以小博大，实现发展新跨越

以小博大，实现发展新跨越

　　■浙江省宁波市镇海中学校长 吴国平

　　实现品质教育的关键在于创造丰富的、高质量的、高品位的校园生活，将学校的各个系统、各种关系、各种资源置于一种符合规律的、赏心悦目的、和谐共生的平衡状态，让学校生活远离粗放、简单、机械、刚性、生硬，从而富含科学、人文、精致、审美、温暖、生动等充满张力和诗意的元素。

　　新世纪初，我受组织委派接任镇海中学校长。面对压力与挑战，8年来，我与我的团队用心做“品质教育”，树理念，立目标，建团队，搭平台，做项目，育人才，走出了“以小博大”的成功办学之路。

　　明确一个理念

　　实现品质教育的关键在于创造丰富的、高质量的、高品位的校园生活，将学校的各个系统、各种关系、各种资源置于一种符合规律的、赏心悦目的、和谐共生的平衡状态，让学校生活远离粗放、简单、机械、刚性、生硬，从而富含科学、人文、精致、审美、温暖、生动等充满张力和诗意的元素。

　　品质教育重在实现高水平差异发展。差异发展其实是教育的一个本质问题和永恒追求。每个人基点不同，轨迹和落点也千差万别，如果我们人为地规定一种共同的发展模式，那无疑是对人性的扭曲与摧残。品质教育就是要在学校的制度设计、课程设置以及发展观等各个方面都怀有对人的个性、人的差异的由衷尊重，千方百计创设学生个性化成长、成功的空间，发现和成就每个人的独特性，努力使学生成为完整的、健全的、和谐的、充满个性的人。

　　品质教育需要用品质来创造。办学者和教师的品质在最大程度上决定了学校教育质量的好坏，这种品质包含职业理想、职业道德和职业操守，也包括教师的眼界境界、观念理念、知识能力等。教师品质是一种综合素养，需要不断地学习、磨砺和自省。作为校长，很重要的一点是要把教师队伍教育好、引领好、管理好、监督好。

　　坚持一种战略

　　限于区位，镇海中学无法与许多学校比拼资源、生源、规模，要做到“以小博大”，更多的是要拼战略、拼文化、拼人才。面对近年来基础教育领域种种浮躁、务虚、扩张之风，我们在提出办学理念、制订发展规划、凝练办学特色时特别注重从校情出发想问题、做事情，制订了“具备高度核心发展力、鲜明特色、国际视野的现代化全国名校”的办学目标，确立了“民主、科研、文化、特色、和谐”五大立校基石，推出了“整体发展”、“开放办学”、“精品精英”等三项策略，提出了“校长的价值体现在教师的发展，教师的价值体现在学生的成长”的行动口号，所有这些发展战略都试图累积比较稳定的与“品质教育”核心价值匹配的内涵与外延，进而更好地实现“促进学生发展为本，适应社会发展需要，满足家长期望”三者的有机统一。

　　凝练一种精神

　　校园物质环境建设是品质教育的有机组成和直接体现。镇海中学在上世纪八九十年代重建、扩建过程中已经初步形成时间跨度千余年，内容较为丰富齐全的校内德育基地，使这笔得天独厚的宝贵财富“保值增值”并发挥更大效用，是我们在品质教育之路上最早迈出的步伐。几年来，学校一方面设立专项经费、指定专人对原有基地、景观定期进行精心的检查、维护、修缮；另一方面，学校合理地调整了绿化布局，注入了新的文化意蕴和时代精神。目前，校园内有海防遗迹、爱国主义教育基地13处，校园人文历史景观近30处，其中3处被列为全国重点文物保护单位，打造了一个独具特色的、人文历史底蕴丰厚、融古朴与现代为一体的校园景观环境。

　　环境育人的真正效应在于通过物质景观的解读活动获得一种内隐体验，故而我们特别注重采取多种形式、多种方法深度开掘校内基地资源的教育价值、文化意义，整合校外海防、商帮、院士等文化资源，以校本教材、校本课程、研究性学习等形式开展丰富多彩的爱国主义和人文历史教育，近年来开发的多种校本读物成为了我校品质景观的一种文本表达。

　　营造一种文化

　　镇海中学办学历史悠久，文化积淀深厚，如何将优秀的校园文化转化为学校文化力、发展力，如何将学校的办学层次从工程办学、制度办学上升到文化办学一直是我认真思考和努力探索的重大课题。2003年开始，我们提出了“立足现代教育、弘扬传统文化、熔铸人文精神、培育世界公民”的办学理念，作为课题负责人，我申请并实施了全国教育科学“十五”规划课题《基于学校文化特质的个性化校园建设的探索与实践》，将“人文、和谐、自主”三项文化特质注入包容了镇中物质环境、精神环境、管理制度、人际关系、教育活动、教育教学模式在内的综合性学习共同体中，以创造人文精神深厚、文化品位高尚的学校生活，创造合规律、合审美的学校生活，创造主体意识强烈、创新氛围浓厚的学校生活为三条实践主线，以模块为研究和行动单位，在多层级、多序列、多向度的模块生态交互和有机整合中初步形成一个新质的文化实体。

