整合资源 优化结构——中国报业集团的当务之急

作者：林晖
关键词：复旦2报业集团整合资源优化结构┊阅读：677次┊
自1996年广州报业集团成立至今，经过近6年来的发展，报业集团已逐渐成为中国报业市场的竞争主体。而就报业集团自身而言，今后数年正是其成长、壮大的关键期。中国的报业集团第一步主要是依靠行政举措来组建的，报团从无到有、从小到大。然而，依靠行政力量组建的报团又普遍出现了主报（党报）地位弱化、子报结构重复、内部机制不畅等一系列矛盾。
集团化以后，第二步应该怎么办？
目前来看，报业集团要由大而强，首先必须通过内部资源整合、优化配置，建立一套适应中国媒介市场竞争环境、突出效益目标的管理、经营机制，这是报团由大而强的当务之急。这一内部整合的中心课题是结构优化、资源配置和利益关系的调整。如果报业集团第一步主要依靠行政力量来做大的话，那么第二步报业集团要做强则必须要依靠市场机制。
结构：强化主报 错位竞争
目前已组建完成的26家报业集团①，除上海的文新集团属于两两强强联合外，均是一家党报为龙头加上若干家子报、期刊以及各类多种经营公司。这些子报、子刊或是原先党报自己所办都市报、晚报，或是在前几年报刊结构调整过程中并入的厅、局、部、委机关报刊以及其它小报小刊。报业集团基本属于“同类项归并”。而归并之后，短期内由于内部报刊定位层次不明、市场重叠引发的“内耗”和办报思路的混乱削弱了党报在集团内的主体地位，也降低了集团的整体市场竞争力。因此，集团必须根据各地报业市场竞争环境和受众需求，更多从市场出发，重新优化内部结构，这要从两方面着手解决问题：
1.内部错位、互补竞争。
在传媒多元化格局形成、传媒种类和数量均有极大增长的前提下，媒介市场竞争日趋演化为细分化的目标市场的争夺。报业集团必须明确，它走入市场，已不再是哪一家报刊的“单打独斗”，而是以集团整体参与报业市场竞争，要考虑集团的规模效益和整体竞争力。报业集团的市场战略首先是内部结构层次分明、错位竞争、优势互补。一方面，要根据市场需要，下决心关、停、并、转没有市场、缺乏受众的报纸，创办一批真正有市场、有受众的报纸，另一方面要从集团长远发展战略出发，宁弃勿守，重新确定各报刊的定位（包括受众定位、功能定位、风格定位），突出各报刊目标市场的差异性，避免由于定位重复、内部市场互相挤压、争夺造成的多种“内耗”，形成集团内部不竞争、分层参与外部各分市场竞争的结构布局，达到优势互补，形成整体竞争力。
从当前各报业集团内部设计来看，南方日报报业集团和解放日报报业集团的结构较好地体现了这一思路：
南方日报报业集团主体结构：
《南方日报》——省委党报，面向各级行政领导、企业管理者、中年知识分子
《南方都市报》 ——都市报，面向市民
《南方周末》——新闻类周报，面向中、青年知识分子和都市白领
《南方体育》——体育类专业报
《21世纪经济报道》——经济类专业报，以企业管理者和知识分子为主
解放日报报业集团主体结构：
解放日报——市委党报，以各级行政领导、企业管理者、中年知识分子为主
申江服务导报——主要以都市白领为主、引领都市消费时尚
新闻晨报——面向城市上班族和股市投资者
新闻晚报——面向广大普通市民
报刊文摘——面向各级行政领导、知识分子
错位定位、分层竞争、减少内耗是集团内部结构设计和调整的主要思路，南方日报和解放日报报业集团几年来运营较为成功、整个集团包括党报在内绝大多数报刊实现赢利，各报读者基本没有重叠，集团内没有明显的弱项，这充分说明了这种结构思想的合理性。
当然，在强调集团内部错位、设计各报定位战略时，必须进行充分、准确的市场调查，定位不能脱离本地实际和报团本身实力、盲目跟风，不能凭感觉、想当然，比如白领报纸在上海、北京的成功（如《申江服务导报》、《精品购物指南》）并不意味着任何地方都可以办好类似报纸。有的报团在西部城市推出百版的大型专门市场服务类报纸是否符合当地实际的经济发展水平和市民消费水平、购物习惯就值得商榷。
