从有限多元化到聚焦 万和高速增长背后的战略转变

　　你很难把这个个头不高、有着典型的“广东脸”的人与营业额高达30亿元人民币的万和集团董事长联系在一起。然而，事实却正是这样：这个“奇哥”通过转变战略思维，聚焦于燃气具行业，将家族企业色彩浓厚的万和集团带上了快速发展的道路。今天，“奇哥”大部分时间都在世界各地四处游玩。从2005年开始，公司具体的战略执行由万和集团总裁卢楚隆完成，而真正管事的则是万和集团执行总裁叶远璋。

　　从2005年开始，万和摆脱了过去实施多年的“有限多元化”战略，转型为战略聚焦，将资源和能力专注于燃气具的制造，由此开启了一段快速增长的历程。2006年万和销量实现35%的增长，2007年更是达到40%的增长，即使在经济危机如海啸般袭来的2008年，万和依然实现了35%的高速增长，而中怡康的最新数据显示：2008年1~11月中国燃气热水器的零售销量增幅仅为0.38%。

　　2008年11月15日，温家宝总理来到珠三角考察，参观万和时，对卢楚奇说了这样一句话：“所谓冬季来了，不是所有行业、所有企业、所有产品都进入冬季——你们还在春天！”这句话是对万和目前所处境地的最凝练总结。

　　万和2009年坚持要保持35%的销售增长。万和上下没有人怀疑目标实现的可能性，因为万和可实现增长的点很多，无论是在新技术、新产品上还是在新市场上都有看得见的成长空间。

　　这是聚焦战略带来的结果。然而，业务增长仅仅是战略转变的表象，它在万和内部还将带来更深层次的变革。这种变革，其实才是持续、快速增长的动力源泉。

　　以战略转变突破瓶颈

　　1997年，中国的热水器市场逐渐从卖方市场转变成买方市场，万和遭遇到第一个发展瓶颈，销售规模始终徘徊在4亿元左右，连续两年上不去。卢楚奇认为靠自己的兄弟已无法实现企业在规模上的突破，于是在1999年引入了万和第一个职业经理人——原荣事达主管营销的副总经理李洪峰——来掌管万和集团的营销体系。

　　李洪峰并没有带来营业额的增长——正如大部分空降兵的遭遇一样，初期大量的资源消耗在整合中，销售往往会出现下降。然而，李洪峰为万和带来了两种新思维：第一，在买方市场中，功能已经不是顾客买单的唯一诉求，工艺设计开始成为产品销售的另外一个关键因素；第二，必须设计一种激励制度，让职业经理人为万和创造价值。由此，由卢楚奇一手设计的“万和模式”出台。

　　所谓“万和模式”，就是“核心控股+外部参股”：卢氏家族三兄弟对集团核心业务热水器事业部拥有所有股权，并直接经营，对其他的事业部采用控股方式，外来职业经理人可参股。如在厨具事业部中，职业经理人出资300万元，占有厨具事业部30%的股权。对除热水器事业部之外的事业部，卢氏家族态度很明确：由职业经理人自己“折腾”，充分放权。

　　万和模式的背后，是卢楚奇所设计的“有限多元化”的战略思想，即除了保持燃气热水器这样的核心业务控制权外，万和以与他人合作的方式实现多元化扩张。最著名的案例是卢楚奇决定成为民生银行的5大发起股东之一。除此之外，在汽车零配件、旅游业、房地产等行业，万和也多有触及。

　　战略转变效果初现——2002年，万和销售规模终于突破5亿元，2004年突破10亿元。

　　然而，这种战略的有效期只有两年时间，其后万和再次遭遇到增长门槛。不仅如此，作为一个热水器品牌，万和的影响力始终无法超越海尔、万家乐、华帝。

　　2005年，卢楚奇向管理层提出这样一个问题：5年后，市场上到底还能不能看到万和？为了回答这个问题，万和集团的“战略委员会”悄然成立。

　　这一年，卢楚奇的思维更加开放，用“外脑”的范围不再局限于职业经理人。他聘请了华南理工大学陈春花教授作为万和战略管理顾问。在评估完万和的资源和能力后，陈春花认为，万和一定要将多元化战略转为聚焦战略，这样才有出路。从资源和能力角度来看，第一，万和拥有燃气具方面的核心技术储备和完备的产业链配套，第二因为长期执行保守的财务政策，负债率不高，因而资金能力能够保证战略转变的实施。从市场角度来看，虽然当时电热水器与燃气热水器的市场比例是6：4左右，但在电热水器方面国内的众多知名品牌云集，万和在其中没有竞争优势可寻；燃气热水器的市场份额较小，但品牌集中度较低，万和在其中占据技术优势，可以建立技术壁垒。

