新天下的经营战略与方针

——吴海军董事长2004年6月在集团干部会议上的讲话
通过前几次与大家沟通，我们已经明确了集团的核心理念和价值观、企业文化及未来的发展目标。今天与大家一起探讨集团的经营战略与方针。说到经营战略与方针，很多人可能会觉得那是个大的概念，离日常的具体工作有点远，好像只有领导才需要考虑。其实不是。我们讲核心理念和价值观是让大家明确我们一起经营这个公司的根本出发点；而企业文化讲的是我们做事所遵从的一些原则，“忠信仁义、以人为本”就是我们公司做事的原则，它形成了我们公司的整体氛围和风格；经营战略与方针就是要告诉大家具体的做事方法——到底做哪些事、各个环节如何实施。这是核心理念及价值观和企业文化的落实。所以，这不是大而虚的概念，而是我们的日常工作时时刻刻涉及到的东西。
一、经营方向：以电脑技术为核心，以技术开发和技术创新为根本，进行上下游及前后向一体化整合，创造物美价廉的好产品。
首先，大家要搞清楚我们到底做什么，也就是明确我们的经营方向。时常有人跑来跟我讲有什么行业很赚钱，说我们也去做，好像公司大了就无所不能似的。我们并不是什么都能做，我们的经营方向锁定在IT、IA：以电脑技术为核心，以技术开发、技术创新为根本，进行上下游及前后向一体化整合。我们一方面要对电脑技术进行深入开发，逐步自己做核心零配件，同时会向周边的消费类电子产品延伸，比如做数字电视、液晶显示器、音响等等。
为什么我们选择这一行，把以电脑为核心的消费类电子产品及相关技术作为我们公司的经营方向呢？我曾经论述过：人类社会大体上只有两类产业，一类是改变人类生存方式的产业，叫新兴产业；一类是生产人类生活必需品的产业，叫传统产业。电脑产业就是正在改变中国人生存方式的新兴产业。我们现在还在通过电话、传真等进行工作，但是我们的下一代人以及现在的比我们公司信息化程度更高的企业离开电脑已经不能生存了。比如今天要是不准DELL公司用电脑，那他们的业务就根本无法开展。在欧美，尤其是在美国，电脑网络已经非常发达和完善，买东西都不必出门，直接从网上购物。而在中国，电子商务还处于萌芽阶段，有上网购物经验的人还很少，为什么？因为这种消费方式还没有在中国生根开花，但它却是未来的发展方向。所以电脑在改变人们的生存方式，这个产业一定是新兴产业，一定有巨大的市场！今天中国电脑年产量才1000万台，而彩电是3000万台，手机是7000万台。我们的神舟笔记本现在的市场占有率是10.5％，如果中国的笔记本市场到了一年3000万台销量的时候，我们10.5％的市场就是300多万台！我预计在未来的三到五年内，中国的笔记本市场一定会有爆炸性的增长。今年和明年，市场增长率会有30％－40％，到了后年会有更加巨大的增长。今天，我们看到提着笔记本电脑的人就觉得他是中高层管理人员，所以说笔记本已经成为他们职业身份的一种象征，它体现着社会精英分子领导的一种新的生活方式，这必将得到广泛的效仿，所以笔记本一定会在不久的将来成为生活必需品。现在的电脑业如同八十年代末九十年代初的彩电业，彩电就是在那个时代极大地改变了人们的生活方式，从而拥有巨大的市场。有人说现在的电脑业是冬天，如果今天的电脑业是冬天，那彩电业又是什么？我认为电脑业在中国正处于春夏之交，正在越来越热，竞争越来越激烈。这时候，一些只能在和风细雨的春天开放的美丽花朵就被雨打风吹去了，只有拥有核心竞争力的公司才能在风雨中变得更加茁壮，最终必将结出丰硕的果实。但我们也应该预计到，十年之后电脑必然已经成为人类生活的必需品，就像现在的手机一样。当你发现身边的人几乎人手一部手机时，你就能预计做手机的企业开始不赚钱。为什么？因为今天如果你不带手机，全世界的人都找不到你，所以说手机已经成为生活必需品，它不再改变人们的生活方式，它的市场不会再有巨大的增长。当电脑产业也发展到那个时候，作为一个公司，就应该寻找其它的改变人类生存方式的产业。我作为公司的董事长，那时也将带领大家向更多的新兴产业发展。
