神马文学网志高空调战略行为描述报告
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 23:13:30
志高概况
广东志高空调股份有限公司创建于 1993 年，其前身是中国最大的专业制冷维修基地——广东兴隆制冷工程维修中心。现已发展成一家以空调整机生产为主，涉及小家电、信息、电子、化工、建筑、物流、医药、生物工程等多个领域的大型现代化企业集团，同时是中国空调行业中最纯粹最大的民营空调企业。公司总部位于广东省佛山市南海区，也是南海综合产值排名首位的民营企业，同时是广东省重点扶持民营企业。公司年产值约 63 亿元，现有员工 18000 余人，占地面积达 300 万平方米，拥有大型现代化工业园两个，控股配套企业 50 余个，并在越南、泰国、博茨瓦纳、尼日利亚等国家设有四间海外工厂，家用空调年生产能力达 1000 万套，商用空调年生产能力达 60 万套。经历十年发展，志高空调逐渐成为中国空调行业前五强企业。
创业十多年来，志高空调销售保持了 80% 以上的增长速度。 2004 年，全球销售达到 280 万台，出口跻身国内品牌前两强。志高空调销售网络已遍及全国三十一个省、市、自治区，并在全国设立了 31 个省级售后服务中心、 3000 多家售后服务网点，推出了世界创举“零配件终身免费更换”服务。
对于空调行业来说， 2004 年成为一个不折不扣的拐点。在众多品牌逐渐走向没落的时候，志高空调的脱颖而出显得更加难得。根据中国家用电器发展研究报告的数据， 2004 年志高以 6 ％的市场份额与 LG 并列行业第四名。由于原材料价格持续上涨、出口退税调低，空调业获利空间日趋逼窄，许多品牌在市场竞争中黯然退出。而截止到 2005 年 6 月 1 日 ，志高已取得了内销 160 万台、出口 143 万台的良好业绩，离年度目标 350 万台只有一步之遥了。与去年同期相比，内销增幅超过 50 ％，外销增幅近 100 ％。特别是出口，从去年 8 月份至今，日均出口超千万元，每日近 100 货柜发往全球各地。据来自广东海关最新数据统计，志高空调出口仍呈高速增长态势，有望成为 2005 年的出口冠军 。
集团董事长李志浩， 1954 年 9 月生于广东南海。 1972 年高中毕业后在家务农； 1982 年 3 月起从商办厂，先后创办工厂数十家，涉及制衣、塑料、五金、电子电器等多个领域； 1994 年 10 月创办南海市志高电器厂； 2001 年正式组建广东志高空调股份有限公司； 2000 年毕业于中央党校政法专业（本科）； 2000 年底于香港国际商学院经济管理工商硕士 MBA 毕业。在近二十年的艰苦创业和社会实践中，李兴浩刻苦学习、积极进取，潜心从事生产经营、企业管理、科研开发和社会公益事业，从无到有、从小到大，将志高空调建设成为一个集科、工、贸一体的大型现代化企业集团公司和在世界近 200 个国家注册商标的知名品牌， 2004 年销售 280 万套，居全国空调行业前五名。同时，帮助 16000 多人解决了就业，企业的年纳税额过亿元，有力地支援了本地区的经济建设和社会繁荣发展。
发展战略
人才战
企业的竞争归根结底是人才的竞争。在人才引进、培训及储备上，志高可谓领行业之先。 2001 年 6 月，志高出资 100 万元与广东工业大学联合设立“志高产学研基金会”，双方强强携手，充分发挥各自的优势，在科研、管理、生产、实习等各个领域开展密切合作，大大增强了企业和产品的市场竞争力； 2002 年 11 月，又与南开大学、中国科学院广东分院联合办学，设立南开——志高研究生院，为企业员工接受最先进的管理思想创造了良好条件；志高拥有多名在职博士及海归派，本科以上的科研人员就达 700 余人，再加上一大批国内其它知名空调企业各类专业人才的加盟，志高的人力资源日臻完善。不仅如此，志高还在全国的众多一级院校中设立了奖学金，以此来培养、吸纳更多的人才。 2003 年岁末，湖南、湖北、广东等十多所著名高校的 200 余名应届优秀本科毕业生加盟志高，其中 80% 拥有“双学位”， 10 人已获得研究生学历。
核心技术战
志高一贯坚持“以科技求效益，以品质促发展，以质量求生存”这一理念， 1997 年，就成立了智高电子研究所、中日合作三菱半导体中国南海开发中心，陆续聘请了包括中国科学院，清华、北大、复旦等权威科研机构和著名高等学府在内的 50 名博士生导师组成科技顾问团；并在此基础上， 2000 年又成立了高新技术研究所，聘请了国内知名的制 冷 博士任所长，着手逐步开发、储备空调的核心技术，增加现代高新技术在空调产业化的应用，真正实现“产品贴着市场走”的经营战略。期间，志高自主研发的语音智能、安全型压敏电阻等多项技术先后获得了国家专利。
虽然业内关于“健康”产品的炒作有些浮躁，但志高空调精心构筑的健康长城却是一步一个脚印。 2002 年，志高空调成功地开发出 MAST “健康先锋”空调， 2003 年又推出了志高小康健康型系列空调。去年“非典”期间，志高联合中国疾病预防控制中心共同研发健康空调的前沿技术，经过近 1 年时间潜心研究，推出的“三重抗菌防护墙”技术、“消毒空调机”、“中央空调管道机器人”等三项科研成果均填补了国内空白。据悉，近期上市的 100 余款新品不仅拥有国际一流的时尚外观，且都附加了健康功能，更加引领行业健康风骚。
2.3 多元化战略
早在上世纪 90 年代末，志高就审时度势，高瞻远瞩，开始打造属于自己的完整产业链，几年时间，相继建成 50 余家配套厂，拥有了除压缩机之外的全部零配件生产供应能力，小到一颗螺钉都是自己生产，单家用空调日产量就可达 15000 台。从产品类型来讲，志高现拥有包括家用空调、商用空调、与韩国合作的现代空调及出口板块等五大类产品，年产值几十亿元；新科技工业园建成之后，其中一个车间的面积将达到 300 余亩，物流费用将减少一半，完善的产业链及行业一流的规模优势、成本优势为其参与国际竞争提供了重要保障。
在集团多元化战略部署上，志高在做好空调主业的同时，挥师进入了金融、投资、数字移动多媒体等领域，形成了多元发展的初步格局，如佛山移动数字多媒体、盈达投资担保公司以及报审中的南华银行。志高主要是以参股、控股的方式进入这些领域，并且这些领域全是朝阳产业，能够确保将来有大的发展空间。据志高空调品牌总监彭泽文介绍，志高的多元化发展是一种与时俱进的有益尝试，多元化推进的前提是要确保空调主业能够健康、全面地发展，多元化的收益必然在将来更有力地促进空调主业的发展，而关于专注于空调主业的志向永远不会改变。
2.4 全球化战略
1998 年，志高正式设立了出口部，当时从事出口贸易的业务员只有 7 个人，主要通过互联网找客户，当年，志高空调仅出口黎巴嫩，首次以 OEM 形式走出国门。 1999 年，志高空调出口扩展到挪威。出口相对丰厚了利润及广阔的市场前景，促使公司开始重点进攻国际市场，当时的措施主要有两个方面：一是采取了最不入流的土办法加快外贸专业人才的引进，发动全体员工寻找会说英语、能够为公司拉来出口订单的人，并给予相应优厚待遇。至今，志高在出口方面，这种 “ 优厚 ” 的激励机制仍然存在，并且越来越健全，成绩优秀者不但拥有高薪，还可以住进别墅、以车代步。二是将志高的商标在全球 180 多个国家进行注册。 2001 年 10 月，志高空调取得进出口经营权，此为出口提供了极大便利，当年的 11 月、 12 月出口额就达到了 280 万美金，出口国家增至 50 多个。
2002 年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设 15 个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，市场的精耕细作，出口势头更加强劲，到目前为止，全球只有 7 个国家没有志高空调的销售网络。 2003 年海关统计数字显示，志高空调分别在南亚、南美、东南亚、西欧、北欧、大洋洲、东非、南非和中东的 30 多个国家实现了国内空调品牌出口量第一的目标。
企业综合实力日益增强，志高的国际化进程也步入快车道。 2005 年 3 月份，志高空调董事长李兴浩在京宣布，计划用 3 年时间将企业打造成全球最大的制冷基地。目前，几千亩新征工业用地已经到位，厂区的规划设计也已完成，正在商谈热火朝天的施工当中，其中商用空调制造厂、国内最先进的全自动电子车间和冻柜厂已建成投产。现连片面积已成为全球最大，整个园区建成后，将成为全球制冷行业的航空母舰。
2.5 未来发展战略
2.5.1 不打价格战
中国空调产业经过价格战的洗礼之后，淘汰了一批经营不善和实力不济的企业。但 2004 年在全国出现的活跃品牌仍然有近 20 个左右。此轮产业规模和综合优势集中的过程，正是空调产业走向健康化和正规化的必然。进入 2005 年，空调产业正式进入了决赛阶段。在志高看来，进入决赛阶段，意味着企业之间的竞争变成了全方位的竞争。依据流通渠道发展态势和上游供应原材料的价格走势，客观上也不可能依靠单纯的价格战来决胜市场，因此在大范围内竞争的时候，价格战绝对是失去市场的。李兴浩表示：志高坚决不打价格战！
一些空调企业仍在空调价格上大造声势，对于这种逆市行为，李兴浩分析：第一，假设他的低价是不真实的，那么这是做晃子欺骗消费者的，这是诚信企业所不屑为之的伎俩，结果是搬起石头砸自己的脚；第二，假定他的低价是真实的，那么他的产品绝对是偷工减料，低价低质坑害消费者的，这还是欺骗消费者，与诚信经商之道相背离；第三经营企业和征战市场的目的就应该是赚取适当的利润，获得合理的回报，没有哪个企业家会糊涂到拿白花花的银子来换不能够为企业带来赢利的市场。仅从上述三点来分析，决赛阶段推行价格战是不可能实现战略意图的。
决赛阶段竞争白热化，企业之间的竞争变成了全方位的竞争，企业之间在确保产品质量和科研投入的前提下，整个行业利润已经压缩到极限，单个企业的成本控制能力不可能成为其支持价格战的理由。
2.5.2 营销战略
在全球空调没有划时代的技术革新出现之前，空调的竞争仍然是“营销制胜”，所以志高不过多炒作“技术概念”，主要是组织各种营销因素靠综合实力取胜，志高要进入行列前三强就必须取代格力、海尔、美的“老三家”中的一家，这个挑战很大，但志高有这样的潜力。志高确立了广东、江浙、京津三大直辖区营销区，补充了中心决策血液，更科学更民主的提升了中心决策水平，实现了管理的扁平化。李兴浩认为：志高在广东、江浙、京津三大区域的方针就是深入开拓二、三线市场，支持经销商建设、健全渠道，总结大卖场渠道经营经验和教训，拉长短板；在作战的步骤方面，以集团作战为指导思想，集中优势资源，重点攻破；在传统销售区域的重点思想是：巩固发展，主推到位。直辖区域与传统区域结成有机的整体，在战略、战术方面相互参考，力争 2005 年度取得整体性的胜利 !
