卓越当当遭遇成长困境 小虾米斩获B2C九成市场·行业新闻·艾瑞网

　　以当当网每天成交15000笔订单、每单平均金额100元计算，其年营业额接近5亿5千万，假设卓越与当当营业额相近，那么这两个在中国争斗多年的B2C巨头一年的营业额为11亿人民币。

　　而在艾瑞市场咨询的调查报告中，2005年中国B2C交易额为56亿人民币，并且这个数字在未来5年的复合增长率为52%，即2006年中国B2C交易额在85亿人民币上下。照这样计算，卓越和当当的销售额仅占到国内B2C交易额的13%。

　　这个计算结果显然有些出人意料。因为在2003年，当卓越年营业额1.5亿、当当年营业额8000万的时候，这两家网上零售商还占有B2C市场30%的份额，三年之后，伴随这两家零售商的高速发展，一大批更具特色的小型零售商以更快的速度跑在了两位大佬的前面，他们或者规避了库存的成本，或者专注耕耘特色领域，或者将目光转向了高额消费品和虚拟产品。由此，多元化的网上零售模式遍地开花，中国B2C市场的新一轮战局形成了。

　　大佬换装

　　“卓越能否在短期内盈利并不重要，重要的是一定要抓紧时间占领市场份额。”这是亚马逊给卓越总裁王汉华下达的最重要的任务。接手卓越之后，处事低调的王汉华接连动作，先是推出母婴频道和手机数码频道并承诺15天可退货承诺，之后收购搜狐商城并与中国移动合作推出二维码购物，10月1号，卓越网又宣布改版并增加了更多新功能……这让很多对卓越网决策反映速度持有怀疑态度的人不得不承认，至少在这个阶段，卓越网市场战略的推进相当快。在2005年亚马逊收购卓越之后，曾有人感慨未来将出现“卓越向左，当当向右”的分歧局面。但事实证明，这两家企业虽然主人一中一洋，但走得几乎是一条路。

　　国庆节前，从美国亚马逊总部专程赶到卓越的lisa song终于完成了对卓越网的改版任务。改版后，卓越网增加的功能显而易见：可在线浏览4万本图书的部分内容；网站会根据购物者购物习惯推荐最佳购物组合；一站式快捷结账等等；仅仅时隔25天，当当网也宣布网站改版完成，并推出个性化商品推荐功能，这项服务的依据和卓越网的最佳购物组合一样，都是分析消费者之前的购物习惯，所不同的是，卓越在消费者购买商品时根据其习惯推荐其他相关商品，比如浏览黄仁宇所写《万历十五年》的用户会看到《中国大历史》的推荐；而当当的推荐则更直接，比如消费者在之前购买过《达芬奇密码》，当当就会直接推荐《我的名字叫红》这类悬疑小说给这位消费者。

　　很多熟悉卓越的网民对这次卓越网功能上的改变很满意，但对其在版式上的改变却不习惯——原来卓越特色的首页优惠活动大图不见了，取而代之的是很多分门别类的小图，优惠活动也显得比较分散而隐蔽，每个频道内都有各自的特价区。“这种版式的改变有可能导致一些对互联网操作不熟练的用户找不到他们想要的特价商品。”一位职业网站构架师表示。由于卓越现在正在急于开拓市场，一些分析师开始担忧操作易用性上的问题会将一些潜在用户挡在门槛外。

　　对于这些担心，卓越总裁王汉华表示卓越会等待消费者逐渐习惯新页面，并提供E周刊帮助不熟悉互联网的用户熟悉卓越的产品。此外，王汉华也详细解释了改版的目的：“在满足消费者的前提下，卓越希望以此能提高单笔订单的金额。如果优惠活动被大张旗鼓地放在首页，消费者有可能只购买优惠产品后就结账，而现在卓越把一些特价商品放在各个页面的下方，消费者会在看到特惠商品的同时也看到新品展示，再加上此次推出的最佳购物组合推荐，都将有助于增加消费者选购。”

