神马文学网聚龙集团战略行为描述报告
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集团概况
广东中山聚龙集团成立于 1982 年，主要生产人造手饰，位于中国五金之乡广东中山小揽镇，到 1992 年已拥有 3 家分公司。进入 90 年代以来，企业发展极为迅速，九十年代初，它以人造首饰和旅游纪念品完成了资本的原始积累。 1998 年，它进入大企业不愿做、小企业做不好的指甲钳行业，创办中山圣雅伦公司，专营指甲钳。 1999 年就参加了建国五十周年成就展， 2000 成为中国指甲钳第一品牌，国家五金协会委托它制定指甲钳的国家标准。目前“圣雅伦”的指甲钳占了全国市场的 27% ，在中高端市场的份额更高达 60% ，产值位居全国第一、世界第三。该公司的指甲钳品牌“圣雅伦”已连续四年被中国五金协会评为中国指甲钳第一品牌。截止到 2004 年年底，圣雅伦的指甲钳已拥有近千种款式花色，公司员工达到 1600 多人，整体产值接近 1.8 亿元人民币，成为名副其实的中国隐形冠军企业。
集团总裁梁伯强， 1962 年生于中山小榄，高中学历， 1985 年，与香港老板合作开办小榄润记首饰厂，成为小榄第一个“职业经理人”。 1986 年，在香港注册聚龙金属工艺公司，开始独立创业，主营人造首饰和旅游纪念品。数年后，梁伯强身家数千万元。 1998 年，梁伯强进军指甲钳行业，成立中山圣雅伦有限公司。旗下圣雅伦牌指甲钳系列产品年销售额达 1.6 亿元，成为与德国、韩国三足鼎立的世界品牌。自此，梁伯强被业界誉为中国指甲钳大王，别号“小器之王”。获得 2004 中华十大财智人物称号，他也是广东省唯一获此殊荣的民营企业老板。
发展战略
把握时机
当初，聚龙集团并不生产指甲钳。 1998 年 5 月，聚龙集团领导人梁伯强在一张旧报纸上无意看到一篇《话说指甲钳》的豆腐块文章，文章说：“最近，朱镕基总理在接见全国轻工集体企业代表时说：要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳子，我没用过一个好用的指甲钳子，我们生产的指甲钳子，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断……”
国务院总理每天思虑的是国家大事，小小指甲钳能在总理心中占有一席地位，可见这绝非小事。这篇文章虽然短小，但恰巧说明指甲钳在我国的市场——正是指甲钳行业落后与百姓大量需求之间形成了一个巨大的市场空缺，如果能抓住这个机会，一定能闯出大名堂。
于是，梁伯强当机立断要上指甲钳项目，并表示：“题目是朱总理出的，我们一定要握住这个机遇，争取给总理交一份满意的答卷。”也就于此，梁伯强不辞劳苦历时近半年，走遍了国内 30 多家指甲钳生产企业，并充当大买家深入亚洲及欧美一些著名的指甲钳生产厂家，考察和了解了国内国际市场。在这期间，虽说付出了血汗，但也收获了让人心痛的信息：德国、法国、美国、日本的指甲钳质量已达到相当高的水平，韩国的指甲钳定位在大众消费，不仅成为亚洲市场的霸主，而且控制了百分之四十的国际市场，做工精致，贴近大众，细节上非常人性化；总之，他们共同的特点就是精致、实用。而国内指甲钳生产厂家由于负担沉重，无力进行技术改造而渐失竞争力，代之而起的是一大批民营小企业，设备落后，质量无法保障，生产的产品也大都是一些地摊货。
为此，在明了国内国际市场后聚龙集团订下了目标：赶、超韩国产品，争创国内品牌，生产国内最好并能占领一席国际市场的产品。这就是聚龙集团把握时机的第一步，同时也为日后的发展铺就高起点。
技术之战
要想赶他人的产品，就必须在质量上下功夫，而影响质量的关键因素在于技术。只有引入一流的人才，才能把握竞争主动权。聚龙集团公司迅速从全国各地请来诸多专家，又筹资盖了新厂房，购了新设备，建了电脑设计室、检验室。很快，一批印着憨态可鞠的小海豚取名“圣雅伦”的指甲钳流出生产线……
1999 年 4 月，聚龙集团公司把刚投产的一批“圣雅伦”指甲钳送到北京国际礼品展示会上，产品一亮相，就引来客商们的关注。可这漂亮新颖的小钳子内在质量怎么样，还要有待主管部门和权威检测机构说了算。于是，聚龙集团公司找到中国五金制品协会。在协会的安排下，“圣雅伦”指甲钳被送到国家日用五金制品监督检测中心，与韩国知名品牌做对比试验。在检测中，“圣雅伦”产品有四项占优两项败在了韩国品牌下。聚龙集团公司立即组织力量，猛攻薄弱环节。时隔不久，一批脱胎换骨的高品质指甲钳脱颖而出。再次送检，结果令人欣慰，产品外观造型超过韩国知名品牌，性能指标全部超过国家标准，达到或超过韩国知名品牌。 1999 年 6 月 14 日 ，聚龙集团接到国家日用五金制品监督检验中心有史以来开具出的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。
恰在此时，拥有 40 多万职工的北京铁路局，实现了有史以来第一个安全生产 1000 天，便决定订做 47 万套修甲套装纪念品。在世界指甲钳生产历史上，还从未有过这么大的礼品订单，其巨大的数额带来巨大的诱惑。聚龙集团公司一边积极同来自世界各国的名牌厂商参与竞标，一边加紧研制开发。经过两个月的层层角逐，聚龙集团终于接下世界指甲钳行业礼品第一大订单。
1999 年国庆前夕，“圣雅伦”指甲钳走进北京展览馆参加了“建国 50 周年成就展”。恰好是 9 月 20 日 晚，朱镕基总理参观成就展来到轻工业展区，国家轻工业局陈士能局长把圣雅伦修甲套装送到朱总理手中，汇报说：“我国的指甲钳质量现在可以和韩国名牌产品相比了，您给轻工企业提出的任务，我们正努力完成。”朱总理打开盒子，由衷地露出了满意的微笑。
2.3 品牌之路
把“圣雅伦”产品推向“建国 50 周年成就展”，只是聚龙集团公司品牌策划的第一步。聚龙集团坚持小产品也要细做、精做，而且要以名牌的路子来做。
1999 年 12 月 24 日 ，在北京人民大会堂，中国五金制品协会在这里为“圣雅伦”产品举行新闻发布会。这是聚龙集团公司的第二步精心策划。小小指甲钳进入人民大会堂，这本身就是一则新闻，加之高贵的品质，赢得了到会专家与记者的一致青睐。中央 30 余家大型权威媒体对其做了报道。
聚龙集团的第三步策划就是不惜代价做精品。 2000 年 3 月 15 日 ，新千年第一个消费者权益保护日，聚龙集团销毁了 285 万多个符合国家 1993 年颁布的标准却达不到聚龙集团标准的产品。当时，公司内部许多人认为应该把其按二级标准推销出去，因为这是众多员工辛辛苦苦从生产线上计时计件生产出来的，但聚龙集团领导层坚决说不。聚龙集团的用意在：通过这种方式，教育员工提高质量品质意识，提高市场竞争意识。《人民日报》、中山电视台予以全程监督。
2001 年 2 月，中国五金制品协会根据 2000 年指甲钳行业各企业产品的销售、品牌形象、消费者认识程度等多项指标进行综合考核后，授予“非常小器——圣雅伦”为“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”。（随后，聚龙集团公司再夺 2001 年、 2002 年、 2003 年、 2004 年中国指甲钳行业第一品牌）。
2.4 标准为王
从 2003 年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟然是聚龙集团。以圣雅伦为主起草制定出了国内五金行业的首个指甲钳国家产品标准，由国家技术监督部门正式颁布执行。这是梁伯强决心走向国际化的标志：标准化了，才能国际化。材质标准、电镀标准、杠杆角度标准等 15 项指标于 2000 年 10 月制定出来。
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。聚龙集团怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。聚龙集团如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述——当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙集团演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。 2000 年，聚龙集团收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。
聚龙集团领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙集团扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业集群效应。在这样的“集群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存，物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。这不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙集团不易被克隆的竞争力。
2.5 产销分离
梁伯强创办的聚龙集团业务分两块：聚龙专门做指甲钳的加工制造，通过 OEM 代工、贴牌加工，迅速做大规模，降低制造成本，提升核心技术；另一方面，公司自由品牌“圣雅伦”专门进行品牌运作，强化营销，把自有品牌做大做强。
2001 年下年，中国社科院有关专家和《经济日报》记者，深入到“中国制造”的珠江三角区，以《珠三角制造业：劳动密集型产业调研报告》为题，从不同角度分析了全球制造业的现状和中国企业的优势。聚龙集团也因此再次审时度势，提出产销分家的新方向（让圣雅伦走品牌经营之路，剥离聚龙集团），让聚龙集团做全球最大的指甲钳生产基地，以迎接世界产业化的转移，吸纳国内、国际品牌产品的 OEM 生产。
为考察这条路子，聚龙集团公司深入细致地了解了全球指甲钳行业的结构和运作现状。聚龙集团看到有三：一、世界指甲钳行业领舞者除了韩国的 777 ，日本的绿钟，就是中国的圣雅伦，由于国际化劳动力的成本上升，致使韩国、日本渐失竞争力，中国加入世贸，国际化产业的生产力正向有大量低廉劳动力的中国转移，此正是机遇——“天时”；二、聚龙集团地处“中国小五金之乡”，其产业链和生态圈为其人流、物流、资金流、信息流提供了保障，这就是“地利”；三、聚龙集团是国内指甲钳行业的龙头大哥，不仅有相应的厂房、技术、设备，还有成熟的管理经验和领导班子，这是“人和”。如果充分发挥了这些优势就等于把握了竞争主动权。
为此，梁伯强斥重资兴建近 5 万平方米 的二期厂房于 2002 年 7 月落成，全球最大的指甲钳生产基地在中山屹立。 2003 年 3 月，梁伯强正式挂牌：世界指甲钳贴牌生产基地。同年，由于其小小指甲钳创造逾亿元产值折服业界，梁伯强被评为“ 2003 年中国十大创业新锐人物”。 2004 年，梁伯强以中国指甲钳大王的身份应邀参加“京穗沪 2004 中国隐形冠军全国巡回活动”，审时度势打造航母，聚龙集团又向前迈了一步。
小结
所谓“隐形冠军”，是指在不起眼或不引人注目的“狭窄市场”上称雄的企业。这些企业的规模往往并不大，都是属于中小型企业，但在各自的领域中却是不折不扣的地区或全国甚至世界冠军。从整体上看，它们凝聚在一起能够构成一国经济的强大竞争力。隐形冠军拥有全球细分市场的领袖地位，它们甚至常常拥有各自所在市场 60%-90% 的全球市场份额。“隐形冠军”这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生和他的 圣雅伦公 司就是其中的佼佼者。
聚龙集团自成立至今仅仅 23 年，而其进入指甲钳领域更是短短的 7 年时间，但就是跨入该领域的第一年不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值 1700 万元的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标， 3 年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达 1.6 亿元。在同对手的竞争中，圣雅伦指甲钳不仅在成本上将韩国产品压了下去，更在质量上赶上韩国产品，甚至更胜一筹。这样的强势镇压对手，让“非常小器”有着足够的成长空间。从一开始，梁伯强就没有把指甲钳当作传统意识中的产品做，而是注重为其产品注入更多的附加值。这犹如很多国际大企业的经营手法。人们消费麦当劳、耐克、阿迪达斯的产品，往往不只是买其产品的功能，而是一种心理和体验消费。梁伯强从一开始就强调这一点，这也是其产品能做成世界品牌的最主要原因——抓住顾客心理，建筑品牌文化。
如今，聚龙正在有条不紊地推出一个打造世界指甲钳生产基地的宏大计划：第一步，在小榄镇打造全球最大的指甲钳制造基地，新建 6 条现代化生产线，年销售额过数亿元；第二步，与品牌推广公司中山圣雅伦、香港圣雅伦、中国小商品集散地、全国物流中心浙江义乌大盘商结成战略结盟；第三步，着手组建中国指甲钳集团，在全球打造指甲钳“聚龙制造”基地。力 争将“非常小器·圣雅伦”做 成一个世界品牌，做成一个百年品牌！
企业大事年表
表 非常小器·圣雅伦大事记
1999.6.6
国家日用五金制品监督中心为“圣雅伦”颁发有史以来第一张“指甲钳质量检测合格证书”
1999.8.16
“圣雅伦”夺得行业第一大礼品订单——北京铁路局纪念安全行车 1000 天 47 万套礼品单
1999.10
国家轻工总局推选“圣雅伦”参加建国五十周年成就展
1999.12
中国五金制品协会在人民大会堂为“圣雅伦”产品举行新闻发布会
2000.10.8
国家轻工总局授权“圣雅伦”生产企业中山聚龙集团起草中华人民共和国指甲钳行业标准
2001.2.16
中国五金制品协会授予“圣雅伦”为“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”
2001.3 月
中国五金制品协会吸收聚龙公司为常务理事单位
2002.4.4-4.9
“非常小器·圣雅伦”参加在日本京都举行的国际五金联合会年会
2002.7.15
中国五金制品协会授予“圣雅伦”为“ 2001 年中国指甲钳行业第一品牌”
2002.7.19
中国人民政治协商会议全国委员会确认选用“圣雅伦”为外用礼品
2002.9
广东五金制品协会授予“圣雅伦”为“广东省优秀产品”称号
2002.10
“圣雅伦”公司荣任广东省五金制品协会常务理事
2003.3
总经理梁伯强获选为“ 2003 年中国十大创业新锐人物”称号
2004.2.3
圣雅伦公司举办了首届代理商营销战略研讨会
2004.3
广州报业集团《赢周刊》入选中国隐形冠军
资料来源： http://www.edp.com.cn/hslz/xizw/lz/200409/21/t20040921_19047.shtml
聚龙战略行为资料汇编
近日，在北京人民大会堂举行的 2005 “中国隐形冠军百佳”颁奖典礼上，广东中山聚龙集团的中山圣雅伦公司凭借其生产的“非常小器 - 圣雅伦” 指甲钳产品在国内指甲钳中高档市场占 70% 以上的份额的骄人业绩，被评为“中国隐形冠军标杆企业”。会议期间，记者有幸采访了号称“中国指甲钳大王”的广东中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生。
“ 器 ” 小乾坤大
作为一种低值耐用小商品，指甲钳似乎并无太高技术含量和利润空间可言，但就是在这小玩意儿中， 梁 先生却看出了大乾坤。当许多企业对高科技产业趋之若鹜的时候，梁伯强却选择了生产指甲钳这个不起眼的行业。在许多经营者眼里，指甲钳已经属于夕阳产业，没有多少高科技含量，经济附加值低，大老板看不上不屑投入，小老板不愿意投入。但梁伯强不这样看，他认为所谓 “ 大 ” 与 “ 小 ” 是可以互相转化的，小商品同样能够塑造百年品牌。梁伯强最有霸气的大企业思维就是，做指甲钳的第一天，他就想到要做老大，而且是世界老大。
他说， “ 你不要认为我们是一个指甲刀工厂，我们是一个礼品工厂，是一个经营文化、经营人性的工厂，指甲刀只是一个载体而已，如果我们像吉列做剃须刀那样做指甲钳 , 也定能在指甲钳行业创造出世界性的自主品牌。 ”
公司成立伊始，梁伯强北上国内老牌传统指甲钳厂家了解国内市场状况，远赴国外大厂考察指甲钳产品的先进工艺技术，同时，也广为采纳民间专业人士的意见，对产品研发创新。另外公司也和国外的六家设计公司结盟。目前， “ 圣雅伦 ” 指甲钳每个月都要推出两三款新产品。此外，他要求产品的内在品质也要过硬。为此，梁伯强制定了一套比国际标准还要严格的企业内控标准。 2000 年 3 月 15 日 ，重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个单件的 “ 非常小器 ” 被梁伯强亲手销毁。许多员工掉下了眼泪，这是一批合格产品。它虽然符合国家 1992 年颁布的标准 , 但是它不符合 “ 非常小器 ” 的内控标准。 “ 非常小器 ” 内控标准的 15 项技术指标达到或超过国外著名品牌。当这批生产出的指甲钳经过检验发现部分指标达不到公司内控标准时，公司有人提出了一种折衷方案，希望避免浪费。但梁伯强否定了，要做就做最好的，不能因为眼前利益逾越了自身内控标准这条生命线。
做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。原来并不是指甲钳专家的梁伯强开始研究起人的指甲来，男人的指甲是什么样，女人的指甲是什么样，小孩的指甲什么样，老人的指甲什么样，脚指甲和手指甲有什么不同，针对不同人群的特点设计不同的产品。比如 “ 非常小器 ” 就有专门的婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉，产品一推入市场就成了妈妈们的爱物。
从产品的外观上，满足消费者不同的个性需要。小孩的指甲钳就用活泼的卡通设计，女士的护理指甲钳就设计成时尚的浪漫色彩。在指甲钳上加一个小套子，避免了指甲壳溅到眼睛，既方便，又环保。梁伯强自己承认，做指甲钳以后才发现指甲钳里面原来有这么多的学问。
1999 年 12 月，北京铁路局首次实现安全生产 1000 天，要给全局 47 万职工每人发一份有纪念意义的礼物。最后礼物定为一套指甲钳，要慰劳全体职工的一双功劳的手。国内有几家生产、组装指甲钳的企业参与进来，竞争这个 2000 万元的 “ 全球最大一笔指甲钳订单 ” 。
“ 非常小器 ” 最终靠过硬的质量和多样化的品种胜出。两个月后 47 万套指甲钳全部完成。为了保证质量，梁伯强还专门组织了 “ 回访团 ” ，他认为不仅大家电需要售后服务，小商品同样需要售后服务，这样才能建立品牌。这个全球最大的指甲钳订单令 “ 非常小器 ” 在国内市场上一炮打响，而且出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，在国外市场大受欢迎，出口比例甚至超过了国内销量。
2000 年 10 月 8 日 ， “ 圣雅伦 ” 公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了 “ 国标 ” 。 2001 年 2 月 16 日 ， “ 圣雅伦 ” 公司生产的 “ 非常小器 - 圣雅伦 ” 产品被中国五金制品协会授予 “2000 年中国指甲钳行业第一品牌 ” 。
目前 “ 圣雅伦 ” 的指甲钳占了全国市场的 27%, 在中高端市场的份额更高达 60%, 产值位居全国第一、世界第三。该公司的指甲钳品牌 “ 圣雅伦 ” 已连续四年被中国五金协会评为中国指甲钳第一品牌。截止到 2004 年年底，圣雅伦的指甲钳已拥有近千种款式花色，公司员工达到 1600 多人，整体产值接近 1 ． 8 亿元人民币，成为名副其实的中国隐形冠军企业。
资料来源： http://218.83.152.125/new/content/200558161116204675410.html
隐形冠军是什么？在看到经济日报出版社新近推出的《小器之王：中国“隐形冠军”梁伯强》一书时，相信很多人都会和我一样产生这样的疑惑？但这并不妨碍我们对本书的阅读和理解。
其实所谓隐形冠军，就是指那些拥有全球领袖地位的中小企业，它们甚至常常拥有各自所在市场 60%-90% 的全球市场份额。这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。而广东中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生和他的公司就是其中的佼佼者。
1998 年 5 月，梁伯强从朱镕基总理讲的一句话中发现了指甲钳商机，经过国内外市场考察，投巨资进入指甲钳行业。不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值 1700 万的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标，三年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达 1.6 亿元。
在中外产业经济史上，像这样一个人改变一个行业的命运的情况并不多见，而广东中山聚龙集团董事长梁伯强之所以能够“夺冠”，自然有其过人之处。
雄心勃勃，专注发展，想成为 No.1 ，是梁伯强和他的公司表现最为鲜明的特质。世界上没有一家企业想要做指甲钳品牌。作为一种低值耐用小商品，指甲钳似乎并无太高技术含量和利润空间可言，但就是在这小玩意中，梁伯强却看出了大乾坤。“一把指甲钳的成本是一元，市场价可以卖到两元，实际上是 100% 的毛利率。这比很多行业的回报率都高。”
“石头掉在花瓶上，花瓶碎；花瓶掉在石头上，花瓶碎”。这是犹太哲人告诫子孙的经典名言：在市场竞争中，一定要创造出石头对花瓶的专业优势，赢得行业主导地位和话语权。微软专注软件，品牌价值反超 IBM ；诺基亚主攻手机，市场领先飞利浦。格兰仕在微波炉上的专业优势和独特地位，为中国企业创造了一种很好的发展模式。很显然， 梁 先生深谙此道。
其实只要我们细心分析，也不难发现，除了可口可乐、微软、宝洁、 GE 等知名大企业外，全球最优秀的企业更多则是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场 50% 的份额，甚至更多。尤其突出的是这样的公司，无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不亚于 500 强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。
在美国， 90% 的企业都是为大企业做配套的，很多不出名；在欧洲，也有很多企业在专门做很小的部件。德国就有五百多家隐形冠军。德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是那些人们耳熟能详的名字：西门子、拜耳、奔驰，而是一些叫做豪尼、布里塔、希拉布兰德之类默默无名的中小企业。
然而在不断鼓吹“进军世界五百强”的舆论下，中国不少企业抛弃过去曾经令企业成功的冷静谨慎的经营作风，走上盲目扩张规模和多元化经营之路，最终成为不切实际的牺牲品。而中国“隐形冠军”梁伯强的成功是在暗示现在中国的中小企业正日趋变得务实和理性吗，我们有理由这样期待。
但是如何做到行业第一，成为“冠军”，面对挑战者并能长久保住“冠军宝座”，还需要每位企业家和他的团队进行卓有成效的不懈努力。
指甲钳是一种低值耐用小商品，全球年需求量约 60 亿元人民币，销售额中韩国产品占 20 亿元，中国产品约占 20 亿元，其余 20 亿被日本、德国等国家分享。早年韩国品牌凭借它在运营资本、技术开发能力、产品品质等方面的显著优势，轻而易举地占领了中国的高端市场，获取垄断性的高额利润，而中国指甲钳却在低档价廉的地摊市场进行恶性拼杀。
面对如此惨局，聚龙究竟该如何选择？不可否认，低廉的生产成本确实能够让一个企业前进，但是它却不能保证一个企业在长远的未来不被淘汰。在企业的发展中，作者总结出了一个很有创造性和前瞻性的理论，认为全球市场领袖地位往往不是以更低的成本，而是以更高的顾客价值为基石的，这一理论得到了梁伯强及其公司的有效验证。
梁伯强在欧洲考察时发现，那里的指甲钳是在药店或个人护理用品店出售的，其身份是“美容工具”或“个人护理用品”，和非处方药一起销售；而在国内，指甲钳只能与菜刀、钥匙扣等产品为伍，身份是“日用小五金”。这种定位的差别和目标市场的差异决定了国产指甲钳的低价位和发达国家指甲钳的高价位。这个发现让梁伯强真切地看到了中国指甲钳行业的出路：随着人民生活水平的日益提高，人们对产品的品质、细节的要求也日益提高，人们需要更多的功能，更多的款式，来满足自己的个性需要。我国将有越来越多的人接受指甲钳是“个人护理工具”。
梁 先生敏锐地看到了市场的这种变化，为此专门成立了为品牌推广及营销的圣雅伦日用品有限公司，实行非常小器和圣雅伦双品牌战略，在产品营销上开始实行两条腿走路，分别在两个市场出击。将低端品牌“非常小器”最畅销的两个款式降价打入批发市场，既抢占了高端市场，也保住了低端市场，迅速成就了聚龙集团。
在专注的基础之上，通过不断创新延伸产业链，推动产品升级，准确定位营销，强化品牌意识，应该说正是这些战略的实施让梁伯强和他的聚龙集团今天屹立于行业巅峰。
当前我国正式注册的中小企业已超过一千万家，占国内企业总数的百分之九十九。它们选择一条什么样的发展道路，或许现在类似梁伯强“指甲钳大王”、“纽扣大王”、“打火机大王”等等在行业细分领域的“隐形冠军们”，能对其有所启示，因为事实证明这些“隐形冠军们”是成功的，它们正在或已经成为中国乃至世界经济发展中不可忽视的力量。
资料来源： http://news.sohu.com/20040913/n222007124.shtml