我们做电脑，一方面要逐步掌握跟电脑有关的核心技术，同时也要做与其相关的设备比如电视、音响……为什么现在我说要做电视，以前不说？因为未来的数码家电是将电视、音响等全部整合在电脑技术中。今年6月２１号，也就是再过十几天，INTEL将发布最新的芯片组，它会支持很多数码应用，把杜比音响、5.1声道全部集成在主机板的芯片组中。可见，整合周边设备是电脑的发展方向。此外，2011年欧盟将全部转向数字电视，2006年美国会全部转向数字电视，中国会在2015年左右转向数字电视。当电视都转向数字电视的时候，它就和电脑的显示器完全融合在一起了。现在的液晶电视、等离子电视都会作为电脑的显示器使用。所以，电脑技术的发展趋势就是整合能力越来越强，未来的家电将被囊括在里面，我们以开发电脑技术为核心，未来自然会延伸到做这些相关产品。
电脑的核心零部件中，我们现在能做主板和显卡，而研发DVD是我们向核心零部件迈进的第三步，我希望我们的研发工程师在今年年底就把DVD做出来。第四个我们要做的零件是硬盘，预计在两三年内就能做出来。如果要做内存条，估计三到五年内我们也一定能做。我们暂时还做不了前端的半导体技术开发，比如内存的设计做不了，但是我们可以先买来人家的晶元进行后端的封装。最终我们会投入半导体技术，因为电脑最根本的技术就是半导体。在显示设备上，我们以TFT、LCD液晶、数字显示设备为发展方向。所以概括来说，我们的经营方向是以电脑技术为核心，以技术开发和创新为根本，向上下游和前后向一体化整合，创造物美价廉的好产品，让更多的人因我们掌握核心技术而享受到实惠。
二、品牌战略：多元化战略是美丽的误区，我们执行多品牌战略，并将多品牌战略的两种形式（主品牌加副品牌和服务品牌加产品品牌）相结合。
公司经营涉及的一个很重要的问题就是多元化战略和多品牌战略的问题。许多公司在一个行业内发展到一定阶段之后，就扩展了经营的行业范围，比如海尔、TCL从家电行业扩展到电脑、手机等行业，这就是多元化战略。多元化战略在国际上曾有很多成功的例子，中国政府也曾提倡企业搞多元化发展。但是我认为在知识爆炸的21世纪，各个行业的专业知识都在飞速增长，多元化战略将不如多品牌战略发展得好。为什么？因为社会分工的细化是社会进步的标志。在人类文明已经高度发达的今天，行业的划分和行业内的分工越来越细，专业知识越来越精深，知识更新越来越快，人与人之间、企业之间甚至国家之间的依赖性越来越强，所以一个人、一个企业甚至一个国家在全球经济大舞台上能够扮演的角色必然越来越少，这是不可逆转的趋势。如今人类受教育的程度虽然不断提高，但知识的更新更快，一个人穷其一生，也只能在一个领域取得比较大的成就。诸葛亮隐居隆中，上知天文，下知地理，但今天还能找得到一个这样的人吗？你们看今天的哪个天文学家同时又是地理学家？哪个人能用一生把今天计算机行业的所有新文章读完？我想是不可能的。所以当代的知识爆炸决定了一个人一生只能在一个方面学有所专。对于一个公司来说，也只有选定一个行业踏踏实实求发展才能真正扎牢根基、枝繁叶茂，东张西望最终会一无所成。此外，我们也不能幻想在一个领域不经过艰苦劳动就取得成果。文艺复兴时期，科学家在很多领域开天辟地，比如创立了解析几何学、科学的天文学等等，在那之前很多领域对于人类的求知来说都还是处女地。但是从上个世纪以来，人类在各个方向都进行了探索，到今天，可以说没有多少领域还是人类求知的盲区，要想再找出一个新方向、一进去就比较容易地取得成果，这样的机会已经很少了。今天的成就都是站在巨人的肩膀上做出的。因此，我们不要以为还能在哪个行业轻而易举地发展得很好，这是不切实际的幻想。我们唯一能做的就是目标专一、勤勤恳恳、坚持不懈去努力，只有这样我们才能有所成就。