　　改版之后的卓越看上去风格更像是现在的当当，也许这就是为什么2004年亚马逊高层更倾向于购买当当的原因——当当就是按照亚马逊的样子做的，买过来至少可以省去很多改造工作。可惜落花有意，流水无情，李国庆夫妇不愿意卖掉当当。如今，在得到卓越之后，亚马逊改卓越之前的“小而精”到“大而全”，将图书音像种类升到40万种，并将母婴等频道引入，直追当当近百万种商品的规模，并且在版式上也化繁为简，凭借一掷千金的魄力，亚马逊除了继续保留卓越的品牌之外，已经将卓越之前的路线放弃无遗。两年前，一位摄影记者曾拍到卓越网简陋的库房，并认为这就是网上零售盈利的原因。今天，卓越以北京、广州的立体仓库和全条码设备以及苏州占地1.1万平米的运营中心让人们看到了什么是B2C的新战局。

　　“在网站的构架上，目前当当还是领先卓越一步，像店中店和商品讨论区卓越都还没有涉及，而这两部分正是亚马逊两个经典的组成部分，其中店中店和二手货交易区为亚马逊贡献的利润达到总利润的47%.”一位资深业内人士表示，“如果按照亚马逊现在对卓越的改造来看，引入互动讨论区和店中店模式是早晚的事。”

　　这位资深人士同时表示，卓越、当当所拷贝的亚马逊模式其实有不少缺点。例如，建仓库不但占用相当大的成本，库存的增加还会使B2C网站为扩充产品线而背负巨大的库存压力与经营风险。这也就决定了亚马逊方式的B2C必然需要巨大的投资，而能否成功还很难说。从亚马逊的发展来看，其在2002年推出zShop加盟计划，将部分店面平台出租给其他商家，每月收取固定的租金；不久之后又推出二手货交易专区，踏足C2C领域，就是为了获得更大的利润率。

　　除了盈利模式上的优化以外，还有一点也引起了卓越和当当的注意，那就是购物的互动性。双方负责人都在最近的言论中将“以客户为中心和打造电子商务的web 2.0”等挂在嘴上，力图改变从前网站编辑推荐的1.0情况，新改版的卓越将用户提问和评论区分开设立，而当当更是已经开辟出了一块商品讨论区。但在具体的互动效果上，两家网站都做得不尽如人意：卓越的商品评论非常简单，和亚马逊上洋洋洒洒足以引导购物的评论相去甚远，当当开辟的商品评论区中很少有人议论商品，更多地像个杂烩论坛。

　　相对卓越和当当内商品评论的冷清，豆瓣这类社区性网站的人气则有点热得出奇。其中很多对书籍、音像的评论有很强的引导性。“卓越和当当应该考虑收购类似豆瓣这样的网站，仅仅与这些网站做链接以获得流量远远不够，卓越和当当应该汇集更多的流量和关注。”一位评论人士指出。对此，当当网总裁李国庆表示当当并不会轻易选择收购，而是会自己下大力气做好社区；无独有偶，卓越方面也表示会在完善产品线之后将社区建设提升日程。可以预见，在目前平静的表现下，一场看不见的争斗即将展开。■

　　小虾米的生存之道

　　当我们放眼全世界B2C发展时，不管是大洋彼岸的美国还是与大陆比邻的中国台湾，亚马逊这种买进、卖出的网上零售模式都占据着市场第一的位置。由此很多人也习惯性地认为这种方式将成为未来B2C盈利最重要的方式，但有人也不这么认为。毕竟，鲸鱼有鲸鱼的生活方式，小虾米有小虾米的生活方式。在互联网上，小虾米变鲸鱼的神话每天都在上演。

　　全买网：收取服务费的网络顾问

　　刘彦婷和丈夫游士逸在台湾开了一家名叫全买网的B2B2C平台，在这个平台上，上至机场商店，下到糕点房都在上面做生意。全买网收取服务费、店家的培训费和广告推广费。刘彦婷觉得这种方式省下了平台的采购、库存和物流成本，更容易实现盈利。“现在台湾排名第一、第二的B2C网上零售商分别是PC home和雅虎，他们都属于亚马逊方式，我们排名第三，现在雅虎的飞速发展导致PC home诚惶诚恐地大做广告，所以本来可以盈利的PC home现在也变得亏本了。”刘彦婷并不十分看好买进、卖出的网上零售模式，“零售业都是买进、卖出，然后赚一点差价，但网络的价值应该是把中间商的价差消除，让消费者可以直接到源头买东西。每次我们与PC home的高层一起聊天时，彼此对对方的模式都看不上，都觉得自己的模式才是最好的。”