2.明确分工，突出党报。
在任何国家，综合性日报都是报业的核心，而我国综合性日报绝大多数都是党报，它理所应当占据中国日报的主流。我国报业集团组建时均以党报为龙头，党报也应当成为名副其实的集团核心。但这几年集团运营实际情况，却是相当多的报团内部，党报市场仍在萎缩，经济效益进一步下滑，社会影响力有所减弱，这一危险势头必须及时止住。造成这种状况的原因主要有三点：一是集团内部分工、定位不明晰，党报急于抢市场、扩大发行，甚至不惜大报小报化，降低报格，牺牲思想性，向休闲类、娱乐类报纸靠拢；二是党报以时事政治、经济等硬新闻和评论为主，突出信息的解释和思想性，但受到政策局限较大，目前可以涉及的范围还太窄；三是党报自身宣传艺术也有待改进，需要从受众需要出发，从信息传播功能着眼，改善党报传播效果。
通过集团内部的结构改革、错位定位，党报应该坚定、明确自身的定位，回到它应该占领的主市场上去，努力做到明确性质、认清方向、澄清思想，在功能、受众、风格上重新定位：功能——是工作报，不是家庭报；受众——是干部报，不是大众报；风格——是严肃的高级报，不是大众化的通俗报。集团化后的中国党报，应当以开阔的视野、敏锐的洞察和深刻的思想树立起严肃高雅的中国大报之风②。在报业集团中，党报可以不是发行量的冠军、经济收益的冠军，但它必须名副其实地掌握社会舆论引导的主导权，占领决策参考信息传播的主阵地，成为社会的思想库，通过影响社会决策层和精英层，进而影响整个社会。
当然，党报要完成自身的重新定位，必须内外结合辅之以一定的政策扶植和内部管理机制上的分化。
运营：分类管理 双轨并行
当前报业集团内部报刊主要有三类：一类是计划与市场结合运作的党报，一类是市场化运作成分较多的晚报、都市报，一类是还停留于过去完全计划经济年代的各类厅局部委所办“小机关报”。三类报刊在运作理念、操作方式和内容风格上都有相当大的差异，有的甚至大相径庭。在集团后的结构调整中，在设计管理机制时，从报业市场竞争实际和受众需求出发，需要重新设计，分类管理：
虽然“事业性质，企业化管理”的媒介属性界定一直是我国媒介运营的主导思路，但集团化后可以明显看出党报和都市报、晚报的偏向和差异——
党报视宣传为首务，以指导工作为己任，尽管在不同的历史时期，党报宣传的中心和指导的具体作法均有所不同，但宣传指导的根本特性却没有也不应当有任何改变，其“事业”成分更重。
晚报、都市报以服务、休闲、娱乐为主，宣传任务相对较少，其操作理念和运营方式应更多地从“市场”角度考虑，“企业”成分较突出。
如果在集团内部两者不加以区分，只能造成大报小报化、小报大报化的尴尬局面，不但两类报纸市场重叠、互相蚕食，而且也失去了自身应有的特色，长此以往，结果不是占领更大市场，连原有的市场也可能要丢掉。为此，在集团结构调整时，内部管理和运营机制也应当有所调整，可以试行分类管理、双轨并行的新体制，允许党报和晚报、都市报采取不同的运营机制和操作理念，计划与市场、事业与企业在内部相应分开，各有侧重——
对于党报，基本原则应是：经济减压，“加重搞活”。如前所述，党报主要司承舆论引导和政策宣传任务，不应过于苛求其发行量和覆盖面，而应努力扩大其社会影响力。所谓“加重”，是指党报在内容上应当是以刊载政治、经济等硬新闻为主的格调严谨的、高品位的严肃大报，杜绝其“软化”倾向；所谓“搞活”是指党报也要努力从效果出发努力改进宣传艺术，允许并鼓励党报在报道方式、编排样式等方面大胆创新、有所突破。
对于都市报、晚报可以突出其市场化运作方式，更多看重其发行量、覆盖面，在坚持正确的政治导向前提下允许其“以需定产”，从市场需求出发确定、改进其内容和报道方式等，管理上相对放开。