　　当时，万和在以OEM的方式为一些品牌提供电热水器的制造，颇有盈利。“奇哥”曾为此与陈春花商量，是否可以不必停掉电热水器？陈春花回答说，战略之所以聚焦，是为了能够集中资源；电热水器的OEM业务虽然有盈利，但却分散了公司的资源和能力，长期来看得不偿失。这一年，按照陈春花提供的战略规划，万和砍掉了生活电器事业部，将热水器、消毒柜、厨具事业部合并成燃气具事业部，连同海外和资本运营事业部，共组成三大事业部。在热水器方面，停掉了电热水器的生产经营。

　　有限多元化转向战略聚焦后，万和的战略目标变得清晰，即成为中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心。

　　正如万和的总裁卢楚隆向记者所说的：“一直以来，我们都在做‘减法’。”

　　“战略清晰之后就是全面调整结构，也就是牵扯到用人的问题。”陈春花说，她很庆幸“奇哥”当时对她的支持。“我的建议很明确，就是要让职业经理人管理一切。”

　　叶远璋走上了前台，“卢氏家族”开始逐步淡出管理层，伴随着企业迈向高速发展，万和的家族企业革命再次拉开了序幕。

　　作为卢氏家族的一员，万和集团总裁卢楚隆已经逐渐淡出具体的公司管理和运营

　　淡化的家族色彩

　　不仅是董事长卢楚奇，而且他的两个弟弟——卢楚隆和卢楚鹏，虽然在万和集团位居要职，但同样已经不负责具体业务。在采访中，公司总裁卢楚隆多次向记者强调，他现在的工作就是把握一下方向。在万和承担具体的业务运营工作的，是总裁叶远璋及其手下的四大总监：营销管理中心总监、科技质量管理中心总监、制造管理中心总监、企业管理中心总监，他们全都不姓卢。

　　2009年，万和集团营销中心总监宫培谦的职责范围进一步扩大，不再只局限于国内市场，还将拥有规划国际市场的权力，先前曾负责海外市场的卢楚鹏则主要把握方向。

　　可以看到，万和的“卢氏家族”想要从核心管理岗位上隐退的意图十分明显。要把企业做大，唯一的道路就是广纳贤才，在一个更广泛的范围内识人、用人，这就意味着家族不仅要开放治理结构，而且要在经营上必要的时候急流勇退，让贤与人，只有这样才能做大企业规模。

　　与万和同处顺德区的美的集团已经用自己的事例说明了这条道路的正确性。卢楚隆及万和其他高管并不否认自己在学习美的，更重要的是，万和也确实因此受益匪浅。

　　万和“家族企业革命”的初步完成，与叶远璋这一关键人物有着莫大的关系。与万和的第一个职业经理人身份完全不同的是，叶远璋从创业初期便跟随卢楚奇，是卢楚奇的徒弟，此时积淀下来的能力已是有目共睹，并且拥有万和集团15%的股份，完全符合家族企业对职业经理人的要求：安全、可信任且有能力。

　　在叶远璋的率领下，万和的业务增长不仅远高于行业增长，而且也将竞争对手远远地甩在了后面。万和在北京的最大代理商李连文感触很深：“以前万和在北京的销售规模连万家乐的边都碰不上，到2007年终于与它拉平，到2008年则一举超越。”万家乐在全国范围内最坚固的堡垒也被万和攻破。保守估计，万和2008年的集团收入已达30亿元。

　　万和每一次突破增长瓶颈，都与战略转变息息相关；而每一次战略转变，除了带来组织结构的调整之外，更是卢氏家族主动引发的一次次家族变革。

　　战略的设定推动了万和的管理结构调整，辅之以卢氏家族更大幅度的放权，从而激励了万和新的管理团队创造更大的价值，最终完成万和新的战略目标，即2005年制定的三年战略目标。