　　相对于亚马逊模式将资金花在库存、物流等方面，全买网的成本主要是人员成本和培训成本。“让对互联网陌生的传统企业拿出钱来不容易，在网上零售的过程中，这些企业遇到任何问题都会找我们询问。”刘彦婷创办全买网7年来，已经对各个行业的零售技巧有了相当的了解。几天前，一个台湾店主问刘彦婷为什么自己的东西在大陆卖不动，刘彦婷经过调查之后告诉店主，原因是商品售价太高，如果能雇佣大陆本地生产力就可以大幅降低成本。在全买网的收入中，一半来自店铺的服务费，一半是全买网代理店铺的网络推广费。“盈利模式很重要，但也很容易被人抄袭，设计一个像全买网这样的网站构架只需要三个月的时间，因此我们面临的竞争对手成百上千，在这种情况下，我们最终的工作不是做平台，而是做服务。”

　　2006年年初，盈利效果不错的全买网进军大陆市场，在将店铺设在新浪商城的台湾馆后，近日又宣布在淘宝商城开设同样性质的台湾馆。据了解，和淘宝的合作耗费了全买网大量的资金和人力，而由于系统整合困难，整个工程从原定的7月结束一直拖到了10月。好在，全买网的生意所受影响不大，尤其是手表销售异军突起让刘彦婷对大陆市场的购物习惯有了新认识。

　　“1000到5000元的手表最好卖。这个档次的手表不属于最高档的，因此仿冒品很少。”自从来北京定居之后，刘彦婷常常站在店铺的角度思考产品定位，“一个淘宝的工作人员告诉我大陆网上消费市场竞争特别激烈，赚两块钱就成交。我当然不能让我的客户只赚两块钱，所以要选择有利润空间的商品。”

　　战局点评 ：全买网的模式与新浪商城和淘宝商城颇为相似，都是柜台租赁的形式。但又有几点不同：新浪向店铺收费评得是自己第一门户的招牌，但显然新浪并没在商城上花太大的心思，因此不但租赁商铺的生意一般，也得不到新浪更多的服务；淘宝商城的流量引人艳羡，生意一般都差不了，但由于免费，所以淘宝也不可能为商铺提供更多的服务；全买网在对用户的贴身服务上比这两家模式相同的商城做的要好，尽管有人提出互联网时代平台不该过多涉及店铺生意的观点，但在现阶段，初上网络的零售商确实需要具体的辅导。

　　红孩子：特色渠道中的多元营销

　　2004年初的一个晚上，还在做投资工作的徐沛欣和杨涛、李阳、郭涛三个朋友下班之后在京瑞饭店咖啡厅聚会，聊起来开网上零售店的事，四个人希望能建立一个通过目录和互联网为用户提供产品的平台，并将切入口定位在每个家庭都非常在意的婴儿产品上。为了探讨各种细节，四个人从晚上十点一直聊到次日凌晨五点。

　　2004年3月，一个叫红孩子的网上婴儿产品零售商出现了。2005年，红孩子接受首笔风险投资，由美国风险投资公司NEA和Northern Light以及红孩子出资共同成立红孩子（开曼）控股公司，注册资本金500万美元，沃尔玛全球高级副总裁任红孩子独立董事。目前这家成立仅仅两年的公司已经拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉六家分支机构，并于2006年9月成功进行了第二轮融资。如今，红孩子已经在北京市海淀区闵庄路上拥有了自己独立的写字楼，这多少让人有些羡慕。但现任红孩子CEO的徐沛欣却认为这一切都非常来之不易。