1998 年从朱基总理讲的一句话中发现了指甲钳商机，几年时间梁伯强就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三甲，一个小小的指甲钳创造了逾亿元的产值。当整个指甲钳行业处于品牌混沌时，梁伯强提出了做百年品牌的计划，“非常小器”并不小器。在许多企业挣扎于高科技，在新经济中四处碰壁时，梁伯强却在小商品里做大品牌，在低价值中创造高利润。
当梁伯强一瘸一拐走到人们面前，最初的惊讶很快会被他的坦然抹去。其貌不扬的梁伯强走在中山小榄的街头很容易就湮没在精干的广东人中间。这是一位绝对务实的广东商人，因为务实，他对一切但求真实，追求事情的本来面目，也能够接受事情的本原。
然而，他和那些芸芸的广东人总有那么一点不同。
走进梁伯强的办公室，家俱全是浅浅的紫，一种浪漫的颜色。墙上挂着“自强不息”四个大字。梁伯强一边泡着功夫茶，一边谈起他的梦想。
金·吉列的故事人们并不陌生，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。两次世界大战中，吉列剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了巨大发展。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的 63% 。就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列股票不放。
从这个故事中，梁伯强琢磨出一个很多人忽视的事实：小商品同样有大市场。他把眼睛盯住了全世界人的指甲。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？这就是市场的空白点。”梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出点名堂出来。
摆在我们面前的是各种款式的“非常小器·圣雅伦”产品，有手指甲钳、脚指甲钳，还有小孩子专用的平指甲钳，非常精致。“酒香也怕巷子深”，梁伯强的目标是让更多人认识“非常小器”，让更多人使用“非常小器”。要把“非常小器”做成一个“吉列”那样的小产品中的大品牌。
“过时的新闻成了时尚”
“非常小器·圣雅伦”已有 200 多个品种，并由单一指甲钳产品延伸到个人护理用品，成为爱美人士追逐的时尚用品，产品供不应求。这样一个商机的发现来自于梁伯强无意中读到的一条旧“新闻”： 1998 年，朱钅容基总理以指甲钳为例激励中国轻工企业重视质量问题，这则报道让商海沉浮十多年的梁伯强义无反顾地扎进了指甲钳行业。
1962 年梁伯强出生在广东中山小榄的一个农民家庭。正要读书的时候，遇上了“文化大革命”，家里人为他找了一位老师学国画。在安静的画室里，他找到了另一种人生的境界，这对他以后的经历有很大影响。
1979 年高中毕业后，梁伯强因为能够画几笔，写几句，有了一份“体面”的工作，他进了小榄镇制锁第二厂，也就是后来的固力锁厂从事文职工作。固力锁厂人称小榄的“黄浦军校”，有许多小榄的企业家都是从这里走出去的。在这里，梁伯强度过了一段无忧无虑的时光，每天抄抄写写，感觉颇好。然而古云：“人有旦夕祸福。”这一年，小榄镇开菊花展，他被抽出来搞宣传。回到工厂原来的职位已经被人代替，梁伯强被派到翻沙铸铜车间，年轻气盛的他无法忍受命运的捉弄，决定偷渡澳门。
在母亲和爱人的泪水送别中，梁伯强到了澳门。澳门却不是天堂。没有身份证，没有合法的工作证，他只能在一家洗牛仔布的车间里工作，每天从早到晚工作十多个小时，没有工钱，一月只有三十元钱，刚够买一点牙膏之类的生活用品。梁说，以前只听说过资本家是如何剥削工人，这时候才真正体会到什么叫资本主义，什么叫剥削。
报纸上一则招聘启事引起了他的注意，一家仿古家俱厂招聘绘画工人，学过绘画的他刚好派上了用场，并且很快得到老板赏识。没过多久，他买了一间铁皮屋，自己另外开了一个店铺，请了两个伙计帮忙，终于也做起了老板。第二年，又增加了两个伙计。生意十分红火，正当他对未来充满憧憬的时候，一天晚上，警笛大作，他以为是来抓自己的。赶紧将临时身份证交给朋友，回到了中山。
回家的日子并不好过。偷渡在当时属于投敌叛国，梁伯强没有工作，倍受歧视，他卖过旧衣服，做过小买卖。后来在家人的帮助下，进了小榄胶木电器厂做工人，收入微薄。 1984 年传来消息，澳门的临时身份证能够转为正式身份证，梁伯强到了澳门，找到原来的朋友。朋友告知，从前他买的铁皮屋位于白粉区，警车并不是来抓他的。然而毕竟时过境迁，原来的房子已经不知去向，一切只能从头开始。
正值国内刚刚开始改革开放，一些香港人把澳门作为进入大陆的桥头堡，在澳门开工厂。梁伯强进了一家香港人的首饰厂。作为不多的技术工人，他很快被任命为厂长，手下领导着十多个福建女孩。工厂很快发展到五六十人的规模。
香港老板于是和他商量，能不能回中山办厂，那里的劳动力更加便宜，利润会更可观。 1986 年，梁伯强回到中山小榄，成立了一家人造首饰工厂。在当地仿佛一下成了英雄，为地方招商引资，领导着五六百人的工厂。 24 岁的梁伯强躇踌满志，却不知危机正在一步步靠近。香港老板的弟弟长驻广州，定期会拿一些货到工厂加工，然后拿回广州去卖，梁伯强只管生产加工，却不知道从国外进口的原料加工后必须出境销售，直到有一天海关来查封了工厂，他才如梦初醒。一夜之间工厂没有了，他又一次回到一无所有的境地。
如何从头开始？多桀的命运又一次捉弄了梁伯强。这时候从前在工厂与他要好的师傅苏钢华说：为什么不自己干？一语点醒梦中人。从此，苏“炒更”为梁伯强做模具，而他在家请了几个工人，做一些来料加工。这种家庭作坊式的艰难创业终于给他带来了成功。此后一发不可收拾，他在世界各地开了六家公司，行业涉及旅游纪念品、烟草、电镀等等。
回望这十多年走过的道路，梁伯强自认做企业都是一点点摸索出来，遇到问题了，就去寻找解决问题的方法，这种“摸着石头过河”的经营模式，没少让他交学费。开始的时候企业面临的是生存问题，企业也不大，几十个人，几百个人，什么赚钱就做什么，只要企业能够活下来。对于企业未来的发展也没有什么周密的规划。只要有创业精神，只要能够灵活选择未来发展的模式，企业就能不断做大。但是当企业做到一定的规模，不再为生存而发愁，当机会越来越多，选择也越来越多的时候，梁伯强反而困惑了，下一步企业应该向何处走呢？
小榄地处珠江三角洲一隅，自古以来，这里不贫不富，永远是安宁舒适的水乡风景。没有大风大浪，也就难有惊天的抱负。梁伯强坎坷的经历却令他有了更多不安分的思想。小榄虽是弹丸之地，但是藏龙卧虎，这里孕育了乐百氏、固力等全国知名的品牌，也出了何伯权等知名的企业家。看着身边的企业一个个壮大，创业者都是自己的同龄人，梁伯强不断反思自己的问题出在什么地方。企业经营者关键要解决方向性问题，企业能做什么，不能做什么，必须要有明确的方向，要有长远的战略规划，梁伯强认为自己多年来完全是凭着对市场的直觉和敏感进行决策，只能解决一时的问题，却不能解决企业长久的发展问题。
1998 年 4 月的一天下午，梁伯强对这个日子记忆如此深刻，是因为这一天，改变了他以后的人生轨迹。在别人送来的一张包东西的旧报纸上，他意外地发现了《话说指甲钳》这篇文章： 1997 年 10 月 27 日 ，时任国务院副总理的朱钅容基，在中南海会见全国轻工企业第五届职工代表时深有感触地说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”
朱总理还特意带来三把台湾朋友送给他的指甲钳，向与会代表展示其过硬的质量、美观的造型和实用的功能，并以此为例，激励大家要对产品质量高度重视，希望科技进步和技术创新，开发更多更好的新产品，把产品档次、质量尽快提高上去。
此事令轻工部压力很大，专门成立了专案小组，抓这个事情，期望通过这个事情促进发展。轻工部还联合五金制品协会，在江浙开了几次会议。寻求如何突破这个问题的方案，都没有根本的解决。
梁伯强看了这则过时的新闻以后，非常兴奋。以他做了十多年五金制品的经验，认为其中一定有商机。国家总理每天日理万机，而一个小小的指甲钳引起他这么大的关注，这说明指甲钳并不小。
他找来大量国内和国外生产的指甲钳，发现国内的指甲钳不管是哪个厂家生产的，产品造型单一，没有各自鲜明的特点，而且生产粗糙，剪起指甲来，非常费劲，指甲壳还到处乱飞，有位国务院领导人曾经讥讽国产指甲钳“剪指甲像牙在咬”。而国外的指甲钳呢，韩国的、日本的、德国的等等，各自特点都不相同。韩国货做工精致，贴近大众，细节上非常人性化；日本产品在精细的基础上突出款式的新颖，各种卡通造型让人爱不释手；德国货则是把指甲钳当作一种高技术产品来生产，产品质量无可挑剔，有的一个德国指甲钳甚至卖到几百元。他们共同的特点就是精致、实用。
原来小小的指甲钳会有这么大的差距和不同。为什么中国企业就不能生产出国外那样精致的指甲钳呢？
梁伯强想，自己在商海摸爬滚打了十多年，做过旅游纪念品，精细加工方面的经验不欠缺。加上这么多年做企业的积累，投入指甲钳这个新项目的资本也没有问题。但是那么多的国内企业都没有把这个指甲钳做好，自己能做好吗？他心里还没有底。
于是，梁伯强开始了对整个指甲钳市场的环球考察。
“目送一个时代的结束”
在国内考察，梁伯强亲眼目睹了辉煌一时的国有指甲钳企业纷纷倒闭的全过程。此间，个体生产经营者恶性竞争，难成气候，韩国等国外品牌大举进入，这样一个市场还能进入吗？市场证明，越是无序的市场越需要品牌的出现。以梁伯强民营企业的身份能够创造一个新的品牌时代吗？
国内指甲钳厂家原来有五大巨头，它们是天津“天”字牌，北京“京”字牌，还有广州“ 555 ”，上海“双箭”牌，苏州“双菱”牌，这些国有企业在计划经济时期也曾辉煌一时，但进入市场经济以后，企业明显不能适应市场的变化。从买方市场到卖方市场，消费者的需求千变万化，个性化需求日渐增多。而这些企业体制落后，缺乏创新动力，加上企业负担太重，企业经营难以为继。考察过程中，梁伯强的心情非常沉重。这些企业大多产品积压严重，负债累累，濒临倒闭。在上海双箭考察时，正好碰到法院在工厂贴封条，在梁伯强的再三请求下，执法人员终于让他进工厂看了一下。尘封的机器，灰暗的厂房，破败的景象深深印在他的脑海里。这戏剧性的一幕记录了梁伯强见证中国指甲钳一个时代的结束。新的市场必须要有新的企业来扮演引领行业发展的重要角色，市场发展也呼唤新市场规则的建立。
然而，在这个新旧交替的时代，市场完全进入了一个混乱无序的状态，企业进入这样的市场，是荆棘，还是坦途难以预料。
不仅是五大巨头陷于倒闭，国内其它指甲钳企业也基本处于困顿。梁伯强又考察了二十多家国营指甲钳企业，它们大多数产品积压，生存艰难。是市场饱和了吗？
在国营企业无法再经营，纷纷倒闭的同时，市场的需求其实依然存在。但是指甲钳的利润微薄，也使得很多大企业放弃了指甲钳的生产。指甲钳的生产就流入到个体经营户手中，他们大多家庭作坊式的生产，规模小，设备和工艺简陋，产品质量根本无法保证。有的工厂是夫妻作坊，到城里的工厂请一个技术师傅，就完成了企业的模型。有的干脆一个人完全一肩挑，工程师是他，会计是他，厂长是他，这样的工厂做出来的指甲钳质量如何可以想象。实际上指甲钳的生产虽然没有什么高科技含量，但要做好，在技术要求上非常严格。而个体经营的方式导致了经营行为的急功近利，经营者没有足够的资金，生产设备简陋，技术创新、款式开发几乎一片空白，为了抢夺市场，不惜杀鸡取卵，产品很难做精做专。
同时指甲钳的商业渠道也发生了很大改变。原来指甲钳这样的小商品都是由国营商店代理销售，因为利润薄，国营商店纷纷放弃小商品经营，改为卖家电等大宗商品，指甲钳的经营渠道只得走小商品批发市场，指甲钳销售就转入个体户手中，如当时的义乌等小商品市场。这样做导致的结果是，品质很难保证，小商品的竞争主要在价格的竞争，小商品市场批发经营只能打价格战。企业竞争的唯一手段就是降价格，降来降去，降的不是成本，而只能是降原料，降品质，而产品的款式并没有很好的开发。
这样指甲钳的生产和经营都以个体经营为主，基本处于一种无序状态。 80 年代初、 90 年代中期完全陷入困境。中国的指甲钳多处于市场的低端，价格便宜，质量低劣。而此时韩国指甲钳“明修栈道，暗渡陈仓”，积极抢占国内中高档指甲钳市场。
这样的市场还有机会吗？梁伯强经过仔细分析，给出了肯定的答案。
第一，指甲钳市场是否已经饱和？他认为市场的饱和是一种假相，是低端市场的饱和。为什么韩国货、日本货在中国能够走俏，这说明对指甲钳的需求仍然存在。问题是国内企业只注重产品价格低廉，却没有提高产品的质量。随着人们生活水平的提高，人们对产品的品质、细节的要求也日益提高，人们需要更多的功能，更多的款式，来满足自己的个性需要，但是多数国内厂家没有看到市场的这种变化，依然我行我素地生产低价低质的产品，不能满足消费者需求的产品当然得不到市场的认可。
第二，指甲钳的利润微薄吗？梁给《当代经理人》算了一笔账，一把指甲钳的成本是一元钱，市场价可以卖到二元，实际上是 100% 的利润。这比很多行业的回报率都要高。人们认为指甲钳行业利润低，主要是总量低，如果总量上去了，利润的回报会非常可观。而像德国最好的指甲钳能够卖到几百元，指甲钳也能卖出好价格，关键要做出质量。
第三，小商品需要品牌吗？有人认为，大家电才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。特别是指甲钳这种小商品，只要能剪指甲就行，人们不太在意是什么品牌。梁伯强则认为，一个无序的市场更需要品牌的出现。一方面，随着人们生活水平的提高，人们愿意多花些钱买到更称心的商品，消费者对高质高档的指甲钳有很大需求，另一方面，由于指甲钳的功能区别并不是很大，消费者并不知道高档的指甲钳应该是什么样子。品牌产品的出现将引导消费者识别指甲钳品质的优劣，减少消费者购买的盲目。
由此来看，一个小商品的品牌时代正在到来。 TCL 电工为了一个小开关，居然请香港的李嘉欣做形象代言人，不是为了兴师动众，而是为了适应市场的变化。原来大家电出了质量问题，消费者会去找厂家，小商品出了问题，也就不了了之。而现在生活质量越来越高的人们，不仅对大家电有质量的要求，对生活中的细节 -- 小商品的质量要求也越来越高，这就需要品牌的出现。
在一个竞争激烈的买方市场里，只有真正建立起自己的品牌，才能打败对手，抢占先机。
梁伯强反思自己做了那么多企业，却没有一个叫得响的品牌，因此难成大器。指甲钳虽然是一个小商品，但与人们生活息息相关，如果能够在一个大众消费品中做出品牌，利润同样可观。他就以香港的李嘉诚为例，香港的巴士公司、移动电话公司、 7-11 便民店都是李嘉诚的产业，因此香港人衣食住行无不与李嘉诚有关。有人开玩笑说，香港人是在为李嘉诚打工，只要你消费就会有一部分流入他的口袋。梁伯强说：“不要以为小商品没有利润，小商品人们生活中缺少不了，这决定了它的大市场，抓住了这个大市场，做出自己的品牌，企业就有了生存和发展的空间。”
为了把指甲钳做好，梁伯强请来了各路专家。广州指甲钳厂原技术副厂长李国雄请到了，杭州市原张小泉剪刀厂高级工程师张声寰请到了，黑龙江的高级工程师傅维斌来了，原电子部一家直属研究所的计算机专家景建雄来了……他们以国外产品为模型，引进先进的设备，夜以继日地钻研款式，在研究借鉴国外生产工艺的基础上改进传统工艺，尤其是对刃口进行技术创新，将传统的挤压型改为剪切型，从而提高了锋利度。在技术工艺和款式上不断创新。终于生产出第一款“圣雅伦”指甲钳。
1998 年，梁伯强怀揣第一批指甲钳来到北京，在北京展览馆“国际礼品展”上展览，在这里，“圣雅伦”与韩国的“ 777 ” 、日本的“ BELL ” ( 钟 ) 牌见面了。
意外的是“非常小器”的展位“人气”居然比“ 777 ”还要旺。
1999 年 12 月，北京铁路局首次实现安全生产 1000 天，要给全局 47 万职工每人发一份有纪念意义的礼物。最后礼物定为一套指甲钳，要慰劳全体职工的一双功劳的手。国内有几家生产、组装指甲钳的企业参与进来，竞争这个 2000 万元的“全球最大一笔指甲钳订单”。
梁伯强高兴了，拿出了一大堆荣誉与保证，其它公司相形见绌。
取样来的产品全部集中在一位负责人的办公室，一些不太正常的现象出现了，有人竟往“非常小器”指甲钳上滴盐酸，令其生锈，指甲钳的扳手也被故意掰坏了。然而，“非常小器”过硬的质量岂是这些雕虫小技所能掩盖。各种款式的“非常小器”指甲钳摆在面前令人爱不释手，铁路局领导很快识别出“非常小器”样品是人为破坏。焦点除了质量就是价格了。“聚龙”报的价格是 36 元多，另外两家一是 29 元，一是 32 元，“非常小器”价格最高。关于价格，梁伯强说：“高价格是质量保证，否则无法与韩国产品相抗衡。”
“非常小器”最后胜出。两个月后 47 万套指甲钳全部完成。为了保证质量，梁伯强还专门组织了“回访团”，他认为不仅大家电需要售后服务，小商品同样需要售后服务，这样才能建立品牌。北京铁路局庆祝安全生产 1000 天，一个订单订下“非常小器”指甲钳套装 47 万套，价值 1700 多万元。这个全球最大的指甲钳订单令“非常小器”在国内市场上一炮打响，而且出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，在国外市场大受欢迎，出口比例甚至超过了国内销量。
1999 年 12 月 24 日 ，“非常小器”以过硬的质量赢得了国际市场，完成了朱钅容基总理倡导的提高轻工产品质量的任务。被中国五金制品协会推荐在人民大会堂召开新闻发布会。
2000 年 10 月 8 日 ，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了“国标”。
2001 年 2 月 16 日 ，“圣雅伦”公司生产的“非常小器·圣雅伦”产品被中国五金制品协会授予“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”。在国内指甲钳中、高档市场占据了 70% 以上的份额，成为国内当之无愧的第一品牌。
“要为世界剪指甲”
指甲钳在世界各地都被列为夕阳产业，即使在指甲钳生产量最大的韩国。梁伯强在别人的放弃中看到了品牌的希望。整个行业处于品牌的混沌状态，正是“非常小器”大有可为的时候。
梁伯强马不停蹄地考察了世界上 50 多个国家，其间，他的一条腿在一次车祸中伤残，但这没有阻止他的脚步。当他一瘸一拐地完成了全球长征时，得出结论：这是一个潜力巨大的市场。德国、美国、墨西哥、台湾、日本、印度……从最发达的国家到最落后的国家，他都去过。在德国的来根州，他见过世界上最好的指甲钳，这是一把德国“双立人”指甲钳，但就是这样一家企业也只是把指甲钳当作一个附属产品来生产。双立人的主业是做厨房用品，由此拉动了指甲钳。日本的绿钟、玉立等品牌，也是贴附在卡通产品上，进行代理生产。
在指甲钳生产力最强的韩国，真正做指甲钳的企业也没有认识到指甲钳的品牌价值。韩国年销售额在 1 个亿以上的企业有 5 家， 2 个亿以上有 2 家。这些企业的老板都很衰老，他们的年纪多在 60 多、 70 多岁，而且他们太有钱，已经没有了创业的压力和冲动，有的老板整天喝得醉醺醺，毫无斗志。在业务操作、产品分销渠道等方面全无品牌意识。纵观全球，世界上没有一家企业想到要做指甲钳品牌，这也是为什么至今世界上还没有一个指甲钳品牌的原因。
品牌的空白正是大显身手之时。梁伯强想，吉列不就是把一个小小的剃须刀片做成了全球最大的品牌而获得成功的吗？“非常小器”为什么不能做成全球最大的指甲钳品牌？
全球指甲钳一年的销售额有 60 个亿，韩国有 20 来亿，中国接近 20 亿，这两个国家基本垄断指甲钳市场。剩下的分布在一些零星的国家。而高档指甲钳也是以中国、韩国为主。因此做好这两个国家的市场，指甲钳市场就基本完成。中国与韩国的生产力水平差距并不大，关键是体制和资本的积累有差距。中国企业意识不及韩国，资本没有韩国强，同等条件下，技术层面和人的理念不比韩国差。而劳动力工资中国是韩国的 10% ，中国制造综合成本只是韩国的 60% 左右，包括原材料、厂房、租金等等。因此，“非常小器”要与韩国产品竞争并不是太难的事情。因为成本低廉，同样的产品，“非常小器”只卖到韩国产品六成的价格，有了价格优势，也就有了打败对手的把握。
一个世界品牌塑造计划在梁伯强的脑海里渐渐成熟。
“做品牌就要有打持久战的准备。”梁伯强说。从产品而言，款式要贴近时代，要有时尚感，产品外观要不断更新，否则消费者有一个指甲钳为什么还要去买一个新的指甲钳呢？
另外产品的内在品质要满足消费者需求，要有回头客，要用过之后都说好。产品的品质要有绝对的保证。为了做到这一点，梁伯强在企业内部制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。
2000 年 3 月 15 日 ，重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个单件的“非常小器”被梁伯强亲手销毁。许多员工掉下了眼泪，这还是一批合格产品。因为它符合国家 1992 年颁布的标准。但是，它不符合“非常小器”的内控标准。“非常小器”内控标准的 15 项技术指标是达到或超过国外著名品牌。当这批生产出的指甲钳经过检验发现部分指标达不到公司内控标准时，公司有人提出了一种折衷方案，希望避免浪费。但梁伯强否定了，要做就做最好的，不能因为眼前利益逾越了自身内控标准这条生命线。“非常小器”要稳坐行业龙头地位，就要以更高标准要求自我，树立良好的市场形象，在顾客心目中树立代代相传的信誉。
做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。原来并不是指甲钳专家的梁伯强开始研究起人的指甲来，男人的指甲是什么样，女人的指甲是什么样，小孩的指甲什么样，老人的指甲什么样，脚指甲和手指甲有什么不同，针对不同人群的特点设计不同的产品。比如“非常小器”就有专门的婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉，产品一推出市场就成了妈妈们的爱物。
从产品的外观上，满足消费者不同的个性需要。小孩的指甲钳就用活泼的卡通设计，女士的护理指甲钳就设计成时尚的浪漫色彩。在指甲钳上加一个小套子，避免了指甲壳溅到眼睛里，既方便，又环保。梁伯强自己承认，做指甲钳以后才发现指甲钳里面原来有这么多的学问。
随着韩国产业能力的提高，产业必然会有一次新的更新换代，韩国的指甲钳行业将会进行一次产业转移，梁伯强分析，韩国 20 亿生产力肯定会流向中国，不可能流向东南亚等其它国家。因为从制造能力来看，从劳动力成本来看，中国比其它地区具有更大的优势。如果不放在中国，就要冒成本提高和品质下降的风险。因此从世界产业发展来看，中国必将成为指甲钳生产的一个中心，关键是中国如何做好准备来迎接这次产业转移。
为了迎接世界指甲钳生产力的转移，梁伯强在小榄征了 300 亩地，欲打造世界上最大的指甲钳生产基地。目前他正在与世界五金协会接洽，将韩国、日本的指甲钳生产线搬到中国。利用中国劳动力便宜，制造水平高等优势。许多人怀疑，这些厂商凭什么跟你合作？梁伯强认为主要是成本优势，他的思路是用厂房参股的形式，不改变对方的产权关系、经营模式，由于统一生产，统一流水线，创造规模优势，增加科技力度，开发更多款式，降低生产成本。这个基地生产的指甲钳将是世界上价格最低、品质最好的，这种优势将使更多的厂家把工厂搬进工业区。本来这些生产力在原国也是即将被淘汰的，把它们搬到中国减少了包袱，成本的降低同时增加了利润空间。这些企业会感到越早进来越好，越晚进入只能越被动。如果这个庞大的计划能够实施，“非常小器”生产能力将达到 20 个亿，将是当仁不让的行业老大。梁伯强以自己企业的标准制定行业的规则，将一些不规范的企业淘汰出局，用企业的行为来规范市场的行为，进一步规范行业的生产，做大指甲钳这块蛋糕。
“打洋人比打兄弟简单”
和很多国内企业一样，“非常小器”这几年依靠生产成本低的优势大搞 OEM 生产，以优质的产品打入国际市场，挤进世界前三甲。然而，“非常小器”多少有点“墙内开花墙外香”，在国内市场，显得就没那么游刃有余。
“非常小器”与国外产品竞争是六毛钱和一元钱争，同等品质下价格优势产生了竞争优势。如果和国内产品竞争，“非常小器”就是六毛钱和六毛钱争，甚至是和五毛钱争。造成这种局面的原因，主要是很多国内指甲钳企业目光没有放到海外，而是在窝里斗。由于劳动力成本同样低廉，加之消费者心理不成熟，见便宜就买便宜的，导致企业大打价格战。而指甲钳在功能上的差别并不大，品质上的差别也不是很容易就能辨别。一些国内厂家起步低，高品质的做不出来，只能降低价格。这些企业没有明确的产品定位，也没有长远的品牌意识，为了抢占更多的市场份额，不惜以牺牲产品的品质为代价，采用劣质原料，减少生产环节，以降低生产成本。如此急功近利，实在不行了干脆就不做这个市场，结果毁了一个产业。
竞争对手不按规则出牌，竞争手段的不规范、甚至是不道德，加上混乱的价格战，都给“非常小器”进一步扩大市场造成压力。梁伯强认为解决问题的方法还是品牌的塑造。消费者还没有接受“非常小器”，不能简单归结于心理不成熟，归根到底还是产品品牌塑造不够。“非常小器”的品牌知名度不高，消费者无法认同其中的品质附加值，这不是消费者的错，而是企业下的功夫不够。只有塑造出自己的品牌，才能得到长远品牌利益。
如何进行品牌推广？“非常小器”虽是国内指甲钳第一大品牌，但仅仅只是行业品牌，作为大众消费品，没有大众的认知，产品很难推广。而指甲钳的单位价格低，如果像其它商品那样采取广告轰炸的形式，能在短时间内迅速提高知名度，产品的成本也会随之提高，价格上失去优势。
如何解决品牌与成本之间的矛盾呢？梁伯强将圣雅伦公司从原来的“聚龙”公司独立出来。一方面让“圣雅伦”走品牌经营之路，另一方面，让“聚龙”成为专门的生产基地，以迎接世界产业化的转移，吸纳国内、特别是国际产品的 OEM( 贴牌生产 ) 的生产。
圣雅伦公司新任总经理陈卫建提出了“品牌工程”和“造血工程”同步走的设想。原来“非常小器”多是在一些高档宾馆、大商场进行销售，铺货面受到限制，因为租金等因素，成本相对较高。陈的想法是将“非常小器”二百多个品种中相对附加值较少的产品走低端批发市场，通过减少中间环节，将其中的利润还之于消费者。一方面大大提高受众面，另一方面销量的增加会带来丰厚的利润，此为“造血工程”。