　　最明显的例子是，2005年战略目标制定及卢氏家族更大“放权”后，万和营销体系发生了巨大改变。在宫培谦的带领下，全国销售渠道进行了大规模取舍，先前的万和做法是借助于家电渠道来铺货；聚焦战略确定后，渠道资源重点投放在燃气具占有率较大的城市上。营销体系的费用不但因此大大地降低，而且加快了对市场的反应速度。

　　比如2008年，万和在行业内率先推出“节能补贴”政策，又最先嗅到中国农村市场的变化，并于2008年11月份开始拿出大量的渠道资源投向农村市场，2009年1月4日国家宣布从2月1日起热水器产品纳入“家电下乡”产品范围内，万和再次抢占到市场先机。

　　在技术研发领域，万和也因为战略的确立和职业经理人的权力释放，显得更加专注，与市场的对接速度也大大加快。“上个月温家宝总理在视察万和时说道，沼气热水器很有前景；这个月我们的沼气热水器就在一个养猪场开始试用了。”万和集团科技质量总监钟家淞为此感到十分骄傲。他已写好了有关沼气热水器的市场调研分析报告，万和今年就会向市场推出这一全新产品。

　　据了解，万和已12次填补国内技术空白，拥有440多项技术专利和3~5年的技术储备。万和的技术研发非常专注，一切围绕“燃气”进行。目前万和拥有热效率达到107%的冷凝式热水器产品，可用电话遥控的燃气壁挂炉，与燃气结合的太阳能热水器，与燃气结合的热泵热水器，燃气烧烤炉，燃气空调等等。

　　钟家淞说，2009年万和将会把先前只用于出口的燃气烧烤炉引入到国内销售，燃气空调产品也会尽快大规模上市。据了解，万和的燃气发电技术已成功中标两个政府项目。

　　这就是为什么在面对2009年35%的增长目标时，所有的万和职业经理人都能一笑而过的原因。万和无论在新技术、新产品上还是在新市场上都有取胜的可能。

　　很巧合的是，钟家淞和掌管万和营销体系的宫培谦都是“外姓人”。事实上，万和真正的业务都是由钟家淞、宫培谦这样的总监掌管的，这再一次证明了卢氏家族2005年更大“放权”的正确性。

　　而且，更加值得庆幸的是，2005年的那场“家族企业革命”还只是开始，对未来，卢氏家族还将加大“革命”的力度，职业经理人的权力还在被不断放大。据了解，4大总监手中已经拥有一定的财务授权，而万和也在谋求上市之路，以吸引更多有能力的职业经理人进入万和。

　　对职业经理人的放权，是民营企业实现其战略的最好途径。万和的规模已具备更大“放权”的基础，有了“甄选”和“控制”职业经理人的能力。

　　现在万和管理层在讨论的一个问题是，如何突破30亿元企业规模？依据万和以往的发展轨迹，企业的每一次突破都是卢氏家族的又一次“放权”，这次卢氏家族又要进一步隐退了，万和的“家族革命”将再次深入，卢楚鹏权力的弱化就是一个信号。

　　“如果不是经济危机，2009年万和就可以上市了。”卢楚隆这样说道。为了求稳，不缺资金的万和应不会冒险上市。遗憾的是，在这次上市计划中对职业经理人的股权激励，暂时不能得以实施了。

　　据记者了解，卢楚奇甚至为未来进入万和的职业经理预留了股份。可以肯定的是，万和的职业经理人享受这场“股权盛宴”只是早晚的问题。

　　彼得·杜拉克在谈到中国的管理体系时候曾预言：“日本人的秘诀在于把现代企业变成一个家族；而中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系。”

        附文：万和样本的意义

　　这并不是说万和没有受到金融危机的冲击。实际上，与2007年海外出口业务同比增长高达40%相比，2008年的海外出口业务仅增长了8%。但从目前的形势来看，海外业务能有增长就已经是相当不易了。2008年，万和的营业额为30亿元，这在中国的制造业中只能算是一个中等企业。在2008年下半年，比万和营业规模大的玩具制造商香港合俊集团宣布破产，上万家比万和规模小的众多小企业也被迫关闭，众多同等规模的制造企业处于艰难的运营状态，仅能维持生计。