　　“在2004年初的那次聚会中，我们几乎把所有能想到的困难都想到了。包括如何提高发展速度、如何解决资金困难等等。而事实证明这些困难我们之后都遇到了。”徐沛欣说。对于一个新企业，资金是大问题。好在徐沛欣之前有投资经验，了解投资者最关注投资项目的可成长性和团队建设。“婴儿用品是每个家庭都需要的商品，但这些商品往往不在同一个地方卖，比方奶瓶在超市，孕妇服和婴儿衣服在服装区，而红孩子可以提供一站式购物。” 徐沛欣说。利用婴儿用品供应商的数据库，红孩子将销售目录发到目标用户手中，在巩固了用户群之后，红孩子引入的其他商品就好卖了。现在的红孩子除了销售婴儿用品以外、还涉及了化妆品、健康产品、自选礼品三条产品线。“我们就是想做一个通向单个家庭的渠道，有了渠道，面对家庭各个成员的销售都会水到渠成。”在这种模式的感召下，红孩子汇集了包括前慧聪网高级副总裁马建阳、前卓越网华南区总经理张建军以及来自家乐福、e龙等企业的高管。徐沛欣对于这些人的加盟很感激：“这些人在红孩子的工资比之前低得多，他们是看好这个市场才来的。”

　　和亚马逊的经营方式一样，红孩子也是做网上买进、卖出的零售，但有自己的两个特点：一是网络和书刊相结合，物流人员身兼送货、发刊、信息调查三项职能，以此在提高功能的同时摊薄成本；二是先以特色产品抢占市场，然后利用通道销售其他相关商品。“0到3岁的婴儿是我们母婴产品的客户，母亲是我们的化妆品的客户，他的爷爷奶奶是我们健康产品的客户。当当为什么在亏损？因为他寻找一个客户的成本远远大于我们。”徐沛欣认为，怎样用尽量低的成本获得固定用户才是最重要的。据悉，红孩子目前一年的销售额已经超过两亿，净利润在4%左右，明年的销售额目标定为6亿。

　　战局点评 ：网上与网下的互动几乎成了电子商务的特色之一。红孩子能决心印刷45万册/期的销售目录，就是看准了传统媒体对用户的影响。另外，多元经营策略在红孩子身上也有所展现。现在红孩子已经联系传统制造厂商生产自有品牌的产品，进军婴儿用品产业，并为贝塔斯曼提供其在北京的库房与物流渠道，除此之外，其物流人员回收的调查信息也将成为其盈利的另一方式。

　　莎啦啦：靠服务提高鲜花价格

　　在莎啦啦供职5年现任事业部总监的郗志刚清楚地记得莎啦啦第一次在情人节做网络鲜花速递的情形：“那次我们因被消费者投诉上了电视，还被罚了10万元款。”由于之前没料到情人节业务量的迅猛增加，莎啦啦在网络订单完成的情况下很多鲜花都没在规定时间内送到，导致消费者对网站严重不满。“现在我们已经有经验了。”郗志刚说，“情人节两天之前我们就不再允许下订单了。我们要做的是在能力范围之内把每个客户都服务好。”

　　与其他商品的网上零售不同，网上买花赚得是服务费用。当一个北京用户希望送花给到上海时，订单信息会通过平台处理中心传递给上海的花店，由花店完成送花任务。“网上订花的用户不会非常在意价格，因为送花本身就是一种特殊服务。这也就是为什么我们要把服务放在第一位的原因。”郗志刚透露，“用户每花100元订花，花店能够拿到60元，莎啦啦可以拿到40元。除去人员等经营成本后，净利润为5%.”

　　2001年，莎啦啦在西安由一个做传统产业的企业投资100万元建成。3年后，投资方将这个网站转手卖给了800buy，获得了颇为丰厚的回报。“相比图书、音像，鲜花算是一个冷门。”郗志刚说，“我们选择了这个细分行业，即使互联网泡沫阶段也没有去烧钱，挣到钱之后也没把资金、人力分散到别的地方，这就是我们创业5年来始终盈利的原因。”创业之后，莎啦啦最主要的成本来自于渠道拓展，1年内，投资的100万元几乎全花在了花店开拓上。如今其全国已有800多家花店合作伙伴，其中处于激活状态的有500多家，今年营业额增长34%.

