
    这样一来，顾客的反馈率会比平时高出几倍。平时要以非常昂贵的费用才能获得的顾客在这个时候就会以极低的价格获得。如能捕捉到“客源廉价买进”的时机，就能很便宜地“购进”那些优秀的客户源。   
    优秀客户源是会下金蛋的母鸡。要用极低的价格把下金蛋的母鸡买下。如果你具备了找准“母鸡”的眼力，那你就会在短时间内收回购进费用。之后，如果你精心地饲养的话，不久的将来它们就会源源不断为您下金蛋。可是，多数的公司对“减价买进”没有透彻的研究。结果在母鸡最贵的时候买了进来。   
    为了能以低价便宜地获得顾客，让我们来学习如何看清低价开始时间吧。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第3节 减价甩卖型，还是日常必须型？    有没有可能进行“客源廉价买进”？   
    如果可能的话，“客源廉价买进”什么时候开始呢？   
    实际上，商品分为“客源廉价买进型”和“日常必须型”两种。这两种类型的区别可以通过图7－2来判断。   
    从图中的结论来看，购买频度高的商品，无论在何时，低价获得顾客的可能性都比较大。于是，我们认为，购买时机比较容易把握的商品属于能进行“客源廉价买进”的商品。   
    举例而言，就米、五月玩偶、墓石这三种商品来思考一下。我们知道米定期会用完，它三个月就要购买一次，购买频度比较高。这样的话，就比较容易以低价来获得顾客。具体地说，米店老板如果经常配送制作精良的广告夹页的话，不管什么时候，每发300至500份就会有一个电话打来。也就是说，平均每个顾客的获得成本并不太高，是属于“日常必须型”的商品。   
    那么五月玩偶的情况又如何呢？购买频度是一年只有一次。所以不能一年中不停地向顾客展开推销攻势。不考虑时间段就进行广告宣传的话，顾客不会有任何反应，那么顾客获得成本就会急剧上升。   
    可是从另一个角度来看，这种商品的购买时机极易把握。在五月的端午节前，集中向顾客展开攻势就行了。尽管它已经是成熟商品，但从出生名单中就可以得知小孩子的生日，集中力量发送直投广告就会比较低价地获得顾客。像这种商品就属于“客源廉价买进型”商品。   
    至于墓碑，购买的频度是一生中只有一次。购买频度低而且购买时机也很难把握。因为不知道人会什么时候亡故，就算亡故也不一定马上买墓碑。也就是说它既不属于“日常必须型”也不属于“客源廉价买进型”。所以，一块不值钱的石头做的墓碑，定价超过100万日元并非没有道理。因为顾客获得成本太高，所以在某种程度上，如果不获取高额利润的话，生意就无法再继续下去。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第4节 外行人也能成为企业顾问的方法    准确了解购买时机的定位后，就能比较容易地找出低价获得顾客的方法。先假设你现在就是这三家公司的企业咨询顾问。   
    首先，米是“日常必须型”，对顾客来说是不可缺少的。在保持高购买频度的前提下，只要找准购买时机，顾客获得成本就会下降。假设我们已经找准了米的购买时机，那会是什么样的状况呢？   
    让我们做个简单的假想，这是新米收获的季节。在新米的季节里，它在图7－2表中定位处于右上方的区域，可以最有效率地获得顾客。在新米的季节里，可以以“试吃1000日元，不好吃的话退还现金”为切入点进行销售。你也许会担心如此大胆尝试的话，白吃的人会蜂拥而至。可是只要试一下就会知道，目的在于返还现金的人并没有那么多。   
    这样可以非常经济地吸引到顾客。在此之后，增强和顾客之间的信任感使之成为终生的顾客。最初有可能付出很大的代价，可是比起平时来，却能在很短时间内吸引到顾客。   
    五月玩偶的瓶颈问题是购买频度低。   
    购买频度能够提高吗？可是一个人不可能买好几套五月玩偶。无论如何定位也不会改变。所以作为一名企业顾问可以和他探讨是否可以增加品种，准备一些能整年销售的购买频度高的商品；或是和他讨论增加其他明确知道推销时机的商品，比如说和于兰盆节（类似中国的鬼节）有关的商品。   
    对墓碑而言，不但购买频度低，而且购买时机也难以把握，这两者都是瓶颈。所以要讲求效率地策划一些户外广告，如长期悬挂的广告牌，或者是制作一些黄页广告；并和相关行业（比如说寺院、丧葬公司）互相提携，这些都是成功的关键。即便是对业界不太熟悉的人，也能从图中了解到这些关键要素的重要性。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第5节 想像右上方世界，战略性的突破就会产生    利用上述的时机分析图就可以得到战略上的突破，我们来举例说明。   
    销售再生色粉的公司请思考一下这种商品在图中的相应位置。比起再购置一台新复印机，再生色粉的销售频度要高得多。根据打印频度，大概两个月就会用完一盒。   
    还有就是购买时机很明确吗？把握这个时机还是很难的，因为不知道色粉何时会用尽。其定位如图7－3所示。   
    购买时机难以把握成为这种商品销售中的瓶颈。那么我们就设想一下能不能把这个定位推进到右上方。在不设定资金、技术、能力等限制的前提下，请想像一下右上方的世界。   
    在现实当中，一旦没有了色粉，公司就会发生下面的事件。   
    社长：“没有色粉了！”   
    员工一边说：“啊，这样啊，我去订货。”一边去买正宗的、高价的色粉。   
    在理想的（右上方）世界中会是什么样的？在那里我们能够丝毫不差地知道色粉什么时候用完。一旦没有了色粉，因为和客户很熟，你像下面这样打一通电话就搞定了。   
    “我们正在销售的再生色粉质量和您使用过的一样，价格却便宜四成。一个小时内就能送到，你觉得如何？”   
    如果能这样做生意的话，定货率一定非常高。   
    简而言之，要进行某种意义上的痴人说梦般的想像。之后创意就会开阔起来。比如说……   
    “效仿富山公司预送药品的做法，免费送一盒色粉，试用之后他们就会继续使用我们产品。接下来再看有没有第一次就能收钱的方法。”   
    像这样好的创意就会冒出来。这一次，再把这个创意在图上进行定位。你就会发现你可以完美地掌握销售时机了。   
    随后，你可以配合顾客的复印量，请他们加入到定期配送色粉的送货计划中来。这样，你就能建立起完善的营业战略机制，即使今后不那么辛苦地经营，顾客方也会主动把工作送上门。正是这样小小的创意造就了强大的竞争力。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第6节 把握廉价买进时机的四个范例    在上文中，我们把各种商品在图中进行定位，并由此查找出它们购买时机的瓶颈在哪里。而且我们还了解到，凭借着对理想状态的想像，可以使我们化解瓶颈并实现战略上的突破。   
    在化解瓶颈的基础上，我就几个特别关键的时期和事件做一下说明。我举四个这方面的例子。当然，我们每天都要对时机保持感觉，这相当于睁大了眼睛搜索廉价买进的广告指南。当市场的感觉变敏锐之后，我们就不会错失良机，就能以最经济而有效的方式接近顾客。   
    ①季节变动   
    多数的商品都有季节变动。比如说你所读的书籍也有销售季节的变动。12个月当中一月份是全年的销售顶峰。二月份会有所下降，之后从三月份起又会呈上升趋势。再如化妆品，夏季的销售会下滑，到了秋天，人们会为夏季产生的斑点而烦恼，从而推动了销售的上升。从开始露出较多肌肤的春季开始，脱毛业就开始活跃起来。到了秋天就急剧地减少。   
    这种季节的变换在许多商品中都可以看到。在这一年中的黄金季节里提高销售额并不是最重要的，最重要的是如果在这段时期之外对顾客进行公关的话，吸引顾客的效率会大幅下降。即使以同样金额进行广告宣传，反馈率经常会下降四到六成。也就是说“买进”顾客多花了四成至六成的钱。   
    如果意识不到季节变动，就会在战略上犯下方向性错误。比如说到了每年的九月，许多人就会来找我咨询。“六月以前情况还很好，可是后来广告的反馈急速地消失。所以我想彻底地重新审视广告，你觉得怎么样?”   