而“品牌工程”则是从指甲钳延伸出来的个人护理用品走高端路线，继续在宾馆、大商场销售，塑造“非常小器”的品牌形象。圣雅伦提出来“礼品经济”的概念。“非常小器”问世以来，礼品消费始终是主要的一部分。今天，既不俗气，更没有贿赂之嫌的“非常小器”个人护理套装礼盒成为政府、机关、企业馈赠礼品的首选。 2002 年 1 月 18 日 ，中央人民政府驻澳门特别行政区联络办公室一次订购 4000 套 " 非常小器 " 系列产品。
听了陈的介绍，《当代经理人》有一丝疑惑：谁会买一元的奔驰车与一百万的夏利车，一种商品很难把市场完全占领，漫长的产品价格线常常会造成品牌形象的模糊和混乱，那么，圣雅伦的计划会是什么结果呢？
在“非常小器”的销售额中集团消费占了较大的比例，要打开零售市场，渠道建设非常关键。以前梁伯强是一个商场一个商场地去公关，做得很辛苦。为了得到一个柜台，他曾经在天津百货大楼蹲了一个月，最后感动了经理，但一定要他喝酒，梁因为身体的原因无法喝，表示喝什么都行，结果硬是喝下了桌上所有的酱油、醋、胡椒、芥末、盐的混合物，经理看他如此坚决，是个做事的人，就把全商场最好的柜台给了他。然而，经销商这一块没有完全打开，渠道建设的成本就很高，怎样迅速建立自己的通路，采访中梁伯强显然还没有更好的办法。
要做一个世界品牌，做一个百年的品牌，梁伯强面对的问题还很多。
资料来源： http://business.sohu.com/63/74/article202257463.shtml
专注造就隐形冠军
——圣雅伦打造全球最大指甲钳基地
聚龙集团董事长梁伯强被誉为中国“指甲钳大王”和“小器之王”。梁伯强曾说要让“每根头发都是竖起的天线”来吸收来自世界各地的信息。他将大企业不愿做，小企业做不来，曾经让朱镕基总理操心、让老百姓烦恼的“小不点”产品做成了中国第一，世界第三的“巨无霸”。目前，“非常小器·圣雅伦”牌指甲钳在国内指甲钳市场上的份额已稳居第一位置，在国际市场上更是德国、韩国、日本产品的强劲对手。
不因物小而不为
被业界称为 “隐型冠军”的聚龙集团，拥有中国指甲钳第一品牌——“非常小器·圣雅伦”牌指甲钳。 1998 年 5 月，梁伯强投巨资进入指甲钳行业。不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值 1700 万元的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标， 3 年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达 1.6 亿元。
聚龙集团董事长梁伯强对吉列盯紧全世界男人胡子，发明剃须刀并投入生产，取得成功的故事并不陌生。目前，吉列公司的刀片已经掌控了世界 63% 的市场份额，就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列公司股票不放。从吉列公司的成功故事中，梁伯强逐渐琢磨出一个道理：小商品同样有大市场。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？”这就是市场的空白点。梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出名堂来。
早在自己开始生产之前，梁伯强已经摸清敌情，了解到韩国 777 牌占据了全世界三分之一的销售额，所以以 1000 万化身成为 777 的大客户，购进 777 的大批商品进行销售，不但因此熟悉了其销售网络，更以 777 的大客户为名要求参观其厂房和生产设备。
圣雅伦指甲钳不仅在成本上将韩国产品压了下去，更在质量上赶上韩国产品，甚至更胜一筹。这样的强势镇压对手，让“非常小器”有着足够的成长空间。从一开始，梁伯强就没有把指甲钳当作传统意识中的产品做，而是注重为其产品注入更多的附加值。这犹如很多国际大企业的经营手法。人们消费麦当劳、耐克、阿迪达斯的产品，往往不只是买其产品的功能，而是一种心理和体验消费。梁伯强从一开始就强调这一点，这也是其产品能做成世界品牌的最主要原因——抓住顾客心理，建筑品牌文化。
指甲钳是一件很小的物品，但是市场很大。圣雅伦产品销售的主渠道己不是小商品批发市场，它自己的细分市场是宾馆和商场。公司甚至不断地说服商场建立圣雅伦个人护理工具产品专柜。 Winterhalter 的公司 10 年前就己经把自己的服务对象定在一个很小的细分市场上，即“给餐厅和宾馆做洗碗机”。他们围绕餐厅和宾馆，为他们量身定造洗碗机甚至开发出其他的东西，如净水器等，将自己推广到全球的范围。
圣雅伦不仅在造型，图案方面出奇制胜，吸引女性消费者，更在宣传手法上搞新花样，比如把指甲钳装在明片上出售，拉拢了不少的男性消费者。几乎能用上的“花招”都用了，真是“用心良苦”。
一把小小的指甲钳都可以大做文章，中国企业做事情就要这种“小心眼”。天乐集团的名字你听过吗？它一直在为扬声器做沉默配角，但是极少人知道，天乐集团竟是中国最大的扬声器零配件生产出口基地，国内覆盖率达到了 80% ，它的质量直接决定了扬声器成品的好坏。天乐集团的成功跟梁伯强的聚龙集团有一样的因素——那就是小心眼，懂得抓住商机。
争夺话语权
从 2003 年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟然是一家民营企业——中山聚龙集团。以圣雅伦为主起草制定出了国内五金行业的首个指甲钳国家产品标准，由国家技术监督部门正式颁布执行。这是梁伯强决心走向国际化的标志：标准化了，才能国际化。材质标准、电镀标准、杠杆角度标准等 15 项指标于 2000 年 10 月制定出来。
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。聚龙集团怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。聚龙集团如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述——当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙集团演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。 2000 年，聚龙集团收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。
聚龙集团领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙集团扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业集群效应。在这样的“聚群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存，物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。这不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙集团不易被克隆的竞争力。
隐形冠军：人小野心大
所谓“隐形冠军”，是指在不起眼或不引人注目的‘狭窄市场”上称雄的企业。这些企业的规模往往并不大，都是属于中小型企业，但在各自的领域中却是不折不扣的地区或全国甚至世界冠军。从整体上看，它们凝聚在一起能够构成一国经济的强大竞争力。隐形冠军拥有全球细分市场的领袖地位，它们甚至常常拥有各自所在市场 60% — 90% 的全球市场份额。“隐形冠军”这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。广东中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生和他的公司就是其中的佼佼者。
在美国， 90% 的企业都是为大企业做配套的，很多不出名；在欧洲，也有很多企业在专门做很小的部件。德国是欧洲经济的火车头，但德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业。德国经济的真正引擎并不是西门子或者奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个狭小的行业里面做到顶峰的成长型企业。这些企业高度专注于某一个远离大众视野的行业领域，其产品创新遥遥领先于同行，它们甚至占据了某个市场一半以上的全球份额。他们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。目前，德国有 500 多家隐形冠军。德国经济的中流砥柱并不是那些人们耳熟能详的名字：西门子、拜耳、奔驰，而是一些叫做豪尼、布里塔、希拉布兰德之类默默无名的成长型企业。豪尼公司占据全球卷烟机械市场的 90% ；布里塔公司占据全球家用滤水器市场的 85% ；希拉布兰德公司占据全球葡萄酒运输市场份额的 60% 。
与名声显赫的国际著名大企业相比，隐形冠军企业具有三个特点。第一，生命力更旺盛。据统计：美国中小企业平均寿命不到 7 年，大企业平均寿命不足 40 年，一般跨国公司平均寿命为 10-12 年；世界 500 强企业平均寿命为 40-42 年；中国大企业的平均寿命约为 7-8 年，中小企业的平均寿命约为 3-4 年。而德国“隐形冠军”企业的平均寿命竟达 67 年。第二，全球化程度更高。“隐形冠军”都是高度关注的企业，强调深度而不是广度。由于其规模小，资源有限，但通过集中有限优势兵力专攻某一领域，形成了相对有力的拳头．它们在所专的领域下功夫，做到最好，做到极致，把生意做到了国际市场，占据了某个市场一半以上的全国或全球份额。第三，行为低调，默默无闻。“隐形冠军”一般都是高度关注远离大众视野的行业领域，其“掌门人”也大多为人低调，沉默寡言，“多做少说”，或“只做不说”，从而避免了更多的企业加入这个行业，减少了竞争，延长了产品的生命周期，同时也不易受外界影响，更有利于从容决策，稳步发展，最终成为所在行业的领袖。
德国成功经验表明，并非只有明星企业才能创造市场奇迹，那些具有扎实、持久的专注精神和态度的成长企业也能够创造奇迹。中国“隐形冠军”的成功，寻根究底，其发展的历程跟德国企业也有类似，只是起步晚了一点。赫尔曼·西 蒙 教授提到：在 19 世纪末，是英国人把“德国制造”四个字提出来的。当时，英国是全球工业霸主，而德国生产的产品就像今天中国生产的某些产品一样，是低价劣质的，所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的牌子，让大家知道这是德国货—便宜的东西。而这正是现在中国很多企业在体验的一个过程。赫尔曼·西蒙建议中国企业不要学日本企业，日本企业虽然很重视品牌，但是价格并不高，质量并不一定赶得上德国、美国的产品。他希望在未来的若干年当中，中国工业、中国制造也像当年“德国制造”那样，从一个意味着低劣、低价格、低质量的产品，变成一个高质量、高价格、高附加值的产品出现在全球舞台！
在专注的基础之上，通过不断创新延伸产业链，推动产品升级，准确定位营销，强化品牌意识，应该说正是这些战略的实施让 梁伯强 先生和他的聚龙集团今天屹立于行业巅峰。与之相反，中国不少企业正在抛弃过去曾经令企业成功的冷静谨慎的经营作风，走上盲目扩张规模和多元化经营之路，最终成为不切实际的牺牲品。当前我国正式注册的成长型企业已超过 1000 万家，占国内企业总数的 99% 。除了联想、海尔、 TCL 等大型企业集团可以作为学习的榜样，像圣雅伦这样的隐形冠军，也许最适合作为中国成长型企业的标杆。聚龙集团在行业细分领域勇作“隐形冠军们”的战略，或许对其中国成长型企业选择一条什么样的发展道路能够有所启示。
资料来源： http://lz.book.sohu.com/learning/chapter.php?id=2065&volume=3&chapter=7
我们选择经销商主要是考虑营销理念。他必须要具备争当老大的霸气。如果一个月挣个一万、几千就乐呵呵，那就完蛋了。
专注在指甲钳产业纵深发展 6 年，聚龙集团去年销售额近 1.6 亿元，员工 400 多人。单纯从业绩、规模上来看，与广东珠三角地区的家电大鳄们相比似乎不算什么。但聚龙董事长、中山小榄人梁伯强却不这么认为。
“千万别小看了自己的行业，小王也是王，我们就是要在指甲钳这个小领域里做成大王。”梁伯强说，“圣雅伦今年内销取得 30% ～ 50% 的成长是没问题的，如果外销方面有重大突破，也不能排除翻一番、两翻的可能性。”
标准为王 抢占制高点
梁伯强创办的聚龙集团业务分两块：聚龙专门做指甲钳的加工制造，通过 OEM 代工、贴牌加工，迅速做大规模，降低制造成本，提升核心技术；另一方面，公司自由品牌“圣雅伦”专门进行品牌运作，强化营销，把自有品牌做大做强。
早在 1980 年代梁伯强就创办小工艺品厂，梁说靠着自己的“精明”左冲右突，将业务扩展到旅游纪念品、烟草、电镀等行业，但始终没有形成自己的品牌产品。从 1998 年梁伯强笃定要做指甲钳后，“我决心只做指甲钳单一产品，做品牌，而不再做那些低档的产品。”
公司成立伊始，梁伯强北上国内老牌传统指甲钳厂家了解国内市场状况，远赴国外大厂考察指甲钳产品的先进工艺技术，他曾经以经销商的身份到国际知名企业“探营学艺”，付出 1000 多万元做了“ 777 ” 牌指甲钳的经销商。同时，也广为采纳民间专业人士的意见，对产品研发创新，梁伯强称之为“松散型合作”。“比如我们通过各种方式发现某某指甲钳的发明人，就马上邀请他过来。买下他的专利，鼓励他继续为我们开发专利。另外公司也和国外的六家设计公司结盟。梁伯强认为产品款式应有时尚感，目前，”圣雅伦“指甲钳每个月都要推出两三款新产品。此外，他要求产品的内在品质也要过硬。为此，梁伯强制定了一套比国际标准还要严格的企业内控标准。
2000 年 8 月，聚龙收到了全国日用五金标准化中心委托函，起草指甲钳行业的国家标准。 2001 和 2002 年，“圣雅伦”都被五金制品协会评为年度“中国指甲钳行业第一品牌”。至此，“圣雅伦”在行业中的品牌地位得到了充分认可。去年圣雅伦占据国内指甲钳市场份额超过 60%.2004 年，梁伯强又针对国内市场，启动终端战略。“简要地说就是圣雅伦把自己重新定位，从渠道、消费层细分，重新归纳定位成圣雅伦美妆工具提供商。整体上来说，终端这边我们有便利店、超市、商场，并已经对整个渠道固化了销售模型。”我们选择经销商非常严格，不是你想卖我就给你卖。我们主要是考虑营销理念。他的理念有没有一种服务精神，有没有一种霸气。如果一个月挣个一万、几千就乐呵呵的，那我就完蛋了。“梁伯强认为，经销商必须要具备争当老大的气势。
对于当前国内竞争激烈的个批市场，梁伯强誓言绝不放弃。“因为这更多的是一种战略的考虑，比如，同类厂家的货品都在个批，你要是不进入，不对他形成这种制约，那他就会赚钱很舒服。只有不断给对手制造压力，才能限制他，我们做到这种地位，也必须带动这个行业向前走。”只有不断研发，不断对市场产生冲击力，才能保持行业的领头羊地位。我从不认为竞争对手是个威胁，反过来这是一种促进发展的机会。因此，我们必须懂得不断学习，不断修炼，才能继续领跑下去。
关键是要“读懂”
市场竞争越来越激烈。梁伯强认为，最大的敌人就是自己。在企业内部管理方面，最急需解决的问题是团队问题。“矛盾不断产生，分分钟有矛盾。问题是如何去解决矛盾， 内部管理，内部磨合，内部思想统一的问题。”梁伯强特别强调所谓“读懂”文化。“我们面临理解深度的问题，如何凝聚团队的力量，同心同德，一心一意做事情。”
首先要“读懂”老板。梁伯强赞同“企业的性格就是老板的性格”这种说法。“企业最高领导人的思想贯穿下去就形成了企业文化，员工关键是要读懂。梁伯强非常自信自己的学习能力”我不会有学习瓶颈，我天生是个喜欢思考的人。但同时也会尊重别人的意见，即民主又集中。“梁伯强说，自己的管理风格是”放权“，要么就不请经理人，要请就要放心让别人去做。同时也非常重视人员素质的培训。所有员工上夜校，拿到毕业证书就报销，不管学什么，费用没用上限。
其次要“读懂”这一行业。对此，梁伯强举例说：“比如卖家电，卖一台电视机、冰箱占用多少地方的资源、售货的资源等，回报有多大？而作为零售商来说，卖圣雅伦产品，你可以比较占地面积多少？售后服务怎样？我的人员费用有多大？占用仓库的面积有多大？而产生出的利润有多大？假如一个从事家电销售人员单纯从销售业绩上面去体现功劳，从营业额去体现自身的价值，那么他在我们这个企业是不适合的，单纯的营业额是没有意义的。很多区域经理被一个营业额的误区套到心灰意冷，领导没有批评他，但他的感觉就不好了。他还没有读懂这个行业。所以我总是强调公司内部的人要读懂这个行业、公司内部的文化，这是很重要的。”
最优秀的打工仔
资料显示，当前指甲钳行业全球的年销售额是 60 亿元人民币。梁伯强说，自己只是其中的 1% ，聚龙还有很大的发展空间。而这 60 个亿元的“蛋糕”，中、韩各占去三分之一，但韩国靠的是“ 777 ” 、“钟牌”等几个品牌，而中国则是靠 200 多家小企业。梁伯强分析说，国际知名大厂已经通过上百年经营，品牌知名度、美誉度、销售网络建设已经成熟。但是全球发达国家已经把这个行业当成夕阳行业，劳动力成本高。必然要转移到中国。而不外两种方式：第一，整个放弃，委托生产，继续维持品牌运作，市场网络；第二，把整个企业搬到中国来。
这两年聚龙也开始和国际大品牌“谈恋爱”，不过，梁伯强说，目前还没有走进“蜜月期”。我们在考虑，怎么样说服别人，“委托我们做，比你自己做还要好。”梁伯强透露，目前已经取得了阶段性胜利，对方已经接纳了我们的观念， 他们在考虑他们的员工怎么解散，厂房，设备怎么转移等实际问题。另外一些国际名牌，有销售网络的大公司，如舒适、吉列刀片也对聚龙进行全面的考核，聚龙的品质控制，生产程序控制都得到了他们的认同，现在也正在委托聚龙生产。
“聚龙要做全球指甲钳产业最优秀的打工仔。当世界指甲钳大王是我们的远大目标，同时我们也设立短期标杆，具体每一步有每一步的打法。一个目标、一个目标来实现。”梁伯强预计可能需要 3-5 年时间。
资料来源： http://www.aostar.com/html/jinji/20057593134.html
编者按当企业做到一定的规模，不再为生存而发愁，下一步该向何处走呢？这是很多企业（尤其是民营企业）在转型阶段必然碰到的问题。本文的主人公梁伯强也不例外。
1998 年，一张过期的旧报纸，改变了已在商海沉浮十多年的梁伯强的命运。此后，他一头扎进了指甲钳行业，其产品进入世界前三甲，并创造了逾亿元的产值——一次明智的转向，使他的企业获得了爆炸式的发展。
坎坷创业路
1962 年，梁伯强出生在广东省中山市小榄镇的一个农民家庭。正要读书的时候，遇上了“文革”，家里人为他找了一位老师学国画。 1979 年高中毕业后，梁伯强因为能够画几笔、写几句，进了镇上一家锁厂，每日抄抄写写。然而，这年，镇里开菊展，他被抽去搞宣传。待再回工厂，原来的职位已经被人顶替，年轻气盛的他，一时冲动偷渡到了澳门。
澳门并不是天堂。没有身份证，他只能在一家洗牛仔布的车间工作，每天从早到晚做十多个小时，一个月却只有 30 元钱，只够买点牙膏之类的生活品。直到后来，一家仿古家具厂招聘绘画工人，从前学过的绘画刚好派上了用场，他很快得到老板赏识。没多久，他买了间铁皮屋，自己另外开了一个店铺，请了两个伙计，终于也做起了老板。第二年，又增加了两个伙计，生意十分红火。正当他对未来充满憧憬的时候，一天晚上，警笛大作，他以为是来抓自己的，赶紧将临时身份证交给朋友，回了内地。
回家乡后，梁伯强卖过旧衣服，做过小买卖，后来在家人的帮助下，进了镇胶木电器厂做工人，收入微薄。 1984 年传来消息，澳门的临时身份证能够转为正式身份证，梁伯强到了澳门，找到原来的朋友。朋友告知，那次警车并不是来抓他的。然而毕竟时过境迁，原来的房子已经不知去向，一切只能从头开始。
当时正值改革开放之初，一些香港人把澳门作为进入内地的桥头堡，在澳门开工厂。梁伯强进了一家香港人开的首饰厂。作为不多的技术工人，他很快被任命为厂长。后来，香港老板和他商量，能不能回中山办厂。 1986 年，梁伯强回到小榄镇，帮老板办起了一家首饰厂。
年仅 24 岁的梁伯强，此时躇踌满志，却不知危机正在一步步靠近。香港老板的弟弟长驻广州，定期拿一些货到工厂加工，然后拿回广州去卖，梁伯强只管生产加工，却不知道从境外进口的原料加工后必须出境销售，直到有一天海关来查封了工厂，他才如梦初醒。
一夜之间，他又变得一无所有。
总理讲话中的商机
这时候，从前在工厂与他要好的苏师傅说：为什么不自己干？一语点醒梦中人。从此，苏“炒更”为梁伯强做模具，梁又请了几个工人，做一些来料加工。这种家庭作坊式的艰难创业，最终给他带来了财富和成功。十年后，他已在世界各地开了六家公司，涉及旅游纪念品、烟草、电镀等。
十多年间，梁伯强做企业是一点点摸索出来的。最初，企业面临的是生存问题，企业也不大，转向容易，什么赚钱就做什么。但是，当企业做到一定的规模，不再为生存而发愁，梁伯强反而困惑了，下一步，企业该向何处去？
1998 年 4 月的一天下午，改变了他的人生轨迹。这天，在别人送来的一张包东西的旧报纸上，他意外地发现了《话说指甲钳》一文： 1997 年 10 月 27 日 ，时任国务院副总理的朱镕基，在中南海会见全国轻工企业职工代表时深有感触地说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”朱总理还特意带来三把台湾朋友送给他的指甲钳，向与会代表展示。为此，轻工部成立了专案小组，并联合五金制品协会，在江浙开了几次会议，但问题都没有根本解决。
梁伯强看了这则过时的新闻，非常兴奋。总理日理万机，小小的指甲钳能引起他这么大的关注，这说明指甲钳并不“小”。凭着十多年做五金制品的经验，他认准了其中的商机。
他找来大量国内外生产的指甲钳，发现国内的指甲钳，不管是哪个厂家生产的，都造型单一、生产粗糙，剪起指甲来，非常费劲，指甲壳还四处乱飞。而国外的指甲钳呢，特点虽不相同，但都精致、实用。
原来小小的指甲钳会有这么大的差距和不同。为什么中国企业就不能生产出国外那样精致的指甲钳呢？
小产品也有大市场
那么多国内企业都没能把指甲钳做好，自己能行吗？梁伯强开始了对指甲钳市场的环球考察。
考察期间，梁伯强亲睹了辉煌一时的国有指甲钳企业纷纷倒闭的惨状。国内指甲钳厂家原来有五大巨头，它们是天津“天”字牌、北京“京”字牌、广州“ 555 ”、上海“双箭”牌、苏州“双菱”牌。这些企业在计划经济时期也曾辉煌一时，但由于体制落后、缺乏创新动力，加之负担太重，逐渐难以为继。国内其它指甲钳企业也基本处于困顿。这样，指甲钳的生产就流入到个体经营户手中，他们多为家庭作坊式的生产，规模小，设备和工艺简陋，产品质量根本无法保证。
因为利润薄，指甲钳的经营渠道只得走小商品批发市场，指甲钳销售就转入个体户手中，如当时的义乌等小商品市场。小商品市场批发经营只能打价格战，企业竞争的惟一
手段就是降价，降来降去，只能是降原料、降品质，更遑论款式的开发了。
这样，指甲钳的生产和经营，基本都处于无序状态，最终完全陷入困境，使国产指甲钳多处于市场低端，价格便宜，质量低劣。而此时韩国的指甲钳则“暗度陈仓”，积极抢占国内中高档指甲钳市场。
这样的市场还有机会吗？梁伯强经过仔细分析，认为市场的饱和是一种假相，是低端市场的饱和。他算了一笔账，一把指甲钳的成本是一元钱，市场价可以卖到二元，比很多行业的回报率都要高。
梁伯强也开始反思自己，这些年，做了那么多企业，却没有一个叫得响的品牌，终究难成大器。而有人说，香港人的衣食住行无不与李嘉诚有关，香港人都在为李嘉诚打工，只要你消费就会有一部分钱流入他的口袋。指甲钳虽然是一个小商品，但与人们生活息息相关，如果能够做出品牌，利润同样可观。
从中国名牌到世界巨头
为了把指甲钳做好，梁伯强请来了各路专家，引进先进设备，夜以继日地钻研款式，在研究借鉴国外生产工艺的基础上改进传统工艺，尤其是对刃口进行技术创新，提高了锋利度。这样，终于生产出自己的第一款指甲钳。
1998 年，梁伯强怀揣第一批指甲钳来到北京，在“国际礼品展”上展览，在这里，梁伯强的指甲钳与韩国的“ 777 ” 、日本的“ BELL ”牌同台竞技，意外的是，他的展位“人气”居然比“ 777 ” 还要旺。
1999 年 12 月，北京铁路局首次实现安全生产 1000 天，要给全局 47 万职工每人发一份有纪念意义的礼物。最后礼物定为一套指甲钳，要慰劳职工们的一双双勤劳的手。国内多家生产、组装指甲钳的企业参与进来，竞争这个 2000 万元的“全球最大一笔指甲钳订单”。梁伯强最后胜出。这个订单令梁伯强一举成名，产品出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，超过了国内销量。
为了确保品质，梁伯强制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。 2000 年 3 月 15 日 ，重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个的指甲钳被梁伯强亲手销毁。许多员工掉下了眼泪：这批合格产品完全符合国家标准，它们只是不符合工厂的内控标准。
2000 年，梁伯强的公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准（指甲钳）。 2001 年，该公司的产品被授予“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”，在国内指甲钳中、高档市场占据了 70 ％以上的份额。
指甲钳在世界各地都被列为夕阳产业，梁伯强在别人的放弃中看到了品牌的希望。他马不停蹄地考察了世界上五十多个国家，其间，一条腿因车祸伤残。这没有阻止他的脚步。当他一瘸一拐地完成了全球长征时，就得出结论：这是一个潜力巨大的市场。现在，一个世界品牌塑造计划在梁伯强的脑海里渐渐成熟。他在小榄镇征了 300 亩地，欲打造世界上最大的指甲钳生产基地。目前他正在与世界五金协会接洽，将韩国、日本的指甲钳生产线搬到中国。（据《当代经理人》杂志）
资料来源： http://www.cnhubei.com/aa/ca173388.htm
民营企业牵头制定国家标准