同时李兴浩还冷静地提出了针对“淡旺季”的说法，认为空调的“淡旺季”的说法要冷静对待，气候在很多时候是不确定的，该热的时候不一定热，这就要求不能等待井喷，也不能有特别明显的淡、旺季划分；因此，要确立的推广思想是：均衡推进、先到为王。 2005 年度志高对传统渠道的建设方针是：形成核心圈伙伴，形成资本纽带圈、亲密合作圈，即在条件允许的情况下，资本渗入渠道，形成共建模式，形成牢不可破的渠道长城，而对于那些和志高一起成长的忠诚的代理商、经销商，要与其形成更加紧密的合作机制，引入现代物流的销售机制，打造“执行力优势”和“营销铁军”，初步确定了新年度的宣传主题思想，主要围绕科技、时尚、人本来展开，要投入 2 亿元左右的资金用于宣传，进一步提升和强化志高空调的品牌力。
2.5.3 品牌战略
2005 年度，志高品牌主题为“科技、时尚、人本”。从志高品牌和产品的定位来看，随着企业实力的增强，志高空调将不再仅仅是质量优秀的品牌，而且是融合了高科技元素和时尚设计元素，同时还溶进了人文关怀，体现了以人为本的时代先进理念，仅 2004 年度志高就推出了 100 多款新机，志高品牌的形象和档次得到了大大提升。 2005 年度将进一步对 2004 年新款机型进行优化和改进，同时也开发出多款豪华高档机型，科技含量非常之高，包括能效水平、静音水平、操作控制系统以及外观等各项综合性能可与世界上任何最先进空调产品比肩而列。
志高空调品牌建设正是围绕正确的理念和准确的市场定位，赢得了市场的广泛赞赏。近期，志高产品获得“中国名牌产品”称号就是品牌建设取得实质性成效的肯定。志高品牌负责人表示：在新的冷冻年度，将继续以 50% 的增长速度，加大广告投入和品牌建设的投入，志高品牌拉力必将进一步增强。在整合了科技、产品、质量、时尚和服务等综合优势的前提下，以华南虎为吉祥物的志高品牌，必将在中国乃至全球，体现其王者风度。
小结
志高自 1993 年进入空调行业以来，一直以“振兴民族工业，造世界上最好的空调”为己任，十余年默默坚持走“诚实的品牌之路”，到 2004 年销售 280 万台，且销售网络已覆盖到全球 200 多个国家和地区。日本三菱、三井物产、大金株式会社，美国惠而浦、爱默生、开利、通用电气，韩国现代、 LG ，意大利德龙，法国欧尚等跨国公司都成了其重要的战略合作伙伴，志高空调以其独特的个性向全世界充分展示了“中国制造”的实力。
“敢为天下先，争当世界首”这是原广东省委书记任仲夷为志高空调题的词。志高空调用行动对此作了生动的诠释，虽几度遭遇生存危机，但都坚强地挺过来了，并且愈挫愈勇，上演了许多经典之战。投产之初，志高将 1P 空调调至 2980 元（当时业内此机型平均价在 5000 元左右）杀出一条血路，由此冲出重围； 2000 年前后，在其它空调厂家均采用外购零配件时，志高率先陆续建立自己的配套厂，这为其参与市场竞争提供了得天独厚的成本优势； 2004 年 3 月，志高空调董事长在京宣布将用三至五年时间，将志高打造成全球最大的制冷基地，随着国内最先进的全自动电子车间、预焊车间、模具车间及全球营销大楼相继在占地数千亩的志高新工业园投产、落成，志高这一宏伟蓝图愈加变得清晰可见。
“ 质量永远第一，创建世界名牌”，进入新的冷冻年度，志高空调又开始了新的征程。
企业大事年表
1993.5
第一条空调生产线正式投产
1993.3
广东兴隆制冷工程维修中心成为中国最大的专业制冷维修服务中心
1994.3
广东志高空调有限公司正式挂牌成立
1995.6
与日本三菱压缩机公司签定长期产品供货和技术合作协议
1996.6
第二、三条空调生产线正式投产
1998.10
建成四条生产线，年生产能力 60 万台
1999.4
被列为广东省十大民营企业
2000.4
荣获中国首批质量免检产品称号
2000.9
建成十条生产线，年生产规模达到 200 万台
2001.8
实现空调年度销售 80 万套
2002.8
制冷年度销售 100 万台的好成绩 , 挤身全国空调销售前五名
2002.4
空调年生产能力达 300 万台
2002.5
志高和和韩国现代合作，双方联合制造现代空调
2003.1
志高空调全线免检
2003.5
志高空调荣获“中国质量万里行质量信誉先进单位”称号
2003.6
占地面积达 10000 平方米 的志高商用空调生产厂房正式启用
2003.5
电子公司新建大楼投入使用，采用世界最先进的自动化生产线
2003.6
志高空调全球营销中心大楼奠基
2003.7
志高 & 堃霖大型冷冻机械设备生产基地投入使用
2003.8
志高空调全球销售达到 180 万台
2004.1
志高空调纳税首次突破 1 亿元，纳税额列全国民营企业前列
2004.3
志高新科技工业园奠基，打造制冷航母迈出坚实一步
2004.4
志高参展 95 届广交会，六天成交 1 亿美元
2004.4
公司董事长李兴浩获“广东省优秀企业家”称号
2004.8
实现空调年度销售 280 万套
2004.9
志高空调荣获中国名牌荣誉
资料来源：志高公司网站（ http://www.china-chigo.com/cn/About.asp?tp=3 ）
志高战略行为资料汇编
我国的空调行业早已进入多事之秋，市场竞争异常激烈，行业洗牌之声不绝于耳，特别是 2003 年度以来，原材料持续大幅涨价，非典、禽流感阴影笼罩及出口退税下调、价格战此起彼伏等使得行业更加充满变数，一批昔日知名企业轰然出局，而被喻为强势黑马的志高空调最近几年却异军突起，销量从 2002 年 110 万套到 2003 年的 180 万台，而 2004 年将完成 230 万台，且销售网络已覆盖到全球 200 多个国家和地区，并于 2003 年 3 月中标雅典奥运会。日本三菱、三井物产、大金株式会社，美国惠而浦、爱默生、开利、通用电气，韩国现代、 LG ，意大利德龙，法国欧尚，以色列以莱特等跨国公司都成了其重要的战略合作伙伴，志高空调以其独特的个性向全世界充分展示了 “ 中国制造 ” 的实力。
志高自 1993 年进入空调行业以来，一直以 “ 振兴民族工业，造世界上最好的空调 ” 为己任，十余年默默坚持走 “ 诚实的品牌之路 ” ，而今，正可谓 “ 一举成名天下知 ” 。志高发展何以如此迅猛，又何以与日本三菱、韩国现代等跨国巨头达成合作，透过志高近年来企业所制定的战略决策及自身实力，也许可以从中找到答案！
战略之一：广纳天下英才
企业的竞争归根结底是人才的竞争。在人才引进、培训及储备上，志高可谓领行业之先。 2001 年 6 月，志高出资 100 万元与广东工业大学联合设立 “ 志高产学研基金会 ” ，双方强强携手，充分发挥各自的优势，在科研、管理、生产、实习等各个领域开展密切合作，大大增强了企业和产品的市场竞争力； 2002 年 11 月，又与南开大学、中国科学院广东分院联合办学，设立南开 — 志高研究生院，为企业员工接受最先进的管理思想创造了良好条件；志高拥有多名在职博士及海归派，本科以上的科研人员就达 700 余人，再加上一大批国内其它知名空调企业各类专业人才的加盟，志高的人力资源日臻完善。不仅如此，志高还在全国的众多一级院校中设立了奖学金，以此来培养、吸纳更多的人才。 2003 年岁末，湖南、湖北、广东等十多所著名高校的 200 余名应届优秀本科毕业生加盟志高，其中 80% 拥有 “ 双学位 ” ， 10 人已获得研究生学历。
战略之二：打造完整产业链
早在上世纪 90 年代末，志高就审时度势，高瞻远瞩，开始打造属于自己的完整产业链，几年时间，相继建成 50 余家配套厂，拥有了除压缩机之外的全部零配件生产供应能力，小到一颗螺钉都是自己生产，单家用空调日产量就可达 15000 台。从产品类型来讲，志高现拥有包括家用空调、商用空调、与韩国合作的现代空调及出口板块等五大类产品，年产值几十亿元；新科技工业园建成之后，其中一个车间的面积将达到 300 余亩，物流费用将减少一半，完善的产业链及行业一流的规模优势、成本优势为其参与国际竞争提供了重要保障。
战略之三：空调为主 多元扩张
在集团多元化战略部署上，志高在做好空调主业的同时，挥师进入了金融、投资、数字移动多媒体等领域，形成了多元发展的初步格局，如佛山移动数字多媒体、盈达投资担保公司以及报审中的南华银行。志高主要是以参股、控股的方式进入这些领域，并且这些领域全是朝阳产业，能够确保将来有大的发展空间。据志高空调品牌总监彭泽文介绍，志高的多元化发展是一种与时俱进的有益尝试，多元化推进的前提是要确保空调主业能够健康、全面地发展，多元化的收益必然在将来更有力地促进空调主业的发展，而关于专注于空调主业的志向永远不会改变。
战略之四：系统整合 渠道双轨
2004 冷冻年度伊始，在企业的组织架构调整和各系统改革方面，志高大刀阔斧调整了企业的行政与执行管理体系，建立了董事会领导下的总经理负责制。以 雷江杭 先生为总经理的公司新任领导班子和各中心、各系统管理干部正式履新赴任，并在很短的时间里规划和发动了事关企业未来发展的组织结构调整优化、薪资制度改革完善、企业基础管理，全面推动和质量年主题活动深入开展等连环改革建设大潮；特别是在营销变革方面，及时调整了对公司发展起着龙头作用的营销系统的组织管理架构，启用了新的营销管理运作机制，并在全国各地设立了近 40 个营销机构或办事处；同时根据流通业态的主流变化，以 “ 渠道双轨制 ” 调整了市场网络布局，在巩固和优化原有的代理经销网络的基础上，加强了与国美、苏宁、永乐、大中、三联等全国家电连锁巨头及区域性大卖场的全面合作。
战略之五：储备核心技术 构筑健康长城
志高一贯坚持 “ 以科技求效益，以品质促发展，以质量求生存 ” 这一理念， 1997 年，就成立了智高电子研究所、中日合作三菱半导体中国南海开发中心，陆续聘请了包括中国科学院，清华、北大、复旦等权威科研机构和著名高等学府在内的 50 名博士生导师组成科技顾问团；并在此基础上， 2000 年又成立了高新技术研究所，聘请了国内知名的制 冷 博士任所长，着手逐步开发、储备空调的核心技术，增加现代高新技术在空调产业化的应用，真正实现 “ 产品贴着市场走 ” 的经营战略。期间，志高自主研发的语音智能、安全型压敏电阻等多项技术先后获得了国家专利。
虽然业内关于 “ 健康 ” 产品的炒作有些浮躁，但志高空调精心构筑的健康长城却是一步一个脚印。 2002 年，志高空调成功地开发出 MAST“ 健康先锋 ” 空调， 2003 年又推出了志高小康健康型系列空调。去年 “ 非典 ” 期间，志高联合中国疾病预防控制中心共同研发健康空调的前沿技术，经过近 1 年时间潜心研究，推出的 “ 三重抗菌防护墙 ” 技术、 “ 消毒空调机 ” 、 “ 中央空调管道机器人 ” 等三项科研成果均填补了国内空白。据悉，近期上市的 100 余款新品不仅拥有国际一流的时尚外观，且都附加了健康功能，更加引领行业健康风骚。
战略之六：放心服务 世界创举
志高空调售后网络已遍及中国，拥有 32 家省级售后服务中心、 42 家市级售后服务站及 1300 多家售后服务网点，并在业内售后服务方面拥有多个 “ 率先 ” ，如 1997 年，率先推出由中国人民保险公司 1 亿元承保的金卡承诺； 2002 年 9 月 1 日 更是推出了 “ 零配件终身免费更换 ” 的世界创举。
今年推出的 “ 放心服务快车 ” 及售后服务软件的升级，将 “ 全心全心为用户服务 ” 的宗旨更进一步体现到实实在在的行动中。
战略之七： 2 亿巨资 提升品牌
关于全国范围内的整体市场推广以及就地化的市场推广，新年度志高都在有序进行，而且比以往更具优势资源，迈出的步子更大。经过 2003 年销量跨越式增长的资本积累和网络渠道的进一步开拓，志高有了丰富的产品支持和强有力的渠道支持， 2004 年志高空调广告宣传的投入预算达到 2 亿元，由此，将极大地提升志高品牌号召力。
战略之八：图谋全球最大