　　执行一种管理

　　校长以管理为本，要能“入乎内而出于外”，也就是说，当他站在学校组织的内核完成制度框架和管理流程的建造后，他是可以淡化其个人影响的。这几年我着力做了四件事：

　　第一是建设法治学校。坚持依法治校，民主管理，科学决策，建立了完善的教代会、工会及学生会制度，修订、出台了一系列新机制、新制度，形成了集岗位职责、规章制度和机制改革条例等为一体的镇中管理新体系，使得学校的各项工作都有法可依，各岗位、各人员都有较高的标准规范。

　　第二是畅通民主渠道。让师生员工成为各项事务、方案、制度的主动发起者、建议者和制订者，是学校各项工作的决策者、评议者、监督者，真正体现他们的主体地位。除制度保障外，学校还采用网络论坛、电子邮箱、民主恳谈会、项目责任制、学生评议会、校务公开等多种形式不断拓宽和畅通民主管理和民主参与的渠道。

　　第三是强化有效执行。学校管理中的执行力是指学校组织整体和组织中的每个成员将学校办学宗旨、理想、理念、规划等长期战略性问题和模式、方法、策略、教学技艺、制度机制等具体战术性问题一步步落到实处的愿望和能力。为此，我们通过决策的科学化、方案的具体化、作业的标准化、流程的精细化、管理队伍的专业化、信息交流的即时化、调控督查的全程化、奖惩的制度化来提升教职员工的执行力水平。

　　第四是创新弹性管理。我们在学校设计了许多以“弹性”为修饰词的制度或机制，如“弹性坐班制”、“弹性作业”、“弹性课堂”、“弹性学分”……“弹性”的本质是不搞一刀切，充分尊重某人某时某事某地的特殊性，达到“和而不同”的境界。在高中实施新课程标准的背景下，弹性管理也更有助于实现共同基础上的差异发展。
打造一个团队

　　教师队伍是“以小博大”发展规划中的重中之重，我们通过以下措施较好地保证了教师队伍的稳定、高效。

　　首先是强调团队协作。论教师个体水平，镇海中学也许与城市学校没有太多优势，但通过进修培训和实践锻炼，所有教师特别是年轻教师都要能够胜任教育教学，不使学校这一“大木桶”出现“短板”，这是学校招人用人的底线。在此基础上，我着力加强教师的团队协作，通过弹性坐班制、师徒结对、集体备课、小组研修、项目攻关、权责共享共担等一系列切实有效的载体营造教师“团队合作、整体作战”的时间与空间，产生1+1＞2的整合效应。

　　其次是提高教师的忠诚度。这个忠诚度既包括对镇海中学的忠诚，更包含对教育、学生的忠诚，在满足教师高层次需要、加强师德师风建设、提升学校文化、提高领导层魅力、培育亲情人情等方面下功夫，同时，制订的聘龄津贴、优质长效奖等制度也把更多的教师融入到镇海中学这个“利益共同体”中。

　　再其次是加快青年教师、外来老教师的培养使用。以镇中的优良传统、文化风尚要求、塑造这些教师，同时也汲取这些教师自身及他们原属文化体的优点，提升镇中文化。对于青年教师，更多的是给导师、给压力、给担子、给平台，促其又快又好成长，对于外来教师，信任加激励，尊重加关爱，千方百计创造条件，让他们安家安业安心，产生归属感和新的奋斗追求。

　　最后是力促教师高水平差异发展。通过开办骨干教师教育技艺专题培训班、教师发展论坛等高端培训，使教师的差异发展获得深厚的底蕴和较高的起点，通过实施教师教育科研行为转型工程、校级课题研究工作制度、校本课程建设制度等，为教师规划可以发挥专长、提升自我的多样化路径，通过开展多样化、个性化的评比并举行激励感强烈的颁奖仪式，为教师创设职业生涯的“关键事件”，搭建展示个性才华的平台。

　　创设一大空间

　　“品质教育”、“以小博大”的终极追求，体现在学生共同基础上的差异发展。

　　一是拓展学习资源。凭借互联网等便捷工具弥补区位和城市化水平低造成的资源弱势，学校每年投入近20万元订购新书、期刊，购买了800多个央视“百家讲坛”正版光碟，以“人文科技活动课”的形式定时、定主题放映，电子阅览室、期刊阅览室工作日和双休日都按时开放。

　　二是健全活动体系。每天的课外活动，每周的周末文化，为期半个月的体育文化节，为期一个月的科技文化节，为期两个月的艺术文化节，为期三个月的读书文化节，等等，师生共同参与，注重活动的设计。

　　三是扶持社团建设，打造文化精品。学校现有学生社团、兴趣小组近50个，70%左右的同学都参加至少一个社团或兴趣小组。学校对社团建设“给时间、给空间、给经费、给装备、给导师”，并要求社团“有阵地、有活动、有记录、有成绩”，既充分发挥学生主体性，也加强学校的引导和管理。

　　四是创新网络文化。以镇中论坛为代表的网络文化是网络介入校园后生成的校园网络生活形态的反映。学校在论坛管理上注重管理队伍建设，实施宽严得宜的论坛监管，形成了精品性、生动性、丰富性、有序性等特征，也给镇中校友们提供了另一种“回到母校”的方式。

　　五是搭建自我实现平台。成功是多相度的，我们倡导多元的成功、特长的成功。丰富的、日常化的、符合学生心理需求的多样化平台，使每个学生都有机会凭借自己的才能，自信角逐属于自己的荣耀。