我们不采用多元化战略，但要有多种品牌。多品牌战略在国际上有太多成功的例子，现在全国做得最好的公司也基本上都实行了多品牌战略。多品牌战略有两种形式：一种是主品牌加副品牌，一种是服务品牌加产品品牌。主品牌加副品牌的例子太多了，比如我们的神舟就是主品牌，它的笔记本有天运和承运系列，台式机有新梦、新禧、家和等系列，天运、承运和新梦、新禧、家和就是副品牌。又如英特尔是主品牌，副品牌有奔腾、赛扬等等。我们神舟电脑基本上采用的是主副品牌战略，为什么需要这种战略呢？因为一个行业的产品要面对不同用户的多种需求。拿电脑来说，有人只是用它打打字、上上网、管理一些资料，让自己跟上时代信息化的步伐，他们需要的就是配置能满足基本需求、价格合理的产品；游戏发烧友要求电脑有强劲的性能；一些家庭用户又希望电脑能看电视、具备比较好的娱乐功能……所以，要有不同特性的产品来满足用户的多样化需求。主副品牌战略就是用不同副品牌对应不同特性的产品，满足不同的用户，而主品牌则是品牌形象的象征。比如我们的电脑都叫神舟电脑，提到神舟人们就有质优价廉、实用的印象。除了主副品牌战略，我们同时采用了服务品牌加产品品牌的战略。我们的产品上都会打上“新天下集团优质产品”的LOGO。“新天下”就是我们的服务品牌，代表企业形象。别人看到这样的LOGO，会想到我们的服务、研发、制造实力和我们这个优秀团队等内涵。我们的产品品牌有神舟、磐英、奔驰、小影霸等。这种战略也有很多成功的例子。比如宝洁公司有海飞丝、沙宣、玉兰油等产品，所有这些产品上都会打上“宝洁公司优质产品”的字样。如果没有打上服务品牌的标志，我们的产品就只有一个品牌名称茕茕孑立，给人的印象很单薄，甚至让人怀疑是贴牌的。比如，去掉了“新天下集团优质产品”这个标志的神舟电脑，人家很可能不知道这是新天下集团生产的，它的来历呢？不知道！公司的整体形象不能给神舟这个品牌以支撑，所以神舟的品牌形象就会大打折扣。可见，服务品牌对于产品品牌的支持是相当重要的。
主副品牌战略的主品牌和副品牌之间的关联性很强——主品牌对副品牌有很大的推动作用，副品牌对主品牌的影响也比较大。比如人们一看到“英特尔”这个主品牌，就会有比较好的印象，觉得只要是它的东西应该都不错。但如果它的某个副品牌比如赛扬出了点技术问题，英特尔这个主品牌的形象也会受影响。同样，如果它的副品牌很好，就会大大强化主品牌的优势。所以说主副品牌关联性很强。但是服务品牌加产品品牌的战略，各个产品品牌的独立性很强。比如小影霸就是卖不掉，对神舟的影响也不大；反过来，神舟卖得再好，对小影霸、磐英也没有多大帮助。针对两种战略的不同特点，我们公司在具体类别的产品上采取了主副品牌战略，整个集团又采取了服务品牌加产品品牌的战略。
总之，我们的品牌战略是坚持多品牌战略，包括两个方面的内容：主品牌加副品牌和服务品牌加产品品牌。多元化是美丽的误区，我们不会去做。各级政府前几年也曾提倡公司搞多元化，现在也不提了，而是说要走专业化的道路。我在几年前论述这个观点的时候，很多人不认同，中国人喜欢说不要把鸡蛋放在一个篮子里，希望“东方不亮西方亮”，结果顾此失彼，东方不亮，西方也不亮！我们坚持走专业化的道路，我们比别人更执著、更专业，所以我们能成功！
三、研发战略：以电脑技术为核心，向周边和上下前后一体化的相关技术拓展，从下游和中游研发向上游研发过渡；通过自主开发核心技术，带动产品成本下降，使公司拥有行业发展的主动权。
我们的研发采用的是上下前后一体化、精耕细作的战略。对我们的产品，都要通过自主研发掌握核心技术带动成本下降，从而在行业竞争中掌握主导权，也让消费者得到更多的实惠。这就是我们为什么要自己做主板、显卡，未来可能会逐步做TFT-LCD及硬盘等。我们的研发战略是和公司的经营方向一致的，也是以电脑技术为核心向周边的相关技术扩展。