　　战局点评：讲究市场细分、商品专营的 B2C 网站更容易盈利，比如之前专卖上网卡、电话卡的云网，以及那些不图名只默默赚钱的成人用品店们。这也很有可能是未来 B2C 网站的趋势。

　　网络高消费来了

　　陈小姐是一个在远郊区县上班的公务员，近期准备结婚，正在装修新房子。由于上班的地点与市区相隔太远，因此她没有太多的时间逛电器城和建材城。为了节省开支，她想出的办法是这样的：在大中电器的网上商城下载现金抵用券，虽然只能抵用100元，但在与售货员唇枪舌剑地确定价格后拿出来足以让售货员郁闷一下。另外在建材方面通过东方家园网站参加了木地板团购，便宜了将近1000元。

　　看到这样的高招，不得不让人佩服陈小姐的精明算计，但实际上还有更省钱的方法。现在，家电、建材这些高价值商品都可以在线购买，而且价格也比店面便宜。

　　渠道革命？还是不革命？

　　张川从前是大中电器中央电视台旗舰店的副店长，今年5月，领导将其任命为大中电器电子商务部总经理，这之后他带领15个同事将两万种电器中最热卖的四千种搬到了网上，并实现了每个月500万的销售额。

　　“实体店里标的大都不是实价，消费者也都习惯和销售员砍价，但在网上我们直接把厂家给出的底价放上。也就是说，在实体店消费者再能砍也不可能比这个价格低。”由于标价低，张川对大中网店的销售很乐观，“现在的消费者对新事物的接受能力特强，再加上家电产品非常标准化，所以非常适合做网上零售。”

　　“当然，我们也不能把价格定得太低，怕对门店产生不好的影响。”张川透露，现在网店的货物大都从门店提，但货物的库存成本都算在门店里，不算网店。由于网店成本低，因此家电供应商可以给出其他变相的优惠。

　　对于大中目前主要运用的模式，业内评论人士表示：“从表面看网站虽然没有成本，但成本其实已经算在大中的门店中。网站如果从门店提货只是为销售增加了一个门路，只有从厂商处进货才能真正实现电子商务省去库存成本的优势。”

　　张川也意识到了这一点，正逐步尝试少部分产品直接从厂家进货。“尽管现在大中门店一天的生意等于网站一年的生意，但电子商务终究会部分地代替传统商务，不管人们是否抵制。”

　　说到抵制，人们往往会想到海尔这种电器供应商。毕竟，海尔也有自己的电子商务网站，而且上面的商品不但有图片，还有标价，但仍然少人问津。原因很简单，网上的价格比零售店的价格还贵。2006年春天，当淘宝商城把海尔电器请来开店的时候，很多人都等着看海尔如何平衡网络渠道和传统渠道的关系，但最后处理的方法很简单，海尔只是将传统渠道中不会卖的型号放在网上卖，以此保证传统渠道不受影响。“很明显，海尔不愿意得罪零售商。所以他只把图片和比零售店高的价格放在网上，让消费者看到图片后去国美、大中买。但这种局面慢慢会有所改变。比如厂商自己会先卖过季商品或者另一套产品线的商品，之后当他发现非用网络的时候，他们就不会管传统渠道了，因为那个时候他们也管不了。也就是说，如果你不做，别人会做，消费者会到别的网络商城买。”一位业内人士认为，全世界的电子商务发展都遵循这个规律，中国也不会例外。到时，国美、大中这类传统渠道的电子商务网站将扮演网上百货的角色，而厂商自己的网站则更像个专卖店。

　　从信息到交易

　　东方家园网络信息有限公司副总经理程剑平有个观点：“未来的网络只适宜销售部分商品，比如厨卫商品中的龙头、部分卫生洁具等相对标准的商品，但绝对不适合销售浴缸，因为用户对浴缸的实物体验要求很高，而且浴缸的物流成本太高。”对于家居建材的网络化，程剑平态度比较谨慎。目前，东方家园网站最大的特点是汇集了门店内4万种商品的图片和文字说明，这在目前的家居建材网站中独一无二，因此消费者在搜索引擎中敲入建材商品的型号后，往往首先看到的是东方家园的网站。东方家园目前并不提供网上订购的服务，只是定期像中国网众这类网站一样组织团购。

