更新领导观念的警言1

更新领导观念的警言

    没有数据就没有管理。没有数据就没有管理，这是管理学上的一句著名格言。管理科学化的主要标志之一就是定量化，即要求用数据说话。数据比文字叙述更为精确和简要，它能够使人们准确地了解现状，正确地找出事件变化发展的规律，科学地预测未来，从而为决策提供可靠的依据。因此，领导在管理过程中，要做到胸中有“数”，无论是向上级汇报工作，还是对下属布置任务，都不应该使用“大概”、“估计”、“差不多”等模棱两可的言词。

    聪明的领导不是事必躬亲，而是运筹帷幄。现代管理理论认为，领导必须干领导的事情，不要干预或包办下属的事情。倘若领导事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更为重要的事情，另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。当然，领导有时应该干些具体的工作，因为这有助于力0深与下属的感情，并从中汲取智慧和营养。但必须明确：这决不是领导的“正业”。一位“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的领导，肯定不是一位称职的领导，而是一位劳动模范。领导的“正业”是运筹帷幄，他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。该下属干的事情由下属自己干，最初可能会出些差错而影响工作效率，但从长远的观点看，只有让下属肩负起自己职责范围内的工作，使之有职有权，他们才能增强责任感，并在工作中逐步减少差错和提高工作效率。

    有反对意见的决策才是珍贵的。精明的领导在作出重大决策之前，总是希望听到反对的意见，个中原因有三：一是反对意见的提出就等于有了更多的可供选择的决策。倘若只有一种决策，别无其他选择，则具有很大的风险。二是不同意见之间互攻它短，各扬其长，就使各自的利弊得以充分显现，从而取长补短，进一步优化决策。三是在实施决策过程中一旦发现有误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井。总之，卓有成效的决策，往往不是从众口一词中得来的，而是从互相冲突、七嘴八舌的意见中筛选产生的。胸怀宽阔，谦虚待人，闻“争”则喜，善于从反对意见中吸取有益的营养，这是每个领导都应具有的素养。

    只有混乱的管理，没有无用的人才。人们都明白这个道理，即人才是单位蒸蒸日上的关键。因此，有些领导为了网罗更多的人才，总喜欢用优厚的待遇搞对外招聘。其实，在单位内部就埋没着人才。俗话说，用人如器。饭碗是用来吃饭的，脸盆是用来洗脸的，如果拿脸盆去盛饭就不适合了。这不是脸盆没有用处，而是使用不当，用人也是这个道理。有时我们觉得某个人做某项工作不胜任，但是如果把他调到另外一个工作岗位上就变得能胜任了。称职的领导倘若善于发现每个下属的长处，知人善任，就会惊奇地发现自己的下属个个都是人才。一句话，只有混乱的管理，没有无用的人才。领导切莫一面对外招聘人才，一面又没能发现身边的人才而埋没他们。

    把下属的过失当作自己的过失。人非圣贤，任何人都会在工作中出现这样或那样的过失。当下属出现过失时，领导不要急于决定要如何惩处他们，而应该把下属的过失当作自己的过失，即首先搞清楚自己应负什么责任，并进行自我反省。假如领导能够这样做，则下属不仅会口服心服地接受惩处，而且会在今后的工作中放下思想包袱，努力工作，减少过失。

    让人参与管理会提高人的热情。让一些爱发牢骚的下属参与讨论和制定单位的计划，这些下属在日后执行单位计划的过程中，不但不会发牢骚，而且热情很高。也就是说，让人参与管理会提高人的热情。让下属参与单位的管理，一方面能增强下属的责任感和荣誉感，提高工作热情；另一方面也密切了干群关系，使领导得以集思广益，更快更好地提高单位的管理水平。当然，让下属参与单位管理，不是事无巨细都要经过下属的讨论，而是说对于单位的重大问题要让下属参与讨论。领导者务必记住：下属对单位的重大问题不仅有知情权，而且有参与权。

    解聘从无失误的下属。有人认为从无失误的下属最好，可为什么要解聘呢?因为人无完人，无论什么人做什么事情都不可能万无一失，总会有这样或那样的失误，一个人做事情，尤其是做那些创新的事情越多，失误的概率也就越大。倘若一个下属从无失误，就只能说明他不去做任何有创新的事情而整日陷入一般性的日常事务之中。对于这种不求有功但求无过的下属，为什么不解聘呢?需要提醒的是，这类下属中一些人还会对别人的失误幸灾乐祸，发表事后诸葛亮式的评论，以显示自己的高明并打击别人的积极性。当然，对于那些做什么事情都屡屡失误，尤其是犯同样失误的下属自然也应该纳入解聘之列。

    多一个人往往多一份内耗。“某工程两人合作在两天内可以完成，如果是四人合作，需要几天完成?”这个问题小学生都会算，即正确答案是一天。但在实际中，正确答案则可能是两天、三天，甚至更多天，这正如人们常说的“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。一部机器，零件越多出故障的概率就越高。因此，在机器功能达到要求的前提下，精明的设计师总是力求零件数量越少越好。同样道理，精明的领导在用人时总是力戒用多余的人，力求用最少的人办最多的事情。因为人多并非好办事，多余的人很可能会无事生非。

    “下不为例”会变成“以前为例”。每个单位都有各自的规章制度，它是管理自己单位的一个“法”，具有指令性和约束性。规章制度一经集体讨论通过后，就应该成为包括领导在内的所有单位成员的行为准则，决不允许有不受规章制度约束的特殊成员。单位的规章制度能否贯彻，关键在于领导。有个别下属违反规章制度，领导说“下不为例”。这“下不为例”，就会变成“以前为例”，规章制度就会变成废纸一堆，即“说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，风一吹掉在地上，无法落实在行动上”。

    经常加班加点是没有能耐。领导的工作较繁重，有时确实需要加班加点。但在正常情况下，同样的工作量，有的领导能够在一定时间内井井有条地完成，而有的领导却“两眼一睁，忙到熄灯”，一年到头几乎常常要通过加班加点来完成。这说明后一类领导者能力欠佳：或计划不周，或不善于支配时间，或工作效率低下。因而，领导者为了提高工作效率，要把自己每日工作的项目分成三类：急要件——马上去办，普通件——尽量去办，次要件——有空再办。在处理任何工作时都要问三个“能不能”：能不能取消，能不能与别的工作合并，能不能用简便的方法去处理。

    如果想有所作为，就要准备承受抱怨。领导每天要处理大量的事务，工作中难免有差错，因此，会引起下属的抱怨。领导切莫认为下属的抱怨是给自己“找岔子”，使自己“丢面子”，更不要为此而给他们“记暗账”、“穿小鞋”。事实上，领导者想有所作为，就要准备承受抱怨。因为下属的抱怨有一定的积极作用：一是能够使领导从中获得更多未预料到的情况和下属的真实思想动态，以便加以利用；二是能够使领导知道自己的工作有哪些差错，以便加以改正。

    死档案记不下活人才。领导引进人才时，其中一个程序是要看看被引进者的档案，但必须提醒的是，档案只能供参考。在实际工作中难免有这种情况，即大凡有本事的人往往不善于拍马逢迎，他们的档案记录有时会使人摇头皱眉；而大凡无本事的人往往善于趋炎附势，他们的档案记录有时会使人眉开眼笑。难怪常会出现“看看档案，人才难得；调来一用，哭笑不得”的情况。再说，倘若档案符合实际，也只能说明过去，不能说明现在和未来，因为人是会进步或退步的。总之，死档案记不下活人才。人才不在档案里，人才在实际工作中。