    这样的公司在五、六月份推出了一个广告，收到了不少的反馈。到了七月份踌躇满志地推出第二个广告，可是反应一落千丈。于是他就认为改进广告语可能会解决问题，便在八月份换上了另一个全新的广告。结果只取得了不足以往二分之一的反馈。他更加慌了手脚，在九月份又换了一则全新的广告。   
    可实际上，反馈率的低迷主要是出于季节变动的原因。结果好容易打响的广告或商品就因为季节判断的失误而被束之高阁。   
    不理解季节变换的会社社长总是惶惶不可终日之中。相反意识到季节变换的会社就算面对下滑的反馈率也安之若素，更不会恐慌。还有，在这种时期没有必要特意地花费巨资吸引顾客购物，可以沉着冷静地对公司内部管理进行加强或是干脆去和家人度假。　   
    ②纪念日   
    我觉得存在着景气促进对策。   
    每逢企业法人或是老客户的生日，你就要把送明信片或是DM当作天经地义的义务来完成。这样做的公司大多都提高了销售额。当然“景气促进对策”只是一句笑话，但是祝福顾客的生日却是最简单却最可靠的销售增长对策。   
    假如你是饭店的企业顾问，并想要以利润分成的方式和公司签约，那么你能提出的可以确实提高销售额的方法就是在生日送DM。只要做到这些，销售额就会上升10%－20%。生日不分工作日或是假日，永远不会休息，所以它是获得顾客的非常宝贵的纪念日。   
    如此简单的事情，大多数的公司却很少实行。非但如此，他们还在感叹世道的不景气。其实这不过是那些理性思考倦怠的经营者偷懒的借口罢了。纪念日除了生日还有包括入学式、毕业式、法事等等许多内容。纪念日是低价“买进”客源的代名词，要进行积极的“收购”。   
    ③突发需求   
    突发需求是指购买必要性和欲望突然地提高。比如说刮风或下暴雨，或是当地的足球队以弱胜强获得了胜利。还有，闲置在公司的商品突然被某某电视台推荐了一番，很短的时间内销售额扶摇直上。   
    这种情况是突发性质的，可是却不可以小看。因为就在这一瞬间就能获得好几年的顾客数。实际上，和我一起工作的企业顾问佐藤昌弘先生在告别打工生涯独立后，创建了一个装修公司。可是顾客非常少，他一筹莫展，好像已经陷入了走投无路的境地。他只好做一些公司要崩溃前该做的事，偶尔发发广告夹页什么的。可是有一天，狂降大雨，公司电话响个不停，从此以后他的事业顺利地走上了轨道。这听上去像是笑话，可的确是真事。   
    如果遇到水灾，聪明的小卖店就会推出“紧急！水灾大甩卖”。理由是“商品被水打湿，大幅打折（不过商品没有问题）。”商家提出“只要质量没有问题，以这样的价格买下来很划算”来吸引大家大量选购。虽然被水打湿只不过是商家故意做出的假象，可打折还是能吸引到大批顾客的。   
    ④强制需求   
    强制需求是指外部环境被强制性地改变，从而提高了购买必要性和购买欲望，比如儿童座椅使用法律化、千年虫问题、经理处置基准的变更、住宅公积金的利息率还有消费税率的变更等等。大家一定还记得，在刚引入消费税时和消费税上升到5%时，人们都争相抢购商品。   
    我希望大家记住的是，多数情况下强制需求在到达最后期限之前，气氛并没有想像的那么热烈。儿童座椅使用法律化的时候，有的公司在几个月前就强化了广告攻势，可是出乎他们意料的是，顾客并不为之所动。千年虫问题也是这样。相关企业认为煽动起危机感可以提高销售额，可是直到元旦前夜，采取行动的顾客也没有几个。   
    可是这并不等于说顾客都漠不关心。强制需求和过正月、圣诞一样，不到最后时刻大家都不做准备。可到了跟前，需求就会在一瞬间高涨起来。所以在最后期限之前，聪明的公司尽管让别的公司大做广告宣传好了，让他们替你提高大家对强制发生事件的认知度，到最后关头再全力以赴就行了。   
    如以上四个事例所示，从某种程度而言，只要预测正确，就能开始“客源廉价买进”。我们要敏感地察觉到“买进”征兆，时机准确的获得新客户。而在不清楚“廉价买进”时机的情况下，吸引新客户的费用会变得很高。在这种时候要鼓励老客户介绍新客户，并且是多多益善；或者是下功夫唤醒那些近期内购物减少的休眠顾客。   
    这样一来，由于顺应了外部环境变化，减少了无效出击，就能由一个成也糊涂、败也糊涂的公司成功转型。就能将每月销售额的上下波动减少到最小，从而达到预见性经营的境界。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第7节 随内部环境而变的时机把握法则    以上是从适应顾客外部环境的角度出发，思考进行营销的时机问题。下面，我们就要将焦点对准顾客的内心、即购物前后的心理变化。   
    正如一开篇讲的销售电视机的例子所表明的那样，在顾客还没有下决心购买的时候就展开销售攻势的话，顾客就会逃掉。可是在顾客已经打算购买的时候却迟迟不动，那又成了服务态度恶劣了。总而言之，买方的购物决定过程和卖方的营销过程如果不一致，生意就很难顺利的进行下去。   
    AIDA理论和ITQI理论   
    在顾客的购买决定过程中，有一种被称为AIDA的理论。AIDA就是认知（Attention）、兴趣（ Interest）、欲望（ Desire）、 行动（Action）的开头字母。顾客看到广告后感觉耳目一新，禁不住对此表示关心并产生兴趣。接下来对商品的欲求就会变强烈。到最后会进行购买或是提出索取资料的请求。   
    对于单一品种的销售广告而言，AIDA理论已经很完善了。可是如果考虑到实际中的经营全过程的话，就必须注意到顾客要经过一个对多样化的商品进行比较的阶段。简而言之，顾客会有一个比较研究的阶段，他会犹豫：“很想买，可到底选这个呢？还是选那个呢？”   
    在店员展开公关的时候，这个比较研究的阶段是非常重要的一步，是决定他成为害虫还是成为天使的分岔口，所以抓住顾客的微妙心理活动是非常必要的。   
    为了更加简明易懂，我还以刚才的电视机为例来说明。一般情况下，顾客有了想买电视的欲望后，就会抱着购物的意愿逛商场。在商场里，他一般不再考虑买不买电视，而开始收集特定机型的信息（information），或是看宣传海报，或是翻看产品目录。之后，当看到中意的商品之后，便进入接触（touch）阶段。在这个阶段中，他会一边反复比较同类商品，一边锁定机型。   
    在某种程度上选定机型后，他为了对自己选择的正确性进行确认，会对不明白的地方进行商谈、询问，这才第一次开口和店员讲话（question）。到了最后，他一边和店员谈话，一边想像（image）自己轻松自如使用该商品的情景。心中的想像会导致实际行动，所以那些擅长引导顾客运用五种感观进行想像的店员，销售额一定很高。   
    把握心理变化，并使之和经营过程一致。用图表示的话即为图7－5。   
    由这幅图可知，顾客心理进入下一个阶段之前，店员如果先进入了，产生的购买抵抗感就会大于购买欲求。所以购买心理的转折点是营销公关中要特别注意的时段。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第8节 营销和双步骤营销    所谓单步骤营销是指直来直去的销售方法。是通过广告宣传直接销售的方法。举例来说，化妆品的广告，如“具有这种特征的化妆品2万日元。如有需求请到下列店铺”，即是该方法。   
    与之相对的是双步骤营销，它首先全神贯注于吸引潜在顾客。它是以“请先试一下，我们免费奉送样品”之类的广告来吸引潜在顾客，之后再针对试用样品的人进行二次公关的方法。当然除了提供样品之外，还有靠免费散发小册子、指南手册等来吸引顾客的方法。   
    如果是有紧迫性并且平时就具备购买意向的商品，因为顾客很着急，所以比起迂回的营销策略，单步骤营销法还是很有效率的。另一方面，对于紧迫性比较弱、平时想不起来购买的商品，顾客还处于收集信息阶段，推销员就不要站出来催促其购买，还是双步骤营销比较好。   
    让我们试着在图中对住宅和癌症保险进行比较，并思考一下各自适合哪种营销过程。   
    想要买住宅的顾客大多数都不会有紧迫感。他们很淡漠地认为“两年以后再盖房子也行”。也就是说虽然他们平时也有“要盖房子”的念头，可是却没有必要着急。   
    所以在图上找准定位后，你就会明白还是双步骤营销法比较适合它。具体来说就是免费散发一些诸如“大错特错的低成本住宅选择——绝对受益的20个秘诀”之类的小册子或指南手册等资料——这是发现潜在顾客的第一步。之后，在索取资料的人当中，接近那些具备紧迫需求、并具有无法按捺的高涨欲求的潜在顾客，直到签约——这就是第二步。对于这一阶段的顾客，如果进行“每坪30万日元的低成本住宅，豪华配置”之类的营销宣传是不会有任何反应的。何止没有反应，他还会觉得这是强制性的兜售，结果只是起了反作用。   
    与此相对，癌症保险又是什么样的情况呢？   
    平时人们不会去考虑癌症保险的事情。整天为癌症而悬心，这才真会得癌症呢。不过如果几个月后保险费就要上涨、或是朋友因癌症故去了，这时候就会产生紧迫感。   
    如果试着在图上对顾客心理进行定位的话，我们发现虽然人们平时并不考虑这件事，可是因为有紧迫性的存在，因而适于用单步骤营销。所以与其走迂回的道路，不如尽可能省去签约中的繁文缛节，这样反应会好许多。申请资料的填写要简单、签约要快捷。而且要反复强调自己是一家知名公司具有很高的可信度。如果错误理解了顾客心理，详详细细地介绍癌症的有关事项，顾客就会觉得很麻烦，结果适得其反，反应就会平淡得多。   
    选择单步骤或双步骤的营销，不仅仅取决于商品性质，同时也会被信息传播媒体（广告媒体）所左右。比如说，人们在考虑“在哪家公司能买到？”时，往往会想到电话簿。也就是说电话簿是针对已经有购买意愿的人在查询场所时所用的媒体。因为它具有紧迫性，所以单步骤营销比较有效率。比起走迂回的道路，“现在就打电话吧”或是“现在马上预约吧”之类的表达要合适一些。以单步骤营销为基础，加上“我们为还没有尝试的客人准备了详细的资料。为您特快传递信息”这样的表达，就会锦上添花。   
    至于广告夹页，大多数情况下人们抱着“看看有没有便宜东西”的目的去翻看。这时，顾客就会发现一些平时就牵挂着的、在某种程度上也有紧迫性的商品。如果在图上进行定位的话，就会发现会更适合单步骤营销。我们可以预料到，比起遵循“赠送资料”这种双步骤的方法，单步骤直接接近顾客会更好。具体来说，所售商品的价格要让人一看就有一种想购买的冲动，或是让顾客更快进入和店员接触的阶段，如诱导顾客参加产品说明会等等，这些都是非常有效率的方法。   