我把研发分为三个层次：上游研发、中游研发和下游研发。我们的研发要逐步从下游研发向中游研发过渡，并最终向上游研发迈进。如果神舟电脑仅停留在组装制造，那它的研发就只是在机箱上做文章。所以我们神舟电脑组装制造的研发就只是结构模具的研发。如果一个产业停留在组装制造阶段，那么它的研发就是外观模具的研发，甚至称不上是研发。目前中国的高新技术产业大都处于下游研发，这是中国的产业化能力比较差的原因，是中国制造业最大的失败。中游研发就是把上游研发做的东西如半导体芯片进行二次开发，做成组装制造要用到的零配件，所以也可以说这是零配件的研发。现在中国的计算机技术开发出来的东西，中游研发根本不能应用，更谈不上转化成成熟的产品来提高人们的生活水平。所以在座的都要记住：要做对人类社会有用的东西，民生问题才是最重要的问题！尤其是工科院校，应该做能产业化的东西，要把智慧转化为现实的、对人类社会有贡献、对人民生活有价值的东西！所以我们的中游研发一定要加强！现在我们的主板、显卡和笔记本的研发都是中游研发。而什么是上游研发？像TFT-LCD技术、芯片制造、材料科学等都是上游的，是一个产业的核心技术。我们的研发要从中游研发不断向上游研发迈进。
四、产品战略：坚持总成本领先的产品战略，即在保证产品品质的前提下，努力把总成本做到最低；产品的设计以大多数用户的需求为导向。
研发是以产品为本进行的技术开发，我再讲一下我们的产品战略。产品战略一共有三种：差异化的产品战略、总成本领先的产品战略和集中一点的产品战略。我们的产品战略是总成本领先，就是满足大多数客户的需求，在保证产品品质的前提下，把总成本做到最低。我们不是靠制造跟别人不一样的东西而生存的，不会把神舟电脑做得花里胡哨，说这是女士用的、这是男士用的、那又是老人用的……我们做大部分人都能用的电脑。如果产品的某种特性有百分之七八十甚至更多的人需要，那我们就必须开发；如果这种性能只有10％的人需要，那我们就不理他。比如我们的神舟笔记本，对一些型号的产品我把PCI、红外线接口和1394接口去掉了，有些人感到很奇怪，问我为什么。我说这些产品的购买者中，只有10％左右的人会用到这些接口，我们不用去满足他们，因为加上这些接口一定会增加产品成本，增加的成本是平均转移给每个消费者的，让90％的人为10％的人的需要去付费，这不公平，不符合民主社会的原则！我们要以大多数人的需要来指导产品开发。又比如，很多人说我们的产品不注重外观，这是因为那时我认为外观不是主要矛盾，电脑是拿来用的，不是拿来看的。在绝大多数中国家庭还没有拥有电脑的时候，为消费者提供性能优良而价格适中的产品来满足他们的使用需求是我们的主要目标。如果在这个阶段过分苛求外观，增加的成本要由消费者来承担。我认为在电脑普及阶段这是不必要的，所以以前我们没有在外观上花过多的精力。DELL电脑就从来没有换过外观，但它到今天都一直卖得很好。但是，从现在起的半年之内，神舟电脑会把外观提升一个层次。因为现在越来越多的消费者提出：希望神舟电脑能做得更漂亮些。而我们制造产品在满足消费者最重要的需求之后，也要考虑他们更高的要求，大多数消费者都希望我们提升外观设计，所以我们现在不但要把神舟电脑做得好用，还要好看，还比别人的便宜，以满足我们消费者的更高要求。