1998 年，志高正式设立了出口部，当时从事出口贸易的业务员只有 7 个人，主要通过互联网找客户，当年，志高空调仅出口黎巴嫩，首次以 OEM 形式走出国门。 1999 年，志高空调出口扩展到挪威。出口相对丰厚了利润及广阔的市场前景，促使公司开始重点进攻国际市场，当时的措施主要有两个方面：一是采取了最不入流的土办法加快外贸专业人才的引进，发动全体员工寻找会说英语、能够为公司拉来出口订单的人，并给予相应优厚待遇。至今，志高在出口方面，这种 “ 优厚 ” 的激励机制仍然存在，并且越来越健全，成绩优秀者不但拥有高薪，还可以住进别墅、以车代步。二是将志高商标在全球 180 多个国家进行注册。 2001 年 10 月，志高空调取得进出口经营权，此为出口提供了极大便利，当年的 11 月、 12 月出口额就达到了 280 万美金，出口国家增至 50 多个。
2002 年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设 15 个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，市场的精耕细作，出口势头更加强劲，到目前为止，全球只有 7 个国家没有志高空调的销售网络。 2003 年海关统计数字显示，志高空调分别在南亚、南美、东南亚、西欧、北欧、大洋洲、东非、南非和中东的 30 多个国家实现了国内空调品牌出口量第一的目标。
志高空调在出口方面之所以取得如此辉煌业绩，主要得益于公司对国际化战略的高度重视以及高性价比所树立的良好形象。据了解，志高空调先后获得中国强制认证（ 3C 认证）、美国 UL 认证、国家全线免检产品、首批节能产品认证及欧共体 CE 认证等几乎所有国际国内权威认证及荣誉，并在全球 180 多个国家和地区注册了志高商标，这为其国际营销网络的迅速拓展开辟了绿色通道。
企业综合实力日益增强，志高的国际化进程也步入快车道。今年 3 月份，志高空调董事长李兴浩在京宣布，计划用 3 年时间将企业打造成全球最大的制冷基地。目前，几千亩新征工业用地已经到位，厂区的规划设计也已完成，正在商谈热火朝天的施工当中，其中商用空调制造厂、国内最先进的全自动电子车间和冻柜厂已建成投产。现连片面积已成为全球最大，整个园区建成后，将成为全球制冷行业的航空母舰。
从志高最先投产的第一个车间墙壁上所写的标语 “ 学日本、赶日本、超日本 ” 以及企业的宗旨 “ 造世界上最好的空调 ” 到企业的品牌口号 “ 全球家庭新选择 ” ，都不难看出志高空调图谋全球最大最强的鸿鹄之志。
十年磨一剑，志高现已到了全面发力的时刻。 2004 年新春伊始，志高空调就接连不断推出大手笔，先是召开由 13000 人参加的开工典礼暨誓师大会，继而对所有营销及售后服务人员进行了为期半个月旨在 “ 打造营销铁军 ” 的封闭式培训，紧接着，投巨资购买 100 辆服务快车举行声势浩大的 “ 服务快车全国大联动 ” 。与此同时，志高空调 2004 年度全国经销商大会也在全国各重点市场联动召开，其间新推出的 100 余款新品在全球闪亮登场。进入 4 月份， “ 志高空调健康新长城 ” 计划、与家电连锁巨头联合举行老总签名售机活动又在全国风风火火拉开序幕。据一些传媒统计，志高空调在华东、华南及西北等一些重点市场销量排名已位居行业前两位。海外市场更是捷报频传，截止到 4 月上旬，志高海外销售已突破 70 万台，相当于已完成去年全年任务；在刚落下帷幕的广交会上，志高空调以 “ 名优特 ” 企业进驻家电品牌展区，其间推出的众多高新产品备受海外客商的追捧，五天累计成交金额达到 1 亿美元。另外，继志高在越南、泰国建厂后，近期在博茨瓦纳增设其海外的第三家分厂也在紧锣密鼓地进行之中 …… 一切的一切都表明，志高打造世界级制冷 “ 航母 ” 的愿望正在一步步变为现实。
资料来源： http://whole.rhvacnet.com/outlooks/view.asp?nid=677
对于空调行业来说， 2004 年成为一个不折不扣的拐点。在众多品牌逐渐走向没落的时候，志高空调的脱颖而出显得更加难得。根据中国家用电器发展研究报告的数据， 2004 年志高以 6 ％的市场份额与 LG 并列行业第四名。
“ 志高空调已经进入一线品牌的行列。 ” 对于目前业界普遍将志高空调作为二线品牌看待的观点，志高空调董事长李兴浩给予了纠正。李兴浩认为，志高空调全年完成 350 万台的目标已不成问题。 “ 我们不敢说今年马上冲刺行业第三，给志高两年时间，我们一定能进入行业前三。 ” 李兴浩踌躇满志。
内销一片火旺 出口再度 “ 涨潮 ”
行业普遍的观点认为， 2004 年是空调行业的决赛年。由于原材料价格持续上涨、出口退税调低，空调业获利空间日趋逼窄，许多品牌在市场竞争中黯然退出。截止到今年 6 月 1 日，志高已取得了内销 160 万台、出口 143 万台的良好业绩，离年度目标 350 万台只有一步之遥了。与去年同期相比，内销增幅超过 50 ％，外销增幅近乎 100 ％。特别是出口，从去年 8 月份至今，日均出口超千万元，每日近 100 货柜发往全球各地。据来自广东海关最新数据统计，志高空调出口仍呈高速增长态势，有望成为今年的出口冠军。
李兴浩认为，在如此艰难和严峻的市场形势下，志高空调能高歌猛进主要得益于几个关键要素：一是产品，志高今年将推出 100 多款时尚新品；二是渠道，本年度志高在巩固与代理商合作关系的基础上，与全国各大卖场及连锁超市结成了全面的合作关系，确立 “ 渠道双轨制 ” 的营销格局；三是知名度，新年度在央视等主流媒体投入 2 亿元左右的广告费用，进一步扩大了品牌影响力，这几个方面都对销售产生强大的推动力。四是有全面发力的营销系统、灵敏的反应速度及保证执行到位的机构。
年产能超 1000 万台
国务院发展研究中心市场经济研究所研究员陆刃波认为， 2005 年是空调业的摊牌年，空调巨头们将依靠规模、技术、渠道及出口等强大后盾在市场上摊出各自的底牌，进而奠定各企业在中国空调市场的地位。 2003 年志高空调新工业园动工兴建，使其厂区面积扩大到了 4500 亩，李兴浩计划用 3-5 年时间将志高打造成全球最大的空调生产基地。目前，志高正在如火如打造自己的空调制冷帝国。其总部拥有两大工业园，四大组装分厂和 50 余个零配件生产车间，并在越南、泰国、博茨瓦纳、尼日利亚等国家设有多家海外工厂，现员工人数达 18000 余名，整个公司产能突破 1000 万台。从产品类型来看，志高家用空调拥有三大类、一千多个品种规格型号的强大产品阵容；在中央空调领域拥有 CMV 智能变频户式中央空调、天花嵌入式、风冷柜机式等十大系列，成为全球生产规模最大、规格种类最齐全的空调生产企业。
12 年专业制造 新品独领风骚
现为中国名牌的志高空调创办于 1993 年，至今拥有 12 年的专业空调制造功底。董事长李兴浩认为： “ 企业的竞争，就是人才的竞争 ” ，基于此，志高大量引进制 冷 博士、海外留学人员及高级制冷工程师，到目前为止，志高拥有专门从事技术研究开发的工程师、本科以上的技术人员达 1500 余人，拥有多个专职的空调技术研究所及中日合资的智高电子研究所、科技电子公司等。在此基础上，公司还专门从中国科学院、北京大学、清华大学等全国著名的高等学府聘请了 50 多位博士导师为 “ 科技顾问团 ” ，并与广东工业大学联合设立 “ 志高产学研基金 ” ，与中国科学院合办 “ 南开志高研究生院 ” ，与北京大学光华管理学院合作开展远程教育培训。
多层面地壮大科研队伍，确保了企业创新、产品创新在行业保持领先地位。多年来，志高空调在节能、健康、静音技术等方面屡有建树，自主研发的 “365 全节能技术 ” 、 “ 三重抗菌防护墙技术 ” 、 “ 管式高效等离子健康技术 ” 、室内噪音仅 23 分贝的 “ 超静音技术 ” 以及 “ 中央空调管道机器人 ” 等，均填补了国内空白。特别是近两年，志高以每年推出 100 余款新品的速度刷新行业纪录，今年上市的 “ 花好月圆 ” 以其独创的镜画技术，极大地满足了消费者家居化、人性化的需求，成为今夏空调市场最为时尚、最具科技含量的个性化产品。
到目前为止，志高空调除全部通过 CCC 认证外，还获得了美国 UL 认证、欧共体 CE 认证、国际电工 CB 认证等世界各国 200 多项国际产品认证。其良好的产品质量和售后服务得到了国际国内各级权威机构及广大消费者的赞同和肯定，多次被评为 “ 国际国内家电博览会金奖 ” 、 “ 产品质量无投诉企业 ” 、 “ 质量信得过企业 ” 和 “ 售后服务先进单位 ” 等多项荣誉、奖项。从 97 年至今，在国家和各省、市技监局产品监督抽查中历次合格，历年都被评为 “ 抽查合格产品 ” 。 99 年被中国质量检验协会核定为 “ 产品质量国家权威监督抽查历次合格企业 ” 。继 2001 年志高壁挂式空调器被评为 “ 国家首批空调器免检产品 ” 之后， 2003 年志高落地式和窗式系列空调器也被评为 “ 国家免检产品 ” 。
“ 零配件终身免费更换 ” 成全球最高服务标准
志高空调早在 2002 年 9 月 1 日 就推出了 “ 零配件终身免费更换 ” 这一世界创举，即承诺凡 2002 年 9 月 1 日 之后购买的志高家用空调，均可享受 “ 零配件终身免费更换 ”( 以国家规定的家用电器安全使用年限为十年计算，且一般空调的使用寿命为八至十年 ) 。
据了解，目前全球所有的空调品牌中，整机保修期最长的是 6 年。这意味着，志高的服务标准不仅远远高于国家标准，而且超越了全球所有空调品牌的服务标准。 “ 志高空调敢于率先实施全球最高服务标准，主要是基于我们对产品质量的绝对信心、企业自身强大的综合实力以及对消费者的高度负责。 ” 志高空调营销总监张平说。
未来四大目标：最好、最大、最强、最富
“ 志高空调在国际市场多年征战，事实证明我们完全有能力与全球任何一家空调企业相抗衡。 ” 李兴浩对志高的未来远景作了描绘： “ 我们要做全球最好的空调，这是我的第一个目标。第二个目标，我们要打造全球最大的制冷基地。第三个目标，要造就全球最强最大的企业。第四个目标是使志高人成为全中国最富有的人，然后是使志高人成为全世界最富裕的人，最后是使志高成为全世界最伟大的企业。 ”
资料来源： http://info.hvacr.hc360.com/html/001/005/54629.htm
这几年，我国民营企业在出口方面已经取得了相当优秀的业绩。如志高空调在刚过去的 04 冷冻年度国外市场就达到了 120 万套的销售规模，与国内市场销售基本形成了并驾齐驱的局面。
而在以前，我国民营企业侧重于经营国内市场，并且更多的是源于对市场变化趋势的高强度的老板式的天性敏感。但随着知识经济和全球化时代的到来，尤其是中国民营企业实力的稳步增长，其产品进入国际市场是顺理成章的事。
我国民营企业如何在全球化环境下如何生存，如何在国门之外持续取得成功，便成为了一个相当重要的课题。通过跨国（全球化）营销来解决目前国内产能过剩的问题，也就是如何准确把握我们企业实际，如何充分发挥优势，借助于营销这一工具，获得立足于世界经济领域的地位。在这种大背景下，我们必须把国际市场看成和国内市场一样重要，做好全盘思考和统筹规划，营销视野就不可能再局限于国内市场。真正把企业经营的背景放到全球市场的大平台上去，而不是仅仅停留在表面的认识上。
就是国际上著名的跨国企业进入中国市场，它也不得不考虑到中国市场的实际情况，不得不适应中国的实际情况，按照市场的实际情况来运作和管理中国公司，也就是我们通常所说的本土化问题。如果不这样做，它进入中国市场可能就只有投入，得不到合理的回报，而赢利是所有企业维系生存和获得发展的最终目的。