    至于报纸广告、地方杂志等，都属于人们为了寻求信息才阅读的媒体。所以相对单步骤而言，以双步骤来接近顾客会顺利的多。因为如果有紧迫购买性的话也不会去读报纸和杂志了。不过如果是像全方位广告那样可以提供详细的商品信息的话，单步骤公关也能得到很高的反馈率。   
    如上所述，广告媒体的不同，所针对的顾客在购买决策过程中所处的感情阶段也不同。所以为了建构起高效率的营销过程，就要事先客观地在图上对顾客的情感阶段进行定位。在对顾客推销时，尽量不要犯时机上的错误。   
   
第六篇 经商是成人们玩的数字游戏第9节 这不是战争，而是乘滑板冲浪    在本章中，我们探讨的是如何通过顺应顾客的内、外部环境变化来接近顾客。只有从外部、内部两方面来看清购买时机，才能以最小的营销努力来顺利做成和新客户的生意。   
    以往的企业战略理论所采用的方法是：首先分析现状，以该分析为基础建立战略。然后再转入战略的实施阶段。而且他们还认为，战略一旦确定下来就是绝对不变的，只要照这样去做销售额就一定会上升。如果没有上升，战略也没有错，一定是实行阶段（应用）出了错，   
    可是那只是教科书中的世界，而事实是，在实施战略过程中情况是时时刻刻变化着的。特别是现在，变化更加激烈，很明显只能边作战边做正确的决策。简单地说，身处商海的人们必须要保持战略性的头脑，自主思考后做出决策。拥有了灵活对待变化的能力才能占据竞争的优势地位。   
    为什么说教科书式的企业战略只是空中楼阁呢？因为在它构筑战略的过程中，并不包含顺应变化的思考方法。星型战略构筑法包含了灵活的思考过程，所以可以事先预见到业界、对手、顾客的动向，就能在最合适的时机，采取最合适的行动了。   
    与其说这是战争，不如说它是冲浪游戏，这样会更形象一点。这不是和对手争得你死我活的战争，而是顺畅地冲上席卷过来的海浪。然后一浪接一浪的轻松渡过。当你乘上浪尖时，你不再是被顾客讨厌的害虫，而是能吸引到顾客的天使   
   
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第1节 经商面面观    终于到了星型战略构筑法的最后的一个步骤了。距离完成吸引顾客的最强战略只剩下一步了。顶峰就在前面了。   
    在到达顶峰之前，让我们快速地复习一下我们以前的成果。   
    步骤一：商品   
    选择“乘坐上升电梯”的商品：今后会非常畅销的商品。而且不需要过多的介绍。商品自己就会带来顾客。不仅如此，卖出一件商品后，还会推动关联商品的销售，   
    步骤二：顾客   
    选择如下的顾客：无需说服他，他就会主动地请求说“请卖给我吧”。他是具有说明力的顾客，会一次又一次地把朋友们也介绍过来   
    步骤三:竞争   
    不战而全胜。选择休眠状态下的夹缝市场   
    步骤四：收益模拟   
    选择以商品的毛利来确保事业成长的无借贷经营模式。   
    步骤五：时机   
    看准低成本得到客源的时机，在减价期内大量的、便宜的购入会下金蛋的母鸡。   
    如果做到上述事项，即使是一个平庸的经营者，也能做出永不失败的营销系统。也就是说，构建起来的事业模式就连傻瓜也能使公司繁荣，公司的兴衰不再取决于是否拥有睿智的经营者。   
    大多数人之所以建构不出这样的模式是因为他们只从一个侧面来观察事业。而具有野兽般直觉的经营者却会在刹那之间将以前提到的许多图表融会贯通后进行思考，从多个角度来观察事业，这样就可能在一瞬间找出成功所必须的答案。   
    对于任何一个领域的专家来说，多方面观察都是在无意识间进行的。比如说，擅长鉴别赛马的专家在看到马的一瞬间，就会下意识地从马的前肢肌肉构造、胸的宽阔程度、背部线条、腰的力量、皮肤的厚薄、毛皮的光泽、马蹄等角度对马进行评估。评估之后，就能看出马的能力。   
    这匹马跑了多少年了？如何调教才能成为一跑赛马？多长时间达到极限？什么时候状态好？什么时候状态差？获胜的可能有多大？获胜的关键是什么？   
    不懂马的人根本看不到的东西，高手在一瞬间就看到了。   
    经营事业也是一样，高手在看到事业的一瞬间，就会从多方面来进行观察。可是如果你要问这些高手：“那些赚钱的奇思妙想是怎么产生的？”你也只能得到诸如“只是那么感觉的”或是“直觉吧”之类的回答。   
    如果能使高手们无意识的决策过程变成有意识的行为，那么每个人成为高手的速度就能大大提高了。星型战略构筑法把商场高手们靠直觉进行的思考过程分步骤地列举出来，所以无论是谁，只要按照顺序进行思考就能得到正确的判断，并得到新的创意。   
    真的无论是谁都能赶上那些高手吗？   
    接下来，我们就进行实际证明。   
    拿到这本书之前的你和读到这一页的你，经历了什么样的变化呢？   
    虽然只是一本书，可是读过它以后，你对事业的思考方法难道没有彻底地改变吗？   
    比如说你的朋友前来拜托你说：“这是非常棒的商品，所以想请你务必做它的生意。”   
    手中没有这本书的人一定会在头脑中这么想：   
    “好，的确是好商品。这也是缘分啊。只要人们试用一次，就一定会买的。”   
    可是他却不知道让人们试用要花多大的成本。   
    书已读到此处的你会怎么办呢？   
    “这种商品在成长曲线中处于投入期。上升到最高点还要经过好多年呢。而且虽然是好商品，可是这种商品的内涵很难传达，不容易找到潜在顾客。现在加入的话，就会像乘坐下降的电梯一样，急速下滑。如果能改善现在的状况的话，也许还有搏一下的可能。让我把星型战略构筑法的图表拿来再思考一下。”   
    就这样，你已经学会了从多方面来观察事业。以前你很冲动地开始事业，就像蒙着眼睛开车冲向悬崖一样，你不也是一直在处于莫名的不安中吗？   
    从多方面观察绝对不是什么难事，不仅如此，我还认为它是一种不管是谁都能做到的快乐的方法。   
    对，事业就是“头脑体操”，是大人的游戏。   
    只要学会了游戏的规则，早上到公司去，就会发现顾客已经排着队等在那里了。你真的能创办起这样的公司。   
    为了让这条长队能排起来，最后的工作就是信息。   
    在星型战略构筑法最后一个步骤中，我们要探讨的战略内容是如何以富有魅力的语言将已建立起来的战略向顾客传达。你把好的商品在好的时机提供给了好的顾客，尽管如此，如果你最后没有用富有魅力的语言表达出来的话，那一切都是白费力气。大家要想到事业是乘法而不是减法。   
    只有将最后的信息齿轮和其他的齿轮啮合起来，战略和战术才能成为车的两轮开始飞奔。如果前面探讨的所有要素都能相乘起来，那么绝对优势的事业模式就会成为有生命的东西，开始发动起来。   
    那么，怎么做才能以有魅力的语言来表达商品，从而让顾客毫不犹豫地掏钱出来呢？虽然这一向被认为是由专业撰稿人制造出来的职业的、直觉的世界，可是只要你想，你就能有效的、系统化地提升顾客的购买热情。下面我就来说明这个系统。   
   
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第2节 系统化提升购买欲求及必要性的3个图表    为了将顾客的热情引向购物，我们要从下面三点来考虑。   
    1.需求、欲求分析图表   
    顾客的需求和欲求现在处于什么位置。   
    2.问题焦点化、视觉化图表   
    如何做才能把需求提升为迫切的必需呢？   
    3.行动刺激分析图表   
    如何将欲求提升到不可抑制的程度？   
    首先我们利用第三章介绍的需求/欲求分析图对商品进行定位。为了保险起见，我们先复习一下：所谓有需求的商品是指“没有它就不行”的商品。与之相对应，所谓有欲求的商品是说“有了它该多好”的商品。   
    简而言之，能让顾客毫不犹豫买下的、有魅力的商品一定是那种需求值、欲求值都很高的商品。可惜的是，很少有人针对这个切入点开动脑筋认真思考，所以大多数的商品对顾客来说既无需求值又无欲求值。卖不出是很自然的事。   
    所以为了能变得畅销，必须提升需求值和欲求值。也就是说，要思考商品的切入点，使单纯的需求变为迫切的必需、使单纯的欲求变得不可抑制。
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第3节 如何让顾客感到必要性迫在眉睫？    首先，怎么做才能把需求提升为迫切的必需呢？   
    你听过热水中的青蛙的故事吧。把青蛙放在锅里，然后慢慢地、缓缓地用火加温。本以为到了一定温度它就会跳出来的，可结果却不是这样。它就在热水中被煮死了。   
    不知道这是不是真实的故事，关键是在微热的水中青蛙很舒服，所以就一直一动不动，结果死掉了。   
    青蛙的故事同样也发生在顾客身上。顾客没有任何危机感，过着幸福的生活。所以无论你怎么提醒他们某某商品不可缺少，顾客也不会产生任何反应（行动）。   
    当然如果顾客的现状真的很幸福，那你的提议就是不折不扣的骚扰。可是顾客也认为改变现状是必要的。不过，尽管有这种想法，可现在又没有什么不方便，于是借着这个理由迟迟不行动，“终于在热水中死掉了”。谁都知道太胖了不好，吸烟太多了不好，可是肥也减不下去、烟也戒不掉。所以，让这些处于幸福状态的顾客感到迫切的必要性从而行动起来，这就是你努力的价值。   
    接下来，为了让这些幸福的“青蛙”在被开水煮死之前采取行动，我们怎么做才好呢？   
    对了，让附近出现蛇就行了。   
    这样一来，它就会动摇，内心的平衡就会被打破。为了回复心灵的平衡，它只有采取行动。并以此为契机，产生勇往直前的决心。   
    以上的活动在心理学上被称为“反面刺激”。简单地说，就是指通过提出疑问——“你这种状态还想维持到什么时候”——将问题焦点化（明确化）。   
    这样做能使顾客自觉地把握住自身的问题点。然后下一步就要把问题点当作真实的事物，让顾客运用五种感官使之形象化。这是第二个阶段。   
    为了在短时间内在纵横两个轴上找到正确的方向，需要进行下列的提问。   
    — 使问题焦点化的提问   