　　“像国美这样的零售店在每个城市都有集中物流，就他内部来讲，电子商务和门店具有同样的位置。但是东方家园的情况不一样，我们在北京地区没有集中物流，每个门店都是直接采购，所以网站只有依托于和门店合作，在这种情况下，网站如果从门店进货而且比门店便宜，等于白白损失自己的利益。” 程建平表示，采购方式的不一样导致家电零售和建材零售注定会走不一样的路。

　　然而，一些非传统渠道开始挑战整个建材市场。2004年4月，属于B2B2C模式的家居易站诞生了。尽管创业初期经历了严峻的困难，但如今的家居易站不但已经获得风险投资，还在电台做起广告，大有挑战传统渠道的意思。由于厂商在家居易站上面向消费者直销，因此价格平均比传统门店便宜5%左右。据悉，现在家居易站已拥有300个品牌、3万多种商品，规模接近东方家园的中型门店。

　　“家居易站的方式是将各厂商的商品放在自己的平台上展示，物流和服务都有厂商完成。这种方式虽然好，但一旦厂商出现问题谁来负责？”很多传统门店都对家居易站的服务表示质疑。毕竟，在面对厂商时，消费者属于弱势群体，为弱势群体服务是网上零售平台无法推卸的责任。

　　家居易站总裁齐跃对此也有考虑：“现在我们会担负消费者与厂商之间沟通的职能，将来会考虑采用类似居然之家先行赔付的措施，以此来保证消费者的权益。”

　　有关专家表示：“从网络信息的提供向交易过渡是未来高额消费品发展的趋势。继家电、建材逐步过渡之后，汽车等价格更高的商品也将朝这个方向发展。”

　　“虚拟”商品正流行

　　当ipod以精美的造型俘虏了成千上万的弄潮儿的时候，苹果公司眼中看到的是一个以99美分一首单曲的价格累积起来的年营业额数以亿计的新市场。在这个市场中售卖的产品没有库存，不需要麻烦联邦快递投送，需要的只是用户把ipod联到互联网上即可。这个产品是数字音乐、是视频节目、或是电子杂志，它的另一个名字叫虚拟产品。显然它的售卖模式和亚马逊不同，在中国，作为B2C领域的新来者，虚拟产品的营销有自己的法则。

　　数字化产品“曲线救国”

　　虚拟产品最大的特点是完全没有可物化的商品形态，所以这类产品的销售对于互联网的依赖超过了其他任何商品。

　　“现在全中国每天的单曲下载量以千万量计，以每首歌2元计算，一天的收入应该在2000万元以上，而一家提供收费音乐下载的网站，一年的收入大概在100万左右。”这是A8音乐集团CEO刘晓松描述的中国数字音乐市场经营现状。虽然A8音乐网是现在国内最大的音乐门户网站之一，但刘晓松表示：“在目前中国互联网的环境下，想要通过音乐收费下载来盈利还是不现实的。一方面，现在各种免费下载渠道和各种P2P形式的传播渠道的存在，让获得合法授权的音乐下载途径的市场空间被压缩了，另一方面，为了保障自己的合法利益，这些提供收费音乐下载的网站都会对出售的产品进行不同格式的加密。就因为多了一道步骤，正版在下载的便捷性上就败给了盗版。”相比手机铃声下载业务的火爆，就可见操作环节的简便对于营销结果的影响。

　　现在每年共计要付给各大唱片公司几千万版权费用的A8，正将“消费定位于用户耳朵”致力于分析消费者的收听行为来寻找数字音乐经营的“长尾”。“事实上，没有一个产品能够满足所有人的需求，所以若是能够有针对性地为用户提供合乎口味的产品，那么，相信还是会有足够的需求来支撑我们的业务。”刘晓松举了一个例子：“如果有人很喜欢苏州评弹，但是他在百度上是不可能找到苏州评弹的音乐文件可以下载，但是在A8的音乐超市中就有，那他会付费吗？”答案很显然。