因此，在进入全球市场如何适应新环境的问题上，我们与前面所讲的跨国企业一样，有同样的问题要解决，他们对我们国内环境的适应需要一个漫长的过程，我们适应国际化市场营销也需要一个适应过程。不过，相对而言，我们进入国际市场要简单得多，在熟悉规范化运作的基础上，我们可以结合企业实际和战略需要，采取多种形式渗透到国际市场。
事实上，我们的民营企业必须借助于清晰明确的产权制度，以及灵活的运作机制和快速的反应，才有可能承担更多的中国企业进军国际市场的尝试，很多企业正采取适合于企业本身特点的方式正阔步进入国际市场，这很自然地已经成为我们民营企业的一个历史使命。因为我们民营企业本身就是市场经济和市场体制下的产物，中国民营企业已经成为增强我们国家综合经济实力和参与国际市场竞争的重要组成部分。
李兴浩 先生认为，跨国营销与国内营销的基本要素是一样的，不过因为它面对的是不同国度的消费者，所以必须在这几个营销要素方面必须重新调整，针对于不同的消费者，采用不同于国内市场操作的方式来展开跨国营销攻略。民营企业销售走向全球，必须要解决以下几大问题：
1 、我国民营企业销售走向全球要解决的品牌决策问题
我们民营企业的产品（或服务）进入成熟的国际市场，说得土一点是“刘姥姥进大观园”，很多都是头一回。因此在许多方面不习惯，经常不是存在这个问题，就是存在那个问题要你解决，要不就是害怕“倾销”的帽子往你头上盖，这样你原来以为在国内存的优势会让你感觉荡然无存。
其实这是很正常的，说明人家已经把我当作竞争对手，开始重视我们了，国外的消费者开始认同我们的产品和品牌，这是一种好现象。关键是我们如何应对各种各样的挑战，化解风险，抓住机会。
在同类产品同等质量和技术水平的基础上，我相信我们中国企业尤其是中国的民营企业与跨国企业比较，具有较大的优势，拥有良好的性价比。但是，我们民营企业开展跨国营销最大的弱点又在哪里呢？
李兴浩 先生认为主要在于品牌的差距，我们民营企业现有的许多产品，如广东志高集团所涉足的家用空调器领域，也正是借助于世界家电制造中心向中国转移过程中发展壮大的，而国外成熟的市场上，消费者一旦想到购买某类产品，马上就会想到象美国或者日本家电巨头的品牌，因为这本身就是一个相当成熟的产品，其它国家企业的品牌已经在那些市场建立了相当高的认知度，广泛地深入人心，得到人家的认可。
在这情况下，即使我们拥有了世界家电制造中心这一重要基础，而且国外市场也不拒绝跨国企业在中国贴牌生产的产品，那么为什么贴上中国的品牌就难以形成现实的购买力呢？从本质上看，我们与国际家电老牌巨头相比，自有品牌拉力明显不足。
那么我们在国际市场，作为民营企业的决策者应该如何决策呢？
当前，我们民营企业在品牌决策问题上，绝对不能走单一化模式，必须结合每个企业的实际。有人提出“打造名牌是发达国家那些跨国企业的游戏”，这有一定根据但太过于悲观。其实，我们民营企业必须要树立名牌意识，敢于创名牌，尤其是要敢于在国际市场上创出长我民族志气的世界级的中国名牌来。创建出一大批享誉全球的中国名牌是许多中国民营企业和民营企业家的梦想，譬如将志高在制冷领域打造成世界级名牌就是志高集团董事长李兴浩在名牌追求方面的终极目标。不过，在具体到跨国营销品牌决策和实践上，志高还是采取了适合于其企业实际的品牌管理方式。
首先，志高集团不怕为国外家电巨头做贴牌，这是通常所说的国情决定的，也是扩大企业产品使用范围，尽可能地利用充足的产能的需要；
其次，志高集团不只简单地做 OEM 业务。譬如在与韩国现代集团合作时，负责在全球范围内经营现代品牌的空调项目时，使用了“借船出海”的策略，掌握了更多的自主权，这样全球性品牌的全球销售都由志高优秀的销售团队来做，有助于实现志高集团产品的“走出去”战略的成功，而且为其今后在全球范围内推出志高品牌的空调产品积累了宝贵的实践经验；
其三，志高集团在经营以上业务的同时，要求其业务员向客户推销志高品牌，可以提供较多的优惠、技术支持或者更好政策支持。那些经常与志高合作的客户，在前期的合作中接受了志高的产品，接受了志高快速反应的企业文化，觉得经营和销售这样优秀的产品，又能够享有那些支持，因此非常热心经营志高品牌。志高公司领导也经常走出去，实地考察市场，如今年 10 月上旬志高全面负责营销的副总兼营销总监张平带队实地走访市场，加强与其经销商和代理商的沟通，及时为他们解决合作过程可能存在的某些问题，特别强调务实。此次欧洲之行，带回了许多有益的信息。为其今后如何在全球范围内推广志高品牌取得了不少一手材料，有利于公司在宏观层面对企业品牌决策。随着其空调产品在全球覆盖范围的扩大和市场占有率的提高，产品广告投入和适合于不同国度的品牌推广活动也将渐次展开。传播品牌志高还有一个重要途径，就是通过在当地投资设厂，将原本为中国空调品牌的志高在消费者眼中演变为当地品牌，在做产品设计时，他们尽可能地考虑符合当地消费者喜好的风格和习惯。
总之，在跨国营销中的品牌问题方面，志高不搞一刀切，不搞单向思维。有的民营企业可能甘心沦为国外跨国集团的生产基地，有的民营企业则抱着偏执的振兴民族工业的愿望，不顾实际地要求国外市场接受我们中国品牌，甚至抱着“非自有品牌”的出口业务就不做的思想，显然是不符合国际化合作和协作的潮流，将壮大实力的机会白白丢失，两者都不可取。“最合适的就是最好的”这种理念贯穿于志高品牌经营的全过程，特别强调实际，但又目的明确地要推出自主品牌，推广自主品牌必须讲究策略和步骤。
当然，国内还有很多企业对于品牌的处理经验，值得我们借鉴。但我们必须坚持从企业实际出发，有多大能量办多大事，短期内不做不切实际的目标，不下达不合市场实际情况的指令，品牌建设稳打稳扎，不浮夸，这种思想应该成为我们民营企业的主流思想。
2 、我国民营企业销售走向全球要解决产品通路问题。
走出国门，我们面对的是陌生的市场，国内市场熟悉的操作模式暂时要失去指导作用了。针对异国市场，我们的产品要走出去，要通过什么途径，有哪些问题要解决，产品如何分销到终端，如何采用合适的方式和手段降低物流费用等，这都是我们中国民营企业要考虑的问题。
在我们刚刚开始进入国际市场时，基本上只要产品能够流通出去，并且能够适时按质地准确地传递到客户那里，就基本满意。随着我们经营出口业务经验的积累和对国外市场的了解，尤其是对商品流通过程的了解，对产品通路进行了全过程的管理，提高了国外客户对我们产品和服务的认可。
首先，我们根据出口业务的特点，将产品通路问题的解决延续到接收订单这一步骤开始，要求业务员对我们产品各方面的要求了解情况，向公司总部提供足够明确的信息，除了交货期外，还要考虑配送配件的准备以及特殊包装等要求，然后他们的下一流程则通过对所接收信息及时进行信息确认，根据经验和配套能力迅速算出较为精确的出货日期，专人进行对接和跟踪，确保信息不失真，沟通机制非常畅通，同时考虑尽可能地减少审批环节，缩短流程，提高效率。
其次，我们民营企业内部设立报关部，聘请熟悉报关业务流程的专业人员操作通关。将可能影响到通关的问题，及早排除，进行严格管理，因而尽可能地减少了由于某些原因导致的批次货柜滞留海关的情况。而且要求他们熟悉国际物流情况，为客户尽可能地考虑到会出现的问题。
其三，在物流成本控制方面，我们与国际物流巨头建立紧密合作关系，加强协商和沟通，利用出口业务规模优势提高谈判能力，从而获得了在物流方面的专家级顾问服务，提出较好的物流解决方案。
其四，发展到一定阶段，必须考虑在国外产品销售地设立常驻机构，成立销售公司或者办事处，彻底将物流通路打通。
我们中国民营企业开展跨国营销，产品通路问题是一个不容忽视的问题，如何利用国际现代物流为我们产品走出去服务是一个重要课题。
3 、我国民营企业走向全球要解决的实务问题
李兴浩 先生认为，在跨国营销这一课题上，我们民营企业还有许多问题需要尽早考虑。他结合志高集团的实际，谈了几点看法。
首先，随着国内外市场情况的转变，志高在出口方面实现了战略性的调整。其中有过两个转变，一是前期市场份额的努力更多的是争取 OEM 业务，如今已更多的转移到以成本和价格为优势的自有品牌出口上；二是前期主要以小规模客户为主，以东南亚、非洲、中东、西亚国家为主，如今已转移到以欧美国家为重点开拓的区域市场。
其次，随着出口形势的日益看好，志高不是仅仅满足于海外客户的拓展，而是把视野延伸至了重大客户的管理及寻求国际合作方面，专门设立了重大客户组接触和管理大客户。前期与韩国现代合作的成功便是典范例子，后来的雅典奥运会会馆 2 万台工程也成为经典案例。志高今年以来还和美国通用、日本三菱、法国欧尚、德国麦德隆、日本三井、美国惠尔浦在相关领域进行了合作。志高已经在越南、泰国、博茨瓦纳等国设立了工厂，现在又在尼日利亚设立了第四间海外工厂，海外扩张战略已经启动，这已经为志高产品真正走向全球打下了坚实的基础。
再次，海外事业拓展顺利的首要原因是志高不断丰富产品的种类，从普通家用空调延伸到移动空调、除湿机、商用空调领域；然后是产品质量领先，志高产品几乎取得了所有具代表性的国际认证；再次是志高的产品具有性价比优势，不论在国内还是在还海外市场，性价比优势都是志高制胜的法宝，志高 50 余家配套企业为性价比优势奠定了坚实的基础条件。
最后，志高集团之所以在跨国营销方面取得如此好的业绩，主要还是在于灵活的人才机制。很多民营企业在跨国营销问题上，对于人才作用不够重视，待遇方面也仅比国内营销人才要好一点。当时，最初做出口业务时，志高采取了将网放很大，用较短的时间就招揽了很多做出口业务的精英，而且他们的业绩非常明显，职位升迁方式和薪酬福利水平都要灵活于国内市场，主要还是源于国外市场产品利润相对较高，其开展业务又比国内市场的营销素质相对要高，至少需要有良好的外语水平，而且还要对该国客户的各种情况必须有较好的了解，才能有良好的沟通。
不过，随着国际市场的进一步深入，中国民营企业在营销方面将会遭遇很多新问题，其中最为重要的是如何实现从目前较低利润水平转型到较高利润水平，随着中国产品技术和质量水平的不断提高，提升产品利润贡献率是一个长期目标。
李兴浩 先生最后表示，如果我们国内企业的产品在国际市场上也长期国内模式操作，世界范围内的反倾销大棒问题，很快就会需要我们花费更多的资源来解决，同样这种竞争模式也不利于我们产业升级和中国产品在国际市场上的形象和档次的提升，将会为我们中国企业开展跨国营销、创立世界级中国名牌增加障碍，是时候必须要考虑从价格竞争向价值竞争转变了，希望能引起中国民营企业家们的注意。
结语：事实上，我国民营企业已经面临着市场全球化的问题，在现有条件下，如何充分利用这种市场全球化的机会，更快更好地壮大企业实力是当务之急。
相信每个民营企业的决策者在面对这个问题时，都会采取适合一种适合的方式来解决各种可能出现的问题，顺利地融入全球化市场。
资料来源： http://www.ehabc.com/Article/lbsc/qyzl/200501/12263.html
- 志高空调猛推多头战略
“ 志高神话 ” 成为业内关注的话题，为此记者专程采访了志高空调总经理李兴浩，对志高的成功神话感受颇深。 2004 年度志高在国际市场表现不俗，出口达到 120 万台的志高空调全球战役已经打响，如志高空调副总经理、营销总监张平所说， “ 这是一场以谋略为先的大规模战役，在国际市场多头突进，主推自有品牌，贯彻李董事长 ‘ 全球品牌战 ' 的思想，将以速度领先、多头突进赢得胜利。 ”
瞄准前三强之争
中国制冷业竞争已进入 “ 顶级对抗 ” 阶段， 2005 年规模生产带来的成本优势将成为利器。所以，行业争相建立制冷基地，但明显有先后之分， “ 先到者将为王 ” ，许多专家并不看好现在才开始在各地紧急谋划基地的企业，因为利润越来越薄，长期投入的风险大增。志高全球基地还有一点与同行大大不同，那就是利用身居制冷产业链最为完整的佛山之地域优势，联合几百家配套企业形成了连片式的、集群式的产业群体，一旦在这些企业注入大量资金，并提升下游整机销售终端的网络整合能力，其发挥的能量不可限量，而据志高高层透露，企业正在做上市前的准备工作。
出击欧美锁定 500 万台
