移动着的邮局

移动着的邮局王慧琴
一台小小的“邮务通”，使得在第一线与客户沟通的邮政营销员身旁犹如有一个移动邮局在支持他。
        一部移动终端——“邮务通”，帮助北京市东区邮政局营销员苗秀明成为2005 年北京市邮政局的营销状元。对她来说，IT 部门“捣鼓”的移动商务带给她诸多便捷和帮助才是最真实的。
孙步新：邮政如果朝着现代企业的方向转型，必定离不开信
息技术的支撑
苗秀明原本是北京东区邮局下属双井支局一名普通营业员。2002 年底，局里突然传出消息，说要组建一支出去“闯市场”的营销队伍。当时，很多人心里都在打鼓，担心这会不会是“变相裁员”，必竟中国邮政过去养尊处优的好日子一去不复返了。自从中国邮政1999 年提出“8531”的扭亏计划（第1 年国家补贴80亿元，随后几年分别为50亿元、30亿元、10 亿元）以后，这个组织里的每位成员几乎都有了点儿人人自危的忧患意识。
不过，在听到这个消息后，苗秀明反倒有些兴奋，天天面对重复繁琐的工作确实有点厌倦了，生性热情、大方的她其实特别渴望能走出去，做些与人打交道的工作。于是，她踊跃报名，成为东区邮局营销队伍中的一员。
“意外”的业绩
作营销员是个苦差事，风里来、雨里去，每天还得想着如何在那些“冷漠”的高楼大厦和茫茫人海中绞尽脑汁地挖掘客户。由于局里对营销员的考核完全是根据业绩发放工资，最初苗秀明有些不适应，“就跟一下子变成了没娘的孩子似的，没着没落的”。尤其当遭遇冷落和拒绝之后，她失落的心情不言而喻，
她甚至开始怀念过去挣钱不多但还算安稳的日子。
通过自己的付出和努力，苗秀明也算是小有成就，2004 年，她一个人给局里带来了10 万元的创收。
然而，真正让苗秀明脱颖而出还是在去年底，她的销售业绩一下子达到了456 万元，成了北京市邮政局的营销状元。在表彰大会上，苗秀明激动得几乎掉泪，连她自己都没想到，自己一下子能有这么大的长进。不过，有一点她不得不承认，从10万元到456万元的飞跃，“邮务通”帮了她的大忙。
“邮务通”的全称是“智能邮务通移动营销系统”，是北京东区邮电局和微软联合开发的，它是一部内含移动商务技术的“掌上智能移动终端”，不仅具有手机的全部功能，里面还装有邮政的全部业务知识介绍、最新的业务报价和各种智能营销方案。在苗秀明眼里，“邮务通”就像与她如影随行的业务顾问，“有什么问题和困难，上去查找一番，基本都能找到有效的解决办法”。
去年年中，苗秀明偶然从邮务通系统看到和平里支局发布的一条信息——一家叫采阳斋的餐厅打算通过举办美食文化节活动，扩大知名度、招揽客源。苗秀明对此比较感兴趣，便在邮务通系统当中申请立项，她觉得采阳斋极有可能成为邮政的潜在客户。
采阳斋是家新开张的餐厅，女老板郭丽群是个精明的台湾人。乍到北京，让更多的人知道“采阳斋”是她最关心的问题。苗秀明在见到郭丽群时，拿出了两套方案，一是商函业务，另一个是由邮政代发员工工资。她对郭丽群说，邮政可以利用庞大的名址库优势，将采阳斋的商业信函直接递到客户手里，这样就会有客户直接上门消费，帮助其提高销售额和知名度；另外，邮政储蓄凭借其遍布全国（特别是众多农村网点）的优势，使采阳斋的员工能将工资简捷高效地汇至家中，这样可以增加员工对企业的忠诚度。员工队伍的稳定对于正准备打开局面的采阳斋来说，至关重要。
苗秀明的方案有点儿打动郭丽群，她表现出了一些兴趣。不过，她提出一个疑问：“美食文化节还有
1周就要开始了，制作商函还来得及吗？”令郭丽群诧异的是，在她问完这个问题后，苗秀明不紧不慢
地拿起手边的“邮务通”，拨通另一端说要申请一个电话会议。正如郭丽群所听到和看到的，苗秀明当着她的面跟邮务通后台的客户中心申请视频电话会议，讨论关于采阳斋的解决方案。几分钟后，苗秀明便与商函分局、设计和名址中心的工作人员分别建立了电话连接，经过一番商讨并确定了基本方案后，她对郭