    什么样的情况会使顾客愤怒的想大吼大叫？什么事情会让顾客感到烦恼、不安，以至夜不能寐？   
    — 运用五种感觉使之形象化的提问   
    运用五种感觉将使顾客愤怒、烦恼、不安的场面描写出来的话……   
    采取这样的提问形式，将顾客所处的状况夸张地表现出来，并想像出其过去从未考虑过的极限状态。与紧迫必要性相关的现实中的不利因素就会浮现在你的脑海中。   
    实例：让我们想一想如何卖掉浴室暖气   
    让我举个例子吧。   
    假定我们必须要把浴室暖气卖出去。   
    如果是你，会运用什么样的语言、会怎么推销呢？   
    没有读过本书的人就会开始这么想。   
    “这是N社制造的浴室暖气。在短时间内使寒冷的浴室温暖如春。对孩子和老人特别体贴。”   
    将此放在需求/欲求分析图、问题焦点化/视觉化分析图进行定位的话，如图表8－3   
    从这张表上，你会发现需求/欲求的值都很低。所以卖不出去。   
    首先，让我们想一下如何改善需求值。要做到这一点，就要先将问题焦点化/视觉化图表的定位进行改善。   
    先试着提出前面所说的极端状态下的问题。
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第4节 表达出来的话——    导致卧床不起的最大元凶就是浴室的“温差休克”。它在刹那间袭来，患者颓然倒地。之后就是救护车……以往的生活在一瞬间变得黑暗，必须长年累月地照顾瘫痪病人。   
    极端状态的例子听上去让人很不舒服，可是我觉得大家会明白这样可以提升定位。为什么要使用五种感官以达到形象化呢？因为人们在采取新行动时，最重要的就是“精神彩排”。   
    人们在采取行动之前，会在心里想像该行动，就像运动员们做精神训练以使身体活动顺畅一样。反过来说，在心里想像不出来的事情，也很难在行动上实现。引导顾客将情况形象化是我提供给您的一座通往购买行动的桥梁。   
    为了让顾客具有无法按捺的欲求，该怎么做？   
    正如需求（need）能够提升一样，欲求（want）也同样能够得到系统化的提升。对人们来说，最根本的欲求就是追求快乐，回避痛苦。   
    所以，如果行动伴随的快乐（优点）很多、不行动却带来很大的痛苦（不利）时，欲求就会很高。不仅如此，如果行动后的快乐只有少数的人能得到的话，这时顾客就会有紧迫感，很快开始行动。如果能制造出这种状态，广告宣传带来的反应就会高得不可思议。   
    接下来，让我们来思考刚才的浴室暖气的例子。   
    首先，第一个切入点是：“这是N社制造的浴室暖气。在短时间内使寒冷的浴室温暖如春。对孩子和老人特别体贴。”让我们思考一下它的定位。如图8－4。   
    看一下定位就会知道，就最初切入点而言，行动的益处有许多。可是如果不行动也没有什么损失。结果欲求就停留在低水平。   
    第二个构思的切入点，即“注意！60岁以上的中老年人！冬天的浴室很危险”的定位和上一个相比有什么不同？   
    这一次强调的是不行动的坏处。这个定位将不行动的痛苦进行了浓墨重彩的描述，自然使人联想到如果行动了就会得到多么大的快乐。然后如果加上下面的表达……   
    “以后再说吧”“不想考虑它”。我们很理解您这种想法。可是在现实中，如果真的到了看护病人的时候，那些“以后再说吧“之类的念头就会让你一想起来就生自己的气。而且浴室暖气的价格只相当于平均每一天喝一杯咖啡价格。不光是可以享受到温暖带来的舒适，下雨时衣物不干的烦恼也不见了。现在是我们的新产品上市季节，所以旧机型以六折销售。性能却没有丝毫改变。先到的十名顾客还可以免费地得到毛巾烘干机。   
    如果精心写出这些语言，行动的益处、不行动的损失的定位都会向右上方偏移。这样的话，就可以让顾客们感受到一种用“不可抑制“来形容也不过分的欲求了。   
    接下来，有什么方法能让顾客感受到行动的益处、不行动的损失？
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第5节 让人感受到购买行动有好处的方法    ①打折   
    让顾客感受到行动带来的益处的最简单的方法就是打折。不过因为打折对毛利有直接的影响，所以还是能免则免为好。我尽量尝试打折以外的强调益处的方法，可惜的是对于新客户来说，单纯的打折反馈率是最高的。理由是打折对潜在顾客来说是非常容易理解的优惠。   
    ②加量   
    打折会使毛利率受损失，考虑到这种情况，下一个手段还算是比较有效，这就是加量。比如说“现在买三箱，其中一箱免费”诸如此类的方法。加量对顾客来说得到了相当价格的优惠，而对卖方来说却只损失了成本价部分，比起打折还是划算的。新顾客对此反应平淡，可是对于长期用户来说效果非常显著。   
    ③赠品   
    仅次于打折的、有强劲效果的优惠是对购买的褒奖，也就是赠送赠品。类似于“每一位索取样品的顾客，赠送一个时髦的旅游背包”这种方法。   
    对于赠品，顾客的反应有好有坏，并不是送什么都无所谓的。虽然这听上去像是笑话，可是送日本松坂牛肉反应就不好，送螃蟹反应就很好。一般来说，如果赠品属于那种自己不会去主动买、却很想有人赠送的东西，反应就会非常好。因为这个缘故，也有的商家有意把一些赠品限定为非卖品，或是制造一些以其他的途径根本得不到的赠品。   
    ④赠品的数量   
    虽然“质重于量”是常识，可是在实际中要引起顾客的反应，赠品的“量”却重于“质”。不断的赠送赠品，就会使顾客有一种东西买得太值了的感觉。比如说，在顾客买被子的时候，如果你对他说“现在购买的话，赠送一年用的纸巾，外加一年用的卫生纸”，他就会觉得“送这么多的东西，太好了”。可是从价格上考虑，被子的价格是30万日元，赠品的价格只有数千日元而已。   
    ⑤选民意志   
    正如在第四章顾客目标中说明的那样，针对所有人的信息反而会使每一个人都感觉这与已无关。反过来说，当顾客觉得“这信息是为我一个人量身打造的”，他就会油然而生“我等的就是这样的商品”的感动。   
    让他产生“为我而设”的感觉的最简单的方法就是运用“摇旗呐喊”的手段。在广告的标题部分明确的显示出顾客目标，其效果就像是在向顾客目标摇动旗帜示意一样。像这种向目标顾客示意的方法，可以举出的例子有“年公里数在3000公里以下的驾驶者！最划算的汽车保险，最大折扣46%。”等等。   
    除了明示顾客目标，还可以明示出不必要的顾客，这种方法也有同样的冲击力。   
    以住宅为例——   
    “这房子不是为执着于名牌的人而建的。如果你对名牌没有特别的要求，你就可以少花500万日元购买到高品质的住宅。”   
    大多数情况下，其他公司想把所有的商品卖给所有的顾客，而你用排除法锁定了顾客，这些顾客就会睁大眼睛，津津有味地读完这则广告。   
    ⑥形象化   
    为了提高行动的好处，所用的表达要能用五种感官去体会，要使购物行动变得形象化。比如说比起“这种玫瑰产于某某国”来，下面的这些言语则更容易使顾客将行动形象化。如“如果这种玫瑰还征服不了她的芳心，那你还是放弃追她吧”、“和她吵架了。不过，当她看到50朵玫瑰的时候，她……”   
    ⑦内在的欲求   
    一般来说，顾客购入商品的理由除了一些表面上的原因外，更多的是由于其内心欲求的高涨。比如说，某某想要一辆摩托。其实想要一辆摩托仅仅是表面的理由而已，那种“骑上摩托会更受女孩欢迎”的内在欲求才是最强烈的购买动机。许多摩托杂志的封面都是身穿泳装骑在摩托上的女孩子，这就是因为内在欲求的存在。   
    像这样如果能发现内在欲求，顾客的反应就会非常强烈。一家猎头公司在发放DM时，附带了一本叫做“求职人才的悄悄话”的小册子。平时的反应都在1%以下，而这次一跃上升为30%。这充分证明内在欲求有多么的强烈了。说到能引起人们内在欲求的事物，很多都与性欲、权欲、名欲、金钱等等人类根本的欲求有关。   
   
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第6节 进一步降低行动的阻力    我们已经讲述了可以使顾客感到购买行动好处的方法，实际上，为了让顾客进行购物活动，减少行动的阻力也是必不可少的。即使购买行动有好处，可是如果行动面前竖起了高高的壁垒，那么顾客也只能望洋兴叹、止步不前了。所以在提示大家有许多好处之后，还有必要将购买行动的障碍点、疑点进行清除。这种方法如图8－4的图表所示。   
    所谓行动的不安、疑惑主要指以下事项，如价格太高囊中羞涩、没有自信怀疑自己不会用、觉得很好就是有点麻烦、生产者值不值得信赖等等。   
    如果要举出消除行动阻力的具体方法，提供承诺可谓首当其冲了。在那些承诺属于天经地义的行业中，即使提供了“天经地义”的承诺，也无法消除行动的阻力。可是在那些几乎不提供承诺的行业中，如果提出了斩钉截铁的承诺，就能切实地提高顾客的反应度。比如说有家拉面馆提出了“不好吃就不要钱”的承诺，第二天营业额就上升了一倍。其他的方法也很值得考虑，如试用套装、招募监督者、缩短时间（例：两分钟就可以做完的保险，来试一试有多么划算吧）。   
    要消除顾客对行动的疑惑，就要在提高信任度上下功夫。最有效的手段就是展现大量的顾客赞扬声。其他的方法还有如明确标示出得奖经历、许可证号、创业年数、媒体的报道、和名人名家的合影等。数量是最具说服力的，所以凡是能用上的都要来一个总动员。   
    图表的横轴为自我正当化，目的是消除购物行动的犯罪感。花钱的同时会伴随着犯罪感，所以必须使该行为正当化。能不能从顾客那里得到“买了也不错”的肯定就成为了关键。我们要努力找出一些使购物正当化的理由，如对过去的奖励（例：这是对一直辛勤工作的自己的一份奖赏）、强调投资效果、顾客的赞扬（例如：强调“大家都买了”）、社会贡献性、减税效果、具有转手的保值性、环保、对家人来说很有价值等等。这些努力会使犹豫中的顾客坚定自己的购物决心。   
    接下来，我们以上述的浴室暖气为例来想一想如何降低行动的阻力。   
    目前行动的阻力值很大。因为在安装浴室暖气期间，很有可能导致家人无法洗澡。所以我们要强调工期之短，或是赠送赠品，如“免费赠送高级酒店的住宿券和餐券”，使不安变为快乐。   