而如何使产品能做到成本领先？管理成本、营销成本、渠道成本、服务成本到产品的物流成本、生产成本、研发成本……每个方面都要考虑周全并且做好控制。超低空飞行的战斗机要求飞行员要有过硬的驾驶技术，如果技术不好，飞机就会撞到山上。总成本领先的前提是品质过硬，然后才能考虑价格。控制总成本是指各个环节综合考虑、充分协调后的控制，是让各环节的成本加起来最低，决不是单纯的物料成本最低，也不是加工成本、营销成本最低。打个比方，有人做一双鞋，向用户承诺说它能穿两年。如果两年之内鞋就有个地方坏了，那就是产品品质出了问题，这是我们绝对不允许的；如果两年之后鞋帮坏了，鞋底还能用一年，这就叫品质过剩，也不符合我们的总成本领先战略。所以总成本领先有品质控制、限制成本的概念。
在保证品质的前提下，控制总成本的能力是一个企业综合实力的反映。如果企业的采购成本、加工成本、人力资源等成本过高，那这个企业一定是不健康的。我们就是要对各个环节加强控制，使企业的运转状况更加良好，降低产品的总成本，不但获得市场优势，也提升了企业的核心竞争力。
五、营销战略：采用“海陆空立体营销战略”，这种战略在实践中不断完善和发展，将形成一套成熟的适合我们企业的独特模式。
下面讲我们的营销战略。我们采用的是海陆空立体营销战略。为什么要走立体营销的道路？这是基于对过去十多年中国营销战略发展历程的思考。最初，中国企业的营销是朴素营销，就是说只要你有产品就能卖得掉，不需要专门的营销手段。比如80年代的彩电，只要造出来了就肯定有人买。在90年之前你能找得到一个彩电广告吗？找不到。因为那时的彩电根本不需要营销。朴素营销适合严重供不应求的市场状况。在上世纪20年代到第二次世界大战之前，国际市场上的产品基本都处于供不应求的状况，那时都讲“以制造为导向”，是没有人讲营销的，不像现在叫“以市场为导向”。市场发展到供求基本平衡的时候，就进入了卖点营销时代。卖东西的人就开始说：“我的东西比你好，我的能怎么样，你的不能，所以我的有卖点。”企业为了卖出东西，就必须找出自己产品的卖点。在中国，大概在97年之前都是卖点营销时代，我们当时训练销售人员的时候就要求他们面对顾客要能立即说出产品的十大卖点。到98年，市场进入了概念营销时代。我们的概念营销是从代理NEC光驱开始的。当时我们喊出的口号叫：“要用就用最好的，都要最好，都用NEC”！NEC怎么好？NEC光驱什么碟都能读。我就讲出了一个“容错性”的概念：容错性好的光驱才是好光驱。引入容错概念，这就是概念营销。我们代理NEC光驱是一个经典案例，把这个原本市场占有率极低的品牌做成了市场第一品牌，甚至在别的品牌光驱不得不降价销售的时候，我们的NEC还能涨价。我们概念营销的另一个案例是98年推出奔驰主板时，当时是4月26号，正好流行CIH病毒，我们马上宣传说虽然这种病毒是最厉害的病毒，但是我们的奔驰主板具备BIOS写保护功能，能够有效抵御CIH病毒。“BIOS写保护”被我们变成一个概念。其实电脑早就有这种功能，只是我给它起了这个名字。后来我们又用过一个“超频”的概念：“超超超，谁能比我更能超”，说我们的主板最能超频。我们还制造了“线性超频”、“内存异步”等概念。什么叫内存异步呢？CPU超频了，但内存的速度在BIOS里面锁定了，比如你的CPU是100M外频，你超到了112M或133M，内存速度不变的话，和CPU比较就慢了，所以这就叫“内存异步”。这些都是我们的概念营销案例。当时概念营销模式在中国应用得非常广泛，明基BENQ的光驱当时有个“把光碟吃掉”的说法，其实就是深化了我的容错概念。直到现在，中国的很多企业还停留在概念营销阶段，比如彩电业的“纯平”、LCD显示器叫“未来窗”……但很多世界著名品牌都早已不在概念营销阶段了，如果中国的企业仅停留在这个阶段，就一定不能成为世界一流的企业。