今年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟是一家民营企业————聚龙金属首饰有限公司。
被业界戏称为是“隐型冠军”的聚龙公司，在国内指甲钳市场上的份额已占据第一，在国际市场上更是德国、韩国、日本产品的强劲对手。
挖掘乌金
吉列的故事人们并不陌生，他盯紧全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产，取得成功。如今吉列刀片已经掌控了 63 ％的市场份额，就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列股票不放。
从这个故事中，聚龙公司董事长梁伯强琢磨出一个道理：小商品同样有大市场。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？”这就是市场的空白点。梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出名堂来。
争夺话语权
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。
聚龙怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。
对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述：当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。
2000 年，聚龙收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。
聚群效应
聚龙领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业聚群效应。
在这样的“聚群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存；物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙不易被克隆的竞争力。
如今，聚龙正在有条不紊地推出一个打造世界指甲钳生产基地的宏大计划：第一步，在小榄镇打造全球最大的指甲钳制造基地，新建 6 条现代化生产线，年销售额过数亿元；第二步，与品牌推广公司中山圣雅伦、香港圣雅伦、中国小商品集散地、全国物流中心浙江义乌大盘商结成战略结盟；第三步，着手组建中国指甲钳集团，在全球打造指甲钳“聚龙制造”基地。
资料来源： http://www.cmgsl.com.cn/images/jy/df138.htm
小小指甲钳剪出大市场
在创造财富和积累财富的过程中，人们经常把目光盯住一些大商品，例如生产飞机、火车、轮船等，或者一些与人们生活密切相关的日用消费品，例如生产冰箱、彩电、音像等，人们往往忽视一些小商品，似乎在财富创造和财富积累过程中，这些小商品可以忽略不计。然而，这种看法显然是不全面的。
下面的小故事讲的就是小商品背后隐藏着大商机，关键是人们是否能及时发现它，及时挖掘它。
小小指甲钳剪出大市场
我在 20 世纪 70 年代刚刚走出校门参加工作时，被分配在广州市轻工进出口公司工作。在我工作的业务一科，有一个小五金商品组，专门出口小刀、指甲钳、别针等一系列小五金商品。当时在我的眼里，从来没有把这些小小的不起眼的商品当一回事，也从来没有想过这些小小的商品后面有着不为人注意的商机。作为刚刚走出校门的年轻人，我们都希望自己能被分配到大商品组，能够做大生意。
二十多年过去了，在最近的一天晚上，偶然发现《羊城晚报》登的一篇文章，引起了我的关注。同样是经营小小指甲钳这样一个虽然不起眼，但是生活中又离不开的小商品，广东省中山聚龙金属首饰有限公司不仅创出中国指甲钳第一品牌——“非常小器·圣雅伦”，创造了逾亿元的产值，而且创出了这个产业的质量标准。这篇报道引起了我的深思。
说起指甲钳，国内指甲钳厂家原来有五大巨头，它们是天津“天”字牌，北京“京”字牌，还有广州“ 555 ” 、上海“双箭”、苏州“双菱”。但进入市场经济以后，这些企业明显不能适应市场的变化，大多产品积压严重，负债累累，濒临倒闭。
聚龙金属首饰有限公司总经理梁伯强，经过仔细分析国内指甲钳市场变化和今后的发展趋势后得出结论：
第一，指甲钳市场并没有真正饱和，目前只是一种假饱和，是低端市场的饱和。据专家测算，韩国货、日本货在中国走俏，而全球指甲钳一年销售额就高达 60 亿元。
第二，指甲钳的利润不薄。梁伯强算了一笔账：一把指甲钳的成本是 1 元钱，市场价可以卖到 2 元，实际上是 100% 的利润，这比很多行业的回报率都要高。人们认为指甲钳行业利润低，主要是总量低，如果总量上去了，利润的回报会非常可观。而像德国最好的指甲钳能够卖到几百元，指甲锉也能卖出好价钱，关键要做出质量。
第三，小商品需要大品牌。有人认为，大宗产品才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。特别是指甲钳这种小商品，人们不太在意是什么品牌。梁伯强则认为，一个无序的市场更需要品牌的出现，一个巨大的市场也需要品牌作为标识。品牌是产品在市场上的旗帜，凝聚着企业的质量、信誉和特色。再小的商品，只要它的市场潜力巨大，就必须有品牌。梁伯强曾对记者说：“不要以为小商品没有利润。小商品在人们生活中缺少不了，这决定了它的大市场，抓住了这个大市场，做出自己的品牌，企业就有了生存和发展的空间。”
掌握发展特色小商品的规律
质量过关，是小商品占领市场的关键。
商品不论大小，要站稳市场，都需要有品牌。而好的品牌则离不开过硬的质量。
聚龙公司在发展过程中，为了把好质量关，把自己企业的产品做成全国一流，不惜花大价钱请来了全国指甲钳行业的各路专家，到公司来指导工作。例如：广州指甲钳厂原技术副厂长李国雄请到了，杭州市原张小泉剪刀厂高级工程师张声寰请到了，黑龙江的高级工程师维斌来了，原电子部一家直属研究所的计算机专家景建雄来了……
这些专家的加盟，无疑为企业带来了新技术、新工艺和他们多年的生产经验。他们以国外产品为模型，引进先进的设备，夜以继日地钻研款式，在研究借鉴国外生产工艺的基础上改进传统工艺，尤其是对刃口进行技术创新，将传统的挤压型改为剪切型，从而提高了锋利度。另外，在技术工艺和款式上不断创新，终于生产出第一款“圣雅伦”指甲钳。
为了保证产品的质量，梁伯强在企业内部制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。达不到标准的产品，一律销毁。例如，在 2000 年 3 月 15 日 ，当工厂出现了不合格的重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个产品，被总经理梁伯强亲手销毁。
当时许多员工看到这一情景，都忍不住掉下了眼泪，因为这还是一批合格产品。它符合国家 1993 年颁布的标准。但是，它不符合“非常小器”的内控标准。
“非常小器”内控标准的 15 项技术指标已经达到或超过国外著名品牌。当这批生产出的指甲钳，经过检验发现部分指标达不到公司内控标准时，公司里有人提出了一种折衷方案，希望避免浪费，作削价处理。但梁伯强否定了这一方案，他认为要做就做最好的，不能因为眼前利益，逾越了自身内控标准这条生命线。“非常小器”要稳坐行业龙头地位，就要以更高标准要求自我，树立良好的市场形象，在顾客心目中树立代代相传的信誉。
正是这种“质量第一”的经营方针，使他们的产品在市场上站稳了脚，也使他们的利润有了可靠的保证。
要有“做行业龙头老大”的决心，才能在竞争中立于不败之地。
如何在小小的指甲钳行业中成为“龙头老大”，这是总经理梁伯强经常考虑的问题。任何一个行业都有行业产品的标准，能参加行业产品标准制定的企业，绝大多数是在本行业占有举足轻重地位的企业。
在逐步立足市场后，聚龙公司以自己过硬的产品质量和雄厚的经济实力，获得了参与制定行业则规的权利。 2000 年 10 月 8 日 ，聚龙公司被全国日用五金标准化中心授权，参与起草中华人民共和国行业标准指甲钳部分，从此，聚龙开始走向了行业龙头的位置。
2001 年 2 月 16 日 ，聚龙公司生产的“非常小器·圣雅伦”产品被中国五金制品协会授予“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”。在国内指甲钳的高档市场上，占据了 70% 以上的份额，成为国内当之无愧的第一品牌。
随后，他们在市场上一路前行，先后出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，在国外市场大受欢迎，出口比例甚至超过了国内销量。
经济学界有这样一种对企业的分类：四流企业卖劳力，三流企业卖产品，二流企业卖科技，一流企业卖规则。
在市场经济时代，要想真正超越竞争者，使竞争对手不再是对手，企业必须设法获得制定规则的发言权。这就是“小小指甲钳”的故事给我们的启迪。
资料来源： http://www.glr163.com/Article/Print.asp?ArticleID=3443
就如人们无法想象精做指甲钳居然可以做成国际一流的大企业一样，人们也无法想象梁伯强白手起家背后被隐形了的创业历程……
除了众所周知的世界 500 强企业，全球最优秀的企业往往是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二；同时，年销售收入一般都不超过 10 亿美元；最后，也是最值得深思的是，它们的社会知名度往往都很低。
我国也有很多优秀企业虽然寂寞无闻，但其经营业绩却往往出奇的好，与知名大企业相比毫不逊色。广东的梁伯强把“非常小器·圣雅伦”做成了中国指甲钳第一品牌，进入世界前三甲，便是当之无愧的“隐形冠军”。然而，就如人们无法想象精做指甲钳居然可以做成国际一流的大企业一样，人们也无法想象梁伯强白手起家背后被隐形了的创业历程。
当年两度做了“偷渡客”
1962 年出生的梁伯强在“十年浩劫”的阴影中，度过了自己的童年和少年。梁伯强感喟：“那是一个教育瘫痪的时代，但母亲还是希望我好好念书，不要因为动乱而迷惑了自己的心。”因为在学校求知欲得不到满足，梁伯强经常流连于家乡的地头、河畔，大自然的美让他迷上了绘画。几经周折，他终于在一位国画老师那里学到了一些基础技法；后来又辗转来到广州美术学院附中当了一年旁听生，但最终还是没能通过附中的正式入学考试。梁伯强的画家梦也因此告一段落。
“因有一定的美术基础，我被招进了中山小榄镇制锁二厂做美术编辑。改革开放政策进一步明确后的小榄镇为了招商引资筹办‘菊花会'，调我去搞美术工作。可半年后回到锁厂，别人却顶替了我的岗位，只能下车间当工人。我自然无法接受。”回想起 1980 年的那个初夏，其时的迷茫他记忆犹新。
中山是著名侨乡，小榄的村居民都知道毗邻的澳门、香港是一个完全不同的繁华世界，一些人为此而偷渡港澳。梁伯强也萌生出去碰碰运气的念头。随后，他顺利偷渡到澳门，在一家牛仔布洗水厂当搬运工，靠出卖原始劳动力每月挣 30 澳元。那时，他每天吃 2 个盒饭，晚上睡在牛仔布堆里，听任蚊虫叮咬。
这当然不是他偷渡澳门的最终目的。虽然没有什么明确的人生规划，但追求财富的单纯愿望对梁伯强来说却是非常强烈的。一家仿古家具厂请美工，老板是香港人，见梁伯强功底不错，于是当场录用。工作是画古代仕女与山水图，计件工资，每幅 20 元，每天早起晚睡，可画 3 到 4 幅，薪酬是搬运工的 60 倍。这样的收入让梁伯强感到振奋，而更让他高兴的是，他的踏实和认真得到了香港老板的赏识。半年后工厂扩大业务，老板将画图工序承包给梁伯强，并催他租房收徒弟，计件工资也调整到 40 元一幅。梁伯强用辛苦挣来的三万澳元在炮台山附近买下了一座小铁皮屋，并招了两个帮工。
梁伯强兴奋而不安，虽然他已经领取了澳门的临时身份证，但手下工人还是偷渡客，属非法劳工雇佣。一天晚上，铁皮屋附近突然警笛四起。两个帮工先跑为快，梁伯强也不敢心存侥幸，来不及收拾家当，翻窗渡海回到珠海，在关外的小树林里躲了一夜。天一亮，只穿了短裤背心的梁伯强，举着手一步步走向拱北边防关口。
从早上 7 ： 30 到下午 4 ： 30 ，经过长达数小时的羁押与问讯审查，珠海边防排除了梁伯强的特务嫌疑，还开介绍信至小榄派出所，称他觉悟高呢。
“ 1982 年，我突然回到小榄，家人惊喜交加，而在外却四处遭受冷眼。原本打算重进制锁二厂，但‘偷渡犯'无异于投敌叛国的坏人，厂方要我光头游街，接受批斗，我拒绝了。”备受歧视的梁伯强找不到工作，只好开始摆地摊做小买卖。卖冰棍（ 3 分钱进货， 4 分卖出），卖咸鱼，还倒卖过旧服装。当时的经商意识还几乎没有萌芽，个体单干的小生意仍然被人鄙视。一年多后，通过一些关系与一点“贿赂”，梁伯强又进了小榄胶木电器厂，重新开始了按部就班的工作生活。
1984 年，梁伯强获悉在澳门的临时身份证可以“转正”，便再次偷渡澳门。他去炮台山故地重游。时过境迁，当年的铁皮屋——他 18 岁青春事业的见证——早已没了踪影。但他得知 1982 年的仓皇逃走只是虚惊一场：那天晚上警察抓的不是他们，而是贩毒团伙。 从前的一切早已灰飞烟灭，但年轻的梁伯强并不懊丧。他看得开：没了，就重新开始吧。取得澳门公民身份后梁伯强更是信心百倍。当时的香港商人把澳门作为进入大陆的桥头堡，在这里投资开厂。搞个体时他跟人学过一点人造首饰的制作手艺，于是进了一家香港人的首饰厂，并因是第一个应聘的员工，很快被任命为厂长，负责接回香港发来的原料，监督辅导 10 个福建女工。不到两个月，工厂就壮大到 20 多人。此时正是香港投资大陆的高潮期。老板看中梁伯强的才干和大陆背景，让他回中山办厂。
曾经一败再败
再次回到家乡的梁伯强已不再是遭人歧视的偷渡客，而是大受欢迎的投资商。他建立的人造首饰厂成为当地招商引资的一家外资企业。他被香港老板任命为总经理，充满了创业的自豪与工作的激情，不到一年工厂便发展到 600 人，很快又扩展到 1000 多人，规模粗具，且业务兴旺。
但梁伯强没料到希望之门在一瞬间豁然敞开，却又在一刹那轰然关闭——香港老板常驻广州的弟弟违反来料加工规定，将必须 100% 出口的原料产品在国内销售，构成走私罪，海关随即查封了工厂。一夜之间，工厂不复存在。海关人员还误认为梁伯强是工厂老板，把他抓到中山石歧关了一个多月才无罪释放。这一年，他 24 岁，却经历了人生的两次巨大起伏。
梁伯强不是一个轻易认输的人，现在还找一个老板打工吗？给谁去做呢？梁伯强再一次迷惘了。老朋友苏钢华鼓动他：这有什么好难的呢？你也算在江湖上走过了，怎么就没想过自己办工厂？梁伯强幡然醒悟：自己懂经营管理，又懂生产技术，为何不建立自己的工厂给自己打工呢？梁伯强的商人生涯再次起步。
因是澳门籍，他用妹妹的名字领取了个体执照，创办作坊式家庭工厂，生产物美价廉的人造首饰。苏钢华帮他制作模具，原先积累的客户资源与销售网络也没有荒废，重新发挥了价值。当时由于行业竞争很少，他做的那些产品又正好适应国内消费水平，产品销售很火，供不应求。只一年，梁伯强就建了新房，买齐家电，还结了婚。除此之外，他还盈余了几十万元的个人资产，并在香港注册聚龙工艺制品有限公司，聚龙这个名字也从此与他相伴。
1992 年，中外合资的企业形式得到许可，当地政府便邀请梁伯强建立合资企业。梁伯强与相关机构合作，先后成立了两家合资企业，做旅游纪念品、首饰等。刚过而立之年的梁伯强在小榄如鱼得水，企业也兴旺红火。他成了小榄的英雄，无人不知，无人不晓。
但梁伯强也有点心理膨胀，他只做董事长，不当总经理，公司事务交给职业经理人打理， 1997 年，两个合资企业最终陷入困境，他因此而经历了人生的第三次起落。事后，梁伯强总结失败的原因，认为主要是自己不冷静，对企业不够用心，决策不当，选用的经理人在企业管理方法上有欠缺，责任感也不强。追忆当年的失败，梁伯强依然有着刻骨铭心的痛与悔。
选择指甲钳得益于总理的讲话
在哪里跌倒，就从哪里重新站起。梁伯强冷静反省了自己的失误，谋划东山再起。正好赶上中央政府提出政企分开，梁伯强出资 1000 多万，买下合资企业的中方股份，将两个企业整合为一家，依旧纳于聚龙旗下。
路在何方，何去何从？梁伯强再次陷入迷茫的痛苦。看到同在小榄创始的“乐百氏”卖奶、卖茶、卖水，卖得风生水起，而差不多与“乐百氏”何伯权同时闯荡江湖的自己，除了一些资产，还没有一个叫得响的品牌。在人生的第三个低谷，梁伯强坚定品牌信念，谋划创立一个大众五金用品的中国名牌。
1997 年 10 月 27 日 ，朱钅容基副总理在接见全国轻工集体企业第五届职工代表大会代表时说：“轻工是搞小商品的，像这个指甲剪，我国并不是没有，但我没用过好的指甲剪。……你们要下功夫，动脑筋，很多产品可以做出来。中国的手工艺品就以它的精巧而闻名，有几千年的历史，怎么造不出这个东西呢？加上一点现代技术和模具，用点好材料。现在人民的生活水平提高了，收入高了，可以买得起这些小商品。一个国家繁荣就看这些小商品，在这方面大有可为。”
1998 年 4 月，梁伯强打开一份别人用来包东西的废旧报纸，无意中读到一篇《话说指甲钳》的文章，文中恰好提到朱总理的这段讲话。梁伯强当时就意识到：小小指甲钳能在总理心中占有一席之地，可见绝非小事。他当即找来一同创业的老朋友、五金模具专家苏钢华先生：“你看，这个项目咱们能不能上？”随后又叫来几位骨干，围着一张报纸议论了整整一下午，最终达成共识：这个项目可以上。
他搜集了一大堆指甲钳来研究，结果发现国产货一律造型单一、生产粗糙，而韩国人、日本人、德国人的产品精致实用而且款式新颖，二者根本不可同日而语。
于是，梁伯强开始思考一系列的问题：为什么我们的企业做不好？如果我来做，哪些地方可以改进？揣着这些问号，他开始了对整个指甲钳行业的全球考察。
计划经济时代的中国指甲钳有北京“京”字牌、天津“天”字牌等五大国有老字号。搞市场经济后，这些国企几乎是最早出局的。他先到广州生产“ 555 ”指甲钳的老牌国营厂，假装订货。对方没货，企业停产只剩下三个人，当然问不到技术诀窍。他到上海“双箭”指甲钳厂，法院正在贴封条，不让进，他从后门溜进去参观了一下尘封破败的景象。之后他到北京、天津等地调查，国有企业的情况都差不多，有的转产，有的停产，有的已濒临倒闭，整个行业极不景气。有媒体形容他“目睹了一个时代的终结”。国企不行固然可惜，但也给民营企业腾出了市场。
梁伯强取道浙江海宁、义乌，发现所有个体作坊都在热火朝天地生产。他知道不能在这种个体作坊偷师学艺。梁伯强想，报上不是说台湾人送一个指甲钳给朱总理吗？莫非台湾人做的指甲钳最好？梁伯强到了台湾，发现整个台湾只有两家企业在生产指甲钳，有一个还是夫妻店，无论产量还是质量，在世界上都算不了什么。
为了这小小的指甲钳，他开始了世界漫游，发现德、法、美、日等国的指甲钳生产水平相当高，知名的如德国“双立人”、日本“绿钟”等，主要针对高端市场，但产量有限，且只是附属产品——“双立人”的主业是医疗器具和生活用刀，“绿钟”则是个人护理产品。与之不同的韩国指甲钳则定位于大众市场，不仅是亚洲霸主，同时控制了百分之四十的国际市场。据业内人士测算，仅韩国“ 777 ”一个牌子，每年从中国市场就能拿走 2 亿元人民币，抢占了中国指甲钳高端市场的“半壁江山”。
但即便在韩国，指甲钳也被认为是“夕阳产业”。那些知名企业普遍不愿投入产品研发与更新，企业掌门人多为老朽之辈，钱已赚足，后继无人。但即使如此，全球每年 60 亿左右的指甲钳市场并不会消失，利润也远比外人想象的丰厚。
在广泛深入的市场考察中，梁伯强付出了代价——途中遇上车祸，左腿留下残疾，但收获也是巨大的：指甲钳的全球市场布局他已经很清晰；他自己预谋建立的指甲钳中国品牌有着巨大的生存空间与超越海外对手的可能性；对于他将来的品牌而言，真正的对手只有韩国人；正是在这个不被欧美企业重视的市场空间里，在这个不少韩国企业赖以发财却认为已经“夕阳”的指甲钳行业中，蕴藏着梁伯强创造大众五金名牌的机遇，就像吉列（ Gillette ）和舒适刀片（ Schick ）那样，从微不足道的日用小商品起步成长为国际名牌。
千万学费交给韩国人
既然潜在对手是韩国货，梁伯强把目标锁定为韩国著名指甲钳品牌“ 777 ”。“项庄舞剑，意在沛公”，他成了“ 777 ”代理商，定购 30 万元货品，组织专人研究，再把买来的指甲钳卖出去。一有技术难题马上飞往韩国，以经销商的身份前去考察，韩国人不仅详细解释，还组织技术参观。梁伯强详细了解“ 777 ”自动化生产技术和设备，更将产品材料和工艺流程暗暗铭记在心。
梁伯强一年飞了 20 多次韩国，买进 1000 多万元“ 777 ”指甲钳作为学费，基本上悟透了“ 777 ”技术，通过做经销商，也逐步建立了营销网络，而国内五大指甲钳厂的技术厂长更是为他推波助澜。
1999 年 4 月的北京国际礼品展销会上，数十款“圣雅伦”指甲钳刚一亮相，就引来各方关注。虽然订单连连，内在质量到底如何，仍须主管部门和权威检测机构的意见。
中国五金制品协会理事长张东立、秘书长石僧兰热情接待了梁伯强。在他们的安排下，产品送到了国家日用五金制品监督检测中心，与韩国知名品牌做对比试验。检测结果显示，六项指标中，“圣雅伦”四项占优，两项败在人家手下。
给韩国人交了上千万学费的梁伯强心里起了火，立即飞回广东。针对检测报告和专家建议，组织力量，对热处理工艺进行大密度技术攻关。不久，一批脱胎换骨的高品质指甲钳脱颖而出，再次送检，产品外观造型超过韩国知名品牌，性能指标全部超过国家标准，达到或超过韩国知名品牌。据国家日用五金制品监督检测中心介绍，这是他们有史以来开出的第一张指甲钳质量检测合格证书。
1999 年 6 月，拥有 38 万职工的特大型企业北京铁路局，为了庆祝有史以来的第一个安全生产 1000 天，准备定做 47 万套修甲套装作为纪念品发放。在世界指甲钳生产史上，还从未有过如此巨大的礼品订单。这引发了包括韩国知名品牌在内的国内外指甲钳生产企业的激烈竞争。经过两个半月的角逐，“圣雅伦”最终以绝对优势战胜对手。
同年 12 月 24 日 ，曾向梁伯强说“一帮到底”的中国五金制品协会在人民大会堂举行新闻发布会，向各界推介“圣雅伦”指甲钳。在国家最庄严的殿堂里，由国家主管部门举办一个专门推介会，这在世界指甲钳生产史上也是前所未有的事情。
梁伯强再一次上升到人生的巅峰。
做“隐形冠军”是有预谋的
“圣雅伦”指甲钳只有韩国产品 60 ％的成本与价格，但梁伯强从来就没打算拼成本，且不把指甲钳仅仅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”在日本产品的启发下，梁伯强认为：只有把指甲钳变成时尚产品，就能提升附加值并实现普遍性的重复购买。
“我亲眼看到一个小姑娘在‘圣雅伦'柜台前缠着妈妈要一个卡通指甲钳。妈妈说家里有，不用买。小姑娘急得直嚷嚷：没有这个样子的。很明显，顾客作出购买决定的那一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是指甲钳的功能。” 梁伯强说，“这就是冲动消费。”
打文化时尚旗号走高端路线成为他的坚定战略，令人称奇的是国内同行不但没有跟风，而且还觉得他脑子有问题，甚至还有人说：“圣雅伦那帮人都是文人，不是做生意的。”
国内的同行虽然不以为然，某些美容化妆品公司却看好这个商机。“但问题是他们一般
没有五金产品的制造能力。”梁伯强说，“所以他们还得找我们贴牌生产。”
他还专门成立了一支 6 个人的专职研发队伍（不包括工业设计），不断地研制新品，不断地申请专利，再把专利和贴牌加工服务捆绑销售给有实力的中间商。和单纯的 OEM （贴牌生产）相比，这样做并不见得给企业带来更高的利润。“但好处在于增加了他们的依赖性，因为这类产品从此只能找我们贴牌，否则侵权。”梁伯强有着常人不能理解的大智慧。
这个在国内同行眼中“脑子有问题”的梁伯强甚至还做“赔本买卖”。他以非常优惠的条件和舒适公司合作生产舒适牌指甲钳，如今每月出货量已从 6000 只上升到 10 万只，订单额达到 100 万港币。“我们跟‘舒适'合作现在不考虑利润，头几批甚至根本不赚钱。”梁伯强坦承，“我们跟它现在好比是处在‘恋爱期'，吃饭、喝茶我们买单是应该的。”
实际上，高瞻远瞩的梁伯强看中的是“舒适”遍及全球五大洲每一个角落的销售网络。这种既做自有品牌，也做贴牌生产的运作方式正帮助梁伯强将他的品牌触角与销售通路体系延伸、覆盖到世界的每一个角落。
目前，全球卡通巨头迪斯尼公司现在已经成为梁伯强最重要的客户之一，圣雅伦每个月给迪斯尼贴牌生产的各类卡通指甲钳达到 300 万港币。
高处不胜寒，英雄多寂寞。梁伯强已然抵达了事业的巅峰，但他并不满足自己的一枝独秀。他推出了代号为“珠峰行动”的大棋局。
“珠峰行动分为三大步骤：第一步，在‘中国小五金之乡'小榄镇打造一个全球最大的指甲钳制造基地，新建 6 条现代生产线，年销售额达 20 亿元；第二步，把‘非常小器'单独作为一个品牌，通过网络渠道走进最广大的消费群当中，占领国内中档指甲钳市场；第三步，与广东另一家指甲钳企业形成战略联盟，组建中国指甲钳集团，在全球打响‘中国造'指甲钳品牌。”
梁伯强阐释了“圣雅伦” 的“珠峰”位置：“从企业的地理位置来看，我们坐落在世界的制造中心珠江三角洲，犹如中国经济的‘青藏高原'；从产业的聚群来看，我们扎根于有‘中国小五金之乡'、‘中国五金制品产业基地'之称的中山市小榄镇，好比是中国五金行业的‘喜马拉雅山'。在这样的‘聚群'经济环境中，小五金的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工商、制造商、流通渠道商等梯级分明、互相依存。生态圈和产业链为我们的战略联盟提供了前所未有的市场竞争力，这就是‘珠峰原理'的依据所在。”
目前，“圣雅伦”的市场占有率节节攀升，已达到 50 ％。事实正如梁伯强所言：“我做这个冠军是有预谋的。”
资料来源： http://www.yilaiya.com/softlist.asp?ID=101&page=1
不以器小而不精——梁伯强的品牌战略
资料来源： 王德奎 . 不以利小而不为 不以器小而不精——梁伯强的品牌战略 [J] . 中国中小企业 , 2003(11): 10-12
指甲钳的品牌战