丽群说可以带她去选邮票样本了。或许是被邮政的高效服务“震”住了，郭丽群很爽快地与苗秀明成交了这笔业务。此后，苗秀明还接了采阳斋好几项新业务，如企业金卡、邮资明信片、个性化邮票等。
        主导“邮务通”系统开发的北京邮政局副局长孙步新说，前端的“邮务通”带来的高效其实是其后台有着一个强大的营销团队，通过无线通信网络对营销员的需求进行实时支撑与帮助。在与客户洽谈业务时，营销员只要在“邮务通”中录入客户需求，后台的各专业营销团队就能立即看到并马上进行指导。像苗秀明根据客户需求，当场为客户提供营销方案的情况在过去得几个专业公司分别去跟用户洽谈，而现在一位营销员在几分钟之内就能全部搞定。
苗秀明借助“邮务通”当上了2005 年北京市邮政局的营销状元
如今，在北京东区邮局，像苗秀明这样成功营销员越来越多。过去，没有多少人愿意作营销员，现在1个营销员岗位十几个人竞争。一是因为营销员的收入与业绩直接挂钩，这是最直观的“诱惑”；二是有“邮务通”在手，他们能随时随地掌握各种邮政资讯，进行自我培训、提高业绩，这对营销员的长远发展相当有益。孙步新半带玩笑地说道：“我们的营销员只要拿出这两年的业绩对比，无论到哪儿，都会大受欢迎。”
遗憾的CRM
邮务通系统并非孙步新一拍脑门子之后的奇思妙想，他最初是受到了商务通的启发，脑中才有了邮务通的雏形。但真正让“邮务通”成为营销员们手上实实在在的得力工具还要归功于中国邮政营业、营销体制分离的战略决策。在孙步新看来，对中国邮政这样一个处于垄断地位的“庞然大物”来说，如果没有体制和机制上的变革，即使有了先进工具，最终结果也枉然。在此之前，东区邮局曾经轰动一时的CRM，便是在旧机制之下的一场无疾而终的“运动”。
对于邮政系统来说，让IT 发挥作用，体制要先行，只有人人以产品为中心转变为以客户为中心，“邮务通”才有成功的前提
2002 年，孙步新从北京邮政信息管理局局长的位置上被调到北京东区邮局，做副局长时，东区邮局的CRM系统开始两个年头了。令刚到任的他失望的是，CRM根本没有预期的那样有效。“当时，整个CRM系统已经处于半瘫痪状态，对那些既要营业又有营销任务的一线基层员工来说，CRM给他们的感觉就是增加了工作负担，每天录入那些他们看起来再无聊不过的信息，却看不到任何产出，大多数人为了应付差使，录入的信息水分很大。”孙步新说。现在看来，东区邮局当时引入CRM系统的“超前市场化行
为”，更多是由于市场竞争激烈而盲目跟进的结果，并非是整个邮政系统的觉醒。
孙步新到东区邮局不久，北京邮政关于营业营销体制分离的改革呼声一浪高过一浪。据说，是一份调研报告引发了北京邮政局高层的思考，那份报告称，“2002年之前的几年中，北京邮政年实现业务收入始
终保持在 30亿元以上，但走出去主动营销创造的收入却几乎是空白。业务收入年增长率一直稳定在 10% 左右，但由于疏于开发、维护，速递、储蓄等高附加值业务的市场占有率却逐年递减；专业局与各区、支局之间的经营交叉点过多，盲目的客户开发造成巨大的企业内耗，邮政的综合竞争力大打‘折扣’。”
于是，北京邮政提出，建立一支高效的营销体系是当务之急。与上次引进CRM一样，东区邮政局这次
又成了改革的先行者，成为当时北京邮政局营业、营销体系分离的唯一试点单位。营业营销分离就是在
支局将营业员和营销员划分开，营业员只在邮政网点接待客户，营销员从事邮政营销策划、营销管理和
客户维护与开发，彻底将营销员从以前的开发、揽收加处理等繁重、简单的劳动中解脱出来。
孙步新一直是邮政系统里的技术骨干，在他20 多年的邮政工作经历当中，曾经获得中国邮政第一个
科技进步奖，这注定了他是一名技术主导型的管理者。所以，当东区邮局成为营业、营销体制分离的试点之后，孙步新也向北京邮政局申请了“邮务通”的立项。他认为，邮政如果朝着现代企业的方向转型，必定离不开信息技术的支撑，二者是互相交错的生命体，谁也离不开谁。
流程再造