    至于如何让浴室暖气的购买正当化，就现在的状况而言，为家人着想而付出是一条相对而言容易正当化的理由。如果要强调这一点的话，可以采用这样的说法如“这不是为了你自己，想一想家人开心的笑颜”。   
    这样，两个方面的定位都得到了提升。   
   
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第7节 让人感到不行动有害处的方法    我们已经了解了使顾客感到行动有好处的方法，这一次，我们要思考一下如何让顾客感到不行动的坏处的方法。一般来说在广告中只强调好处，而对不行动的坏处却几乎没有涉及到。   
    可是相比行动的好处而言，顾客往往是出于对不行动的坏处的强烈反应才进行购买的。比如说，在买名牌时，顾客不是出于“买下它我就拥有了它”的理由而购买的，而是因为“现在不买下来会后悔的”才要买下来的。   
    怎样做才能让顾客感到不行动的坏处呢？   
    关于这一点，我们根据下面二条坐标轴来考虑一下。让我们看图8－5。   
    说到要让顾客对疾病有认识，莫过于告知他：“你生病了”或是“现在存在着危险”。以刚才的浴室暖气为例，在以舒适为卖点时，顾客认识不到危险的迫切性。在这种情况下，无论你怎么强调舒适性，也制造不出足够的动机使顾客下定决心。所以我们就告知他关于“温差休克”的事实。   
    换而言之，这就是在传达“你已经得病了”或是“存在着昏倒的可能”的信息。大多数的人在意识到疾病之前，都不会有所行动，就像不被告知为肺癌就不会戒烟一样。   
    因此在销售商品时，比起预防的观点，站在治疗立场上进行强调更有必要性。值得注意的是预防用的商品是很难卖出去的。   
    这是一桩发生在美国的故事。有一位推销员怎么也卖不掉用于防盗的警报器。因为大家对他提出的“预防被盗”这一切入点都不感兴趣。说到谁会买防盗的警报器，那就要算最近被小偷光顾过的家庭了。所以他就在星期五跑到高档住宅区，散发一些“最近盗窃横行”的传单。星期六他在一些确定为目标的家庭的庭院边扔了好多烟头。然后，到了星期日，他又把一些低价杂志扔得到处都是。再后来，到了星期一。他就若无其事地前去拜访：“最近这附近连续发生被盗案，你准备好防盗用的警报器了吗？”   
    当然，你可以把这当作一个笑话，可这样的事在日本也很常见。有些外墙装饰的公司惯用的手段就是有意地找人对房子上的细小裂纹评头论足，在给人留下印象后再来上门拜访。这种方法就是使顾客认识到一直以来忽略的“病症”，进一步将这种危险性指出来，使之成为顾客行动的动力。   
   
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第8节 单纯的限量不能使顾客有所行动    仅仅让顾客感觉到现在危机迫在眉睫还不足以使顾客行动。   
    泰坦尼克号的乘客在触礁之初还认为事情总会过去，只有在得知沉船已成定局并且救生艇的数量不足后，才开始了行动。其实这两件事的道理是一样的。当得知避开危机的工具只能是极其有限的人才能得到时，就会产生紧迫性，从而导致行动。   
    在这里，“限量”的真实性是最重要的。单纯的限量并不能让顾客行动。能不能让顾客真正相信“限量”成为了重中之重。比如说，我附近的英语会话班挂出了广告牌：“免会员费。截止到3月31日”。这块广告牌到了四月份就变成了“会员费0元。截止到4月30日”。到了五月份，又成了”现在会员费50日元“。这就像《伊索寓言》里”狼来了“的故事，谁也不会去相信”限量“的真实性。由此可见，”限量“的理由是非常重要的。   
    在刚才的浴室暖气例子中，如何凸现“限量“的真实性的呢？   
    “现在是我们的新产品上市季节，所以旧机型以六折销售。性能却没有丝毫改变。不过，库存只剩下15台。由于我们无法提供更多的商品，所以我们的介绍传单并没有发给所有顾客。我们只向352名60岁以上的顾客发放了介绍传单。先到先得，马上打电话吧。”   
    通过强调旧机型库存有限，使“限量”具有真实性。其结果是不仅使顾客认识到了危险性，而且“限量”的真实性也得到了证实，于是不行动的坏处就非常明显地凸现出来了。   
    其他的使人感觉到“限量”真实性的方法还有很多。我们还可以想到的理由有：产品原材料稀缺导致生产数量受限；劳动力供给数量有限；座位数量有限，只能接受一半的预约；在上次的销售中，30分钟内就抢购一空了等等。简而言之，绝对无限量供应的商品是不存在的，不要因循守旧，诚实地说出“限量”的原因就可以了。   
    将打动顾客感情的坐标轴逐一进行思考，并改善商品在图表中的定位。这样做之后，顾客的需求和欲求就会提高。   
    回头再来看浴室暖气的例子，最初的切入点如下所述。   
    “这是N社制造的浴室暖气。在短时间内使寒冷的浴室温暖如春。对孩子和老人特别体贴。”   
    而利用图表对切入点进行思考之后，就可以构建出下面的表达。   
    注意！六十岁以上的中老年人！冬天的浴室很危险。   
    你一定知道“温差休克”吧？从温暖的房间突然来到低温的地方，很多人血压会在瞬间上升，引起脑溢血。特别是60岁以上的中老年人，其死亡率已经超过了交通事故，极具危险性。   
    导致瘫痪的最大原因就是来自浴室的“温差休克”。在进入浴室的瞬间它向人袭来，患者颓然倒地。之后就是救护车……以往的生活在一瞬间变得黑暗，必须长年累月地照顾瘫痪病人。   
    “以后再说吧”“不想考虑它”。我们很理解您这种想法。可是在现实中，如果真的到了看护病人的时候，那些“以后再说吧”之类的念头就会让你一想起来就生自己的气。浴室暖气可以防止温差休克。不光可以享受到舒适，而且雨天衣物不干的烦恼也不见了。   
    现在是我们的新产品上市季节，所以旧机型以六折销售。性能却没有丝毫改变。不过，库存只剩下了15台。由于我们无法提供更多的商品，所以我们的介绍传单并没有发给所有顾客。我们只向352名60岁以上的顾客发放了介绍传单。   
    先到先得，马上打电话吧。先到的十名顾客还可以免费地得到毛巾烘干机。   
    这样的表达并非以商品为基础进行创意，而是从提高顾客购物热情的角度进行逆推理之后创作出来的。在过去，销售切入点被认为是直觉世界里面的东西。所以在开会讨论以什么为切入点才能热卖时，众人各执己见，根本没有判断的尺度。结果，谁的声音最大，谁的意见就被通过，相应的广告夹页和产品目录也被制作出来。只要这种作法不被废除，就无法从成也糊涂、败也糊涂的世界中脱身出来。   
    不过，如果按照本章所提示的那样，逐一地研究影响顾客购买热情的坐标系，就能消除购买的阻力，让顾客感到紧急性。这样的话，在花费巨额资金进行广告宣传之前，就可以在一定程度上构建起能预见到反馈效果的信息。   
   
第七篇 成为害虫，还是成为天使？第9节 经营者的光明与黑暗    我想大家已经知道了提高购买热情是系统化的提升工程。正因为在这里叙述的技巧都非常见效，所以才要求你自身一定要有很强的道德观、伦理观。有的商家虽然不是搞巫术的，可照样将一个毫无价值的瓶子卖到数百万日元。   
    当然，卖方必须做一个把新世界展示给顾客的指路人。如果做不到这一点的话，那商业就将进入一个毫无附加值可言的时代。可是，如果作为指路人的经营者没有伦理观，如果提供的商品都是伪劣产品，那将会怎么样呢？   
    有一些不法经营被披露出来，如减肥产品出了人命；还有邮购公司通过广告诱导消费者投资，然后卷款潜逃；一种能立刻治愈腰痛的腰带也被揭发出来纯属欺诈。这些不是与你无关的事，而是你自身正在背负的危险。正如在《星球大战》中，达斯瓦德一开始也是正义的杰迪骑士一样，随着拥有的财富越来越多，邪恶的世界就会把你完全控制。   
    商业是变革社会、创造新时代的原动力。在现代社会中，如果正确的运用这种力量，就会产生大于政治、大于宗教的力量。可是如果创造商业的经营者的心灵一片荒芜，那么他们也将置世界于一片荒芜之中。   
    你为什么要经商？为了赚钱？为了奉献？为了自己的私欲？还是为了帮助他人？为了看到顾客的笑颜？还是为了让世界仰视于你？   
    经常反省自己心中的光明与黑暗，以哲学的态度来审视商业，请允许我将这命名为“良心”，这对拥有知识的人来说是最低限度的义务。
第八篇 系统化提升购买欲求的方法第1节 学习发现战略的过程    经过上述的六个步骤，我们学习了如何以顾客的感情为中心，重新构筑企业战略的方法。这六个步骤以及相关的20个图表并不是单纯的参考清单。它将企业战略这种看不见的理论变为可视化的东西，是一种促使你在短时间内产生创想的规则。   
    正因为利用了图形进行思考，所以可以顺利地得到创造性的想法。形象化地把握问题难点。而且因为评价标准和遵循步骤都很明确，任何人都可以参加战略的构筑。由于它以浅显的语言、通过恰当的提问将信息提炼出来，所以这套程序使你感觉好像在和一名优秀的企业顾问进行谈话，并从谈话中自己自觉地发现了答案。   
    在这样多方位审视事业的过程中，应该可以发现许多一直以来没有察觉到的问题点吧。这些问题点并不是彼此独立的，它们在许多图表中都是共通的。如果在研究每一个图表时都会碰到同一个问题，我们就可以认为这是业界的瓶颈。全体业界人士把它当作理所当然的问题，谁也不想去解决它。对于这种业界认为不可能解决的问题，如果你能想出解决方案，你就能获得具有压倒性优势的战略，以至于使整个业界重新洗牌。   
    这种瓶颈问题的解决多数依赖于在某一个关键性的图表中突发灵感，并以此为契机，一鼓作气找到答案。就像多米诺骨牌一样，各个图表的定位相继改善，所有的问题都得到了解决，这就是战略性的突破。说起为什么在星型战略构筑法中，极易产生这种战略性突破，那是因为在多角度观察问题的过程中，产生了乘法效应，新想法层出不穷，从意想不到的地方得到了创意。   
    您现在一定忐忑不安，认为“我明白您在说什么，可事情真的这么顺利吗？”也许您的固有观念还根深蒂固，觉得“只用60分钟就能战胜其他公司的战略真的存在吗？”   
    可是我利用这个程序帮助许多家公司构筑起它们的战略，至今还没有找不到解决方案的实例。虽然有时候我也会想：“这真是无计可施啊，我只能请求客户的原谅了。”可是几天后忽然之间我就得到了灵感。   
    您现在只读了一遍这本书，所以每个图之间都是彼此割裂的，不能有机的结合起来。在最后一章中，为了让您的公司也能够构建出创造性的战略，我先把使用图表时希望您注意的事项说明一下。在此之后，让我们一边再现发现战略的过程，一边学习如何把一个一个的图表作为整体战略有机的结合起来吧！   
   