资料来源： 赵为民 . 梁伯强 指甲钳的品牌战 [J] . 中国企业家 , 2002(4): 58-59
资料来源： 郭珍 . 梁伯强要为世界剪指甲—“非常小器”的新“吉列”运动 [J] . 当代经理人
广东中山聚龙集团成立于 1982 年，主要生产人造手饰，位于中国五金之乡广东中山小揽镇，到 1992 年已拥有 3 家分公司。进入 90 年代以来，企业发展极为迅速，九十年代初，它以人造首饰和旅游纪念品完成了资本的原始积累。 1998 年，它进入大企业不愿做、小企业做不好的指甲钳行业，创办中山圣雅伦公司，专营指甲钳。 1999 年就参加了建国五十周年成就展， 2000 成为中国指甲钳第一品牌，国家五金协会委托它制定指甲钳的国家标准。目前“圣雅伦”的指甲钳占了全国市场的 27% ，在中高端市场的份额更高达 60% ，产值位居全国第一、世界第三。该公司的指甲钳品牌“圣雅伦”已连续四年被中国五金协会评为中国指甲钳第一品牌。截止到 2004 年年底，圣雅伦的指甲钳已拥有近千种款式花色，公司员工达到 1600 多人，整体产值接近 1.8 亿元人民币，成为名副其实的中国隐形冠军企业。
集团总裁梁伯强， 1962 年生于中山小榄，高中学历， 1985 年，与香港老板合作开办小榄润记首饰厂，成为小榄第一个“职业经理人”。 1986 年，在香港注册聚龙金属工艺公司，开始独立创业，主营人造首饰和旅游纪念品。数年后，梁伯强身家数千万元。 1998 年，梁伯强进军指甲钳行业，成立中山圣雅伦有限公司。旗下圣雅伦牌指甲钳系列产品年销售额达 1.6 亿元，成为与德国、韩国三足鼎立的世界品牌。自此，梁伯强被业界誉为中国指甲钳大王，别号“小器之王”。获得 2004 中华十大财智人物称号，他也是广东省唯一获此殊荣的民营企业老板。
发展战略
把握时机
当初，聚龙集团并不生产指甲钳。 1998 年 5 月，聚龙集团领导人梁伯强在一张旧报纸上无意看到一篇《话说指甲钳》的豆腐块文章，文章说：“最近，朱镕基总理在接见全国轻工集体企业代表时说：要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳子，我没用过一个好用的指甲钳子，我们生产的指甲钳子，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断……”
国务院总理每天思虑的是国家大事，小小指甲钳能在总理心中占有一席地位，可见这绝非小事。这篇文章虽然短小，但恰巧说明指甲钳在我国的市场——正是指甲钳行业落后与百姓大量需求之间形成了一个巨大的市场空缺，如果能抓住这个机会，一定能闯出大名堂。
于是，梁伯强当机立断要上指甲钳项目，并表示：“题目是朱总理出的，我们一定要握住这个机遇，争取给总理交一份满意的答卷。”也就于此，梁伯强不辞劳苦历时近半年，走遍了国内 30 多家指甲钳生产企业，并充当大买家深入亚洲及欧美一些著名的指甲钳生产厂家，考察和了解了国内国际市场。在这期间，虽说付出了血汗，但也收获了让人心痛的信息：德国、法国、美国、日本的指甲钳质量已达到相当高的水平，韩国的指甲钳定位在大众消费，不仅成为亚洲市场的霸主，而且控制了百分之四十的国际市场，做工精致，贴近大众，细节上非常人性化；总之，他们共同的特点就是精致、实用。而国内指甲钳生产厂家由于负担沉重，无力进行技术改造而渐失竞争力，代之而起的是一大批民营小企业，设备落后，质量无法保障，生产的产品也大都是一些地摊货。
为此，在明了国内国际市场后聚龙集团订下了目标：赶、超韩国产品，争创国内品牌，生产国内最好并能占领一席国际市场的产品。这就是聚龙集团把握时机的第一步，同时也为日后的发展铺就高起点。
技术之战
要想赶他人的产品，就必须在质量上下功夫，而影响质量的关键因素在于技术。只有引入一流的人才，才能把握竞争主动权。聚龙集团公司迅速从全国各地请来诸多专家，又筹资盖了新厂房，购了新设备，建了电脑设计室、检验室。很快，一批印着憨态可鞠的小海豚取名“圣雅伦”的指甲钳流出生产线……
1999 年 4 月，聚龙集团公司把刚投产的一批“圣雅伦”指甲钳送到北京国际礼品展示会上，产品一亮相，就引来客商们的关注。可这漂亮新颖的小钳子内在质量怎么样，还要有待主管部门和权威检测机构说了算。于是，聚龙集团公司找到中国五金制品协会。在协会的安排下，“圣雅伦”指甲钳被送到国家日用五金制品监督检测中心，与韩国知名品牌做对比试验。在检测中，“圣雅伦”产品有四项占优两项败在了韩国品牌下。聚龙集团公司立即组织力量，猛攻薄弱环节。时隔不久，一批脱胎换骨的高品质指甲钳脱颖而出。再次送检，结果令人欣慰，产品外观造型超过韩国知名品牌，性能指标全部超过国家标准，达到或超过韩国知名品牌。 1999 年 6 月 14 日 ，聚龙集团接到国家日用五金制品监督检验中心有史以来开具出的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。
恰在此时，拥有 40 多万职工的北京铁路局，实现了有史以来第一个安全生产 1000 天，便决定订做 47 万套修甲套装纪念品。在世界指甲钳生产历史上，还从未有过这么大的礼品订单，其巨大的数额带来巨大的诱惑。聚龙集团公司一边积极同来自世界各国的名牌厂商参与竞标，一边加紧研制开发。经过两个月的层层角逐，聚龙集团终于接下世界指甲钳行业礼品第一大订单。
1999 年国庆前夕，“圣雅伦”指甲钳走进北京展览馆参加了“建国 50 周年成就展”。恰好是 9 月 20 日 晚，朱镕基总理参观成就展来到轻工业展区，国家轻工业局陈士能局长把圣雅伦修甲套装送到朱总理手中，汇报说：“我国的指甲钳质量现在可以和韩国名牌产品相比了，您给轻工企业提出的任务，我们正努力完成。”朱总理打开盒子，由衷地露出了满意的微笑。
2.3 品牌之路
把“圣雅伦”产品推向“建国 50 周年成就展”，只是聚龙集团公司品牌策划的第一步。聚龙集团坚持小产品也要细做、精做，而且要以名牌的路子来做。
1999 年 12 月 24 日 ，在北京人民大会堂，中国五金制品协会在这里为“圣雅伦”产品举行新闻发布会。这是聚龙集团公司的第二步精心策划。小小指甲钳进入人民大会堂，这本身就是一则新闻，加之高贵的品质，赢得了到会专家与记者的一致青睐。中央 30 余家大型权威媒体对其做了报道。
聚龙集团的第三步策划就是不惜代价做精品。 2000 年 3 月 15 日 ，新千年第一个消费者权益保护日，聚龙集团销毁了 285 万多个符合国家 1993 年颁布的标准却达不到聚龙集团标准的产品。当时，公司内部许多人认为应该把其按二级标准推销出去，因为这是众多员工辛辛苦苦从生产线上计时计件生产出来的，但聚龙集团领导层坚决说不。聚龙集团的用意在：通过这种方式，教育员工提高质量品质意识，提高市场竞争意识。《人民日报》、中山电视台予以全程监督。
2001 年 2 月，中国五金制品协会根据 2000 年指甲钳行业各企业产品的销售、品牌形象、消费者认识程度等多项指标进行综合考核后，授予“非常小器——圣雅伦”为“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”。（随后，聚龙集团公司再夺 2001 年、 2002 年、 2003 年、 2004 年中国指甲钳行业第一品牌）。
2.4 标准为王
从 2003 年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟然是聚龙集团。以圣雅伦为主起草制定出了国内五金行业的首个指甲钳国家产品标准，由国家技术监督部门正式颁布执行。这是梁伯强决心走向国际化的标志：标准化了，才能国际化。材质标准、电镀标准、杠杆角度标准等 15 项指标于 2000 年 10 月制定出来。
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。聚龙集团怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。聚龙集团如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述——当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙集团演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。 2000 年，聚龙集团收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。
聚龙集团领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙集团扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业集群效应。在这样的“集群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存，物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。这不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙集团不易被克隆的竞争力。
2.5 产销分离
梁伯强创办的聚龙集团业务分两块：聚龙专门做指甲钳的加工制造，通过 OEM 代工、贴牌加工，迅速做大规模，降低制造成本，提升核心技术；另一方面，公司自由品牌“圣雅伦”专门进行品牌运作，强化营销，把自有品牌做大做强。
2001 年下年，中国社科院有关专家和《经济日报》记者，深入到“中国制造”的珠江三角区，以《珠三角制造业：劳动密集型产业调研报告》为题，从不同角度分析了全球制造业的现状和中国企业的优势。聚龙集团也因此再次审时度势，提出产销分家的新方向（让圣雅伦走品牌经营之路，剥离聚龙集团），让聚龙集团做全球最大的指甲钳生产基地，以迎接世界产业化的转移，吸纳国内、国际品牌产品的 OEM 生产。
为考察这条路子，聚龙集团公司深入细致地了解了全球指甲钳行业的结构和运作现状。聚龙集团看到有三：一、世界指甲钳行业领舞者除了韩国的 777 ，日本的绿钟，就是中国的圣雅伦，由于国际化劳动力的成本上升，致使韩国、日本渐失竞争力，中国加入世贸，国际化产业的生产力正向有大量低廉劳动力的中国转移，此正是机遇——“天时”；二、聚龙集团地处“中国小五金之乡”，其产业链和生态圈为其人流、物流、资金流、信息流提供了保障，这就是“地利”；三、聚龙集团是国内指甲钳行业的龙头大哥，不仅有相应的厂房、技术、设备，还有成熟的管理经验和领导班子，这是“人和”。如果充分发挥了这些优势就等于把握了竞争主动权。
为此，梁伯强斥重资兴建近 5 万平方米 的二期厂房于 2002 年 7 月落成，全球最大的指甲钳生产基地在中山屹立。 2003 年 3 月，梁伯强正式挂牌：世界指甲钳贴牌生产基地。同年，由于其小小指甲钳创造逾亿元产值折服业界，梁伯强被评为“ 2003 年中国十大创业新锐人物”。 2004 年，梁伯强以中国指甲钳大王的身份应邀参加“京穗沪 2004 中国隐形冠军全国巡回活动”，审时度势打造航母，聚龙集团又向前迈了一步。
小结
所谓“隐形冠军”，是指在不起眼或不引人注目的“狭窄市场”上称雄的企业。这些企业的规模往往并不大，都是属于中小型企业，但在各自的领域中却是不折不扣的地区或全国甚至世界冠军。从整体上看，它们凝聚在一起能够构成一国经济的强大竞争力。隐形冠军拥有全球细分市场的领袖地位，它们甚至常常拥有各自所在市场 60%-90% 的全球市场份额。“隐形冠军”这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生和他的 圣雅伦公 司就是其中的佼佼者。
聚龙集团自成立至今仅仅 23 年，而其进入指甲钳领域更是短短的 7 年时间，但就是跨入该领域的第一年不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值 1700 万元的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标， 3 年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达 1.6 亿元。在同对手的竞争中，圣雅伦指甲钳不仅在成本上将韩国产品压了下去，更在质量上赶上韩国产品，甚至更胜一筹。这样的强势镇压对手，让“非常小器”有着足够的成长空间。从一开始，梁伯强就没有把指甲钳当作传统意识中的产品做，而是注重为其产品注入更多的附加值。这犹如很多国际大企业的经营手法。人们消费麦当劳、耐克、阿迪达斯的产品，往往不只是买其产品的功能，而是一种心理和体验消费。梁伯强从一开始就强调这一点，这也是其产品能做成世界品牌的最主要原因——抓住顾客心理，建筑品牌文化。
如今，聚龙正在有条不紊地推出一个打造世界指甲钳生产基地的宏大计划：第一步，在小榄镇打造全球最大的指甲钳制造基地，新建 6 条现代化生产线，年销售额过数亿元；第二步，与品牌推广公司中山圣雅伦、香港圣雅伦、中国小商品集散地、全国物流中心浙江义乌大盘商结成战略结盟；第三步，着手组建中国指甲钳集团，在全球打造指甲钳“聚龙制造”基地。力 争将“非常小器·圣雅伦”做 成一个世界品牌，做成一个百年品牌！
企业大事年表
表 非常小器·圣雅伦大事记
1999.6.6
国家日用五金制品监督中心为“圣雅伦”颁发有史以来第一张“指甲钳质量检测合格证书”
1999.8.16
“圣雅伦”夺得行业第一大礼品订单——北京铁路局纪念安全行车 1000 天 47 万套礼品单
1999.10
国家轻工总局推选“圣雅伦”参加建国五十周年成就展
1999.12
中国五金制品协会在人民大会堂为“圣雅伦”产品举行新闻发布会
2000.10.8
国家轻工总局授权“圣雅伦”生产企业中山聚龙集团起草中华人民共和国指甲钳行业标准
2001.2.16
中国五金制品协会授予“圣雅伦”为“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”
2001.3 月
中国五金制品协会吸收聚龙公司为常务理事单位
2002.4.4-4.9
“非常小器·圣雅伦”参加在日本京都举行的国际五金联合会年会
2002.7.15
中国五金制品协会授予“圣雅伦”为“ 2001 年中国指甲钳行业第一品牌”
2002.7.19
中国人民政治协商会议全国委员会确认选用“圣雅伦”为外用礼品
2002.9
广东五金制品协会授予“圣雅伦”为“广东省优秀产品”称号
2002.10
“圣雅伦”公司荣任广东省五金制品协会常务理事
2003.3
总经理梁伯强获选为“ 2003 年中国十大创业新锐人物”称号
2004.2.3
圣雅伦公司举办了首届代理商营销战略研讨会
2004.3
广州报业集团《赢周刊》入选中国隐形冠军
资料来源： http://www.edp.com.cn/hslz/xizw/lz/200409/21/t20040921_19047.shtml
聚龙战略行为资料汇编
近日，在北京人民大会堂举行的 2005 “中国隐形冠军百佳”颁奖典礼上，广东中山聚龙集团的中山圣雅伦公司凭借其生产的“非常小器 - 圣雅伦” 指甲钳产品在国内指甲钳中高档市场占 70% 以上的份额的骄人业绩，被评为“中国隐形冠军标杆企业”。会议期间，记者有幸采访了号称“中国指甲钳大王”的广东中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生。
“ 器 ” 小乾坤大
作为一种低值耐用小商品，指甲钳似乎并无太高技术含量和利润空间可言，但就是在这小玩意儿中， 梁 先生却看出了大乾坤。当许多企业对高科技产业趋之若鹜的时候，梁伯强却选择了生产指甲钳这个不起眼的行业。在许多经营者眼里，指甲钳已经属于夕阳产业，没有多少高科技含量，经济附加值低，大老板看不上不屑投入，小老板不愿意投入。但梁伯强不这样看，他认为所谓 “ 大 ” 与 “ 小 ” 是可以互相转化的，小商品同样能够塑造百年品牌。梁伯强最有霸气的大企业思维就是，做指甲钳的第一天，他就想到要做老大，而且是世界老大。
他说， “ 你不要认为我们是一个指甲刀工厂，我们是一个礼品工厂，是一个经营文化、经营人性的工厂，指甲刀只是一个载体而已，如果我们像吉列做剃须刀那样做指甲钳 , 也定能在指甲钳行业创造出世界性的自主品牌。 ”
公司成立伊始，梁伯强北上国内老牌传统指甲钳厂家了解国内市场状况，远赴国外大厂考察指甲钳产品的先进工艺技术，同时，也广为采纳民间专业人士的意见，对产品研发创新。另外公司也和国外的六家设计公司结盟。目前， “ 圣雅伦 ” 指甲钳每个月都要推出两三款新产品。此外，他要求产品的内在品质也要过硬。为此，梁伯强制定了一套比国际标准还要严格的企业内控标准。 2000 年 3 月 15 日 ，重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个单件的 “ 非常小器 ” 被梁伯强亲手销毁。许多员工掉下了眼泪，这是一批合格产品。它虽然符合国家 1992 年颁布的标准 , 但是它不符合 “ 非常小器 ” 的内控标准。 “ 非常小器 ” 内控标准的 15 项技术指标达到或超过国外著名品牌。当这批生产出的指甲钳经过检验发现部分指标达不到公司内控标准时，公司有人提出了一种折衷方案，希望避免浪费。但梁伯强否定了，要做就做最好的，不能因为眼前利益逾越了自身内控标准这条生命线。
做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。原来并不是指甲钳专家的梁伯强开始研究起人的指甲来，男人的指甲是什么样，女人的指甲是什么样，小孩的指甲什么样，老人的指甲什么样，脚指甲和手指甲有什么不同，针对不同人群的特点设计不同的产品。比如 “ 非常小器 ” 就有专门的婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉，产品一推入市场就成了妈妈们的爱物。
从产品的外观上，满足消费者不同的个性需要。小孩的指甲钳就用活泼的卡通设计，女士的护理指甲钳就设计成时尚的浪漫色彩。在指甲钳上加一个小套子，避免了指甲壳溅到眼睛，既方便，又环保。梁伯强自己承认，做指甲钳以后才发现指甲钳里面原来有这么多的学问。
1999 年 12 月，北京铁路局首次实现安全生产 1000 天，要给全局 47 万职工每人发一份有纪念意义的礼物。最后礼物定为一套指甲钳，要慰劳全体职工的一双功劳的手。国内有几家生产、组装指甲钳的企业参与进来，竞争这个 2000 万元的 “ 全球最大一笔指甲钳订单 ” 。
“ 非常小器 ” 最终靠过硬的质量和多样化的品种胜出。两个月后 47 万套指甲钳全部完成。为了保证质量，梁伯强还专门组织了 “ 回访团 ” ，他认为不仅大家电需要售后服务，小商品同样需要售后服务，这样才能建立品牌。这个全球最大的指甲钳订单令 “ 非常小器 ” 在国内市场上一炮打响，而且出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，在国外市场大受欢迎，出口比例甚至超过了国内销量。
2000 年 10 月 8 日 ， “ 圣雅伦 ” 公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了 “ 国标 ” 。 2001 年 2 月 16 日 ， “ 圣雅伦 ” 公司生产的 “ 非常小器 - 圣雅伦 ” 产品被中国五金制品协会授予 “2000 年中国指甲钳行业第一品牌 ” 。
目前 “ 圣雅伦 ” 的指甲钳占了全国市场的 27%, 在中高端市场的份额更高达 60%, 产值位居全国第一、世界第三。该公司的指甲钳品牌 “ 圣雅伦 ” 已连续四年被中国五金协会评为中国指甲钳第一品牌。截止到 2004 年年底，圣雅伦的指甲钳已拥有近千种款式花色，公司员工达到 1600 多人，整体产值接近 1 ． 8 亿元人民币，成为名副其实的中国隐形冠军企业。
资料来源： http://218.83.152.125/new/content/200558161116204675410.html
隐形冠军是什么？在看到经济日报出版社新近推出的《小器之王：中国“隐形冠军”梁伯强》一书时，相信很多人都会和我一样产生这样的疑惑？但这并不妨碍我们对本书的阅读和理解。
其实所谓隐形冠军，就是指那些拥有全球领袖地位的中小企业，它们甚至常常拥有各自所在市场 60%-90% 的全球市场份额。这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。而广东中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生和他的公司就是其中的佼佼者。
1998 年 5 月，梁伯强从朱镕基总理讲的一句话中发现了指甲钳商机，经过国内外市场考察，投巨资进入指甲钳行业。不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值 1700 万的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标，三年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达 1.6 亿元。
在中外产业经济史上，像这样一个人改变一个行业的命运的情况并不多见，而广东中山聚龙集团董事长梁伯强之所以能够“夺冠”，自然有其过人之处。
雄心勃勃，专注发展，想成为 No.1 ，是梁伯强和他的公司表现最为鲜明的特质。世界上没有一家企业想要做指甲钳品牌。作为一种低值耐用小商品，指甲钳似乎并无太高技术含量和利润空间可言，但就是在这小玩意中，梁伯强却看出了大乾坤。“一把指甲钳的成本是一元，市场价可以卖到两元，实际上是 100% 的毛利率。这比很多行业的回报率都高。”
“石头掉在花瓶上，花瓶碎；花瓶掉在石头上，花瓶碎”。这是犹太哲人告诫子孙的经典名言：在市场竞争中，一定要创造出石头对花瓶的专业优势，赢得行业主导地位和话语权。微软专注软件，品牌价值反超 IBM ；诺基亚主攻手机，市场领先飞利浦。格兰仕在微波炉上的专业优势和独特地位，为中国企业创造了一种很好的发展模式。很显然， 梁 先生深谙此道。
其实只要我们细心分析，也不难发现，除了可口可乐、微软、宝洁、 GE 等知名大企业外，全球最优秀的企业更多则是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场 50% 的份额，甚至更多。尤其突出的是这样的公司，无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不亚于 500 强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。
在美国， 90% 的企业都是为大企业做配套的，很多不出名；在欧洲，也有很多企业在专门做很小的部件。德国就有五百多家隐形冠军。德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是那些人们耳熟能详的名字：西门子、拜耳、奔驰，而是一些叫做豪尼、布里塔、希拉布兰德之类默默无名的中小企业。
然而在不断鼓吹“进军世界五百强”的舆论下，中国不少企业抛弃过去曾经令企业成功的冷静谨慎的经营作风，走上盲目扩张规模和多元化经营之路，最终成为不切实际的牺牲品。而中国“隐形冠军”梁伯强的成功是在暗示现在中国的中小企业正日趋变得务实和理性吗，我们有理由这样期待。
但是如何做到行业第一，成为“冠军”，面对挑战者并能长久保住“冠军宝座”，还需要每位企业家和他的团队进行卓有成效的不懈努力。
指甲钳是一种低值耐用小商品，全球年需求量约 60 亿元人民币，销售额中韩国产品占 20 亿元，中国产品约占 20 亿元，其余 20 亿被日本、德国等国家分享。早年韩国品牌凭借它在运营资本、技术开发能力、产品品质等方面的显著优势，轻而易举地占领了中国的高端市场，获取垄断性的高额利润，而中国指甲钳却在低档价廉的地摊市场进行恶性拼杀。
面对如此惨局，聚龙究竟该如何选择？不可否认，低廉的生产成本确实能够让一个企业前进，但是它却不能保证一个企业在长远的未来不被淘汰。在企业的发展中，作者总结出了一个很有创造性和前瞻性的理论，认为全球市场领袖地位往往不是以更低的成本，而是以更高的顾客价值为基石的，这一理论得到了梁伯强及其公司的有效验证。
梁伯强在欧洲考察时发现，那里的指甲钳是在药店或个人护理用品店出售的，其身份是“美容工具”或“个人护理用品”，和非处方药一起销售；而在国内，指甲钳只能与菜刀、钥匙扣等产品为伍，身份是“日用小五金”。这种定位的差别和目标市场的差异决定了国产指甲钳的低价位和发达国家指甲钳的高价位。这个发现让梁伯强真切地看到了中国指甲钳行业的出路：随着人民生活水平的日益提高，人们对产品的品质、细节的要求也日益提高，人们需要更多的功能，更多的款式，来满足自己的个性需要。我国将有越来越多的人接受指甲钳是“个人护理工具”。
梁 先生敏锐地看到了市场的这种变化，为此专门成立了为品牌推广及营销的圣雅伦日用品有限公司，实行非常小器和圣雅伦双品牌战略，在产品营销上开始实行两条腿走路，分别在两个市场出击。将低端品牌“非常小器”最畅销的两个款式降价打入批发市场，既抢占了高端市场，也保住了低端市场，迅速成就了聚龙集团。
在专注的基础之上，通过不断创新延伸产业链，推动产品升级，准确定位营销，强化品牌意识，应该说正是这些战略的实施让梁伯强和他的聚龙集团今天屹立于行业巅峰。
当前我国正式注册的中小企业已超过一千万家，占国内企业总数的百分之九十九。它们选择一条什么样的发展道路，或许现在类似梁伯强“指甲钳大王”、“纽扣大王”、“打火机大王”等等在行业细分领域的“隐形冠军们”，能对其有所启示，因为事实证明这些“隐形冠军们”是成功的，它们正在或已经成为中国乃至世界经济发展中不可忽视的力量。
资料来源： http://news.sohu.com/20040913/n222007124.shtml