西方的理念已经比我们先进，叫“立体营销”。这就是我们企业现在开始在应用的战略。现代的战争是什么战争？你们看伊拉克战争和阿富汗战争，都是海陆空协同作战的立体战争。现代企业要用现代战争的思路去做营销。我们公司的销售是前线的小家伙们特别能行吗？不是。为什么？我们是立体营销。举个例子，今天我要打成都市场，以前的做法是先把东西摆过去，然后在那里好一阵干；现在是先用中央电视台的广告作导弹，再在当地媒体进行广告轰炸，许多消费者一看：呀，神舟这么好，买电脑就买神舟！他们已经很“受伤”了。然后我们的“海军陆战队”开过去抢占码头，把什么百脑汇电脑城之类的地方都布置好我们的兵力，“城头挂上大王旗”，柜台上都摆上我们神舟，把后勤供给线也布好。这一步很关键，否则前面的导弹就白打了。就像美国打伊拉克，要是只打几发导弹过去，后面的部队没有跟上，那又有什么用呢？抢不到作战成果。如果不先打导弹、不占领码头就把陆军派上去，那联军就只有“出师未捷身先死”。我们的企划部就是空中力量，做广告、打导弹。导弹要对准目标，精确制导；电脑城、专卖店就是我们的海上力量，这些都到位以后，再派上我们的地面部队，就是我们前线的业务员小伙子们，让他们去收拣战果。所以说，现代的营销需要一个公司的综合实力做保证，比的是策划、财务、物流等各方面的综合实力。
我上次去台湾，碰到一个大饭店的董事长，说现在缺一个总经理。而眼前有两个人选，一个是在欧洲的总经理，在欧洲做得非常好；一个是在总部做管理的人。他问我该选谁当总经理？我说这很简单，肯定是要家里的这个。销售做得再好，也不过证明他很会打仗，徒有匹夫之勇，而当总经理则要会调动各方资源，综合素质高的人才能胜任。比如我们现在做电脑，如果一开就死机能卖得了吗？或者说，要人家客户先把钱打到我帐上，说我半年之后才能给你交货，我不相信能卖得掉。所以说，只会销售的是一介武夫而已。我们公司不把销售看得最重要，当然也不能忽视它实际的重要性。美国今天最强大的原因是什么？在于它建立了良好的秩序，所以真正伟大的是制定美国宪法的人，是把美国的三权分立运行得最稳定的人。这样的人一定是能应对复杂局面的杰出人物。美国在二战之后为什么不让麦克阿瑟当总统？因为他清楚一介武夫不可能管理好国家。所以说，销售虽然带来公司的利润，但我们不能只注重销售，现在的营销拼的是一个公司的生产制造能力、供应链的管理、信息化程度、电子商务、财务实力……这是一个庞大复杂的工程，要依靠团队的力量。
西方的成功企业基本上都走向了立体营销，并创造了自己的模式。像麦当劳就是一种模式，不管在哪里，只要按照这套成熟的模式来操作，就能搞好经营。它不是用什么概念，而是一组概念、方法的结合体，称为“模式”。很多人研究DELL，研究它的供应链管理、直销模式什么的，把它的零库存管理作为它的成功因素、把生产制造作为它的优点……其实它的东西除了CPU比我们便宜，其他都比我们的贵；至于物流，我们的电脑一台才20块钱的物流费，它一台至少一两百块钱的物流费；还有生产制造，是台湾给它代工，要收取加工费，而我们的工厂在不断改进生产管理，生产成本在进一步下降，我们做得比它便宜。所以DELL的成功不在于它在某个环节采取了独特的方式，而在于整套成功的经营模式。我们也要在立体营销阶段不断探索，创造出我们新天下独特的营销模式。联想，还有台湾的联强就是由自己独特的营销模式造就了它们的今天，还有可口可乐、肯德基……都创造了自己的成功模式。所以，我们的营销战略是采用海陆空立体营销，并在这个过程中不断探索，逐渐创造适用于自身的独特的成熟的营销模式。
六、人才战略：倡导“知识、思想、能力不创造财富，劳动才创造财富”的理念，以员工的劳动和贡献论人才；公司针对员工的个人情况做职业发展规划，看重员工的成功经历。
一切战略的成功实施都得依靠强有力的人力资源，我最后谈一下我们的人才战略。首先，公司当然需要人才，但是人才是没有用的，要为我们公司做出贡献才有用。所以我们公司特别重视的是人才对公司的贡献，而不是人才本身。有些自我感觉良好、自认为是人才的人对我们公司没有做出贡献，他就不是我们公司认同的人才。人才只存在于特定的时间和空间。比如今天的世界百米赛跑的冠军，只能在百米跑道上才能展现飒爽英姿，如果你不给他百米赛跑的赛场，而叫他去做财务、做销售，那他肯定不是人才。所以人才不是绝对的概念。我们公司认同的人才就是认同我们的文化、为公司创造了价值的人。