目前在集团内部，困难最大的是新并入的“小机关报”如何尽快完成转型。这批报纸基本属于纯计划经济年代的产物，依靠红头文件等各种行政措施保证其在行业（系统）内发行，在办报理念和运作方式上，基本没有“市场”概念或“需求”概念。并入集团后，它们和原先的厅局部委切断隶属和依存关系，原先的发行渠道已不存在。这样，这批报纸几乎一夜之间从计划经济步入市场经济。这是一场从理念、方式到内容、风格上的大转型。这种转型无疑是痛苦和艰难的，要允许它们有一个适应过程。但不能无限制地拖下去，否则会“拖垮”整个集团。对于那些基本不再有市场、受众的“小机关报”要允许集团坚决关、停、并、转，新创办一批真正面向市场、面向受众的新报纸。
机制：强化激励 均衡利益
与改革内部运营机制同时，报业集团内部的人、财、物管理机制也需要及时调整。既要均衡、协调各方面的利益，同时又要始终注意从实现效益目标着眼，强化内部激励机制，实现效率竞争。这一改革主要体现在集团财务管理和人力资源管理两方面。
报业集团内部财务管理出现了两种截然相反的形式：一种是虽然并入集团以后，各单位仍施行独立核算，人、财、物基本不变，变的只是主管单位；二是集团成立后，各单位完全失去财务自主权，集团统支统收，收支两条线均由集团牢牢把握，为求均衡，人为拉平集团内收入，重新吃起“大锅饭”，干多干少一个样，干好干坏一个样，一家或几家挣钱的报纸养活多数不挣钱的报纸，少数人养活多数人。前一种情况使集团多少有些名不副实，无异于“翻牌公司”，集团缺少实际的控制权；后者倒是看上去集团实现了完全控制，但统得过多过死，不同程度地挫伤了各方面的积极性，甚至变相“迫使”集团内不少报社内部层层设置“小金库”，截流部分资金，造成了事实上的集团资金分流，集团效率不升反降，长此以往，集团化不会有真正的前途。
改变目前这种状况，可以在集团内试行单位承包制，做到有统有分，以收定支：集团在坚持收支两条线的同时，根据各单位的实际情况确定其收入指标，多收多支，少收少支，提升内部积极性，避免不必要的“暗地分流”。当然，对于新并入的单位，特别是各类面临转型的“小机关报”，集团考虑其实际困难，可以暂时予以一定倾斜和扶植，但要设定时限，不能无限制地拖下去。
在人力资源方面，集团主要需要做的是强化激励，合理配置，抓紧培训。
对于冒尖人才，无论是经营管理还是采编业务，要允许各报重奖重用，拉开收入档次和差距，给他们创造更好的工作环境和条件，让他们享受更高的待遇，鼓励创品牌、出效益，集团要努力培养自己的名记者、名作家、名经理，推出集团的名牌报、名牌专栏、专版，靠名人、名牌去抢市场、占市场。
在改革内部分配机制的同时还要有意推进集团内的人才合理流动，在效率前提下达到人力资源的优化配置。既然并入集团，人力资源为集团所有，不再是原先的小单位所有制，集团要有人才的重新配置权和一套相应机制。集团可以根据各报实际，选配人才，也要允许各报根据自身需要在集团内引进人才、合理分流。
人才是集团形成核心竞争力的关键所在，人才质量也事关集团长远发展的“后劲”。为此，集团既要改革人才机制，也要抓紧人才的系统培训。面对从计划经济项市场经济转型和加入WTO的挑战，媒介急需一大批既熟悉市场又具有国际眼光和实际操作能力的人才，而媒介现有人才整体水平显然不能满足实际需要。这就需要媒介有计划、有目的地展开系统培训，从理念到操作，从理论到经验。培训形式可以多样，规模可大可小，时间可长可短，关键是针对性强，坚持不懈，形成完整的人才培养机制，保证集团长时期顺利发展。
注释：
①章炎辉，《中国报业要坚持走创新发展之路》，《中国报业》2001年9月。
② 参见李良荣，林晖《试析双重压力下党报面临的困难及其对策》，复旦大学学报（社会科学版）1999年第3期。