第八篇 系统化提升购买欲求的方法第2节 短时间拥有灵感的图表使用方法    我再重申一次，星型战略构筑法的图表不是参考清单，而是创意的工具。想要像教科书式的一个一个的解决问题，也是行不通的。乘法效应很重要，以类似于游戏的感觉放松的去努力才能产生最好的效果。   
    接下来我要介绍图表使用中有特殊效果的四个技巧。   
    — 如果你不知道你就把它放在左下角   
    正在阅读本书的您请试着把公司(或是商品)的现状在图表中进行定位，这个时候如果定位让您感觉到“我怎么也想不出来”，那您就马马虎虎的标一下，“啊，大概是在这儿吧”。严谨行事的想法会让您一筹莫展，所以马马虎虎就好了。还有，在您怎么努力都无法确定的情况下，您就把它放在最靠近左下角的地方。原因是将位置从左向右推移的创意过程中蕴含着价值。   
    — 不花费过多时间   
    不要花费过多的时间是很重要的。因为在短时间内思考大批问题并提取出大量信息的时候，理性分析的左脑是派不上用场的，而主要靠引发右脑的创想力来完成。   
    在现实中，如果你已经运用熟练的话，仅是在这20幅图上进行定位只要三分钟就足以完成了吧。而且在此过程中，你会有所发现，“啊，这个地方是瓶颈”或是“这是KFS（oi} jegª£¥ £j ©¨ggi©©:成功要素）”。   
    — 以混乱为乐趣，制造问题   
    站在一个从未观察过的角度上，短时间内进行多方位观察，这样头脑一定会混乱。以混乱为乐趣是很重要的事，因为混乱是灵感的信号。   
    即使陷入混乱，也不必感到不安。当你感到已经走进死胡同的时候，要冷静地观察问题出在什么地方，你要不断地提问从而寻求出问题的答案。然后，向大脑传送指令：“很快我就会发现答案的。”随着时间的推移，大脑中原有信息和新信息交汇在一起，很容易产生新的创意。   
    — 在由果及因逆向思考时想像右上方的世界   
    使用图表的第一步就是将你持有的信息进行定位。其目的是为了把握现状。如果现状并不那么令人满意，那么最重要的就是要承认现状。   
    在第二步中就要想像理想中的世界。这个时候你要像拥有无限多的资金和技术那样，想像一个没有任何限制的世界。因为超越现状可以让你得到现阶段无法捕捉到的创意。要尽可能地用五种感官将理想（图表右上方）世界形象化。   
    第三步中，明确现实和理想的差距。为了填平这种差距，有哪些人力、财力、技术上的资源是必需的？满足这些条件后会是什么样的一种状况？我们要以这种顺序来提出问题。   
    这个过程叫做“由果及因逆向思考”。它不是那种分析原因以推导出答案的方法，而是先找出理想状态，然后从理想状态和现实状态的差距中发现根本的解决方案。   
   
第八篇 系统化提升购买欲求的方法第3节 通过录像再现的方法介绍实例    接下来，为了您能在公司中熟练运用星型战略构筑法，让我们试着以录像再现的形式来观察现实中的战略构筑过程。我们选取的再现录像的事例是在第一章中介绍过的装修公司和啤酒公司。两家几乎毫无前途可言的公司在讨论开始后不到20分钟，就找到了战略性的方向。   
    再现录像1　　   
    以战术以契机，重新发现战略   
    提问来自于一家工程公司的社长。他在今年冬天的营销活动中以便宜的价格购入了多种产品。他制作了整体厨房的销售DM，想投送给老客户。他来和我商谈广告文字是否妥当的问题。   
    卖不出去的最大原因在于让人欢喜让人忧的“商品选择”。即使是松下幸之助，如果他生在现在的话靠卖灯泡也赚不了钱。同样，无论有多了不起的天才，如果抽到了一支“滞销商品”的下下签，也只能束手无策。而且在大多数情况下，导致商品选择错误的原因都是在熟人或以前的生意伙伴极力的兜售下，人们轻率地认为“这东西也许好卖”，于是乎经营起来。   
    投送整体厨房销售DM这一想法本身就不得不进行重新审视。在这种情况下，与其争论，不如姑且本着星型战略来思考一下。因为沿着星型战略构筑法一个台阶一个台阶向上攀登时，可以站在顾客角度重新审视他自己所从事的活动。   
    首先第一步：商品的研讨   
    整体厨房到底位于成长曲线的哪个位置上呢？   
    回答是不太清楚。即便是这样，还是先凭着模糊的记忆想了想，好像那些大公司在90年代后半期发展得最快。也就是说由此可知，即使还没有成熟，也已经超过了成长期向下的转折点了。   
    当我询问起购入的其他商品时，他列出的有：餐具清洗烘干机、浴室装修（整体浴室）等等。于是在相信自己直觉的前提下，试着在成长曲线上对他们进行了排列。我们判断餐具清洗烘干机在成长前半期而整体浴室处于投入期。   
    仅凭成长曲线上的定位，无法判断这三种商品中哪个是最好的。只有把握现状并且承认现状了。不过每个商品的投入期都花费了很长时间，所以可以预测出它进入成长轨道后能够持续很长时间。仅凭这个预测就足以让我们安心了。   
    我们一边怀着“好像还不是很明白”的心理，一边只管向前推进。   
    进入到下一个图表。   
    在需求与欲求分析图表中试着定位，餐具清洗烘干机处于最右上方的位置。浴室装修和整体厨房几乎没有什么不同。可想而知，如在销售时不锁定目标的话，需求和欲求都无法得到提升。   
    在商品内涵表现力分析图表中，整体厨房无论从哪方面说都是右上方。可是餐具清洗烘干机面临着“还有安装它的地方吗？”的问题，而浴室装修呢，“即使不花这么多钱，现在的浴室不也能用吗？”因为有这些使用上的不信任感，所以他们都处于左下方。   
    考虑到商品展开力分析图，它们的垂直展开力都很低。在水平展开力方面，整体厨房和餐具清洗烘干机的位置比较有利。因为主妇们会议论整体厨房和餐具清洗烘干机，却不会就浴室聊个没完。   
    反思一下以上对商品的分析探讨，整体厨房似乎不错，不过哪种商品的定位都无法让人觉得“非它莫属”。所以我们开始不安起来：“如果经营它的话，结果会怎么样呢？”   
    不要把它放在心上，让我们进入到第二步：对顾客的探讨。   
    首先试着想出“不想和他打交道的顾客”，那当然是只对减价有反应的顾客了。然后讨论就陷入了混乱中，有人说：“哼，本想用价格来吸引顾客的注意，结果这么一来本末倒置了，吸引来了的顾客都是本不愿要的。”有人却说：“可是如果价格不便宜的话，以现在的状况，连老客户也不会做出反应呀。”虽然很混乱，但“不要在意”是我们的原则。   
    照样前进。   
    试着分析顾客获得成本。每个商品寻找潜在顾客的难易度都大致相同。考虑到经营成本，整体厨房中的个人偏好和种类比较多。再加上多是定制，也许要花费更多的时间和工夫。即使是在这个图表中好像也找不出明确的答案。   
    到了最后也找不出答案的不安   
    到了这个地步,越来越混乱了。因为已经看了那么多幅图了，却还是什么结论也没有。   
    “这样继续下去，真的有意义吗？”   
    望望参加讨论的人的脸，所有的人都皱着眉头。可见他们都开始打退堂鼓了。   
    可是想想看，这只是头脑体操罢了。既然是游戏，又何必认真呢？   
    在把这想做游戏之后，大家都轻松起来了。并且感觉好像看到了业界的问题。“本来嘛，无论是哪种商品，也许低迷状态本身就是问题。……这是整个业界的问题点。无论哪一个装修公司都在经营同样的商品，差别化无法进行。”   
    当气氛陡然一变后，让我们进入第三步：竞争的分析。   
    市场攻略性分析图表、竞争优越性分析图表、价格表现力分析图表。和前面一样，每个表都看过了，可还是没有明确的答案。   
    向下一步推进。第四步：收益模拟。在这里，如果是老客户的话，反馈率就会高涨。而且，住宅装修的毛利率较高。好像也没有什么问题了啊。   
    终于到了最后一步。可还是找不到答案。   
    能让顾客展示什么样的切入点呢？   
    在问题焦点化/视觉化图表、行动刺激分析图表、行动阻力分析图表、紧急性分析图表上将它们进行定位。   
    于是，在做行动阻力分析图表时，发现了值得关注的事。现在所探讨的商品，无论哪一种安装都很费时间，在金钱方面也花费不菲，所以行动起来有很大的阻力。而且它们都属于可买可不买的东西，如果得不到“还是买了比较好”的肯定，顾客就很容易有乱花钱的犯罪感。   
    又想起来在分析商品时，因为没有“使用自如”的自信从而影响了它们的定位。也就是说，相同的问题反复出现了。这就是瓶颈了吧。   
    那么为了消除瓶颈，该怎么做呢？
第八篇 系统化提升购买欲求的方法第4节 讨论忽然变得活跃    “要想装修浴室，先从扶手开始如何？”   
    有人出了这么一个主意。的确，扶手可以毫无阻力地让顾客接受。顾客目标当然是那些腿脚变得越来越不灵光的老年人，这对他们来说是很有必要的。   
    这个提议很有趣。于是我们就以在浴室中安装扶手为切入点，尝试着从最初的步骤开始，重新进行图表定位。   
    这时，又产生了下面的争论。   
    “虽然对于扶手来说存在着需求，可是欲求值很低呀。”   
    “不。我不这么认为。实际上，我母亲这几年一直卧病在床，最近才有一点起色。起因就是她在浴室滑了一跤。唉，从那天起，生活就从天堂跌进了地狱。因为做什么事都要以看护的病人为中心，必须重新安排生活。”   
    “真是悲惨啊。虽说存在着危险性，可是，大家不是还都没有意识到吗？也就是说如果强调这一点的话，就能让大家产生紧迫感。……我们可以以扶手为切入点，考虑一下保护性装修嘛。”   
    “如果对保护性装修进行定位的话，由人口曲线可以推断出它处于成长曲线的成长前期。至于寻找潜在顾客嘛，因为对居住区域内的年龄层、收入水平有大致的了解，所以按区域不同散发广告夹页就可以啦。还可以到市政府去，看一下当地敬老机构的名单，并和他们结成合作关系。”   
    “顾客之间容易互相介绍吗？”   
    “我认为终生价值会很高。人上了年纪后不可能返老还童的，不是吗？就拿我母亲来说吧，装修一开始也是从卫生间的扶手开始的，不过接下来装修的地方就多了。浴室啦，还有台阶啦——因为轮椅过不去嘛。还有厨房和走廊也必须弄得更宽敞些。”   
    “它的口碑容易建立起来吗？”   