第二、知识、能力是没有价值的，只有通过劳动把知识和能力转化为对公司的贡献才有价值。所以，不要认为自己是博士有什么了不起，你是博士，如果你不劳动的话，你的知识有什么用呢？无论是谁，学习和掌握知识、培养能力都是为了给公司创造价值。有知识、有能力、有思想都不是最重要的，这些都只是你们成功的重要条件，最根本、真正创造价值的是什么？是劳动！劳动创造财富，不是知识、能力和思想创造财富。这也是马克思主义哲学的观点。希望在我们公司的每一个人都要记住这一点。你再聪明、能力再强，如果在这个公司不努力劳动，你就是猪，只是有聪明猪和笨猪的差别。
我读书的时候，从小学、中学到研究生，都很少用时间来看课本，但是我的考试成绩很好，很多人就说我聪明。这么多年做公司，有人认为是我聪明才有今天。其实比我聪明的人很多，但是我一直很勤奋，比我勤奋的人不一定很多，而又聪明又勤奋的人就更少了。从小，我的父母教育我最多的就是要热爱劳动，只有劳动才有用，不劳动是可耻的。所以我在家时只要一放学就要去地里劳动。这一点对我帮助很大，正是我这么多年坚持勤勤恳恳地工作，才有今天的成果。未来会有更多有知识、有能力的人加入我们公司，他们能不能成为对我们公司有用的人才，就要看他们是不是能勤奋地劳动，为公司创造价值。
还有一点，我们重视人才以往的成功经历，成功者成功更容易，而失败往往只能带来更多的失败。如果一个人一直没有取得过成功，他未来成功的概率会减少。为什么我要求人力资源部招大学生的时候尽量招重点大学毕业的学生？不是说非重点学校毕业的学生就一定不好，但是重点大学毕业的学生在小学、中学、大学的学习经历中有更多的成功经历，他们未来取得成功的概率比其他学校的学生要高一些。所以我们做这样的选择就是为了抓住这种成功的概率。但是对于虽然从非重点院校毕业，已经在工作岗位上有一定成绩的人才，我们也要认可。许多人说“失败是成功之母”，难道我们去挑选那些老是失败的人？我们今天为什么能充满信心，敢于定下那样宏伟的目标？因为我们有过去成功的经验。如果我们过去是失败的，我还定下这样的发展目标，你们只会说我是在胡扯。所以说，成功经历很重要，成功才能带来更多的成功。在座的都是公司各层管理者，你们在日常工作中要努力培养下属争取成功、敢于成功的精神，给他们的目标要适当，要帮助他们获得成功的经历，不要轻易让他们遭受失败，老是达不到工作目标。
另外，人力资源部要在人才培养方面多些思考，对进公司的每位员工都要进行职业生涯规划。现代社会需要分工，需要专才。各个不同的人由于成长经历不同，有各自不同的个体特征：有些人与人交往的能力强，那就适合从事需要与人沟通的工作，比如做秘书、销售人员；有些人耐心细致，就安排他去做细致的工作，比如财务；思想、情感丰富的人就适合做有创造性的、充满想象的事情……所以分配人员要建立在对他们充分了解的基础之上，一个人不是去哪里都可以的。过了25岁，工作三年的人就不要再说：我想找更多的学习机会。工作本身就是学习，要在工作中了解、培养自己，合理规划职业生涯。而对过了三十岁的人，更是只可扬长，不可补短。
今天给大家讲了我们的经营方向，还有我们的产品战略、研发、品牌、营销、人才战略等方面。这些与我们的核心理念、价值观和企业文化形成了一个统一、完整的体系，是我们这个企业最核心的东西。今天讲到的是做事情的方法，希望今天的会议之后，大家对我们的战略方针有更加准确的认识，并切实落实到工作的每个环节中，使全公司各部门更加协调一致，提高工作的整体效率，向着我们的共同目标，踏踏实实走好每一步。