1998 年从朱基总理讲的一句话中发现了指甲钳商机，几年时间梁伯强就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三甲，一个小小的指甲钳创造了逾亿元的产值。当整个指甲钳行业处于品牌混沌时，梁伯强提出了做百年品牌的计划，“非常小器”并不小器。在许多企业挣扎于高科技，在新经济中四处碰壁时，梁伯强却在小商品里做大品牌，在低价值中创造高利润。
当梁伯强一瘸一拐走到人们面前，最初的惊讶很快会被他的坦然抹去。其貌不扬的梁伯强走在中山小榄的街头很容易就湮没在精干的广东人中间。这是一位绝对务实的广东商人，因为务实，他对一切但求真实，追求事情的本来面目，也能够接受事情的本原。
然而，他和那些芸芸的广东人总有那么一点不同。
走进梁伯强的办公室，家俱全是浅浅的紫，一种浪漫的颜色。墙上挂着“自强不息”四个大字。梁伯强一边泡着功夫茶，一边谈起他的梦想。
金·吉列的故事人们并不陌生，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。两次世界大战中，吉列剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了巨大发展。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的 63% 。就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列股票不放。
从这个故事中，梁伯强琢磨出一个很多人忽视的事实：小商品同样有大市场。他把眼睛盯住了全世界人的指甲。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？这就是市场的空白点。”梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出点名堂出来。
摆在我们面前的是各种款式的“非常小器·圣雅伦”产品，有手指甲钳、脚指甲钳，还有小孩子专用的平指甲钳，非常精致。“酒香也怕巷子深”，梁伯强的目标是让更多人认识“非常小器”，让更多人使用“非常小器”。要把“非常小器”做成一个“吉列”那样的小产品中的大品牌。
“过时的新闻成了时尚”
“非常小器·圣雅伦”已有 200 多个品种，并由单一指甲钳产品延伸到个人护理用品，成为爱美人士追逐的时尚用品，产品供不应求。这样一个商机的发现来自于梁伯强无意中读到的一条旧“新闻”： 1998 年，朱钅容基总理以指甲钳为例激励中国轻工企业重视质量问题，这则报道让商海沉浮十多年的梁伯强义无反顾地扎进了指甲钳行业。
1962 年梁伯强出生在广东中山小榄的一个农民家庭。正要读书的时候，遇上了“文化大革命”，家里人为他找了一位老师学国画。在安静的画室里，他找到了另一种人生的境界，这对他以后的经历有很大影响。
1979 年高中毕业后，梁伯强因为能够画几笔，写几句，有了一份“体面”的工作，他进了小榄镇制锁第二厂，也就是后来的固力锁厂从事文职工作。固力锁厂人称小榄的“黄浦军校”，有许多小榄的企业家都是从这里走出去的。在这里，梁伯强度过了一段无忧无虑的时光，每天抄抄写写，感觉颇好。然而古云：“人有旦夕祸福。”这一年，小榄镇开菊花展，他被抽出来搞宣传。回到工厂原来的职位已经被人代替，梁伯强被派到翻沙铸铜车间，年轻气盛的他无法忍受命运的捉弄，决定偷渡澳门。
在母亲和爱人的泪水送别中，梁伯强到了澳门。澳门却不是天堂。没有身份证，没有合法的工作证，他只能在一家洗牛仔布的车间里工作，每天从早到晚工作十多个小时，没有工钱，一月只有三十元钱，刚够买一点牙膏之类的生活用品。梁说，以前只听说过资本家是如何剥削工人，这时候才真正体会到什么叫资本主义，什么叫剥削。
报纸上一则招聘启事引起了他的注意，一家仿古家俱厂招聘绘画工人，学过绘画的他刚好派上了用场，并且很快得到老板赏识。没过多久，他买了一间铁皮屋，自己另外开了一个店铺，请了两个伙计帮忙，终于也做起了老板。第二年，又增加了两个伙计。生意十分红火，正当他对未来充满憧憬的时候，一天晚上，警笛大作，他以为是来抓自己的。赶紧将临时身份证交给朋友，回到了中山。
回家的日子并不好过。偷渡在当时属于投敌叛国，梁伯强没有工作，倍受歧视，他卖过旧衣服，做过小买卖。后来在家人的帮助下，进了小榄胶木电器厂做工人，收入微薄。 1984 年传来消息，澳门的临时身份证能够转为正式身份证，梁伯强到了澳门，找到原来的朋友。朋友告知，从前他买的铁皮屋位于白粉区，警车并不是来抓他的。然而毕竟时过境迁，原来的房子已经不知去向，一切只能从头开始。
正值国内刚刚开始改革开放，一些香港人把澳门作为进入大陆的桥头堡，在澳门开工厂。梁伯强进了一家香港人的首饰厂。作为不多的技术工人，他很快被任命为厂长，手下领导着十多个福建女孩。工厂很快发展到五六十人的规模。
香港老板于是和他商量，能不能回中山办厂，那里的劳动力更加便宜，利润会更可观。 1986 年，梁伯强回到中山小榄，成立了一家人造首饰工厂。在当地仿佛一下成了英雄，为地方招商引资，领导着五六百人的工厂。 24 岁的梁伯强躇踌满志，却不知危机正在一步步靠近。香港老板的弟弟长驻广州，定期会拿一些货到工厂加工，然后拿回广州去卖，梁伯强只管生产加工，却不知道从国外进口的原料加工后必须出境销售，直到有一天海关来查封了工厂，他才如梦初醒。一夜之间工厂没有了，他又一次回到一无所有的境地。
如何从头开始？多桀的命运又一次捉弄了梁伯强。这时候从前在工厂与他要好的师傅苏钢华说：为什么不自己干？一语点醒梦中人。从此，苏“炒更”为梁伯强做模具，而他在家请了几个工人，做一些来料加工。这种家庭作坊式的艰难创业终于给他带来了成功。此后一发不可收拾，他在世界各地开了六家公司，行业涉及旅游纪念品、烟草、电镀等等。
回望这十多年走过的道路，梁伯强自认做企业都是一点点摸索出来，遇到问题了，就去寻找解决问题的方法，这种“摸着石头过河”的经营模式，没少让他交学费。开始的时候企业面临的是生存问题，企业也不大，几十个人，几百个人，什么赚钱就做什么，只要企业能够活下来。对于企业未来的发展也没有什么周密的规划。只要有创业精神，只要能够灵活选择未来发展的模式，企业就能不断做大。但是当企业做到一定的规模，不再为生存而发愁，当机会越来越多，选择也越来越多的时候，梁伯强反而困惑了，下一步企业应该向何处走呢？
小榄地处珠江三角洲一隅，自古以来，这里不贫不富，永远是安宁舒适的水乡风景。没有大风大浪，也就难有惊天的抱负。梁伯强坎坷的经历却令他有了更多不安分的思想。小榄虽是弹丸之地，但是藏龙卧虎，这里孕育了乐百氏、固力等全国知名的品牌，也出了何伯权等知名的企业家。看着身边的企业一个个壮大，创业者都是自己的同龄人，梁伯强不断反思自己的问题出在什么地方。企业经营者关键要解决方向性问题，企业能做什么，不能做什么，必须要有明确的方向，要有长远的战略规划，梁伯强认为自己多年来完全是凭着对市场的直觉和敏感进行决策，只能解决一时的问题，却不能解决企业长久的发展问题。
1998 年 4 月的一天下午，梁伯强对这个日子记忆如此深刻，是因为这一天，改变了他以后的人生轨迹。在别人送来的一张包东西的旧报纸上，他意外地发现了《话说指甲钳》这篇文章： 1997 年 10 月 27 日 ，时任国务院副总理的朱钅容基，在中南海会见全国轻工企业第五届职工代表时深有感触地说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”
朱总理还特意带来三把台湾朋友送给他的指甲钳，向与会代表展示其过硬的质量、美观的造型和实用的功能，并以此为例，激励大家要对产品质量高度重视，希望科技进步和技术创新，开发更多更好的新产品，把产品档次、质量尽快提高上去。
此事令轻工部压力很大，专门成立了专案小组，抓这个事情，期望通过这个事情促进发展。轻工部还联合五金制品协会，在江浙开了几次会议。寻求如何突破这个问题的方案，都没有根本的解决。
梁伯强看了这则过时的新闻以后，非常兴奋。以他做了十多年五金制品的经验，认为其中一定有商机。国家总理每天日理万机，而一个小小的指甲钳引起他这么大的关注，这说明指甲钳并不小。
他找来大量国内和国外生产的指甲钳，发现国内的指甲钳不管是哪个厂家生产的，产品造型单一，没有各自鲜明的特点，而且生产粗糙，剪起指甲来，非常费劲，指甲壳还到处乱飞，有位国务院领导人曾经讥讽国产指甲钳“剪指甲像牙在咬”。而国外的指甲钳呢，韩国的、日本的、德国的等等，各自特点都不相同。韩国货做工精致，贴近大众，细节上非常人性化；日本产品在精细的基础上突出款式的新颖，各种卡通造型让人爱不释手；德国货则是把指甲钳当作一种高技术产品来生产，产品质量无可挑剔，有的一个德国指甲钳甚至卖到几百元。他们共同的特点就是精致、实用。
原来小小的指甲钳会有这么大的差距和不同。为什么中国企业就不能生产出国外那样精致的指甲钳呢？
梁伯强想，自己在商海摸爬滚打了十多年，做过旅游纪念品，精细加工方面的经验不欠缺。加上这么多年做企业的积累，投入指甲钳这个新项目的资本也没有问题。但是那么多的国内企业都没有把这个指甲钳做好，自己能做好吗？他心里还没有底。
于是，梁伯强开始了对整个指甲钳市场的环球考察。
“目送一个时代的结束”
在国内考察，梁伯强亲眼目睹了辉煌一时的国有指甲钳企业纷纷倒闭的全过程。此间，个体生产经营者恶性竞争，难成气候，韩国等国外品牌大举进入，这样一个市场还能进入吗？市场证明，越是无序的市场越需要品牌的出现。以梁伯强民营企业的身份能够创造一个新的品牌时代吗？
国内指甲钳厂家原来有五大巨头，它们是天津“天”字牌，北京“京”字牌，还有广州“ 555 ”，上海“双箭”牌，苏州“双菱”牌，这些国有企业在计划经济时期也曾辉煌一时，但进入市场经济以后，企业明显不能适应市场的变化。从买方市场到卖方市场，消费者的需求千变万化，个性化需求日渐增多。而这些企业体制落后，缺乏创新动力，加上企业负担太重，企业经营难以为继。考察过程中，梁伯强的心情非常沉重。这些企业大多产品积压严重，负债累累，濒临倒闭。在上海双箭考察时，正好碰到法院在工厂贴封条，在梁伯强的再三请求下，执法人员终于让他进工厂看了一下。尘封的机器，灰暗的厂房，破败的景象深深印在他的脑海里。这戏剧性的一幕记录了梁伯强见证中国指甲钳一个时代的结束。新的市场必须要有新的企业来扮演引领行业发展的重要角色，市场发展也呼唤新市场规则的建立。
然而，在这个新旧交替的时代，市场完全进入了一个混乱无序的状态，企业进入这样的市场，是荆棘，还是坦途难以预料。
不仅是五大巨头陷于倒闭，国内其它指甲钳企业也基本处于困顿。梁伯强又考察了二十多家国营指甲钳企业，它们大多数产品积压，生存艰难。是市场饱和了吗？
在国营企业无法再经营，纷纷倒闭的同时，市场的需求其实依然存在。但是指甲钳的利润微薄，也使得很多大企业放弃了指甲钳的生产。指甲钳的生产就流入到个体经营户手中，他们大多家庭作坊式的生产，规模小，设备和工艺简陋，产品质量根本无法保证。有的工厂是夫妻作坊，到城里的工厂请一个技术师傅，就完成了企业的模型。有的干脆一个人完全一肩挑，工程师是他，会计是他，厂长是他，这样的工厂做出来的指甲钳质量如何可以想象。实际上指甲钳的生产虽然没有什么高科技含量，但要做好，在技术要求上非常严格。而个体经营的方式导致了经营行为的急功近利，经营者没有足够的资金，生产设备简陋，技术创新、款式开发几乎一片空白，为了抢夺市场，不惜杀鸡取卵，产品很难做精做专。
同时指甲钳的商业渠道也发生了很大改变。原来指甲钳这样的小商品都是由国营商店代理销售，因为利润薄，国营商店纷纷放弃小商品经营，改为卖家电等大宗商品，指甲钳的经营渠道只得走小商品批发市场，指甲钳销售就转入个体户手中，如当时的义乌等小商品市场。这样做导致的结果是，品质很难保证，小商品的竞争主要在价格的竞争，小商品市场批发经营只能打价格战。企业竞争的唯一手段就是降价格，降来降去，降的不是成本，而只能是降原料，降品质，而产品的款式并没有很好的开发。
这样指甲钳的生产和经营都以个体经营为主，基本处于一种无序状态。 80 年代初、 90 年代中期完全陷入困境。中国的指甲钳多处于市场的低端，价格便宜，质量低劣。而此时韩国指甲钳“明修栈道，暗渡陈仓”，积极抢占国内中高档指甲钳市场。
这样的市场还有机会吗？梁伯强经过仔细分析，给出了肯定的答案。
第一，指甲钳市场是否已经饱和？他认为市场的饱和是一种假相，是低端市场的饱和。为什么韩国货、日本货在中国能够走俏，这说明对指甲钳的需求仍然存在。问题是国内企业只注重产品价格低廉，却没有提高产品的质量。随着人们生活水平的提高，人们对产品的品质、细节的要求也日益提高，人们需要更多的功能，更多的款式，来满足自己的个性需要，但是多数国内厂家没有看到市场的这种变化，依然我行我素地生产低价低质的产品，不能满足消费者需求的产品当然得不到市场的认可。
第二，指甲钳的利润微薄吗？梁给《当代经理人》算了一笔账，一把指甲钳的成本是一元钱，市场价可以卖到二元，实际上是 100% 的利润。这比很多行业的回报率都要高。人们认为指甲钳行业利润低，主要是总量低，如果总量上去了，利润的回报会非常可观。而像德国最好的指甲钳能够卖到几百元，指甲钳也能卖出好价格，关键要做出质量。
第三，小商品需要品牌吗？有人认为，大家电才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。特别是指甲钳这种小商品，只要能剪指甲就行，人们不太在意是什么品牌。梁伯强则认为，一个无序的市场更需要品牌的出现。一方面，随着人们生活水平的提高，人们愿意多花些钱买到更称心的商品，消费者对高质高档的指甲钳有很大需求，另一方面，由于指甲钳的功能区别并不是很大，消费者并不知道高档的指甲钳应该是什么样子。品牌产品的出现将引导消费者识别指甲钳品质的优劣，减少消费者购买的盲目。
由此来看，一个小商品的品牌时代正在到来。 TCL 电工为了一个小开关，居然请香港的李嘉欣做形象代言人，不是为了兴师动众，而是为了适应市场的变化。原来大家电出了质量问题，消费者会去找厂家，小商品出了问题，也就不了了之。而现在生活质量越来越高的人们，不仅对大家电有质量的要求，对生活中的细节 -- 小商品的质量要求也越来越高，这就需要品牌的出现。
在一个竞争激烈的买方市场里，只有真正建立起自己的品牌，才能打败对手，抢占先机。
梁伯强反思自己做了那么多企业，却没有一个叫得响的品牌，因此难成大器。指甲钳虽然是一个小商品，但与人们生活息息相关，如果能够在一个大众消费品中做出品牌，利润同样可观。他就以香港的李嘉诚为例，香港的巴士公司、移动电话公司、 7-11 便民店都是李嘉诚的产业，因此香港人衣食住行无不与李嘉诚有关。有人开玩笑说，香港人是在为李嘉诚打工，只要你消费就会有一部分流入他的口袋。梁伯强说：“不要以为小商品没有利润，小商品人们生活中缺少不了，这决定了它的大市场，抓住了这个大市场，做出自己的品牌，企业就有了生存和发展的空间。”
为了把指甲钳做好，梁伯强请来了各路专家。广州指甲钳厂原技术副厂长李国雄请到了，杭州市原张小泉剪刀厂高级工程师张声寰请到了，黑龙江的高级工程师傅维斌来了，原电子部一家直属研究所的计算机专家景建雄来了……他们以国外产品为模型，引进先进的设备，夜以继日地钻研款式，在研究借鉴国外生产工艺的基础上改进传统工艺，尤其是对刃口进行技术创新，将传统的挤压型改为剪切型，从而提高了锋利度。在技术工艺和款式上不断创新。终于生产出第一款“圣雅伦”指甲钳。
1998 年，梁伯强怀揣第一批指甲钳来到北京，在北京展览馆“国际礼品展”上展览，在这里，“圣雅伦”与韩国的“ 777 ” 、日本的“ BELL ” ( 钟 ) 牌见面了。
意外的是“非常小器”的展位“人气”居然比“ 777 ”还要旺。
1999 年 12 月，北京铁路局首次实现安全生产 1000 天，要给全局 47 万职工每人发一份有纪念意义的礼物。最后礼物定为一套指甲钳，要慰劳全体职工的一双功劳的手。国内有几家生产、组装指甲钳的企业参与进来，竞争这个 2000 万元的“全球最大一笔指甲钳订单”。
梁伯强高兴了，拿出了一大堆荣誉与保证，其它公司相形见绌。
取样来的产品全部集中在一位负责人的办公室，一些不太正常的现象出现了，有人竟往“非常小器”指甲钳上滴盐酸，令其生锈，指甲钳的扳手也被故意掰坏了。然而，“非常小器”过硬的质量岂是这些雕虫小技所能掩盖。各种款式的“非常小器”指甲钳摆在面前令人爱不释手，铁路局领导很快识别出“非常小器”样品是人为破坏。焦点除了质量就是价格了。“聚龙”报的价格是 36 元多，另外两家一是 29 元，一是 32 元，“非常小器”价格最高。关于价格，梁伯强说：“高价格是质量保证，否则无法与韩国产品相抗衡。”
“非常小器”最后胜出。两个月后 47 万套指甲钳全部完成。为了保证质量，梁伯强还专门组织了“回访团”，他认为不仅大家电需要售后服务，小商品同样需要售后服务，这样才能建立品牌。北京铁路局庆祝安全生产 1000 天，一个订单订下“非常小器”指甲钳套装 47 万套，价值 1700 多万元。这个全球最大的指甲钳订单令“非常小器”在国内市场上一炮打响，而且出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，在国外市场大受欢迎，出口比例甚至超过了国内销量。
1999 年 12 月 24 日 ，“非常小器”以过硬的质量赢得了国际市场，完成了朱钅容基总理倡导的提高轻工产品质量的任务。被中国五金制品协会推荐在人民大会堂召开新闻发布会。
2000 年 10 月 8 日 ，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了“国标”。
2001 年 2 月 16 日 ，“圣雅伦”公司生产的“非常小器·圣雅伦”产品被中国五金制品协会授予“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”。在国内指甲钳中、高档市场占据了 70% 以上的份额，成为国内当之无愧的第一品牌。
“要为世界剪指甲”
指甲钳在世界各地都被列为夕阳产业，即使在指甲钳生产量最大的韩国。梁伯强在别人的放弃中看到了品牌的希望。整个行业处于品牌的混沌状态，正是“非常小器”大有可为的时候。
梁伯强马不停蹄地考察了世界上 50 多个国家，其间，他的一条腿在一次车祸中伤残，但这没有阻止他的脚步。当他一瘸一拐地完成了全球长征时，得出结论：这是一个潜力巨大的市场。德国、美国、墨西哥、台湾、日本、印度……从最发达的国家到最落后的国家，他都去过。在德国的来根州，他见过世界上最好的指甲钳，这是一把德国“双立人”指甲钳，但就是这样一家企业也只是把指甲钳当作一个附属产品来生产。双立人的主业是做厨房用品，由此拉动了指甲钳。日本的绿钟、玉立等品牌，也是贴附在卡通产品上，进行代理生产。
在指甲钳生产力最强的韩国，真正做指甲钳的企业也没有认识到指甲钳的品牌价值。韩国年销售额在 1 个亿以上的企业有 5 家， 2 个亿以上有 2 家。这些企业的老板都很衰老，他们的年纪多在 60 多、 70 多岁，而且他们太有钱，已经没有了创业的压力和冲动，有的老板整天喝得醉醺醺，毫无斗志。在业务操作、产品分销渠道等方面全无品牌意识。纵观全球，世界上没有一家企业想到要做指甲钳品牌，这也是为什么至今世界上还没有一个指甲钳品牌的原因。
品牌的空白正是大显身手之时。梁伯强想，吉列不就是把一个小小的剃须刀片做成了全球最大的品牌而获得成功的吗？“非常小器”为什么不能做成全球最大的指甲钳品牌？
全球指甲钳一年的销售额有 60 个亿，韩国有 20 来亿，中国接近 20 亿，这两个国家基本垄断指甲钳市场。剩下的分布在一些零星的国家。而高档指甲钳也是以中国、韩国为主。因此做好这两个国家的市场，指甲钳市场就基本完成。中国与韩国的生产力水平差距并不大，关键是体制和资本的积累有差距。中国企业意识不及韩国，资本没有韩国强，同等条件下，技术层面和人的理念不比韩国差。而劳动力工资中国是韩国的 10% ，中国制造综合成本只是韩国的 60% 左右，包括原材料、厂房、租金等等。因此，“非常小器”要与韩国产品竞争并不是太难的事情。因为成本低廉，同样的产品，“非常小器”只卖到韩国产品六成的价格，有了价格优势，也就有了打败对手的把握。
一个世界品牌塑造计划在梁伯强的脑海里渐渐成熟。
“做品牌就要有打持久战的准备。”梁伯强说。从产品而言，款式要贴近时代，要有时尚感，产品外观要不断更新，否则消费者有一个指甲钳为什么还要去买一个新的指甲钳呢？
另外产品的内在品质要满足消费者需求，要有回头客，要用过之后都说好。产品的品质要有绝对的保证。为了做到这一点，梁伯强在企业内部制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。
2000 年 3 月 15 日 ，重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个单件的“非常小器”被梁伯强亲手销毁。许多员工掉下了眼泪，这还是一批合格产品。因为它符合国家 1992 年颁布的标准。但是，它不符合“非常小器”的内控标准。“非常小器”内控标准的 15 项技术指标是达到或超过国外著名品牌。当这批生产出的指甲钳经过检验发现部分指标达不到公司内控标准时，公司有人提出了一种折衷方案，希望避免浪费。但梁伯强否定了，要做就做最好的，不能因为眼前利益逾越了自身内控标准这条生命线。“非常小器”要稳坐行业龙头地位，就要以更高标准要求自我，树立良好的市场形象，在顾客心目中树立代代相传的信誉。
做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。原来并不是指甲钳专家的梁伯强开始研究起人的指甲来，男人的指甲是什么样，女人的指甲是什么样，小孩的指甲什么样，老人的指甲什么样，脚指甲和手指甲有什么不同，针对不同人群的特点设计不同的产品。比如“非常小器”就有专门的婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉，产品一推出市场就成了妈妈们的爱物。
从产品的外观上，满足消费者不同的个性需要。小孩的指甲钳就用活泼的卡通设计，女士的护理指甲钳就设计成时尚的浪漫色彩。在指甲钳上加一个小套子，避免了指甲壳溅到眼睛里，既方便，又环保。梁伯强自己承认，做指甲钳以后才发现指甲钳里面原来有这么多的学问。
随着韩国产业能力的提高，产业必然会有一次新的更新换代，韩国的指甲钳行业将会进行一次产业转移，梁伯强分析，韩国 20 亿生产力肯定会流向中国，不可能流向东南亚等其它国家。因为从制造能力来看，从劳动力成本来看，中国比其它地区具有更大的优势。如果不放在中国，就要冒成本提高和品质下降的风险。因此从世界产业发展来看，中国必将成为指甲钳生产的一个中心，关键是中国如何做好准备来迎接这次产业转移。
为了迎接世界指甲钳生产力的转移，梁伯强在小榄征了 300 亩地，欲打造世界上最大的指甲钳生产基地。目前他正在与世界五金协会接洽，将韩国、日本的指甲钳生产线搬到中国。利用中国劳动力便宜，制造水平高等优势。许多人怀疑，这些厂商凭什么跟你合作？梁伯强认为主要是成本优势，他的思路是用厂房参股的形式，不改变对方的产权关系、经营模式，由于统一生产，统一流水线，创造规模优势，增加科技力度，开发更多款式，降低生产成本。这个基地生产的指甲钳将是世界上价格最低、品质最好的，这种优势将使更多的厂家把工厂搬进工业区。本来这些生产力在原国也是即将被淘汰的，把它们搬到中国减少了包袱，成本的降低同时增加了利润空间。这些企业会感到越早进来越好，越晚进入只能越被动。如果这个庞大的计划能够实施，“非常小器”生产能力将达到 20 个亿，将是当仁不让的行业老大。梁伯强以自己企业的标准制定行业的规则，将一些不规范的企业淘汰出局，用企业的行为来规范市场的行为，进一步规范行业的生产，做大指甲钳这块蛋糕。
“打洋人比打兄弟简单”
和很多国内企业一样，“非常小器”这几年依靠生产成本低的优势大搞 OEM 生产，以优质的产品打入国际市场，挤进世界前三甲。然而，“非常小器”多少有点“墙内开花墙外香”，在国内市场，显得就没那么游刃有余。
“非常小器”与国外产品竞争是六毛钱和一元钱争，同等品质下价格优势产生了竞争优势。如果和国内产品竞争，“非常小器”就是六毛钱和六毛钱争，甚至是和五毛钱争。造成这种局面的原因，主要是很多国内指甲钳企业目光没有放到海外，而是在窝里斗。由于劳动力成本同样低廉，加之消费者心理不成熟，见便宜就买便宜的，导致企业大打价格战。而指甲钳在功能上的差别并不大，品质上的差别也不是很容易就能辨别。一些国内厂家起步低，高品质的做不出来，只能降低价格。这些企业没有明确的产品定位，也没有长远的品牌意识，为了抢占更多的市场份额，不惜以牺牲产品的品质为代价，采用劣质原料，减少生产环节，以降低生产成本。如此急功近利，实在不行了干脆就不做这个市场，结果毁了一个产业。
竞争对手不按规则出牌，竞争手段的不规范、甚至是不道德，加上混乱的价格战，都给“非常小器”进一步扩大市场造成压力。梁伯强认为解决问题的方法还是品牌的塑造。消费者还没有接受“非常小器”，不能简单归结于心理不成熟，归根到底还是产品品牌塑造不够。“非常小器”的品牌知名度不高，消费者无法认同其中的品质附加值，这不是消费者的错，而是企业下的功夫不够。只有塑造出自己的品牌，才能得到长远品牌利益。
如何进行品牌推广？“非常小器”虽是国内指甲钳第一大品牌，但仅仅只是行业品牌，作为大众消费品，没有大众的认知，产品很难推广。而指甲钳的单位价格低，如果像其它商品那样采取广告轰炸的形式，能在短时间内迅速提高知名度，产品的成本也会随之提高，价格上失去优势。
如何解决品牌与成本之间的矛盾呢？梁伯强将圣雅伦公司从原来的“聚龙”公司独立出来。一方面让“圣雅伦”走品牌经营之路，另一方面，让“聚龙”成为专门的生产基地，以迎接世界产业化的转移，吸纳国内、特别是国际产品的 OEM( 贴牌生产 ) 的生产。
圣雅伦公司新任总经理陈卫建提出了“品牌工程”和“造血工程”同步走的设想。原来“非常小器”多是在一些高档宾馆、大商场进行销售，铺货面受到限制，因为租金等因素，成本相对较高。陈的想法是将“非常小器”二百多个品种中相对附加值较少的产品走低端批发市场，通过减少中间环节，将其中的利润还之于消费者。一方面大大提高受众面，另一方面销量的增加会带来丰厚的利润，此为“造血工程”。