    “这个呀，挺怪的，当时并没有可信赖的人和我谈起这些事。也不知道到哪里能找到保护性的装修。所以如果有值得信赖的人，一定会一传十，十传百的。”   
    “也就是说，在每个图表中，它的位置都很靠上啦。它的内涵很直观，很容易理解嘛。”   
    “这哪里是什么保护性装修呀。无论从哪个角度看，这种装修与其说是针对需要看护的老年人，不如说它是为那些健康的、富裕的银发一族过上惬意生活而设的。”   
    “可不是，我感觉它有点像生活服务中心、福利住宅装修中心或是市民住宅装修中心什么的。”   
    “对呀。像这种大众化的、巧妙的命名就很好，很容易得到媒体的关注。顾客获得成本会降低很多的。”   
    “那么，总结以上情况，方向性应该是——”   
    所谓战略就是有可能使业界重新洗牌的东西。   
    20分钟的讨论之后，我们渐渐看出这家公司的方向，如下所示：   
    以安装扶手等简单作业为切入点，进行专门针对银发一族的专业装修工程。对象是现在虽然很健康但是对以后的生活怀有不安的银发族。和当地的敬老机构建立合作关系，提供专业的解决方案，如一些让银发族无障碍生活的理想化的计划。   
    之后，提供地域密集型全方位服务，包括介绍食品住宅配送公司、养老机构等等。企业的职责就是实现一个卧病在床老人为零的社会。让老人们都生活得健康矍铄。   
    名字就叫做市民住宅装修中心。吸引顾客的方法是广告传单。制作看护电话簿，无偿赠送也行。   
    因为是市民住宅装修中心，在各个城市都可以设立分办事处。也就是说一旦确立起了吸引顾客的模式，就要像“不动产21世纪”那样，把发展成为全国性机构纳入议事日程。   
    你了解了这个能在一片混沌中引入光明的程序了吗？   
    在中途一直毫无头绪。不过以一个想法为契机，讨论开始活跃起来。然后一个接一个地解开缠在一起的线头。这个程序就像是头脑体操。开始很辛苦，也会想到要放弃。   
    可是以游戏的态度继续下去的话，就会忽然看到解决方案。就像拼图一样，东拼一块、西拼一块，一幅图案就这样完成了。   
    为了加深理解，我们再展现另一个例子的录像。
第八篇 系统化提升购买欲求的方法第5节 明知不可为而为之    某个天才的女性经理人来参加讨论会，说想要销售从埃及进口的啤酒。我问她想要做到什么程度，她说要卖得像嘉士伯那么好。   
    这是一场进行得非常艰苦的讨论。消费品属于很难下手的商品。而且它的单价和毛利都很低，实属一桩“吃钱大虫型”的生意。越努力地去做，就会越快地陷入泥沼中。这是我的第一印象。   
    如果它是一家可以投入数十亿广告费的公司，那也一切OK。可是这个公司根本没有预算。   
    “我想以低成本将它卖得像嘉士伯那么好。”   
    听到她这么说，我的眼前一片漆黑。心里嘀咕着：“这可真糟糕啊。”可是讨论是必须继续下去的。我重新端正了一下态度，试着站在顾客的角度上进行思考。只不过是头脑体操罢了，高高兴兴地开始行动吧。   
    首先是成长曲线。和同类的进口啤酒类商品相比，埃及啤酒是世界上最古老的啤酒了。所以也就无所谓成长期和投入期了。从日本国内的市场份额来说，它也许永远都处于投入期。于是我们就忽略成长曲线的分析，向前推进吧。   
    接下来，需求和欲求的分析。   
    不喝埃及啤酒就不行？好像没有这个必要吧。而且对一般人来说也不存在想喝埃及啤酒的欲求。   
    那么商品能直观地被理解吗？有信心让人爱喝吗？   
    嗯，它很好理解。作为世界上最古老的啤酒，它很容易让人记住。要想让它更深入人心，可以以埃及艳后的名字——克娄巴特拉来进行命名。   
    那么能不能让人喝得惯呢？   
    女经理说它非常好喝，凡是喝过的人都会上瘾的。   
    我问她为什么呢？得到的回答是：“这用语言可表达不出来。”   
    嗯，用语言表达不出来就意味着卖不出去。于是我就说“这是一个课题”。已经明确一个课题了，这也算是前进了一步了。   
    下面，我们来探讨顾客目标。   
    有正在盼望埃及啤酒的人吗？有参加讨论的人回答道：“埃及人！”   
    于是我们有个想法：如果锁定居住在日本的埃及人，那不是也能卖得很好吗？   
    可是女老板的发言让我们再次陷入黑暗的谷底。   
    “埃及人都是伊斯兰教徒，是不喝啤酒的。“   
    读者们能想像得到吧？这下子，会场的气氛像结了冻一般……   
    有人问“那为什么埃及有啤酒呢？“回答说是为了卖给观光客。   
    那就和旅行社建立联系，把啤酒卖给从埃及回来的观光客。还有人提出了一个非常聪明的想法，说：“因为存在着差异化需求，可以让经营外国料理的餐厅替我们卖这种啤酒呀。”可是以这种程度，也远远赶不上嘉士伯呀。   
    收益模拟也很差。毛利少得可怜；在没有贷款的情况下，仅凭公司自己进行广告宣传，根本无法提高销售量。   
    我们已经开始考虑放弃了。   
    不管从哪方面考虑，我们都想不出连埃及人都不喝的埃及啤酒怎么能和嘉士伯相抗衡。   
    像这种不可能的任务无论花多长时间都是白费。   
    所有的人都这么想。   
    滨崎步来做广告？   
    不过混乱是一个好征兆。   
    到了最后，我们开始尝试星型战略构筑法。反正是头脑体操嘛。   
    有一点非常好,这就是商品的水平展开力，也就是说很容易在朋友之间互相介绍。因为非常美味，所以一个人喝过埃及啤酒后就会告诉朋友们。另外洋餐厅的店员为了使自己的餐厅和其他餐厅有所区别，也会尽力地向客人推荐。今后只需再想办法加速介绍过程就行了。   
    时机又是怎样呢？现在是夏天。如果进行市场运作的话，最好的时机就是夏天。   
    竞争处于什么情况呢？从顾客的角度来看，商品并没有什么优越性可言。因为如果不尝的话，是不知道它好不好喝的。而且也没有一句能将优越性体现出来的UPS。   
    然后再来探讨信息。行动的优点、不行动的损失都非常微弱。所以需求和欲求也不高。   
    那可怎么办呢？大家都束手无策了。   
    最大的瓶颈就是毛利太低，无法进行积极的广告宣传。于是只剩下通过被媒体报道达到家喻户晓的效果这一条路了。   
    当我们认识到除了媒体报道之外，别无他路的时候，有人发言了。   
    “最佳时机既然就在夏天，那么在夏天的现场演唱会上让滨崎步替我们宣传一下不就行了吗？让她一边喝埃及啤酒，一边说‘真棒’不就行了。”   
    这个提示点醒了大家，讨论开始变得活跃起来。   
    “这个很有趣呀。可是哪有那么多钱做这个呢。没有钱可是请不动滨崎步呀。”   
    “说到明星，他们不是经常开慈善演唱会吗？如果以做善事的名义，好好运作一下说不定能谈成呢！明星对这个都挺支持的啊。”   
    “到底做什么善事好呢？”   
    “听说最近埃及狮身人面像的脸损毁了，为了修好它正在进行募捐。搞一个捐献啤酒部分收益的活动，你看怎么样？”   
    “如果能得到埃及使馆的支持的话……？”   
    那位女老板插了一句：   
    “因为一直从事这方面的生意，我和埃及使馆的关系很好。我想得到支持应该没问题。”   
    “就算没有滨崎步，不是还有一个熟悉埃及古迹的教授吗？他叫什么来着？他经常上电视。如果能请来帮助我们的话……”   
    “那位先生啊，其实我们马上就要会面了。”   
    在位的人都像小孩子似的，眼睛开始闪闪发光。   
   
第八篇 系统化提升购买欲求的方法第6节 什么样的生意才能征服顾客？    接下来，我们就尝试着进行了定位。   
    修复狮身人面的NPO行动遵循着成长路线。   
    “拯救史帝芬孙”这个内涵很容易理解。人们会不会喜欢喝这种酒呢？没关系，只要告诉他们加入莱檬后会好喝得多就行。   
    至于能不能很轻松的找到潜在顾客，虽说过去只能销售给那些对埃及感兴趣的人，可是现在的对象是那些对“拯救史帝芬孙”感兴趣的人。也许那已经赢得了许多人的关注。   
    因为是社会性活动，购买的正当化很容易实现。和那些强调自家啤酒好喝的公司之间有明显的差异性。夏天也是最佳时机。在取得了使馆的支援后，再加上旅行社的合作，举办免费赠送埃及游的活动。这是一个很容易被媒体报道的切入点。   
    最初的切入点定位于销售“埃及啤酒”上，和这一定位比较起来，现在的定位得到了极大的改善。所谓定位的改善就是指从顾客的角度来看，它已经变为非常有魅力的商品了。   
    通过住宅装修、进口啤酒这两个例子，我想大家都了解了吧。开始时一片混乱，看不到解决问题的一丝线索。讨论使这种混乱达到了极至。可是，当你拥有了一份将混乱当作乐趣的从容之后，你很快就会发现瓶颈之所在，突然之间你就会产生消除瓶颈的创意。   
    同行业的大多数公司也受到了几乎完全相同的瓶颈的困扰。可是他们把这当作业界的常识接受了下来，认为“这是没有办法的事呀”。这样业界其他公司就形成了一个拒绝动脑、理性思考倦怠的群体。而当你消除了瓶颈之后，就能构筑起一个和以往完全不同的事业模式。   
    它能将“把便宜买进的商品卖出去的事业”转型为“通过装修，将卧病在床老人的人数减少到零，助您过上充实的壮年时代的事业”；能把“销售进口啤酒的事业”升华为“保存人类古迹，传承后代子孙的事业”。   
    这本战略书马上要进入尾声了，我想向您传达的是：归根到底，所谓战略构筑就是提出问题的一个程序。据说，有人曾对爱因斯坦说：“如果有人对你说：‘60分钟内如果想不出下面将要提出的问题的答案，你就会没命的。’那么你会怎么办？”爱因斯坦回答道：“前55分钟我会用来提恰当的问题。”也就是说，没有什么能比恰当的问题更能导出正确答案了。   
    可是在经营中如果要想发现战略的话，没有人会把恰当的提问给你准备好。所以不管什么时候也无法找出正确的战略。反过来，如果明白了恰当的提问和思考的顺序，那么即使是没有MBA经营知识的人也能在快乐中发现绝妙的事业战略。正因为它是一套线性的步骤，所以才能让所有的人都可以构筑出战略。   
    最初你会一直非常着急，直到你熟悉这套思考程序为止。那就请把星型战略的图表贴在墙上吧。让自己随时都能看到它。当这套程序属于公司每个员工的时候，大家就可以并肩作战，最初混沌一片一团漆黑的地方就会被阳光所照耀。   