　　一个企业能不能挺住金融危机的冲击，关键的要素不是规模的大小——所谓“大船经得起风浪”的说法是经不起推敲的；关键的要素在于企业的战略和管理能力，最根本的是在于这个企业是否能够制定并执行一种战略，既符合市场发展趋势，又与企业自身所拥有的资源与能力相匹配。

　　比如，看一看破产的合俊集团在做了什么。据报道，合俊破产，金融危机仅是导火线，最根本的原因在于合俊的所有人心有旁骛，没有专心地从事玩具生产。据称，这位所有人三年前在福建买了个银矿，结果几个亿砸下去，却一块银子也没挖上来。银矿不断抽血，玩具厂失血严重，公司开始债台高筑。截至2008年6月底，该集团总负债高达5.32亿元，其中流动负债便达5.3亿元；净负债比率为71.8%，比2007年增长30%。

　　像合俊集团一样，众多中小企业的破产、倒闭，并不是起源于海外订单的缩减、人民币升值、原材料和劳动力涨价等外在因素。香港中文大学教授郎咸平在2008年初即提出了经济二元化现象，即资本从利润率低薄的制造业向利润率丰厚的房地产行业转移。平直一些说，就是不少制造企业的老板们把从制造业中赚来的钱不是投入制造业中，通过进一步提高专业化水平来谋取利润，而是进入房地产行业中以图获取暴利。这从过去几年中全国各地风行的炒房团运动可见一斑。其结果是，2008年从美国开始的金融危机迅速冲击到中国的实体经济，不仅来自对中国制造产品的需求徒然消失，而且房地产价格也开始大幅回落。中国众多中小企业困境就在于，被套牢在房市和股市中的投机资金无法返回救急，而这些资金如果应用于提升专业水平上，本来是可以缓冲金融危机对于企业的负面影响的。

　　因此，在一定程度上可以说，没有战略，或即使有战略但因受到诱惑而无法执行下去，造成了中小企业目前的运营困境。

　　与之相反，万和的发展过程是一个战略不断清晰的过程，而战略之所以不断清晰，是因为万和遭遇到的增长瓶颈正是与战略有关。因此，我们看到，这个为卢姓家族所控制的企业，通过做减法将发展战略聚焦于燃气具的产品上，将自身定位于世界顶尖的燃气具制造提供商，并由此建立了全球最大的燃气具生产基地和技术研发基地。由于坚持贯彻实施聚焦的新战略，万和在过去的发展中一直能够实现技术积累，并以核心技术奠定了自身在燃气具行业的领先地位。

　　毛泽东曾说：政治路线确定之后，干部就是决定因素。对企业而言，路线就是战略，干部就是管理层。干部能够贯彻正确路线，关键在于是否具有到位的激励机制。对万和这个家族企业而言，新战略的贯彻和实施往往意味着公司治理制度的重新安排。从1998年第一次遭遇增长瓶颈开始，万和的创始人就打破了头脑中“万和姓卢”的条框，开始引入外部职业经理人；其后，不仅是在运营层面开始放权，而且在治理结构安排上，卢姓家族也开始实行对外开放政策。而万和正在筹措的上市计划，有望解决这个带有浓厚家族色彩的企业所面临的管理层的激励制度问题，并有可能顺势变成一个具有真正的现代企业制度的公司。

　　今天，中小企业领域可谓是哀鸿遍野，各级地方政府、各类专家呼吁中央政府加大力度，拿出新的政策优惠大餐，挽救这些濒临破产的中小企业。然而，在一片呼吁声中，鲜有听到要求中小企业在战略和管理上自省和改进的声音，而乱决策、乱投资、乱担保这些国有企业曾经经历并付出高额学费的“三乱”，目前也普遍存在于私营的中小企业中间，并恶化了它们面临的经营困境。如果中小企业不能在战略和管理上有所提升，中国的经济结构将谈不上调整和优化，经济增长模式将谈不上转变，中国的企业也将谈不上转型和升级。

　　如果是这样，中国的中小企业将完全被自己套牢、套死。

       （附文作者为尹小山）