而“品牌工程”则是从指甲钳延伸出来的个人护理用品走高端路线，继续在宾馆、大商场销售，塑造“非常小器”的品牌形象。圣雅伦提出来“礼品经济”的概念。“非常小器”问世以来，礼品消费始终是主要的一部分。今天，既不俗气，更没有贿赂之嫌的“非常小器”个人护理套装礼盒成为政府、机关、企业馈赠礼品的首选。 2002 年 1 月 18 日 ，中央人民政府驻澳门特别行政区联络办公室一次订购 4000 套 " 非常小器 " 系列产品。
听了陈的介绍，《当代经理人》有一丝疑惑：谁会买一元的奔驰车与一百万的夏利车，一种商品很难把市场完全占领，漫长的产品价格线常常会造成品牌形象的模糊和混乱，那么，圣雅伦的计划会是什么结果呢？
在“非常小器”的销售额中集团消费占了较大的比例，要打开零售市场，渠道建设非常关键。以前梁伯强是一个商场一个商场地去公关，做得很辛苦。为了得到一个柜台，他曾经在天津百货大楼蹲了一个月，最后感动了经理，但一定要他喝酒，梁因为身体的原因无法喝，表示喝什么都行，结果硬是喝下了桌上所有的酱油、醋、胡椒、芥末、盐的混合物，经理看他如此坚决，是个做事的人，就把全商场最好的柜台给了他。然而，经销商这一块没有完全打开，渠道建设的成本就很高，怎样迅速建立自己的通路，采访中梁伯强显然还没有更好的办法。
要做一个世界品牌，做一个百年的品牌，梁伯强面对的问题还很多。
资料来源： http://business.sohu.com/63/74/article202257463.shtml
专注造就隐形冠军
——圣雅伦打造全球最大指甲钳基地
聚龙集团董事长梁伯强被誉为中国“指甲钳大王”和“小器之王”。梁伯强曾说要让“每根头发都是竖起的天线”来吸收来自世界各地的信息。他将大企业不愿做，小企业做不来，曾经让朱镕基总理操心、让老百姓烦恼的“小不点”产品做成了中国第一，世界第三的“巨无霸”。目前，“非常小器·圣雅伦”牌指甲钳在国内指甲钳市场上的份额已稳居第一位置，在国际市场上更是德国、韩国、日本产品的强劲对手。
不因物小而不为
被业界称为 “隐型冠军”的聚龙集团，拥有中国指甲钳第一品牌——“非常小器·圣雅伦”牌指甲钳。 1998 年 5 月，梁伯强投巨资进入指甲钳行业。不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值 1700 万元的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标， 3 年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达 1.6 亿元。
聚龙集团董事长梁伯强对吉列盯紧全世界男人胡子，发明剃须刀并投入生产，取得成功的故事并不陌生。目前，吉列公司的刀片已经掌控了世界 63% 的市场份额，就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列公司股票不放。从吉列公司的成功故事中，梁伯强逐渐琢磨出一个道理：小商品同样有大市场。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？”这就是市场的空白点。梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出名堂来。
早在自己开始生产之前，梁伯强已经摸清敌情，了解到韩国 777 牌占据了全世界三分之一的销售额，所以以 1000 万化身成为 777 的大客户，购进 777 的大批商品进行销售，不但因此熟悉了其销售网络，更以 777 的大客户为名要求参观其厂房和生产设备。
圣雅伦指甲钳不仅在成本上将韩国产品压了下去，更在质量上赶上韩国产品，甚至更胜一筹。这样的强势镇压对手，让“非常小器”有着足够的成长空间。从一开始，梁伯强就没有把指甲钳当作传统意识中的产品做，而是注重为其产品注入更多的附加值。这犹如很多国际大企业的经营手法。人们消费麦当劳、耐克、阿迪达斯的产品，往往不只是买其产品的功能，而是一种心理和体验消费。梁伯强从一开始就强调这一点，这也是其产品能做成世界品牌的最主要原因——抓住顾客心理，建筑品牌文化。
指甲钳是一件很小的物品，但是市场很大。圣雅伦产品销售的主渠道己不是小商品批发市场，它自己的细分市场是宾馆和商场。公司甚至不断地说服商场建立圣雅伦个人护理工具产品专柜。 Winterhalter 的公司 10 年前就己经把自己的服务对象定在一个很小的细分市场上，即“给餐厅和宾馆做洗碗机”。他们围绕餐厅和宾馆，为他们量身定造洗碗机甚至开发出其他的东西，如净水器等，将自己推广到全球的范围。
圣雅伦不仅在造型，图案方面出奇制胜，吸引女性消费者，更在宣传手法上搞新花样，比如把指甲钳装在明片上出售，拉拢了不少的男性消费者。几乎能用上的“花招”都用了，真是“用心良苦”。
一把小小的指甲钳都可以大做文章，中国企业做事情就要这种“小心眼”。天乐集团的名字你听过吗？它一直在为扬声器做沉默配角，但是极少人知道，天乐集团竟是中国最大的扬声器零配件生产出口基地，国内覆盖率达到了 80% ，它的质量直接决定了扬声器成品的好坏。天乐集团的成功跟梁伯强的聚龙集团有一样的因素——那就是小心眼，懂得抓住商机。
争夺话语权
从 2003 年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟然是一家民营企业——中山聚龙集团。以圣雅伦为主起草制定出了国内五金行业的首个指甲钳国家产品标准，由国家技术监督部门正式颁布执行。这是梁伯强决心走向国际化的标志：标准化了，才能国际化。材质标准、电镀标准、杠杆角度标准等 15 项指标于 2000 年 10 月制定出来。
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。聚龙集团怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。聚龙集团如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述——当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙集团演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。 2000 年，聚龙集团收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。
聚龙集团领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙集团扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业集群效应。在这样的“聚群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存，物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。这不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙集团不易被克隆的竞争力。
隐形冠军：人小野心大
所谓“隐形冠军”，是指在不起眼或不引人注目的‘狭窄市场”上称雄的企业。这些企业的规模往往并不大，都是属于中小型企业，但在各自的领域中却是不折不扣的地区或全国甚至世界冠军。从整体上看，它们凝聚在一起能够构成一国经济的强大竞争力。隐形冠军拥有全球细分市场的领袖地位，它们甚至常常拥有各自所在市场 60% — 90% 的全球市场份额。“隐形冠军”这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。广东中山聚龙集团董事长 梁伯强 先生和他的公司就是其中的佼佼者。
在美国， 90% 的企业都是为大企业做配套的，很多不出名；在欧洲，也有很多企业在专门做很小的部件。德国是欧洲经济的火车头，但德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业。德国经济的真正引擎并不是西门子或者奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个狭小的行业里面做到顶峰的成长型企业。这些企业高度专注于某一个远离大众视野的行业领域，其产品创新遥遥领先于同行，它们甚至占据了某个市场一半以上的全球份额。他们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。目前，德国有 500 多家隐形冠军。德国经济的中流砥柱并不是那些人们耳熟能详的名字：西门子、拜耳、奔驰，而是一些叫做豪尼、布里塔、希拉布兰德之类默默无名的成长型企业。豪尼公司占据全球卷烟机械市场的 90% ；布里塔公司占据全球家用滤水器市场的 85% ；希拉布兰德公司占据全球葡萄酒运输市场份额的 60% 。
与名声显赫的国际著名大企业相比，隐形冠军企业具有三个特点。第一，生命力更旺盛。据统计：美国中小企业平均寿命不到 7 年，大企业平均寿命不足 40 年，一般跨国公司平均寿命为 10-12 年；世界 500 强企业平均寿命为 40-42 年；中国大企业的平均寿命约为 7-8 年，中小企业的平均寿命约为 3-4 年。而德国“隐形冠军”企业的平均寿命竟达 67 年。第二，全球化程度更高。“隐形冠军”都是高度关注的企业，强调深度而不是广度。由于其规模小，资源有限，但通过集中有限优势兵力专攻某一领域，形成了相对有力的拳头．它们在所专的领域下功夫，做到最好，做到极致，把生意做到了国际市场，占据了某个市场一半以上的全国或全球份额。第三，行为低调，默默无闻。“隐形冠军”一般都是高度关注远离大众视野的行业领域，其“掌门人”也大多为人低调，沉默寡言，“多做少说”，或“只做不说”，从而避免了更多的企业加入这个行业，减少了竞争，延长了产品的生命周期，同时也不易受外界影响，更有利于从容决策，稳步发展，最终成为所在行业的领袖。
德国成功经验表明，并非只有明星企业才能创造市场奇迹，那些具有扎实、持久的专注精神和态度的成长企业也能够创造奇迹。中国“隐形冠军”的成功，寻根究底，其发展的历程跟德国企业也有类似，只是起步晚了一点。赫尔曼·西 蒙 教授提到：在 19 世纪末，是英国人把“德国制造”四个字提出来的。当时，英国是全球工业霸主，而德国生产的产品就像今天中国生产的某些产品一样，是低价劣质的，所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的牌子，让大家知道这是德国货—便宜的东西。而这正是现在中国很多企业在体验的一个过程。赫尔曼·西蒙建议中国企业不要学日本企业，日本企业虽然很重视品牌，但是价格并不高，质量并不一定赶得上德国、美国的产品。他希望在未来的若干年当中，中国工业、中国制造也像当年“德国制造”那样，从一个意味着低劣、低价格、低质量的产品，变成一个高质量、高价格、高附加值的产品出现在全球舞台！
在专注的基础之上，通过不断创新延伸产业链，推动产品升级，准确定位营销，强化品牌意识，应该说正是这些战略的实施让 梁伯强 先生和他的聚龙集团今天屹立于行业巅峰。与之相反，中国不少企业正在抛弃过去曾经令企业成功的冷静谨慎的经营作风，走上盲目扩张规模和多元化经营之路，最终成为不切实际的牺牲品。当前我国正式注册的成长型企业已超过 1000 万家，占国内企业总数的 99% 。除了联想、海尔、 TCL 等大型企业集团可以作为学习的榜样，像圣雅伦这样的隐形冠军，也许最适合作为中国成长型企业的标杆。聚龙集团在行业细分领域勇作“隐形冠军们”的战略，或许对其中国成长型企业选择一条什么样的发展道路能够有所启示。
资料来源： http://lz.book.sohu.com/learning/chapter.php?id=2065&volume=3&chapter=7
我们选择经销商主要是考虑营销理念。他必须要具备争当老大的霸气。如果一个月挣个一万、几千就乐呵呵，那就完蛋了。
专注在指甲钳产业纵深发展 6 年，聚龙集团去年销售额近 1.6 亿元，员工 400 多人。单纯从业绩、规模上来看，与广东珠三角地区的家电大鳄们相比似乎不算什么。但聚龙董事长、中山小榄人梁伯强却不这么认为。
“千万别小看了自己的行业，小王也是王，我们就是要在指甲钳这个小领域里做成大王。”梁伯强说，“圣雅伦今年内销取得 30% ～ 50% 的成长是没问题的，如果外销方面有重大突破，也不能排除翻一番、两翻的可能性。”
标准为王 抢占制高点
梁伯强创办的聚龙集团业务分两块：聚龙专门做指甲钳的加工制造，通过 OEM 代工、贴牌加工，迅速做大规模，降低制造成本，提升核心技术；另一方面，公司自由品牌“圣雅伦”专门进行品牌运作，强化营销，把自有品牌做大做强。
早在 1980 年代梁伯强就创办小工艺品厂，梁说靠着自己的“精明”左冲右突，将业务扩展到旅游纪念品、烟草、电镀等行业，但始终没有形成自己的品牌产品。从 1998 年梁伯强笃定要做指甲钳后，“我决心只做指甲钳单一产品，做品牌，而不再做那些低档的产品。”
公司成立伊始，梁伯强北上国内老牌传统指甲钳厂家了解国内市场状况，远赴国外大厂考察指甲钳产品的先进工艺技术，他曾经以经销商的身份到国际知名企业“探营学艺”，付出 1000 多万元做了“ 777 ” 牌指甲钳的经销商。同时，也广为采纳民间专业人士的意见，对产品研发创新，梁伯强称之为“松散型合作”。“比如我们通过各种方式发现某某指甲钳的发明人，就马上邀请他过来。买下他的专利，鼓励他继续为我们开发专利。另外公司也和国外的六家设计公司结盟。梁伯强认为产品款式应有时尚感，目前，”圣雅伦“指甲钳每个月都要推出两三款新产品。此外，他要求产品的内在品质也要过硬。为此，梁伯强制定了一套比国际标准还要严格的企业内控标准。
2000 年 8 月，聚龙收到了全国日用五金标准化中心委托函，起草指甲钳行业的国家标准。 2001 和 2002 年，“圣雅伦”都被五金制品协会评为年度“中国指甲钳行业第一品牌”。至此，“圣雅伦”在行业中的品牌地位得到了充分认可。去年圣雅伦占据国内指甲钳市场份额超过 60%.2004 年，梁伯强又针对国内市场，启动终端战略。“简要地说就是圣雅伦把自己重新定位，从渠道、消费层细分，重新归纳定位成圣雅伦美妆工具提供商。整体上来说，终端这边我们有便利店、超市、商场，并已经对整个渠道固化了销售模型。”我们选择经销商非常严格，不是你想卖我就给你卖。我们主要是考虑营销理念。他的理念有没有一种服务精神，有没有一种霸气。如果一个月挣个一万、几千就乐呵呵的，那我就完蛋了。“梁伯强认为，经销商必须要具备争当老大的气势。
对于当前国内竞争激烈的个批市场，梁伯强誓言绝不放弃。“因为这更多的是一种战略的考虑，比如，同类厂家的货品都在个批，你要是不进入，不对他形成这种制约，那他就会赚钱很舒服。只有不断给对手制造压力，才能限制他，我们做到这种地位，也必须带动这个行业向前走。”只有不断研发，不断对市场产生冲击力，才能保持行业的领头羊地位。我从不认为竞争对手是个威胁，反过来这是一种促进发展的机会。因此，我们必须懂得不断学习，不断修炼，才能继续领跑下去。
关键是要“读懂”
市场竞争越来越激烈。梁伯强认为，最大的敌人就是自己。在企业内部管理方面，最急需解决的问题是团队问题。“矛盾不断产生，分分钟有矛盾。问题是如何去解决矛盾， 内部管理，内部磨合，内部思想统一的问题。”梁伯强特别强调所谓“读懂”文化。“我们面临理解深度的问题，如何凝聚团队的力量，同心同德，一心一意做事情。”
首先要“读懂”老板。梁伯强赞同“企业的性格就是老板的性格”这种说法。“企业最高领导人的思想贯穿下去就形成了企业文化，员工关键是要读懂。梁伯强非常自信自己的学习能力”我不会有学习瓶颈，我天生是个喜欢思考的人。但同时也会尊重别人的意见，即民主又集中。“梁伯强说，自己的管理风格是”放权“，要么就不请经理人，要请就要放心让别人去做。同时也非常重视人员素质的培训。所有员工上夜校，拿到毕业证书就报销，不管学什么，费用没用上限。
其次要“读懂”这一行业。对此，梁伯强举例说：“比如卖家电，卖一台电视机、冰箱占用多少地方的资源、售货的资源等，回报有多大？而作为零售商来说，卖圣雅伦产品，你可以比较占地面积多少？售后服务怎样？我的人员费用有多大？占用仓库的面积有多大？而产生出的利润有多大？假如一个从事家电销售人员单纯从销售业绩上面去体现功劳，从营业额去体现自身的价值，那么他在我们这个企业是不适合的，单纯的营业额是没有意义的。很多区域经理被一个营业额的误区套到心灰意冷，领导没有批评他，但他的感觉就不好了。他还没有读懂这个行业。所以我总是强调公司内部的人要读懂这个行业、公司内部的文化，这是很重要的。”
最优秀的打工仔
资料显示，当前指甲钳行业全球的年销售额是 60 亿元人民币。梁伯强说，自己只是其中的 1% ，聚龙还有很大的发展空间。而这 60 个亿元的“蛋糕”，中、韩各占去三分之一，但韩国靠的是“ 777 ” 、“钟牌”等几个品牌，而中国则是靠 200 多家小企业。梁伯强分析说，国际知名大厂已经通过上百年经营，品牌知名度、美誉度、销售网络建设已经成熟。但是全球发达国家已经把这个行业当成夕阳行业，劳动力成本高。必然要转移到中国。而不外两种方式：第一，整个放弃，委托生产，继续维持品牌运作，市场网络；第二，把整个企业搬到中国来。
这两年聚龙也开始和国际大品牌“谈恋爱”，不过，梁伯强说，目前还没有走进“蜜月期”。我们在考虑，怎么样说服别人，“委托我们做，比你自己做还要好。”梁伯强透露，目前已经取得了阶段性胜利，对方已经接纳了我们的观念， 他们在考虑他们的员工怎么解散，厂房，设备怎么转移等实际问题。另外一些国际名牌，有销售网络的大公司，如舒适、吉列刀片也对聚龙进行全面的考核，聚龙的品质控制，生产程序控制都得到了他们的认同，现在也正在委托聚龙生产。
“聚龙要做全球指甲钳产业最优秀的打工仔。当世界指甲钳大王是我们的远大目标，同时我们也设立短期标杆，具体每一步有每一步的打法。一个目标、一个目标来实现。”梁伯强预计可能需要 3-5 年时间。
资料来源： http://www.aostar.com/html/jinji/20057593134.html
编者按当企业做到一定的规模，不再为生存而发愁，下一步该向何处走呢？这是很多企业（尤其是民营企业）在转型阶段必然碰到的问题。本文的主人公梁伯强也不例外。
1998 年，一张过期的旧报纸，改变了已在商海沉浮十多年的梁伯强的命运。此后，他一头扎进了指甲钳行业，其产品进入世界前三甲，并创造了逾亿元的产值——一次明智的转向，使他的企业获得了爆炸式的发展。
坎坷创业路
1962 年，梁伯强出生在广东省中山市小榄镇的一个农民家庭。正要读书的时候，遇上了“文革”，家里人为他找了一位老师学国画。 1979 年高中毕业后，梁伯强因为能够画几笔、写几句，进了镇上一家锁厂，每日抄抄写写。然而，这年，镇里开菊展，他被抽去搞宣传。待再回工厂，原来的职位已经被人顶替，年轻气盛的他，一时冲动偷渡到了澳门。
澳门并不是天堂。没有身份证，他只能在一家洗牛仔布的车间工作，每天从早到晚做十多个小时，一个月却只有 30 元钱，只够买点牙膏之类的生活品。直到后来，一家仿古家具厂招聘绘画工人，从前学过的绘画刚好派上了用场，他很快得到老板赏识。没多久，他买了间铁皮屋，自己另外开了一个店铺，请了两个伙计，终于也做起了老板。第二年，又增加了两个伙计，生意十分红火。正当他对未来充满憧憬的时候，一天晚上，警笛大作，他以为是来抓自己的，赶紧将临时身份证交给朋友，回了内地。
回家乡后，梁伯强卖过旧衣服，做过小买卖，后来在家人的帮助下，进了镇胶木电器厂做工人，收入微薄。 1984 年传来消息，澳门的临时身份证能够转为正式身份证，梁伯强到了澳门，找到原来的朋友。朋友告知，那次警车并不是来抓他的。然而毕竟时过境迁，原来的房子已经不知去向，一切只能从头开始。
当时正值改革开放之初，一些香港人把澳门作为进入内地的桥头堡，在澳门开工厂。梁伯强进了一家香港人开的首饰厂。作为不多的技术工人，他很快被任命为厂长。后来，香港老板和他商量，能不能回中山办厂。 1986 年，梁伯强回到小榄镇，帮老板办起了一家首饰厂。
年仅 24 岁的梁伯强，此时躇踌满志，却不知危机正在一步步靠近。香港老板的弟弟长驻广州，定期拿一些货到工厂加工，然后拿回广州去卖，梁伯强只管生产加工，却不知道从境外进口的原料加工后必须出境销售，直到有一天海关来查封了工厂，他才如梦初醒。
一夜之间，他又变得一无所有。
总理讲话中的商机
这时候，从前在工厂与他要好的苏师傅说：为什么不自己干？一语点醒梦中人。从此，苏“炒更”为梁伯强做模具，梁又请了几个工人，做一些来料加工。这种家庭作坊式的艰难创业，最终给他带来了财富和成功。十年后，他已在世界各地开了六家公司，涉及旅游纪念品、烟草、电镀等。
十多年间，梁伯强做企业是一点点摸索出来的。最初，企业面临的是生存问题，企业也不大，转向容易，什么赚钱就做什么。但是，当企业做到一定的规模，不再为生存而发愁，梁伯强反而困惑了，下一步，企业该向何处去？
1998 年 4 月的一天下午，改变了他的人生轨迹。这天，在别人送来的一张包东西的旧报纸上，他意外地发现了《话说指甲钳》一文： 1997 年 10 月 27 日 ，时任国务院副总理的朱镕基，在中南海会见全国轻工企业职工代表时深有感触地说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”朱总理还特意带来三把台湾朋友送给他的指甲钳，向与会代表展示。为此，轻工部成立了专案小组，并联合五金制品协会，在江浙开了几次会议，但问题都没有根本解决。
梁伯强看了这则过时的新闻，非常兴奋。总理日理万机，小小的指甲钳能引起他这么大的关注，这说明指甲钳并不“小”。凭着十多年做五金制品的经验，他认准了其中的商机。
他找来大量国内外生产的指甲钳，发现国内的指甲钳，不管是哪个厂家生产的，都造型单一、生产粗糙，剪起指甲来，非常费劲，指甲壳还四处乱飞。而国外的指甲钳呢，特点虽不相同，但都精致、实用。
原来小小的指甲钳会有这么大的差距和不同。为什么中国企业就不能生产出国外那样精致的指甲钳呢？
小产品也有大市场
那么多国内企业都没能把指甲钳做好，自己能行吗？梁伯强开始了对指甲钳市场的环球考察。
考察期间，梁伯强亲睹了辉煌一时的国有指甲钳企业纷纷倒闭的惨状。国内指甲钳厂家原来有五大巨头，它们是天津“天”字牌、北京“京”字牌、广州“ 555 ”、上海“双箭”牌、苏州“双菱”牌。这些企业在计划经济时期也曾辉煌一时，但由于体制落后、缺乏创新动力，加之负担太重，逐渐难以为继。国内其它指甲钳企业也基本处于困顿。这样，指甲钳的生产就流入到个体经营户手中，他们多为家庭作坊式的生产，规模小，设备和工艺简陋，产品质量根本无法保证。
因为利润薄，指甲钳的经营渠道只得走小商品批发市场，指甲钳销售就转入个体户手中，如当时的义乌等小商品市场。小商品市场批发经营只能打价格战，企业竞争的惟一
手段就是降价，降来降去，只能是降原料、降品质，更遑论款式的开发了。
这样，指甲钳的生产和经营，基本都处于无序状态，最终完全陷入困境，使国产指甲钳多处于市场低端，价格便宜，质量低劣。而此时韩国的指甲钳则“暗度陈仓”，积极抢占国内中高档指甲钳市场。
这样的市场还有机会吗？梁伯强经过仔细分析，认为市场的饱和是一种假相，是低端市场的饱和。他算了一笔账，一把指甲钳的成本是一元钱，市场价可以卖到二元，比很多行业的回报率都要高。
梁伯强也开始反思自己，这些年，做了那么多企业，却没有一个叫得响的品牌，终究难成大器。而有人说，香港人的衣食住行无不与李嘉诚有关，香港人都在为李嘉诚打工，只要你消费就会有一部分钱流入他的口袋。指甲钳虽然是一个小商品，但与人们生活息息相关，如果能够做出品牌，利润同样可观。
从中国名牌到世界巨头
为了把指甲钳做好，梁伯强请来了各路专家，引进先进设备，夜以继日地钻研款式，在研究借鉴国外生产工艺的基础上改进传统工艺，尤其是对刃口进行技术创新，提高了锋利度。这样，终于生产出自己的第一款指甲钳。
1998 年，梁伯强怀揣第一批指甲钳来到北京，在“国际礼品展”上展览，在这里，梁伯强的指甲钳与韩国的“ 777 ” 、日本的“ BELL ”牌同台竞技，意外的是，他的展位“人气”居然比“ 777 ” 还要旺。
1999 年 12 月，北京铁路局首次实现安全生产 1000 天，要给全局 47 万职工每人发一份有纪念意义的礼物。最后礼物定为一套指甲钳，要慰劳职工们的一双双勤劳的手。国内多家生产、组装指甲钳的企业参与进来，竞争这个 2000 万元的“全球最大一笔指甲钳订单”。梁伯强最后胜出。这个订单令梁伯强一举成名，产品出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，超过了国内销量。
为了确保品质，梁伯强制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。 2000 年 3 月 15 日 ，重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个的指甲钳被梁伯强亲手销毁。许多员工掉下了眼泪：这批合格产品完全符合国家标准，它们只是不符合工厂的内控标准。
2000 年，梁伯强的公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准（指甲钳）。 2001 年，该公司的产品被授予“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”，在国内指甲钳中、高档市场占据了 70 ％以上的份额。
指甲钳在世界各地都被列为夕阳产业，梁伯强在别人的放弃中看到了品牌的希望。他马不停蹄地考察了世界上五十多个国家，其间，一条腿因车祸伤残。这没有阻止他的脚步。当他一瘸一拐地完成了全球长征时，就得出结论：这是一个潜力巨大的市场。现在，一个世界品牌塑造计划在梁伯强的脑海里渐渐成熟。他在小榄镇征了 300 亩地，欲打造世界上最大的指甲钳生产基地。目前他正在与世界五金协会接洽，将韩国、日本的指甲钳生产线搬到中国。（据《当代经理人》杂志）
资料来源： http://www.cnhubei.com/aa/ca173388.htm
民营企业牵头制定国家标准