    热中于参加这个培训班、那个培训班的朋友们，我希望你们一定要和同伴做一做这个“拼图游戏”。如果到了最后，你头脑中涌现出了让你的心脏狂跳不止的创意的话，那就请你实现它！这种让人心跳的创意是把你引向成功的最佳短距离。   
    把图表放在眼前，面对桌子坐好。接下来的60分钟——如果在这段时间内你能集中精神的话——对你来说，它将成为你投入最少回报最多的一段时间。   
    接下来快把门关上吧，让我们全神贯注地利用这一段时间吧。   
   
后记后记    你听说过砌砖瓦的匠人的故事吗？   
    有一个匠人一边砌着好像永远也砌不完的砖瓦，一边发着牢骚：“真讨厌。要是早点干完工作该有多好呀。”   
    在他旁边有一个男人正在快乐地劳动着。   
    “这么无聊的工作，你为什么还干得这么开心呢？”   
    男人听到这问话，眼睛里闪着光，回答道：“你说这无聊？我正在建造一座名垂青史的神殿呢。这是一项实现人类希望和梦想的工作啊。我能参与到如此光荣的工作中，是多么的幸福啊。”   
    这个战略构筑法归根到底是为了帮助您在商业中发现浪漫。我希望它能让您想起一直以来被人遗忘的商业的本来意义，还有存在于你身体内的将之实现的力量。   
    商业并不是单纯的赚钱手段。在现代，它是改变社会最强有力的工具。啤酒可以拯救人类遗产，扶手可以创造一个瘫痪老人的数目为零的社会，就像这样，你每天所做的工作正在对人类产生着极大的影响。这才是真正的商业。   
    正因为所产生的影响举足轻重，所以商业有义务为哲学和思想保留一片天空。   
    不知从何时起，我们已经忘记了在商业中哲学存在的必要性。   
    如果能让齿轮互相啮合起来，那么无论是谁都能建立起畅销机制。这并不是很难的工作。可是这些齿轮既能毁灭人类，也能把一个足以自豪的世界留给后代。   
    现在，社会需要很多拥有明确伦理观和思想、并致力于商业的人。只有这样，社会变革才能加速。   
    那么，谁才能掀起这场变革呢？答案很明确。   
    如果你正站在镜子前面，就会知道答案了。   
    镜子里映出了一个人影。正是这个人才是社会变革的原动力。   
    这本书不是为那些计较得失、打着算盘过日子的人而准备的。   
    那些想踌躇满志地对着孩子夸耀“爸爸的事业可了不起哦”的人，那些想让后世记住自己的人，那些不想砌砖瓦而是想建造神殿的人。我的书正是为他们而写的。   
    本书将成为富有浪漫精神的商业崛起的基础。   
    只有你才能完成这件事。所以，你才生在这个时代。我想把这本书献给您这样的人。   
    这个战略程序说起来并不是我一个人想出来的。我只是站在了那些伟大的前人的肩膀上。这个战略创意的深层思想是直接销售理念。所谓直销销售的理念并不是由卖方精心炮制广告语并进行极力的推销。它是一种让感兴趣的顾客主动伸出手来的方法。它是一种富有激情的营销手法，我在这个领域里非常自我的实践着，并从理论上将其进行了系统化。在美国，有许多相关的书籍出版，可惜的是，在日本相关译作却很少。我将推荐的参考书目附在书的末尾，希望热爱学习的朋友们一定要读一读。   
    我曾聆听过Me¥ªm¡ Cli¡e¥h先生的讲座，他在美国Ah¶e¡gih B¨©m¡i©© Sª¥eªik}公司任企业顾问。我从他那里得到了不少启发，都体现在这本书中。借这次机会，我向他表示敬意。   
    对于这一套可让创意更加丰富的思考程序而言，它受到了起源于美国的“照相式阅读法”的深刻影响。所谓照相式阅读法是指，均衡地使用理性分析的左脑和富有创造性的右脑进行文字处理的方法。我现在读书的速度是过去的好几倍。在写这本书时，我买了包括日本书和外文书在内的59本与战略有关的书籍。三天之内，我在写书的同时读完了这些书籍，完成了信息收集工作。这种本领我以前想都不敢想。我要深深地感谢照相式阅读法的创始人Pe¨— Slii—i先生和我的导师L}i¡iªªi A}¥i©女士。   
    至于提取信息从而自主发现谈话程序这一节，我从横滨国立大学堀之内高久助教授那里得到了无法估量的极有价值的指导。在堀之内教授的帮助下，我才明确地认识到：要想公司有所发展，深入研究经营者和员工的心理是不可欠缺的。老师的心理临床知识和经营知识密切结合，产生了全新的管理理论。关于这种经营中的重大转向，我想我们会有机会另行介绍。   
    和我共同工作的搭档、咨询顾问先生们举办了多次讨论会，从那里我得到了最新的实战事例。他们是冈本吏郎先生、佐藤昌弘先生、泽田多津先生、园幸朔先生、野元泰秀先生、平秀信先生。他们并不偏重于理论，事实上，他们都是独自创业的成功的实践派企业顾问。虽然我书中的内容是毫无保留的，可是我还是建议：那些想尽快实践并使星型理论在公司内渗透的朋友们，思考一下来听一听他们的讨论。联络方法参见我的个人主页。（lªª¤://§§§.—e—žeg.g£ž/）。   
    我曾不止一次的说过，如果没有弊社的会员组织——顾客获得实践会的会员们的实践经验，就不会有这本书的产生。我从心底里表示感谢。今后，那些会员会在自己的公司里大放异彩，而且这样的公司会越来越多。这也是我的梦想。   
    实践创业者：神田昌典   
    2002年11月   
    参考文献：   
    The Course on…Advanced Direct Marketing, Martin Chenard, Advanced Marketing Strategie, .inc.   
    《“sカーブ”が不確実を克服する――物理学で解く2000年の経営》セオドア・モディス著、寒河龍太郎訳、東急エージエンシー   
    Creative Destruction :Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market-And How to Successfully Transform Them,Richard Foster &Sarah Kaplan, Doubleday/Currency   
    Barbarians to Bureaucrats Corporate Life Cycle Strategies, Laurence M.Miller, Fawcett Columbine   
    The Innovator’ Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Clayton M. Cchristensen, Harper Business   
    Mission Possible :Becoming a World-Class Organization While There’s Still Time, Ken Blanchard&Terry Waghorn, Mcgraw-Hill   
    《経営計画――経営戦略中心　仕組み作り中心》竹田陽一制作　ランチェスター経営株式会社   
    《小倉昌男　経営学》小倉昌男著、日経ＢＰ社   
    《競争優位の戦略――以下に高業績を持続させるか》Ｍ・E・ポーター著、土岐坤、中迁萬治、小野寺武夫訳ダイヤモンド社   
    《競争戦略論Ⅰ》》》》》Ｍ・E・ポーター著,竹中弘高訳、ダイヤモンド社   
    《企業参謀――戦略的思考とは何か》》》》》大前研一　プレジデント社   
    《ネクスト・ソサエティ――歴史が見た事のない未来が始まる》ＰＦドラッカー著、上田淳生訳ダイヤモンド社   
    《戦略的ブランドマネジメント》ヶブン・レーン・ケラー著　恩倉直人･竜井昭宏訳東急エージエンシー   
    《エモーショナルブランディング――心に響くクブランド戦略》マーク・ゴーべ著福山健一監訳、宣伝会議   
    《シンプリシティ･マーケティング――顧客ストレスを解消する単純化戦略》スティーブン･Ｍ・クリストル、ピーター･シーレイ著　藤波俊彦訳、ダイヤモンド社   
    The Myth of Excellence, Why Great Companies Never Try To Be The Best At Everything, Fred Crawford&Ryan Mathews, Crown   
    Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Free Press, Doubleday/Currence (藤嘉则監訳　東洋経済新報社)   
    Innovation: The Attacker’s Advantage, Richard Foster, Summit Books   
    The Solutions Focus: The S.I.M.P.L.E Way to Positive Change, Paul Z. Jackson & Mark Mckergow, Nicholas Brealey   
    《あなたも今までの十倍速く本が読める》ポール･シーリィ書　　神田昌典訳　フォレスト出版   
    《あなたの会社が９０日で儲かる！》》》》》神田昌典著　フォレスト出版   
    《口コミ伝染病――お顧客がお顧客を連れてくる実践プログラム》神田昌典著　フォレスト出版   
    Tested Advertising Methods, John Caples & Fred E. Hahn, Prentice神田昌典訳　フォレスト出版   
    Magic Words That Bring You Riches, Ted Nicholas, Nicholas Direct Inc.   
    Advertising Secrets of the Written Word: The Ultimate Resource on How to Write Powerful Advertising Copy from One of America’s Top Copywriters and ma, Joseph Sugarman, Delstar   
    《ロバート･アレンの実践！億萬長者入門-----生涯続く“無限の富”を得る方法》ロバート･Ｇ･アレン著、今泉敦子訳　　神田昌典監修フォレスト出版   
    きょうのおはなしなあに《ありときりぎりす》文・中村美佐子、ひかりのくに