志高从 1998 年正式设立出口部，从销售不到万台到 2004 年的 120 万台，增长上百倍，可以说在 5 、 6 年的时间走完了别人十年要走的路程，以高速扩张制胜是志高坚持的战略。
而如今随着志高销售网络已遍布 200 多个国家和地区， 2005 年度公司设立了四个大区，并且已不满足于遥控操作，志高副总经理、营销总监张平正带队欧美走访市场，实地解决问题，做到知彼知己、百战不殆。而且，张平表示， “ 此次考察将为下一步在欧美等重要市场设立常驻机构做准备，将结合各国情况展开推广活动，同时拟在欧洲国家正式设厂 ” 。
“ 泛珠三角 ” 战略初见成效
在政府大力推行 “ 泛珠三角 ” 战略的时候，志高空调也在进行 “ 泛珠三角 ” 行动，这次行动不仅决定着港澳市场的繁荣，也必然为欧美及亚洲市场份额的提升带来积极的影响。
05 年度，志高 “ 泛珠三角战略 ” 是把深、港、澳连成了一体，成立了深港澳产品管理中心，其重要意义在于将把深圳、广州的经验嫁接到港澳，也意味着将利用 “ 本土化经营方法 ” 猛攻港澳市场。一方面结合大集团合作伙伴，如香港国美及香港本地家电流通大鳄，建立志高在香港、澳门的合作联盟；一方面志高还会利用香港的中转商渠道，利用香港的国际商业地位进一步辐射欧美、东南亚等市场。
志高成立深港澳产品管理中心，推行 “ 泛珠三角战略 ” ，这在业内还是第一家，其对于国际市场的辐射力值得期待，或许将成为刀锋切入国际市场的成功模式。
随后，志高空调董事长李兴浩向时报记者介绍了志高空调国际化谋略的几大特征：一、先打迂回战。早期以 OEM 为主，不管是什么客户，即使成交几台空调的生意也做，不惜代价和客户一起成长。这是早期的迂回战，它避免了和跨国企业之间的直面争斗；二、闪电战。志高在打迂回战的同时，也打了闪电战，如在中东、非洲等一些跨国品牌不太注意的地区，迅速切入，而且志高的交货期起初为 14 天，已经非常的快，到现在竟然为 6 天，让对手望尘莫及；其三、建立大规模根据地。在同行展开扩张之前，志高早已抢占先机，以 300 万平方米的规模使生产能力达到 800 万台，确立了全球市场的供应基地；其四，正面战场逐渐开辟。志高已经在优势市场展开正面军团作战，阵地战、自有品牌战逐渐渗透，如在中东、南亚等 20 多个国家志高自有品牌的销售占到 50% 以上。
资料来源： http://info.homea.hc360.com/Html/ 001/001/021 /207958.htm
9 月 23 日 ，对于所有空调业的人来说，并不是个特别的日子。不过，也有例外，毕竟某些日子只是为某些人和某些企业所准备的。对于近年来在空调市场风声水起的广东志高空调和李兴浩而言，却是一个非常值得庆祝和记忆的日子。志高集团 “ 全球营销中心大楼剪彩暨 2005 年度供应商会议 ” 正是在这个特殊的日子同时进行，广东各类权威媒体记者云集志高总部。欲图谋成就全球空调霸业的志高空调董事长李兴浩，首次携雷江杭总经理和五大副总齐齐亮相。李兴浩面对记者谈笑中激情四射，眉宇间露出一股雄心壮志的非凡气度。
一、 05 年是决赛年，志高坚决不打价格战！
空调业市场大洗牌的声音喧嚣多年了，事实上真正起作用见真功的却是在近几年。经过价格战的洗礼之后，淘汰了一批经营不善和实力不济的企业。但远远没有达到决赛后所产生的效果，今年在全国出现的活跃品牌仍然有近 20 个左右，中国空调产业升级这一客观要求也迫使优胜劣汰进程和速度加快。此轮产业规模和综合优势集中的过程，正是空调产业走向健康化和正规化的必然。李兴浩认为，至 2004 年，空调业的小组赛已经结束， 2005 年正式进入了决赛阶段。
在志高看来，进入决赛阶段，意味着企业之间的竞争变成了全方位的竞争。依据流通渠道发展态势和上游供应原材料的价格走势，客观上也不可能依靠单纯的价格战来决胜市场，因此在大范围内竞争的时候，价格战绝对是失去市场的。李兴浩表示：我们志高坚决不打价格战！
一些空调企业仍在空调价格上大造声势，对于这种逆市行为，李兴浩坦诚地向记者作了分析：第一，假设他的低价是不真实的，那么这是用来做晃子欺骗消费者的，这是诚信企业所不屑为之的伎俩，结果是搬起石头砸自己的脚；第二，假定他的低价是真实的，那么他的产品绝对是偷工减料，低价低质坑害消费者的，这还是欺骗消费者，与诚信经商之道相背离；第三经营企业和征战市场的目的就应该是赚取适当的利润，获得合理的回报，没有哪个企业家会糊涂到拿白花花的银子来换不能够为企业带来赢利的市场。仅从上述三点来分析，决赛阶段推行价格战是不可能实现战略意图的。
决赛阶段竞争白热化，企业之间的竞争变成了全方位的竞争，企业之间在确保产品质量和科研投入的前提下，整个行业利润已经压缩到极限，单个企业的成本控制能力不可能成为其支持价格战的理由。
志高坚持走诚实品牌之路。在此阶段，志高通过夯实基础建设 ( 包括整机生产厂房与设备、配套厂与供应商系统、经销商和连锁流通渠道体系 ) 、品牌建设和人力资源建设三大基础，全方位整合企业资源，引领行业从 “ 价格战 ” 转移至 “ 技术战、品牌战、质量战、产品战和服务战 ” 上来，其实质是为消费者创造更多的价值，同时确保企业合理利润和发展后劲，为发展民营经济，创造更多的社会效益和振兴民族工业做出新的贡献。
二、决赛阶段，志高已经全面做好大兵团作战的准备
04 冷冻年度结束，李兴浩就将全球营销总监这个位置交给了 张平 女士。志高集团副总经理兼营销总监张平具体谈了志高决胜 05 年度的思路：
第一，志高营销中心总部通过营销体系组织结构的调整，增强总部直控终端的力度，同时建立起适合于大兵团大规模运动作战的机制。
国内市场部分，在原有三大区域的基础上，我们扩增成立了七大区域，包括南区、北区、西区、广东直辖销售区、京津冀内蒙古直辖销售区、江浙直辖销售区和深港澳直辖销售区，总部设立了营销中心办公室、市场部和综合管理部，协调和处理各类事务；
国外市场部分，则由原来的相对独立改为直属营销中心管理，成立了欧洲、中东和亚太三大区，进出口营销总部设立了综合管理司和市场司协调和处理各类事务。从志高营销中心的组织架构调整来看，既有集权的趋势，又有相对分权的运作。这种调整完全适合于志高采用大兵团作战的战术，大大的发挥了志高营销铁军机动性，兵法上讲的 “ 集中优势兵力歼灭敌人有生力量 ” 的原则在这里得到了极好的体现。正是通过组织的调整和企业资源的有效整合，志高凭借规模和速度致胜的机率大大提高。进入决赛就必须有足够的资本和实力进行战略性的进攻，甚至要有直面决战的勇气，并且要有获取胜利和敢于胜利的信心。
第二， “ 思路决定出路 ” ，转变观念成为整合和合理运用企业资源的重要基础。
从 04 年度 7 月全国空调销售情况来看，并没有出现业内人士所盼望的销售 “ 井喷期 ” 。究其原因除了天气变化之外，最重要的原因在于消费者的购买趋于理性化，不再集中到旺季时抢购。相反，空调销售不再是季节性产品，消费趋于均衡化，这种变化反而有利于空调业的健康有序发展。面对这种形势，志高开始灌输 “ 第一季度决定全年胜负 ” 的观念，强调 “ 先到为王 ” 。 “ 先到 ” 观念强调 “ 比竞争对手先到现场，抢先为客户提供优质服务，抢先把市场信息反馈到各有关部门，抢先推出新产品，抢先把各项资源运抵到各个战场 ” ，这种 “ 先到 ” 强调整个系统的快速反应，并且优先到位。
志高营销中心总部要求各级营销人员，面对发展变化的形势，也必须对陈旧和跟不上形势的思想和观念进行洗脑，养成有激情朝气和快速反应的办事风格，并且要保持足够的冲劲去赢取市场上的每一场战役的胜利。奖优罚劣，公平公正，不适应市场的坚决予以淘汰，从而保持营销铁军的高效务实风格和严明纪律。经过高要 “ 封闭式 ” 集训，营销队伍风气和士气有了明显的进步，这支队伍将是能经得起考验、能打硬仗并且可以取得巨大胜利的队伍。
第三，因地制宜，要求各区域总监针对各个市场特征采取灵活的策略和措施，确保新年度战略任务的顺利完成。
营销中心总部要求各区域总监花更多的时间进行市场调研，及时调整和调配该区域市场合适的产品库存结构，选择适销对路的机型，并且要善于利用政策，合理利用公司促销资源。不但要跟紧各区域市场主要竞争对手，甚至在适当的时机要敢于越位，领跑市场，争取跑在市场的前面，这里要强调主动跑位的意识。
各区域总监在扎实了解市场的基础上，必须将任务科学分解，签订销售责任书，建立健全科学的考核制度，同时协调好经销商渠道和连锁之间的关系，争取齐头并进，不放过每一个值得投入资源争夺的区域市场，强调全局意识和幅射影响的观念。
在 04 年度销售取得辉煌的基础上，各区域营销总监表现将会更加出色，他们都是能够经受住场历炼的姣姣者。当然，制定了很多具体的措施，相信 05 年度将是志高品牌绝好的表演年。
三、品牌将是志高在决赛阶段最有力的武器
随着行业集中度的不断加强，空调企业面对的市场开始变得越来越坚硬，也越来越正面。主要表现在以下几个方面：一是新年度空调市场更难见到 “ 弱者 ” ，与狼共舞的惊险剧必然不断上演，企业竞争优势将越来越决定于品牌力和产品力，低价和炒作活动空间日益狭小；二是新年度空调市场饱和度再次提高，供求关系有可能再次打破平衡，成长空间将逐步分解压缩到各类细分市场，同时向海外市场成批转移；三是企业系统配合和制度化的科学管理将直接影响经营周转速度和利润形成，资金流、信息流和物流的整合能力亟待进一步提高和提速；四是新年度空调市场将由原来的季节性和投机性竞争转化为全年度均衡推进和品牌实力的全方位或正面碰撞。
志高空调自创立以来，一直高度重视品牌建设。要做好品牌建设工作，首先离不开对品牌的正确理解。志高认为品牌包括技术形象、市场形象、经营者形象、信息传播形象、符号形象、公司风格和未来感 ( 愿景 ) 等几个要素。围绕这几个要素，志高努力夯实基础。至今，志高产品一直坚持采用包括日本三菱、日立压缩机以及其它优质原材料，研发方面强调采用成熟技术，制造方面则强调务实和高质，这样优秀的产品销售出去就已经是很好的广告。
志高集团副总经理兼品牌总监彭泽文负责人认为：进入决赛阶段，品牌的作用更加重要。对于我们企业内部团队来说，品牌的作用相当于引领千军万马冲锋陷阵的红旗和号角，具有非常巨大的激励作用和向心凝聚力；对于消费者来说，品牌将是识别产品 ( 服务 ) 性能、品质和服务水准的重要标识，起着区别于其它企业和产品的重要作用，引导消费者正确消费。
在大决战的情况下，志高将更加注重品牌建设，从前期关注美誉度到今天的知名度与美誉度并重，忠诚于志高的消费群体日益庞大，现在志高有信心和也能力让好的产品和品牌可以使更多的人享受和使用。
05 年度，志高品牌主题为 “ 科技、时尚、人本 ” 。从志高品牌和产品的定位来看，随着企业实力的增强，志高空调将不再仅仅是质量优秀的品牌，而且是融合了高科技元素和时尚设计无素，同时还溶进了人文关怀，体现了以人为本的时代先进理念，仅 04 年度志高就推
出了 100 多款新机，志高品牌的形象和档次得到了大大提升。 05 年度将进一步对 04 年新款机型进行优化和改进，同时也开发出数款豪华高档机型，科技含量非常之高，包括能效水平、静音水平、操作控制系统以及外观等各项综合性能可与世界上任何最先进空调产品比肩而列。
志高空调品牌建设正是围绕正确的理念和准确的市场定位，赢得了市场的广泛赞赏。近期，我们的产品获得 “ 中国名牌产品 ” 称号就是品牌建设取得实质性成效的肯定。志高品牌负责人表示：在新的冷冻年度，将继续以 50% 的增长速度，加大广告投入和品牌建设的投入，志高品牌拉力必将进一步增强。在整合了科技、产品、质量、时尚和服务等综合优势的前提下，以华南虎为吉祥物的志高品牌，必将在中国乃至全球，体现其王者风度。 “ 全球家庭新选择 ” ，正是志高品牌定位于全球的真实写照！