根据既定的规划，东区邮局开始着手组建自己的3级营销体系，分别是区局的大客户中心，集邮、储蓄等8大专业公司的市场部，支局的营销组。在这个体系当中，支局的营销人员主要负责平常的客户发现和拓展，而专业公司和区局的大客户中心则是给前线营销人员支撑和帮助。在营销体制改革前，支局生产组织机构中没有专门的营销部门，也没有专职的营销队伍，改革后支局成立了专门的营销中心，由主管局长直接抓营销，并组织了专门的营销队伍，配备了相应的营销支撑部门、邮件处理中心、结算部、客户部。
东单支局在改制前，跟所有邮局存在的问题一样：长期以来，营业员和邮电所揽回来的业务都需要大宗组执行，所以大宗组几乎承担了从大客户取件、处理、结账、维护等全过程工作。由于工作繁杂、环节过多，造成取件不及时、取回后处理不完，客户意见非常大，直接导致月末结账困难。
改制后，东单支局首先从内部挑选出5个人做专职营销员，并改变了大宗组和司机班的职能，成立了邮件处理中心和客户服务部，邮件处理中心负责处理营销员、客服部揽回来的邮件和其他各班组、邮电所处理不了的邮件，不负责取件和结账；客户服务部负责大宗组原有记账户的取件及结账，保证了客户对取
件时限的需求。他们还成立了账务中心，统一管理营销员和客户服务部记账客户的服务，稽核邮电所的账目；而且对客户服务部和营销员的经营范围也进行了划分，营销员主要负责开发和维护大客户、重点客户，客户服务部主要负责开发和维护一般记账户。
不过，这次改革中有个规定——营销人员以内部调整为主，即精简其他岗位人员充实到营销岗位。为此，孙步新着实为难了一阵子，在这个老旧的系统里找合适的营销人才确实是个难题。最初，是各部门举荐，后来经过多次选拔和培训，营销队伍算是基本稳定下来。到目前为止，东区邮局的营销队伍壮大到了290人。与此同时，从2003 年到2005 年，东区邮局下属的28个邮电支局几乎都经历了像东单支局一样的流程再造。正如孙步新所说：“对于邮政系统来说，如果让信息系统发挥作用，首先要体制先行，只有完成真正意义上的以产品为中心到以客户为中心的转变，邮务通才有成功的前提。”所以直到2005年1 月，邮务通系统才正式上线，且最初只在三源里、双井、东单3 个支局试点实施。这3个单位的营销员及各级管理者首先配备了智能邮务通手机。
据孙步新介绍，智能邮务通手机是通过CDMA1X 宽带无线通信网，接入邮政综合网整合而成的一个系统。除了接打电话、收发邮件外，只要将“邮务通”手机联到邮政综合网上，营销员就可以查到所有客户的信息、报价、营销方案等；管理者则可以不受时间地点的限制，具体看到营销员开发了什么项目、哪天开发的以及内容；管理者通过“邮务通”还可以直接查看8 大专业公司的相关信息。
邮务通系统共设制了区局管理者、项目审批人、客户经理、支局长、支局营销员、财务人员等15 种角色，每种角色分工不同。其中，属于大客户中心的营销人员每日要通过邮务通系统审批支局上报的营销项目，并指定区域经理定期随访、指导支局进行项目开发；而各专业公司除了负责查看营销员上报的本专业的项目及相关经验外，还要给予各支局营销员充分的专业支持，并负责向大客户中心提供本专业最新的业务信息；处于最前线的营销人员的主要职责当然就是实时将每个项目的进展情况录入系统，如果任何一方工作没到位，都会被系统记录在案。
在孙步新看来，邮务通 “聪明”的特点不仅体现在移动、实时上，更体现在协同和智能上，成千上万个单位的客户信息、8 大邮政专业产品信息和多个管理层次中的资源都整合进一个营销系统，形成实用的信息库、知识库、案例库，并能通过数据分析与挖掘，实时为前线营销员提供智能营销方案。据说，由于是8 个专业公司面对一支营销队伍，哪个专业公司产品好、目标客户定位准确、服务支撑做得好，营销员就喜欢“卖”它的产品。
现在，北京东区邮局的营销员要做的就是手持一台小小的“邮务通”，在第一线与客户沟通，而他的“邮务通”就相当于一个移动邮局在旁支持他，这样的营销体系在中外邮政史上还从未有过。