今年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟是一家民营企业————聚龙金属首饰有限公司。
被业界戏称为是“隐型冠军”的聚龙公司，在国内指甲钳市场上的份额已占据第一，在国际市场上更是德国、韩国、日本产品的强劲对手。
挖掘乌金
吉列的故事人们并不陌生，他盯紧全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产，取得成功。如今吉列刀片已经掌控了 63 ％的市场份额，就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列股票不放。
从这个故事中，聚龙公司董事长梁伯强琢磨出一个道理：小商品同样有大市场。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？”这就是市场的空白点。梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出名堂来。
争夺话语权
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。
聚龙怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。
对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述：当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。
2000 年，聚龙收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。
聚群效应
聚龙领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业聚群效应。
在这样的“聚群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存；物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙不易被克隆的竞争力。
如今，聚龙正在有条不紊地推出一个打造世界指甲钳生产基地的宏大计划：第一步，在小榄镇打造全球最大的指甲钳制造基地，新建 6 条现代化生产线，年销售额过数亿元；第二步，与品牌推广公司中山圣雅伦、香港圣雅伦、中国小商品集散地、全国物流中心浙江义乌大盘商结成战略结盟；第三步，着手组建中国指甲钳集团，在全球打造指甲钳“聚龙制造”基地。
资料来源： http://www.cmgsl.com.cn/images/jy/df138.htm
小小指甲钳剪出大市场
在创造财富和积累财富的过程中，人们经常把目光盯住一些大商品，例如生产飞机、火车、轮船等，或者一些与人们生活密切相关的日用消费品，例如生产冰箱、彩电、音像等，人们往往忽视一些小商品，似乎在财富创造和财富积累过程中，这些小商品可以忽略不计。然而，这种看法显然是不全面的。
下面的小故事讲的就是小商品背后隐藏着大商机，关键是人们是否能及时发现它，及时挖掘它。
小小指甲钳剪出大市场
我在 20 世纪 70 年代刚刚走出校门参加工作时，被分配在广州市轻工进出口公司工作。在我工作的业务一科，有一个小五金商品组，专门出口小刀、指甲钳、别针等一系列小五金商品。当时在我的眼里，从来没有把这些小小的不起眼的商品当一回事，也从来没有想过这些小小的商品后面有着不为人注意的商机。作为刚刚走出校门的年轻人，我们都希望自己能被分配到大商品组，能够做大生意。
二十多年过去了，在最近的一天晚上，偶然发现《羊城晚报》登的一篇文章，引起了我的关注。同样是经营小小指甲钳这样一个虽然不起眼，但是生活中又离不开的小商品，广东省中山聚龙金属首饰有限公司不仅创出中国指甲钳第一品牌——“非常小器·圣雅伦”，创造了逾亿元的产值，而且创出了这个产业的质量标准。这篇报道引起了我的深思。
说起指甲钳，国内指甲钳厂家原来有五大巨头，它们是天津“天”字牌，北京“京”字牌，还有广州“ 555 ” 、上海“双箭”、苏州“双菱”。但进入市场经济以后，这些企业明显不能适应市场的变化，大多产品积压严重，负债累累，濒临倒闭。
聚龙金属首饰有限公司总经理梁伯强，经过仔细分析国内指甲钳市场变化和今后的发展趋势后得出结论：
第一，指甲钳市场并没有真正饱和，目前只是一种假饱和，是低端市场的饱和。据专家测算，韩国货、日本货在中国走俏，而全球指甲钳一年销售额就高达 60 亿元。
第二，指甲钳的利润不薄。梁伯强算了一笔账：一把指甲钳的成本是 1 元钱，市场价可以卖到 2 元，实际上是 100% 的利润，这比很多行业的回报率都要高。人们认为指甲钳行业利润低，主要是总量低，如果总量上去了，利润的回报会非常可观。而像德国最好的指甲钳能够卖到几百元，指甲锉也能卖出好价钱，关键要做出质量。
第三，小商品需要大品牌。有人认为，大宗产品才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。特别是指甲钳这种小商品，人们不太在意是什么品牌。梁伯强则认为，一个无序的市场更需要品牌的出现，一个巨大的市场也需要品牌作为标识。品牌是产品在市场上的旗帜，凝聚着企业的质量、信誉和特色。再小的商品，只要它的市场潜力巨大，就必须有品牌。梁伯强曾对记者说：“不要以为小商品没有利润。小商品在人们生活中缺少不了，这决定了它的大市场，抓住了这个大市场，做出自己的品牌，企业就有了生存和发展的空间。”
掌握发展特色小商品的规律
质量过关，是小商品占领市场的关键。
商品不论大小，要站稳市场，都需要有品牌。而好的品牌则离不开过硬的质量。
聚龙公司在发展过程中，为了把好质量关，把自己企业的产品做成全国一流，不惜花大价钱请来了全国指甲钳行业的各路专家，到公司来指导工作。例如：广州指甲钳厂原技术副厂长李国雄请到了，杭州市原张小泉剪刀厂高级工程师张声寰请到了，黑龙江的高级工程师维斌来了，原电子部一家直属研究所的计算机专家景建雄来了……
这些专家的加盟，无疑为企业带来了新技术、新工艺和他们多年的生产经验。他们以国外产品为模型，引进先进的设备，夜以继日地钻研款式，在研究借鉴国外生产工艺的基础上改进传统工艺，尤其是对刃口进行技术创新，将传统的挤压型改为剪切型，从而提高了锋利度。另外，在技术工艺和款式上不断创新，终于生产出第一款“圣雅伦”指甲钳。
为了保证产品的质量，梁伯强在企业内部制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。达不到标准的产品，一律销毁。例如，在 2000 年 3 月 15 日 ，当工厂出现了不合格的重达 35 吨、价值 200 多万元、总计 285 万个产品，被总经理梁伯强亲手销毁。
当时许多员工看到这一情景，都忍不住掉下了眼泪，因为这还是一批合格产品。它符合国家 1993 年颁布的标准。但是，它不符合“非常小器”的内控标准。
“非常小器”内控标准的 15 项技术指标已经达到或超过国外著名品牌。当这批生产出的指甲钳，经过检验发现部分指标达不到公司内控标准时，公司里有人提出了一种折衷方案，希望避免浪费，作削价处理。但梁伯强否定了这一方案，他认为要做就做最好的，不能因为眼前利益，逾越了自身内控标准这条生命线。“非常小器”要稳坐行业龙头地位，就要以更高标准要求自我，树立良好的市场形象，在顾客心目中树立代代相传的信誉。
正是这种“质量第一”的经营方针，使他们的产品在市场上站稳了脚，也使他们的利润有了可靠的保证。
要有“做行业龙头老大”的决心，才能在竞争中立于不败之地。
如何在小小的指甲钳行业中成为“龙头老大”，这是总经理梁伯强经常考虑的问题。任何一个行业都有行业产品的标准，能参加行业产品标准制定的企业，绝大多数是在本行业占有举足轻重地位的企业。
在逐步立足市场后，聚龙公司以自己过硬的产品质量和雄厚的经济实力，获得了参与制定行业则规的权利。 2000 年 10 月 8 日 ，聚龙公司被全国日用五金标准化中心授权，参与起草中华人民共和国行业标准指甲钳部分，从此，聚龙开始走向了行业龙头的位置。
2001 年 2 月 16 日 ，聚龙公司生产的“非常小器·圣雅伦”产品被中国五金制品协会授予“ 2000 年中国指甲钳行业第一品牌”。在国内指甲钳的高档市场上，占据了 70% 以上的份额，成为国内当之无愧的第一品牌。
随后，他们在市场上一路前行，先后出口到美国、加拿大、欧洲和东南亚，在国外市场大受欢迎，出口比例甚至超过了国内销量。
经济学界有这样一种对企业的分类：四流企业卖劳力，三流企业卖产品，二流企业卖科技，一流企业卖规则。
在市场经济时代，要想真正超越竞争者，使竞争对手不再是对手，企业必须设法获得制定规则的发言权。这就是“小小指甲钳”的故事给我们的启迪。
资料来源： http://www.glr163.com/Article/Print.asp?ArticleID=3443
就如人们无法想象精做指甲钳居然可以做成国际一流的大企业一样，人们也无法想象梁伯强白手起家背后被隐形了的创业历程……
除了众所周知的世界 500 强企业，全球最优秀的企业往往是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二；同时，年销售收入一般都不超过 10 亿美元；最后，也是最值得深思的是，它们的社会知名度往往都很低。
我国也有很多优秀企业虽然寂寞无闻，但其经营业绩却往往出奇的好，与知名大企业相比毫不逊色。广东的梁伯强把“非常小器·圣雅伦”做成了中国指甲钳第一品牌，进入世界前三甲，便是当之无愧的“隐形冠军”。然而，就如人们无法想象精做指甲钳居然可以做成国际一流的大企业一样，人们也无法想象梁伯强白手起家背后被隐形了的创业历程。
当年两度做了“偷渡客”
1962 年出生的梁伯强在“十年浩劫”的阴影中，度过了自己的童年和少年。梁伯强感喟：“那是一个教育瘫痪的时代，但母亲还是希望我好好念书，不要因为动乱而迷惑了自己的心。”因为在学校求知欲得不到满足，梁伯强经常流连于家乡的地头、河畔，大自然的美让他迷上了绘画。几经周折，他终于在一位国画老师那里学到了一些基础技法；后来又辗转来到广州美术学院附中当了一年旁听生，但最终还是没能通过附中的正式入学考试。梁伯强的画家梦也因此告一段落。
“因有一定的美术基础，我被招进了中山小榄镇制锁二厂做美术编辑。改革开放政策进一步明确后的小榄镇为了招商引资筹办‘菊花会'，调我去搞美术工作。可半年后回到锁厂，别人却顶替了我的岗位，只能下车间当工人。我自然无法接受。”回想起 1980 年的那个初夏，其时的迷茫他记忆犹新。
中山是著名侨乡，小榄的村居民都知道毗邻的澳门、香港是一个完全不同的繁华世界，一些人为此而偷渡港澳。梁伯强也萌生出去碰碰运气的念头。随后，他顺利偷渡到澳门，在一家牛仔布洗水厂当搬运工，靠出卖原始劳动力每月挣 30 澳元。那时，他每天吃 2 个盒饭，晚上睡在牛仔布堆里，听任蚊虫叮咬。
这当然不是他偷渡澳门的最终目的。虽然没有什么明确的人生规划，但追求财富的单纯愿望对梁伯强来说却是非常强烈的。一家仿古家具厂请美工，老板是香港人，见梁伯强功底不错，于是当场录用。工作是画古代仕女与山水图，计件工资，每幅 20 元，每天早起晚睡，可画 3 到 4 幅，薪酬是搬运工的 60 倍。这样的收入让梁伯强感到振奋，而更让他高兴的是，他的踏实和认真得到了香港老板的赏识。半年后工厂扩大业务，老板将画图工序承包给梁伯强，并催他租房收徒弟，计件工资也调整到 40 元一幅。梁伯强用辛苦挣来的三万澳元在炮台山附近买下了一座小铁皮屋，并招了两个帮工。
梁伯强兴奋而不安，虽然他已经领取了澳门的临时身份证，但手下工人还是偷渡客，属非法劳工雇佣。一天晚上，铁皮屋附近突然警笛四起。两个帮工先跑为快，梁伯强也不敢心存侥幸，来不及收拾家当，翻窗渡海回到珠海，在关外的小树林里躲了一夜。天一亮，只穿了短裤背心的梁伯强，举着手一步步走向拱北边防关口。
从早上 7 ： 30 到下午 4 ： 30 ，经过长达数小时的羁押与问讯审查，珠海边防排除了梁伯强的特务嫌疑，还开介绍信至小榄派出所，称他觉悟高呢。
“ 1982 年，我突然回到小榄，家人惊喜交加，而在外却四处遭受冷眼。原本打算重进制锁二厂，但‘偷渡犯'无异于投敌叛国的坏人，厂方要我光头游街，接受批斗，我拒绝了。”备受歧视的梁伯强找不到工作，只好开始摆地摊做小买卖。卖冰棍（ 3 分钱进货， 4 分卖出），卖咸鱼，还倒卖过旧服装。当时的经商意识还几乎没有萌芽，个体单干的小生意仍然被人鄙视。一年多后，通过一些关系与一点“贿赂”，梁伯强又进了小榄胶木电器厂，重新开始了按部就班的工作生活。
1984 年，梁伯强获悉在澳门的临时身份证可以“转正”，便再次偷渡澳门。他去炮台山故地重游。时过境迁，当年的铁皮屋——他 18 岁青春事业的见证——早已没了踪影。但他得知 1982 年的仓皇逃走只是虚惊一场：那天晚上警察抓的不是他们，而是贩毒团伙。 从前的一切早已灰飞烟灭，但年轻的梁伯强并不懊丧。他看得开：没了，就重新开始吧。取得澳门公民身份后梁伯强更是信心百倍。当时的香港商人把澳门作为进入大陆的桥头堡，在这里投资开厂。搞个体时他跟人学过一点人造首饰的制作手艺，于是进了一家香港人的首饰厂，并因是第一个应聘的员工，很快被任命为厂长，负责接回香港发来的原料，监督辅导 10 个福建女工。不到两个月，工厂就壮大到 20 多人。此时正是香港投资大陆的高潮期。老板看中梁伯强的才干和大陆背景，让他回中山办厂。
曾经一败再败
再次回到家乡的梁伯强已不再是遭人歧视的偷渡客，而是大受欢迎的投资商。他建立的人造首饰厂成为当地招商引资的一家外资企业。他被香港老板任命为总经理，充满了创业的自豪与工作的激情，不到一年工厂便发展到 600 人，很快又扩展到 1000 多人，规模粗具，且业务兴旺。
但梁伯强没料到希望之门在一瞬间豁然敞开，却又在一刹那轰然关闭——香港老板常驻广州的弟弟违反来料加工规定，将必须 100% 出口的原料产品在国内销售，构成走私罪，海关随即查封了工厂。一夜之间，工厂不复存在。海关人员还误认为梁伯强是工厂老板，把他抓到中山石歧关了一个多月才无罪释放。这一年，他 24 岁，却经历了人生的两次巨大起伏。
梁伯强不是一个轻易认输的人，现在还找一个老板打工吗？给谁去做呢？梁伯强再一次迷惘了。老朋友苏钢华鼓动他：这有什么好难的呢？你也算在江湖上走过了，怎么就没想过自己办工厂？梁伯强幡然醒悟：自己懂经营管理，又懂生产技术，为何不建立自己的工厂给自己打工呢？梁伯强的商人生涯再次起步。
因是澳门籍，他用妹妹的名字领取了个体执照，创办作坊式家庭工厂，生产物美价廉的人造首饰。苏钢华帮他制作模具，原先积累的客户资源与销售网络也没有荒废，重新发挥了价值。当时由于行业竞争很少，他做的那些产品又正好适应国内消费水平，产品销售很火，供不应求。只一年，梁伯强就建了新房，买齐家电，还结了婚。除此之外，他还盈余了几十万元的个人资产，并在香港注册聚龙工艺制品有限公司，聚龙这个名字也从此与他相伴。
1992 年，中外合资的企业形式得到许可，当地政府便邀请梁伯强建立合资企业。梁伯强与相关机构合作，先后成立了两家合资企业，做旅游纪念品、首饰等。刚过而立之年的梁伯强在小榄如鱼得水，企业也兴旺红火。他成了小榄的英雄，无人不知，无人不晓。
但梁伯强也有点心理膨胀，他只做董事长，不当总经理，公司事务交给职业经理人打理， 1997 年，两个合资企业最终陷入困境，他因此而经历了人生的第三次起落。事后，梁伯强总结失败的原因，认为主要是自己不冷静，对企业不够用心，决策不当，选用的经理人在企业管理方法上有欠缺，责任感也不强。追忆当年的失败，梁伯强依然有着刻骨铭心的痛与悔。
选择指甲钳得益于总理的讲话
在哪里跌倒，就从哪里重新站起。梁伯强冷静反省了自己的失误，谋划东山再起。正好赶上中央政府提出政企分开，梁伯强出资 1000 多万，买下合资企业的中方股份，将两个企业整合为一家，依旧纳于聚龙旗下。
路在何方，何去何从？梁伯强再次陷入迷茫的痛苦。看到同在小榄创始的“乐百氏”卖奶、卖茶、卖水，卖得风生水起，而差不多与“乐百氏”何伯权同时闯荡江湖的自己，除了一些资产，还没有一个叫得响的品牌。在人生的第三个低谷，梁伯强坚定品牌信念，谋划创立一个大众五金用品的中国名牌。
1997 年 10 月 27 日 ，朱钅容基副总理在接见全国轻工集体企业第五届职工代表大会代表时说：“轻工是搞小商品的，像这个指甲剪，我国并不是没有，但我没用过好的指甲剪。……你们要下功夫，动脑筋，很多产品可以做出来。中国的手工艺品就以它的精巧而闻名，有几千年的历史，怎么造不出这个东西呢？加上一点现代技术和模具，用点好材料。现在人民的生活水平提高了，收入高了，可以买得起这些小商品。一个国家繁荣就看这些小商品，在这方面大有可为。”
1998 年 4 月，梁伯强打开一份别人用来包东西的废旧报纸，无意中读到一篇《话说指甲钳》的文章，文中恰好提到朱总理的这段讲话。梁伯强当时就意识到：小小指甲钳能在总理心中占有一席之地，可见绝非小事。他当即找来一同创业的老朋友、五金模具专家苏钢华先生：“你看，这个项目咱们能不能上？”随后又叫来几位骨干，围着一张报纸议论了整整一下午，最终达成共识：这个项目可以上。
他搜集了一大堆指甲钳来研究，结果发现国产货一律造型单一、生产粗糙，而韩国人、日本人、德国人的产品精致实用而且款式新颖，二者根本不可同日而语。
于是，梁伯强开始思考一系列的问题：为什么我们的企业做不好？如果我来做，哪些地方可以改进？揣着这些问号，他开始了对整个指甲钳行业的全球考察。
计划经济时代的中国指甲钳有北京“京”字牌、天津“天”字牌等五大国有老字号。搞市场经济后，这些国企几乎是最早出局的。他先到广州生产“ 555 ”指甲钳的老牌国营厂，假装订货。对方没货，企业停产只剩下三个人，当然问不到技术诀窍。他到上海“双箭”指甲钳厂，法院正在贴封条，不让进，他从后门溜进去参观了一下尘封破败的景象。之后他到北京、天津等地调查，国有企业的情况都差不多，有的转产，有的停产，有的已濒临倒闭，整个行业极不景气。有媒体形容他“目睹了一个时代的终结”。国企不行固然可惜，但也给民营企业腾出了市场。
梁伯强取道浙江海宁、义乌，发现所有个体作坊都在热火朝天地生产。他知道不能在这种个体作坊偷师学艺。梁伯强想，报上不是说台湾人送一个指甲钳给朱总理吗？莫非台湾人做的指甲钳最好？梁伯强到了台湾，发现整个台湾只有两家企业在生产指甲钳，有一个还是夫妻店，无论产量还是质量，在世界上都算不了什么。
为了这小小的指甲钳，他开始了世界漫游，发现德、法、美、日等国的指甲钳生产水平相当高，知名的如德国“双立人”、日本“绿钟”等，主要针对高端市场，但产量有限，且只是附属产品——“双立人”的主业是医疗器具和生活用刀，“绿钟”则是个人护理产品。与之不同的韩国指甲钳则定位于大众市场，不仅是亚洲霸主，同时控制了百分之四十的国际市场。据业内人士测算，仅韩国“ 777 ”一个牌子，每年从中国市场就能拿走 2 亿元人民币，抢占了中国指甲钳高端市场的“半壁江山”。
但即便在韩国，指甲钳也被认为是“夕阳产业”。那些知名企业普遍不愿投入产品研发与更新，企业掌门人多为老朽之辈，钱已赚足，后继无人。但即使如此，全球每年 60 亿左右的指甲钳市场并不会消失，利润也远比外人想象的丰厚。
在广泛深入的市场考察中，梁伯强付出了代价——途中遇上车祸，左腿留下残疾，但收获也是巨大的：指甲钳的全球市场布局他已经很清晰；他自己预谋建立的指甲钳中国品牌有着巨大的生存空间与超越海外对手的可能性；对于他将来的品牌而言，真正的对手只有韩国人；正是在这个不被欧美企业重视的市场空间里，在这个不少韩国企业赖以发财却认为已经“夕阳”的指甲钳行业中，蕴藏着梁伯强创造大众五金名牌的机遇，就像吉列（ Gillette ）和舒适刀片（ Schick ）那样，从微不足道的日用小商品起步成长为国际名牌。
千万学费交给韩国人
既然潜在对手是韩国货，梁伯强把目标锁定为韩国著名指甲钳品牌“ 777 ”。“项庄舞剑，意在沛公”，他成了“ 777 ”代理商，定购 30 万元货品，组织专人研究，再把买来的指甲钳卖出去。一有技术难题马上飞往韩国，以经销商的身份前去考察，韩国人不仅详细解释，还组织技术参观。梁伯强详细了解“ 777 ”自动化生产技术和设备，更将产品材料和工艺流程暗暗铭记在心。
梁伯强一年飞了 20 多次韩国，买进 1000 多万元“ 777 ”指甲钳作为学费，基本上悟透了“ 777 ”技术，通过做经销商，也逐步建立了营销网络，而国内五大指甲钳厂的技术厂长更是为他推波助澜。
1999 年 4 月的北京国际礼品展销会上，数十款“圣雅伦”指甲钳刚一亮相，就引来各方关注。虽然订单连连，内在质量到底如何，仍须主管部门和权威检测机构的意见。
中国五金制品协会理事长张东立、秘书长石僧兰热情接待了梁伯强。在他们的安排下，产品送到了国家日用五金制品监督检测中心，与韩国知名品牌做对比试验。检测结果显示，六项指标中，“圣雅伦”四项占优，两项败在人家手下。
给韩国人交了上千万学费的梁伯强心里起了火，立即飞回广东。针对检测报告和专家建议，组织力量，对热处理工艺进行大密度技术攻关。不久，一批脱胎换骨的高品质指甲钳脱颖而出，再次送检，产品外观造型超过韩国知名品牌，性能指标全部超过国家标准，达到或超过韩国知名品牌。据国家日用五金制品监督检测中心介绍，这是他们有史以来开出的第一张指甲钳质量检测合格证书。
1999 年 6 月，拥有 38 万职工的特大型企业北京铁路局，为了庆祝有史以来的第一个安全生产 1000 天，准备定做 47 万套修甲套装作为纪念品发放。在世界指甲钳生产史上，还从未有过如此巨大的礼品订单。这引发了包括韩国知名品牌在内的国内外指甲钳生产企业的激烈竞争。经过两个半月的角逐，“圣雅伦”最终以绝对优势战胜对手。
同年 12 月 24 日 ，曾向梁伯强说“一帮到底”的中国五金制品协会在人民大会堂举行新闻发布会，向各界推介“圣雅伦”指甲钳。在国家最庄严的殿堂里，由国家主管部门举办一个专门推介会，这在世界指甲钳生产史上也是前所未有的事情。
梁伯强再一次上升到人生的巅峰。
做“隐形冠军”是有预谋的
“圣雅伦”指甲钳只有韩国产品 60 ％的成本与价格，但梁伯强从来就没打算拼成本，且不把指甲钳仅仅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”在日本产品的启发下，梁伯强认为：只有把指甲钳变成时尚产品，就能提升附加值并实现普遍性的重复购买。
“我亲眼看到一个小姑娘在‘圣雅伦'柜台前缠着妈妈要一个卡通指甲钳。妈妈说家里有，不用买。小姑娘急得直嚷嚷：没有这个样子的。很明显，顾客作出购买决定的那一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是指甲钳的功能。” 梁伯强说，“这就是冲动消费。”
打文化时尚旗号走高端路线成为他的坚定战略，令人称奇的是国内同行不但没有跟风，而且还觉得他脑子有问题，甚至还有人说：“圣雅伦那帮人都是文人，不是做生意的。”
国内的同行虽然不以为然，某些美容化妆品公司却看好这个商机。“但问题是他们一般
没有五金产品的制造能力。”梁伯强说，“所以他们还得找我们贴牌生产。”
他还专门成立了一支 6 个人的专职研发队伍（不包括工业设计），不断地研制新品，不断地申请专利，再把专利和贴牌加工服务捆绑销售给有实力的中间商。和单纯的 OEM （贴牌生产）相比，这样做并不见得给企业带来更高的利润。“但好处在于增加了他们的依赖性，因为这类产品从此只能找我们贴牌，否则侵权。”梁伯强有着常人不能理解的大智慧。
这个在国内同行眼中“脑子有问题”的梁伯强甚至还做“赔本买卖”。他以非常优惠的条件和舒适公司合作生产舒适牌指甲钳，如今每月出货量已从 6000 只上升到 10 万只，订单额达到 100 万港币。“我们跟‘舒适'合作现在不考虑利润，头几批甚至根本不赚钱。”梁伯强坦承，“我们跟它现在好比是处在‘恋爱期'，吃饭、喝茶我们买单是应该的。”
实际上，高瞻远瞩的梁伯强看中的是“舒适”遍及全球五大洲每一个角落的销售网络。这种既做自有品牌，也做贴牌生产的运作方式正帮助梁伯强将他的品牌触角与销售通路体系延伸、覆盖到世界的每一个角落。
目前，全球卡通巨头迪斯尼公司现在已经成为梁伯强最重要的客户之一，圣雅伦每个月给迪斯尼贴牌生产的各类卡通指甲钳达到 300 万港币。
高处不胜寒，英雄多寂寞。梁伯强已然抵达了事业的巅峰，但他并不满足自己的一枝独秀。他推出了代号为“珠峰行动”的大棋局。
“珠峰行动分为三大步骤：第一步，在‘中国小五金之乡'小榄镇打造一个全球最大的指甲钳制造基地，新建 6 条现代生产线，年销售额达 20 亿元；第二步，把‘非常小器'单独作为一个品牌，通过网络渠道走进最广大的消费群当中，占领国内中档指甲钳市场；第三步，与广东另一家指甲钳企业形成战略联盟，组建中国指甲钳集团，在全球打响‘中国造'指甲钳品牌。”
梁伯强阐释了“圣雅伦” 的“珠峰”位置：“从企业的地理位置来看，我们坐落在世界的制造中心珠江三角洲，犹如中国经济的‘青藏高原'；从产业的聚群来看，我们扎根于有‘中国小五金之乡'、‘中国五金制品产业基地'之称的中山市小榄镇，好比是中国五金行业的‘喜马拉雅山'。在这样的‘聚群'经济环境中，小五金的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工商、制造商、流通渠道商等梯级分明、互相依存。生态圈和产业链为我们的战略联盟提供了前所未有的市场竞争力，这就是‘珠峰原理'的依据所在。”
目前，“圣雅伦”的市场占有率节节攀升，已达到 50 ％。事实正如梁伯强所言：“我做这个冠军是有预谋的。”
资料来源： http://www.yilaiya.com/softlist.asp?ID=101&page=1
不以器小而不精——梁伯强的品牌战略
资料来源： 王德奎 . 不以利小而不为 不以器小而不精——梁伯强的品牌战略 [J] . 中国中小企业 , 2003(11): 10-12
指甲钳的品牌战
资料来源： 赵为民 . 梁伯强 指甲钳的品牌战 [J] . 中国企业家 , 2002(4): 58-59
资料来源： 郭珍 . 梁伯强要为世界剪指甲—“非常小器”的新“吉列”运动 [J] . 当代经理人
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