在志高空调新落成的营销大楼前，穿过热闹的现场，我们看到了远处已经建好并投入生产的连片厂区，近处密密麻麻竖立的水泥桩和接近建成的现代化厂房，正在昭示着志高这一个全球制冷基地逐步变为现实。现场有数千名志高人和数百名来自各地的供应商以及政府官员见证了志高十一年风云发展历程，此次剪彩仪式或许将成为志高驶入国际化发展快车道的重要标志。
充满信心和激情的李兴浩及其背后 17000 人的志高，还将会给世人带来什么样的奇迹，让我们拭目以待！
资料来源： http://news.abi.com.cn/readnews.asp?news_id=11184
序：穿着工装开奔驰
湛蓝湛蓝的天空，一只雄鹰正在展翅翱翔。
此时此刻，李兴浩正驾着一辆奔驰车陪同记者飞驰在诺大的志高空调新科技工业园内，流动的风景里盛满了热火朝天的施工画面，李兴浩说， 5 年之后，这里将成为全球连片面积最大的制冷基地。
坐在驾驶位的李兴浩身材显得有些瘦小，一身普通的志高工作服让人很难将其与 2002 、 2003 年两度登上《福布斯》排行榜、 2004 年胡润慈善榜第 21 位的中国百富之一连在一起。
《中国货币》企业家峰会上，李兴浩与英国首相布莱尔同台演讲，广东、河南、江浙等一些著名的高等学府纷纷邀请李兴浩讲授成功经验，日本三菱总经理甚至愿意花 10 万人民币请李兴浩为他们的员工解读志高的 “ 二十一条 ” 理念 …… 不管你信不信，事实的确如此，就是这样一个平凡而普通的身影里隐藏着无比巨大的能量，他那充满传奇色彩的创业故事正在形成一股无形力量，影响着许多青年学子以及成千上万的商海弄潮儿。
李兴浩语录
财富是由三部分组成，首先是美誉度，其次是人脉，第三才是金钱。
志高能够崛起，关键因素是信用，现在我可以自豪地说，只要我打一张白条，在广东范围内买 200 至 800 多万材料都没有问题，其实，现在来看，信用就是一种资本。
正因为我是一个捱过穷的人，所以我对财富的情感也是不一样的。我绝对不会 “ 为富不仁 ” 或者 “ 仗势欺人 ” ，我从不把财富当作冰冷的东西，我要用财富去帮助更多的人，让更多的人感受到温暖。
A ．贫寒少年：母亲是第一本厚实的书
1954 年 9 月，李兴浩诞生在南海里水镇丰冈村一个半工半农家庭。出生时家里可谓一贫如洗。父亲长期在广西梧州苍梧某供销社工作，工资不高，每月寄回家的钱也就是 10 元，母亲在家务农，还要照顾这众多的兄弟姐妹。李兴浩有时候显得特别懂事，小脊背晒得油黑也要在地里去帮妈妈一把。
母亲对李兴浩爱得很深，因此对李兴浩很严格。母亲认定，一个人穷不要紧，这不丢脸，她把名誉视同生命，无论如何不准孩子做辱没家风的事。李家的孩子于是极其清苦。衣衫照例是旧的、补的、过时的，这对于男孩子来说，还没有什么，可是，看到邻家的孩子，吃起又香又甜的零食来，这不能不是一种几乎难以扼制的诱惑了，幼小的孩子们看别人吃东西时流露的羡慕眼色，站着不走的状态，深深刺痛着母亲的心。为了战胜这种诱惑，母亲痛苦而坚决地规定：别人吃东西的时候，要走开，不准看。
母亲是人生第一个老师。孩提时代，父母的态度，对于一个孩子的成长，具有特殊意义。母亲用她的全部生命、鲜血、力量，无私地塑造着自己的儿子。它是一本厚实的书，足以让儿子受益一生。
家境虽然贫寒，但开明的母亲还是设法让子女读书。青少年时，李兴浩先后完成了小学、初中学业，读高一时，因家庭再也无力支付学费而被迫辍学。虽然，在后来的创业生涯中，李兴浩从没有放弃过对知识的追求。先后获得中央党校政法 98 级本科毕业文凭及香港工商管理 MBA ，但这都是后来努力的结果。
B ．初涉商海：一堆废品作本钱
离开学校后，李兴浩曾卖过冰棍、卖过小菜，一切都是为了摆脱贫困。在国家政策实行分田到户之后，他认识了一个澳门收购废品的老板——薛国新。一次，他得知薛老板有一堆废品要急于出手，就从邻居借了 300 元钱将其全部买下，分类之后，再去推销，一家人忙得不亦乐乎，也就是这堆废品，成了他起家的本钱。后进入生产队的磨光厂参加劳动，其间，先后担任过质检员、副厂长等职。
起于上世纪 80 年代初期的改革之风吹动着珠江两岸，李兴浩再也坐不住了，骨子里躁动着是那股与生俱来的不安分血液，他要到大潮中接受洗礼。李兴浩萌生自己办厂的念头。一天，当他目光盯着抹机器用的普通撕纱时，他灵机一动，偌大的广州那么多工厂，工厂又有那么多机器。抹机器需要多少撕纱啊，我为何不办间撕纱厂呢？于是就成立了第一间所谓的工厂——丰一布碎厂。
从此，李兴浩以 “ 勤奋 ” 二字激励自己，骑单车几乎跑遍了广州各间大小工厂，推销他的撕纱。李兴浩是厂长也是工人，是采购员也是推销员，常常是早晨一直忙到深夜。汗水流出去了，效益流回来了。
接着他又办起了服装厂、手套厂 ……
在送撕纱去仓库时，机灵的李兴浩又发现收到的撕纱仅 “ 靠边站 ” ，而大量的五金工具占了仓库主要地方，这说明做五金生意比撕纱更来劲。灵感一来的李兴浩又开了间五金商店。以后他又开过酒楼、电脑公司、劳保商店、五金厂和制冷设备维修中心。
开制冷设备维修厂也是源于一种感慨。李兴浩开酒楼时，发现每月维修空调机费用达上千元。
“ 原来维修空调获利不菲呢 !” 灵感一动的他又决定开办兴隆制冷设备维修中心。其间，他发现，许多国产空调的质量明显不如进口过来的产品，日产空调在市场上炙手可热，质量这东西你不服不行，爱国主义是不能拿来做空调用的。李兴浩那股不肯服输的犟劲又上来了，不相信中国人就造不出过硬的空调来。精彩的故事就顺着这种思维继续。
就这样， 1993 年 10 月 18 日 ，与一台商各投资 600 万的志高空调电器厂在南海诞生了。
C ．两度危机：诚信作舟渡难关
就在李兴浩决定全身心投入空调制造业时，他却遭遇了自己创业史上两次最为严重的危机。 1994 年，志高空调正式投产之时，就遭遇了历史上从未有过的空调大战。
对于当时的行业格局，多年后李兴浩依旧坦称并不了然。只是不服输的个性和空调作为上世纪 90 年代的主导消费产品的前景，诱发了他的创业激情，当即决定将胜利电脑实业发展公司关闭（在佛山），从而专心做空调。
这时李兴浩做了一个当时让他的同事不能理解的决定，他决心推出中国最便宜的分体式空调，定价 2980 元。他打出广告，说志高要大量销售自己的空调。然后他向其他厂家压低空调部件的采购价。依靠更低的价格和重组产业链条，李兴浩勉强渡过了 “ 空调大战 ” 的危机。但第二次危机却从企业内部的巨大分裂中袭来。
由于空调价格战的影响， 1994 年，志高空调只卖出几千台，在 1995 年也只有 1 万多台的销量，企业没有赚到什么钱。台湾的合资厂商没有信心继续投资， 1995 年底决意撤资。企业分裂，志高空调遭受了巨大损失。资金几乎全部被抽走，中层干部流失严重。
在资金严重短缺的情况下，李兴浩多年积累下来的信用起了作用。空调制造是个要求流动资金极为庞大的产业，利润小而成本高。一台空调成本 3000 元， 1 万台就是 3000 万元，于是该行业对款项往来支付的信用度要求极为苛严。
身无分文的李兴浩，却依靠他在珠江三角洲地区有口皆碑的诚信，赢得了所有供应商的支持。他们纷纷先行供货，李兴浩只需开具 3 个月后支付的远期支票即可，（其中顺德顺威麦老总特别表态：给志高送的货一年之后才收款，并在他们公司董事会上表态说，李总那里收不到款由他私人负责，）到后来李的远期支票可以转给别的供应商，甚至李开出的一两百万元白条可在供应商手中当钱用。
李兴浩诚信如此，配件自然源源而来。 “ 这不就等于有资金了吗？而且我可以在 3 个月账期内把钱利用起来再发展。 ” 在记者面前，李兴浩表现出强烈的自豪： “ 对于销售商，他们同样愿意先把款划给我。不是有个说法吗？最能干的人是没有做出来已经就卖出去。我就这样，轻而易举地实现了东山再起。 ”
D ．志存高远： 21 条作保障
理顺了外部关系，李兴浩马不停蹄地进行企业内部建设。他把新老员工召集起来，宣布 “ 对志高空调提建议有奖 ” ，具体而言是，用什么样的理念、方法指导生产经营，才能把志高发展起来？有人提： “ 加强工作的创造性，工作中应该思考有什么方法可以比现在做得更好？ ” 李兴浩听了，说好！记下来。有人提： “ 工作要有计划性，改变不理想的时间观念（懒、拖），以经营的眼光看待每一天的工作（特别是管理部门）。 ” 李听了，又说好！记下来。半个月里员工们提了近百条建议，李兴浩听得满脸堆笑，最后由他整理成 “21 条理念 ” 并确定为 “ 志高基本法 ” ，然后自己加上一条总括： “ 最合适的才是最好的。 ” 员工们一听，心领神会，鼓掌认同。
就这样，李兴浩在非常时期大事小事一手抓，用 21 条理念的思维方法去要求工作，逐渐将干部员工的思想统一了起来。这时，销售进入旺季，市场传来好消息，志高空调在主攻的北京、天津市场，以性价比为竞争武器，销量有望突破 2 万台。 1997 年底，最终实现全国销量过 6 万台，志高空调终于走出生存困境。
经历两度危机的李兴浩在抗争着走出绝路的过程中，自己的心智也前所未有的成熟起来了，并学会了在复杂多变、险象环生的市场环境中寻找到生存空间。从 1997 年始，企业真正走上了健康的发展轨道，销量连年以翻番速度递增，并于 1998 年开始涉足海外市场， 2001 年 10 月获得自营出口权， 2003 年 3 月，志高在 2004 年希腊雅典奥运会会场空调招标中一举中标 2 万台空调的订单，到 2003 年底，志高销售网络已扩展到全球 200 多个国家和地区，平均月出口额高达 1000 万美金，并在中央电视台新闻联播予以报道。 2003 年全球销量达到 180 万台，跻身于空调行业前五强。 2004 年提前三个月实现全年出口目标，全年保底销售可实现 230 万台，向前三强发出了强有力挑战。
2002 年 5 月，志高以其绝对诚信、发展速度和资产良性引起了国际企业巨头的关注。营业额高达 850 亿美元的韩国最大企业现代集团主动要求与志高合作，联合生产 “ 现代空调 ” ，志高拥有国际国内经销权。随后，韩国三星、 LG 、美国惠而普、约克、通用，欧洲电信闻风而来，志高由此同多家世界 500 强企业建立了合作关系。
E ．民企标兵：创业激情最动人
志高现已发展成为以空调、空调配件生产为主导，涉及家电、信息、电子、化工、建筑、物流、医药、生物工程、移动电视等多个领域，并正在申报创办国内首家民营银行 ——— 南华银行，其控股企业达 50 余家，年产值达几十亿元、年生产能力 600 万台、占地面积 300 万平方米、员工总人数达 13000 人的大型现代化企业集团，成为业内发展最迅速和最为稳健的企业之一。
在波诡云谲的时代空间中，李兴浩由沿街叫卖的小商贩变身为与国际级企业合作、抗衡的民间企业的掌门人。今天的结果的确超乎人们的想象，仿佛这是一个关于财富的遥远传说；然而，当我们把目光投向 20 多年前那个卖冰棍的汉子穿行在小巷里的身影，却不得不承认，平凡而艰辛的创业历程与朴素清白的资本积累，才是比金钱更坚硬比传奇更动人的故事。
身为中国百富之一的李兴浩，现仍保持着创业初期的那股激情，一天工作时间在十七八个小时以上，勤奋不怠，辛劳不止，没有节假日，没有星期天，有的只是对国家、对社会对员工高度的责任感。
李兴浩是风光的，广东省人大代表、广东省优秀共产党员、广东省劳动模范、佛山市人大常委，佛山市党代表，近年来一连串的政治光环，是党和政府对这位民营企业家执着追求的褒扬和肯定。
F ．另类文化：最合适的是最好的
志高作为一个纯粹的民营企业，发展如此神速，除了有国家良好的政策环境之外，更多地在于其李兴浩所倡导的独特另类文化。一些在其他民营企业家或专家认为不可理喻的现象在志高却能大行其道：
李兴浩给 23 位核心管理人员每人发放一张金卡，实行 “ 按需所求 ” ，消费无需申请，事后也不用报销，最多一次可刷 100 万元，支钱时只要说明钱的用途和靠什么业绩来回报即可。
一位生产主管因年龄原因退居二线，李兴浩一次性给其颁发 50 万元的补助养老金。
志高员工生活区的 26 座别墅，其主人均是志高的中层干部；志高 90% 以上的员工都能住上花园和公寓。