　　同样是数字化产品的电子杂志也很难实现收费订阅，中国收费的电子杂志中最有名的是龙源国际名刊网，该网收集了近千本国内外杂志的电子版。但是除了高校图书馆以外，销量很有限。飞行网也曾经在2005年底对其两本畅销杂志《男人志WO》和《爱美丽ME》试图向读者收费，每下载一本两块钱。《爱美丽ME》的主编陈必涵认为，用一条彩信的价钱去下载一本精美的电子杂志应该不是一件难事。但结果是，到目前为止两本杂志虽然标明价格却依然免费。可见目前愿意对电子杂志付费的受众还相当有限。

　　究其原因，以飞行网的两本杂志为例，其在内容走向和形式的丰富性上和PocoZine（电子杂志名）没有太大的差距，但是后者是免费的。大量同质化的内容充斥的市场上，用户自然没有付费的必要。另一方面，据著名第三方电子杂志发行平台ZCOM相关负责人透露，目前每单本月刊电子杂志的全部成本最高为四万元，而根据据POCOCEO姚鸿估计，以目前的市场状况，一本杂志只要达到10万份发行量，基本就可以达到营收平衡。而仅仅在ZCOM平台上，注册用户超过1700万，所以电子杂志只要内容有市场，它通过和内容供应商分成广告收入，就能够盈利了。

　　和A8这样的数字音乐网站还在靠SP自我救赎时一样，电子杂志的生存也不是完全靠内容。当然，电子杂志的经营者也希望能有一天通过出售内容盈利，像ZCOM就正在考虑提供电子杂志下载到手机上的服务，但是这对于杂志本身内容的要求更高，这种要求也更多地体现在杂志内容的针对性上。软银注资的阳光导航专注为企业定制电子杂志的经营路线可以看作是一个方向。

　　因此，无论我们是否看好虚拟产品下载，它们不靠内容靠渠道的“曲线救国”模式凸现的其实是数字产品消费市场上一个现状 ：表面上看恶意的下载传播好像是他们难以赢利的源头，但是实际上，内容的同质性和操作的复杂或许才是重点。

　　传统行业的虚拟卖场

　　李小姐有移民澳大利亚的打算，为了顺利通过雅思考试，原本英语基础不错的她还是打算报个班加强一下。当她打开百度输入“环球雅思”后，点击进入排在第一位的网站并不是环球雅思的官方网站，而是一家名为飞龙网的网上环球雅思报名页面，在这个页面上很清晰地列出了环球雅思的近期课程安排，而且阅读拔高班的价格比环球雅思官方网站上的价格还便宜15元，更让人高兴的是，飞龙网上还能够直接进行支付，不仅不用亲自去报名点缴费，甚至连听课证都由飞龙网送到自己家里。

　　显然，李小姐所购买到的课程并不是一个具体的商品。而是一种无形的服务。用飞龙网总裁刘峻的话说：“飞龙网是超市，只是商品变成了教育课程。”飞龙网的功能仅仅只是为消费者提供各种课程的信息咨询平台，授课环节则是由各家学校自己完成。飞龙网作为一个信息平台，靠培训学校和用户之间的差价实现收入。刘峻表示：“根据课程的不同，飞龙网能够在学校方面获得10%~40%之间的差价，它再将这些优惠以5到15个点不等的比例返给用户，其中的差额就是他的收入。”这种模式的关键是专业化平台利用宣传能够吸引更多的有效顾客，从而让商家降低了每笔交易的成交成本 ；消费者则不仅能够享受价格的优惠，更能获得一些额外的服务。

　　事实上，生活中很多可以放到网上经营的行业都被创业者忽视了。既然中国网民可以在网上购买图书、音像、甚至家具，那么他们可以购买课程，两者不同之处仅仅在于教育课程并不是有形产品。留心一下我们的生活中，保险、基金投资这些产品其实和教育一样都无实物形态。在未来的发展中，这些新形态的B2C或许能带给人更大的惊喜。