李兴浩认为： “ 志高不是我个人的，而是大家的，我是带领 1.3 万名志高人走向社会，让社会承认我们的劳动成果，我们把利益争取回来，重新进行第二次分配。 ”2001 年，为了规范管理，建立了董事决策制，志高转成股份有限公司，李兴浩占 90.8% ，另外 9.2% 的股份分给了 49 个中层管理干部。
一位曾经在志高打工的员工因患重病，其父母打算放弃抢救，李兴浩闻讯之后，一次赞助医疗费 11 万元，从死神手中夺回了生命。
志高现有党支部、团支部、工会、妇联、互助基金会、人民调解委员会等机构，凡国营单位有的，志高都有。
李兴浩认为，最优秀的人才不一定是最好的，只有最合适的才是最好的。
跋：立民族志气创世界名牌
李兴浩是不满足的，虽然，志高现在涉足数字移动多媒体、医疗器械、担保公司等，但 “ 造世界上最好的空调 ” 一直是他不变的信念，他说，不将空调主业做到全球最大最强时决不收手，他要让全世界的人都知道中国有一个 “ 志高 ” ，他一直在为这个信念而不断努力着。
李兴浩告诫他的员工，做任何事，都要有 “ 冠军 ” 概念，要善于向优秀的人学习，要多跟优秀的人在一起。他认为，商场不是战场，而是赛场，只有不断提高自己的综合素质，才能不断地超越对手。
李兴浩说： “ 我相信，在将来，志高愈强大，对社会的贡献也就愈大，而我本人包括志高人也会在这个过程中孜孜不倦地追求对社会的奉献，我会用我一生来完成这个工作，实现 ‘ 立民族志气，创世界名牌 ' 的目标！ ”
资料来源： http://www.ycwb.com/gb/content/2004- 06/25/c ontent_713517.htm
从一个昔日沿街叫卖冰棍的农民，到 2002 年《福布斯》中国富豪榜上榜人物，从一个几平米的空调维修店铺到销往世界 180 多个国家的自创空调品牌，志高的成长，可谓命运多舛。但它却一步一步地走出来， 10 年的苦心经营，志高已跻身中国空调前三甲、出口前二强。志高的快速成长就像一条 “ 鲶鱼 ” 搅动着中国空调市场格局，波澜起伏。
以挑战者的姿态杀入一个品牌林立、低利润的行业中，比如空调市场，这个时候作为后来者还有胜出的可能吗？ 志高做到了这一点，较晚进入，却能胜出。 2002 年，在雅典奥运会 AC （会场空调）招标中，志高击败三菱、 LG 等十几个国际知名品牌而一举中标，同年，世界 500 强现代集团在中国投资近亿元的合资公司，最终圈定了志高作为合作伙伴，并放弃了控股的初衷，由志高控股。 2003 年 8 月，志高又以 “ 民间资本 ” 的身份切入即将启动的民营银行，李再次语出惊人：如果不能控股，我就不作民营银行，我们的目标是将南华银行做成民营银行的楷模，虽然这只是一个愿景，虽然南华银行的方案最终没有尘埃落定，但是李对此却充满信心。
“ 做银行与做企业是一样的，志高空调一直在竞争激烈、不被主流认同的逆境中成长，但一步步长大了，要么不做，要做就做最好的， ” 这是李一贯的行事风格。一直到晚上九点本刊记者才见到忙碌一天的李兴浩，但是他依然谈锋锐利，话语铿锵有力，满溢激情。正如同李兴浩所言，他做企业没有什么秘笈而言，一切以市场说话，如果非要找出其过人之处，我想恐怕除了诚信外还是诚信，因为这是当前中国企业最为宝贵的也是最为缺失的。李就是凭着这种朴素的经营哲学一步步将志高打造成了今天令同行不可小觑的中坚力量。
诚信制胜的灵魂
志高经历过多数民营企业必然会经历的成长期的霜雪 : 资金流断裂、出资人撤资、创业骨干离心离德，幸运的是，李凭借不服输的个性和有口皆碑的诚信又不屈不挠地站了起来。
空调维修使李赚到了创业的第一桶金，但对李来说最大的收获并不在于此，多年的维修经验使李兴浩对空调制造原理了如指掌， “ 做空调并不复杂，没有资金并不是问题，我只要把标准拿出来，就可以整合社会资源来为我做生产。 ” 李兴浩通过对空调产业的深入认识和对技术的了解很快实践了自己的想法， 1994 年，李终于有勇气拿出自己的产品时，发现志高的市场竞争能力一塌糊涂，没有品牌形象、没资金做广告、没有综合实力，在这样的竞争环境下想要脱颖而出谈何容易？更为严峻的是，志高刚刚投产却遭遇了历史上从未有过的空调大战。顺德科龙率先将其口碑不俗的 1P 分体式空调降价 20% ，更为严峻的是，科龙一开先例，其他主力品牌纷纷跟进。
在这样残酷的市场环境下，要打造一个品牌难度可想而知。这时李兴浩做了一个当时让他的同事不能理解的决定，他决心推出中国最便宜的分体式空调，定价 2980 元。随即，他打出广告，说志高要大量销售自己的空调。然后他向其他厂家压低空调部件的采购价。为此，他奔波于深圳、东莞、浙江、湖北等地的组装厂。事隔八年之后，李兴浩剖析当时自己的想法： “ 当时的想法是，先生存下来再说，只要市场，不要什么利润了；因为我知道空调业肯定是朝阳行业，关键是能尽快让老百姓认识你这个牌子。依靠降低上游原材料成本价，李兴浩勉强渡过了 ‘ 空调大战 ' 的危机。 ”
但第二次危机却随即在企业内部分裂中袭来。 1995 年，志高一批分体机以 2980 元卖了一年，企业有了很大起色，资金流动起来了，但仍处于亏损状态。此时合资方不满意了，他认为志高空调希望渺茫，前景黯淡，合资方突然撤资，资金的窘境几乎将李兴浩及其企业推向崩溃。身无分文的李兴浩，在资金严重短缺的情况下，多年积累下来的信用起了作用。所有供应商纷纷先行供货，配件自然源源而来。 “ 这不就等于有资金了吗？ ” 对于销售商，他们同样愿意先把款划给我。不是有个说法吗？最能干的人是没有做出来就卖出去。我就这样实现了东山再起。 “ 我一直以为，钱只是我财富中的一个部分，我有能力利用人脉基础整合我的资源使之成为我的财富， ” 李总结自己 20 多年的创业哲学说，市场是第一银行，信用是第二银行，团队是他的第三银行，品牌是他的第四银行。正是依靠这些，志高不仅克服了重重危机，而且还转入了更加健康的发展轨道。作为志高的重要合作伙伴三菱在国内从来没有先发货后拨款的先例，但志高空调就可以做到这一点，做人做事的诚信再次让志高得到了超乎金钱的价值。
对于独获三菱青睐，李兴浩相信这样的判断 “ 在中国只有我能够增加它的利益、增加产品优势 ” 。在各种场合，包括员工会议和与记者聊天，李总是不厌其烦地说，要永远信守诺言，要求人家诚信首先得自己诚信，就是凭着这股锐气，正是依靠性价比的优势，才使志高到达傲视群雄的领先地位。日本企业以严谨的工作作风而闻名，但就是这样的一个企业却有一个不成文的规定 : 总经理上任后的第一件事就是到志高空调看一看志高空调的 21 条理念，品一品志高人的精神
价值 VS 成本
对成本和价格的超级敏感已经成为李兴浩基因的一部分。他认为凭 “ 空调零配件终身免费更换 ” 这一杀手锏， 99 ％零配件自己生产的志高就能纵横天下。
近几年来，空调业的竞争激烈程度有目共睹，各空调厂商纷纷打出自己的王牌，诸如 “ 星级服务，金牌服务 ” 等等，李兴浩并没有多么花哨的东西，他更愿意实干。 2002 年，李兴浩的决策更不可思议：零配件终身免费更换 ...... 再也没听说哪家空调企业敢做如此承诺！ “ 我的目标就是做得最好，我想做的就是登峰造极，实实在在的承诺和实践比任何东西都能打动消费者。 ” 在李豪气冲天的话语背后又总能感觉到他的实干和谦逊， “ 商场并不是战场，只是赛场。在这个群雄逐鹿的赛场上我认为没有一个对手，任何一个比志高优秀的企业都是我们的老师，比我优秀就像它学习。 ”
2001 年，志高已初具规模，以时速 40 公里 的速度在志高工业园驱车行驶，要 20 多分钟才能转完一圈，本刊记者在志高空调的工厂转了一圈后吃惊地发现，围绕着一个巨大的整机装配车间散布着几十家工厂，除了压缩机之外的所有配件都是志高自己生产。李兴浩说，最好的利润是自己省下来的，比如，把复杂的事情简单化，诚信高效，这就会省去很多不必要的成本。李兴浩对成本的理解就是要将上游、中游与下游的价值链全部联接起来，要将空调所有的环节都掌握在手中，只要比对手多了一个价值链，即使其它价值链不赚钱，有一个链子能赚钱，就能在价格战中将对手拖垮。
志高的创业历程已经成为中国家电业的一个传奇，而这个传奇和中国很多企业不同：它不是讲故事讲出来的，而是脚踏实地地做出来的，虽然在创造奇迹的过程中有过波折，受过磨难，但在李兴浩看来，所有的不顺利都是通向成功彼岸的一段插曲，他从来不怀疑自己的信心，从来都是胸有成竹。他顽强地依赖于基于自身谨慎基础上的决断，并执着于一旦形成的意念。
资料来源： http://www.wiseman.com.cn/magazine/dhjjr/0309/030902.htm
志高空调的品牌知名度是伴随着其总裁李兴浩的名气不断增长，大有如日中天的趋势。随手翻开身边的一本杂志或者报纸，总能看到李兴浩的神色飞扬，而他的背后总是志高空调生产企业的场景。不可否认，志高李兴浩已经成为空调行业人气增幅最快的风云人物。而在他的带领下志高空调近年来的市场占有率不断攀升，企业规模不断大，成为空调行业的一匹强势的黑马。
在李兴浩业气不断增长的背后，是整个志高空调在业内综合竞争力和品牌影响的提升。从几年前的一个排徊在行业十名之外的品牌，通过部分区域市场的强势把握，以及海外市场的准确定位，成功跻身行业十强之列。这种跳跃式的发展步伐让多少志高人有着意气风发，同时也催发了 “ 激情 + 干劲 + 巧劲 ” 的综合推动力，为志高空调的飞跃式发展助跑。
虽然与 “ 格力、海尔、美的 ” 行业三大剑客相比，志高的整体实力仍然稍逊一筹，但是从今年开始，志高所表现出来的那种豪气冲天的气势，特别是志高总裁李兴浩提出的 “ 志高要三年誓冲前三甲 ” ，让人顿生敬意。
其实，对于黑马的解释，还有另外一种说法： “ 一年黑马、二年病马、三年死马 ” 。在志高空调快速发展的背后，我们仍然发现了在其运作过程中的一些不足。
第一、能够紧跟发展趋势，却缺乏对趋势的引导能力
实际上从去年底开始，当健康空调热潮成为市场竞争的重头戏之际，志高空调就伺机而动推动出一系列健康产品，迅速加入到以海尔、美的为代表的健康空调阵营中。而随着市场客观环境的变化，电荒危机下的节能空调大受追捧，以海信、新科为代表的变频阵营、以科龙为代表的高效节能阵营都在市场上提前造势，有力推动这种趋势的发展。面对这种情况，志高应该如何？是快速调整产品推广重点，转投节能空调旗下，还是继续坚持健康空调推广步伐？这里面就存在一个风险和管理层经营思路的问题。继续推广健康将造成对节能趋势这 一商机的缺失，而转向节能空调推广又会造成前期在健康空调宣传资源的浪费。
志高空调给出的做法却是让人琢磨不清：在原有健康空高推广力度减弱之后，却没有及时跟进对节能空调的推广。在整个市场推广中缺乏了方向感。在终端卖场，志高空调还是统一的青绿健康色示众，但是推广的产品除了健康空调外，还夹杂着几款节能的变频空调。这种态度很容易让人联想到：投机。
而从企业长远形象建设的角度来看，对于志高空调这种企业，面对激烈的市场竞争中必须要确立一种主打产品，从而树立牢固的企业形象。否则就会造成品牌影响力的内耗。
当然，一个企业对市场发展趋势的把握，不仅仅是技术是否领先、产品系列是否全面，还要通过对企业技术前瞻性、内部管理水平、激励机制、人才、服务等一系列综合因素的打造，从而建立一条完善的产业链。
因此，志高空调急需要加强综合产业链的建立和完善，从而使企业在发展之初就能够准确的把握市场发展趋势，拥有引领行业发展趋势的气魄。
第二、不高调、不低调，媒体宣传要理性化
其实，志高空调名气年年大增的另一个重要原因则是来自于其媒体的宣传炒作的频繁性。从最初的志高空调进军金融领域，投资进军民营银行 —— 广州南华银行，随后又传出投资亿元与广东电视等 5 家单位共同成立了广东粤广数字多媒体广播有限公司，以一种特殊的方式进入数字电视领域。再来后，就看到了志高空调大张旗鼓的发展小家电项目，并向市场推出了一系列小家电产品。近日，又有媒体爆出志高早在一年前就已经大举进军药医领域。这一系列地多元化扩张让短时间内让志高空调从行业小品牌迅速崛起为大型品牌，并涉足多个领域和产业。
但是需要注意的是，这种信息在体现志高茁壮成长的同时，也流露出种种投资都是建立在志高空调为根本的基础上。这样就很容易造成消费者对志高在空调领域影响力的抹杀。同时，也会让业内人士误以为，志高是将其在空调领域所赚取的第一桶金转向其它领域的发展，其在空调领域纯粹就是圈钱。而不是像其它企业一样，专心专意做空调。
虽然，志高的相关人员在媒体对一些信息进行了呈清，认为志高进军任何领域都不会放弃空调这一主业。空调目前仍然是志高的支柱产业。但是，志高究竟又在空调领域做出了哪些贡献和成绩。这种信息的传递相当少。
我们仍然看到，在这种呈清背后却是任何投资都是建立志高空调这一原始背景的基础上。在李兴浩的领导下，整个志高的多元化扩张都是以志高空调为主，而没有一个类似于志高集团的机构，旗下很清晰分布着几大产业，包括主导产业、附属产业等等都一目了然。所以，造成了许多人误以为这些扩张都是建立在志高空调公司基础上，都是将空调赚的钱投向其它方面，其它产业都是对这一主导产业的不负责。
企业需要适时的宣传和推广，但是这种宣传一定要围绕企业并在其核心领域所展开，否则就造成本末倒置的错误。同时，在宣传之前一定要考虑信息的正负面影响，防止企业自己提供负面的信息。
第三，企业参与市场的核心竞争力不明确
按照目前的市场发展趋势，国内空调市场将日趋饱和：一方面是行业整体增幅逐步放慢，竞争程度加剧；另一方面，参与市场竞争的企业不断增多，企业之间的竞争将日趋白热化。
在这种背景下，大品牌背后所沉淀的综合竞争优势将更加明显，而小品牌的生存空间则会被全面挤压，整个市场下的 “ 强者愈强、弱者愈弱 ” 的马太效应将更为明显。在这种情况下，志高作为行业的一匹黑马，如何加速发展，成为行业的一匹壮马？在这背后推动志高发展的核心竞争力是什么？是产品过硬、技术领先、服务完善，或是其它？、
一直以来，志高在参与市场竞争中所表露出来的这方面信息量相当缺乏，特别是在参与市场竞争中，所能够体现出来的支撑志高空调这一品牌发展的其它推动力相当匮乏，给人感觉品牌形象过于虚化和空洞。人们一看到志高空调，到底会想到她的什么好处呢？
虽然志高一直在打造 “ 放心空调选志高 ” 的形象，也推出了类似于 “ 空调零配件终身免费 ” 的特色服务。在目前的市场环境下，产品、营销、服务等日趋同质化，志高如何选择一条特色之路，从而实现自身的快速崛起？
其实，企业在长期的市场发展过程中所需要寻找和发挖的正是这方面的信息，寻找到符合企业发展特色、能够巧妙地推动企业长足发展的重要途径。这种途径就包括企业的技术开发能力、生产制造、市场销售、售后服务、管理创新等一系列手段进行重新组合后衍生出来的更具竞争力的核心优势。
在日常的媒体宣传、终端市场推广等方面，志高急需要将上述种种手段进行包装，或选择一个、或选择几个，最终推动企业综合竞争力的提升。同时，还需要加强企业核心竞争力的提升。这种必须是建立在一定基础上的创新和提升。
对于志高空调，我们是应该给予关注的。当然，在关注她的收获与不足的同时，更要关注以李兴浩以代表的一代民营企业家们，在他们成功实现了人生的第一次创业之后，如何在成功的基础上实现更高层次的飞跃？如果哪一天，志高空调离开了李兴浩这位掌舵人，未来发展之路又会怎么？相信许多人都会问这个问题，但是这个问题还需要李兴浩自己来回答。
资料来源： http://wiki.userrate.com/print.jsp?aid=8099
9 月 1 日 ，对全体志高人来说，是一个值得骄傲与自豪的日子。就在这一天，中国名牌暨质量管理先进表彰大会在北京隆重召开， 2004 年中国名牌产品揭晓，志高空调董事长李兴浩从颁奖领导手中接过 “ 中国名牌 ” 奖牌。十一年的梦想，十一年的等待，十一年的追求，今朝终于变成了现实，志高人为之沸腾，为之欢呼。志高空调为何能走上 “ 中国名牌 ” 之路，或许我们能从其 “ 八大战略 ” 中找到答案。
质量战略： 要做就做最好的 “ 要做就做最好，不是第二、第三，而是最好。 ” 这是志高集团李兴浩在《中国名牌发展论坛》上向与会者所传达的心声。追溯志高空调所走过的十一年历程，其对质量始终不渝的追求印证了此言并非浮夸之辞。志高空调从创业之初就确定了 “ 振兴民族工业，造世界上最好的空调 ” 的企业宗旨，远大的理想成了志高人不竭的精神动力。志高空调坚持 “ 以质量求生存，以科技求效益，以品牌促发展 ” 的经营方针，每年科学地有针对性地制定并发布质量目标，公司成立了以总经理为核心的质量领导小组，负责建立并实施质量体系，任命质量管理者代表负责质量体系运行、保持和改进，并不断合理调整公司组织结构，加强对 “ 采购 ” 、 “ 不合格品 ” 、 “ 纠正和预防措施 ” 和 “ 统计技术应用 ” 等要素的控制，竭力改善质量保证体系中的薄弱环节。志高空调积极采用国际先进技术标准，推行多国产品认证，先后获得中国强制认证（ 3C 认证）、美国 UL 认证、国家全线免检产品、首批节能产品认证及欧共体 CE 认证、国际电工 CB 认证、德国 TüV 、 GS 、 EMC 认证、澳大利亚安全认证、澳洲能效标签、香港 1 级能源效益标签、香港安全认证、北欧四国认证、原产国标记注册认证等国内外 200 多个权威认证，标志着志高空调的质量已达到国际先进水平。
由于对品质的不懈追求，志高空调多次荣获 “ 国际家电博览会金奖 ” 、 “ 产品质量无投诉企业 ” 、 “ 质量胜得过企业 ” 等称号，从 95 年至今，在国家和各省、市技术监督局产品抽查中，连续 9 年被评为 “ 抽查合格产品 ” ， 99 年被中国质量检验协会核定为 “ 产品质量国家权威监督抽查历次合格企业 ” 。 2004 年荣获 “ 中国家用空调十大放心品牌 ” 。
技术战略： 从较低技术含量向高品质高档次跨越
2004 年 7 月 5 日 ，日本三菱电机和菱株式会社与志高空调关于 “ 保鲜冷柜冷冻机组合作 ” 项目签约，志高产品正式打入日本市场。 7 月 29 日 至 30 日，由中国商务部主办的 “2004 中日技术展示暨洽谈会 ” 在日本东京新大谷饭店举行，志高空调作为国内唯一指定的参展空调企业展示了柜机南海明珠、移动多媒体 DMB 和中央空调清洁机器人等具有代表性的高科技产品。还有 100 款代表国际时尚外观新品的推出，国内首台消毒空调机、超静音空调、能效之星、广谱抗菌技术相继问世以及自主研发的语音智能、安全型压敏电阻等多项技术先后获得国家专利 …… 这些都是志高空调技术战略取得非凡成果的重要标志。
服务战略： 真情奉献 100 分在服务方面，志高的历来都是大手笔，四次率先均改写了空调服务的历史。 1997 年，国内第一家出台金卡承诺服务，推出由中国人民保险公司承保一亿元质量险的空调品牌就是志高，此举开创了由企业、保险公司以及消费者共同管理、共同监督的质量控制模式； 2000 年，又对金卡承诺服务进行了丰富，同时依托志高自办的安装维修学校及不断扩编的专业维修队伍，率先推出了品牌服务工程 -- 小博士工程，明确了 “ 整机三年保修，压缩机六年保修 ” 的服务保障，将服务工作推向了更新更广的层面。 2002 年 9 月 1 日 更是推出了 “ 零配件终身免费更换 ” 的世界创举，再加上历年进行并予以制度化的服务回访，实现了真正的全程无忧服务； 2004 制冷年度，志高投入巨资购进 100 辆服务快车，更进一步强化了其服务的快速、专业，此外，还启动了 “ 一县一点 ” 售后管理新模式，并独家推出 “ 旺季预警全民回访 ” 大型服务活动，与此同时，全国呼叫中心的开通，服务软件的投入使用，使得志高服务的信息化进程实现了全面提速。
国际化战略： “ 让全球都用上志高 ”
志高空调近几年在海外市场的杰出表现是有目共睹的，中央电视一台新闻联播曾就 “ 志高空调月出口超千万美元 ” 、 “ 志高空调雅典奥运会场中标 ” 等作过报道。法国《回声报》、日本《朝日新闻》、美国《华尔街日报》等海外媒体也纷纷聚焦，中国政策科学研究会会长袁木曾撰写过《志高空调开拓国际市场的经验及其启示》作为内参让相关部门传阅。
据了解，志高 1998 年才正式设立了出口部，主要通过互联网找客户，当年，志高空调仅出口黎巴嫩，首次以 OEM 形式走出国门。 1999 年，志高空调出口扩展到挪威。出口相对丰厚了利润及广阔的市场前景，促使公司开始重点进攻国际市场。 2001 年 10 月，志高空调取得进出口经营权，出口国家增至 50 多个。 2002 年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设 15 个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，出口额增至 4000 万美金。 2003 年、 2004 年，出口势头更是一路凯歌，出口网络已覆盖到全球 200 多个国家和地区。
人才战略： “50 ％是在培养有经营思想的总经理 ”
志高专心、专意、专注做空调，可谓路人皆知，但志高集团董事长李兴浩在接受采访时却神秘地告诉记者：志高 50 ％在制造空调， 50 ％是要培养有经营思想的总经理。纵观志高近两年人事变革的轨迹，此话一点不假。 1999 年，志高当时的主管才只有几个人，通过几年的高速发展，如今已达到 270 多人，这些主管绝大多数是从内部提拔上来的，空降兵极少， “ 企业永远使用优秀的人 ” 这是志高用人的法宝，无疑，这些主管都是志高着力培养出来的 “ 有经营思想的总经理 ” ，他们任重而道远。
志高用于人才培养的投资在业内首屈一指，与南开大学合作办研究生班，干部员工就读，公司负责一半的学费；为了吸引优秀的大学生加盟，志高在全国十余所著名高校设立奖学金；另外，与广东工业大学合作成立 “ 产学研基金会 ” ，选派企骨干免费进修；志高企业内部还创办了培训学校，引进最先进的 “ 卫星远程教育 ” 系统，让学员与国际国内的专家学者面对面的交流。至于内部的各种阶段性的培训那就不计其数了。
广告战略： 诚实品牌家喻户晓要创品牌，创中国名牌，世界名牌，广告必先行。基于此，志高空调专门成立了品牌中心，下辖广告公司与公共关系部，负责宣传整体策划，通过一系列颇具创意性方案的实施，充分展示了志高的独特个性，给消费者一个清晰新颖的企业形象。志高 CI 系统工程的完美导入，进一步整合了企业与品牌的形象，突出的企业经营与服务新理念。近几年，在中央电视台多个频道以及各省市的电视台、全国各主流报刊、杂志、网站等，关于志高品牌的宣传如雨后春笋层出不穷， “ 全球家庭新选择 ” 、 “ 放心空调选志高 ” 、 “ 志高空调，全球都在用它 ” 等品牌口号家喻户晓，一波接一波的宣传浪潮，使志高的知名度、美誉度迅速在全国打响，一流的产品，一流的质量，一流的服务，辅以 “ 诚实 ” 的宣传，使得 “ 志高 ” 品牌不断的深入人心，赢得了广大消费者的极度青睐。
营销战略： 直面决赛打造铁军进入 2004 制冷年度， “ 打造营销铁军 ” 成了志高营销团队的主题口号，一支反应快捷、有勇有谋、协调力强、纪律严明的威武之师长年奋战在市场一线。近期，志高空调又在以加快提高企业综合素质和品牌竞争为主要目标，以领导班子的建设和体制改革为突破口，以绩效管理的继续推进和系统配套的全力整合为主要内容而出台一系改革措施，其中营销板块步伐迈得最快最大，对国外、国内销售区域进行了进一步细分，调整的目的就是要将市场进一步细化增强其市场的开拓力度，充分运用大兵团整体作战与小分队战术完美组合，努力争取在全年决赛的每一个阶段抢在对手行动之前出招。
发展战略： 最好最大最富有 “ 敢为天下先，争当世界首 ” 这是原广东省委书记任仲夷为志高空调题的词。志高空调用行动对此作了生动的诠释，虽几度遭遇生存危机，但都坚强地挺过来了，并且愈挫愈勇，上演了许多经典大戏。投产之初，空调大战爆发，志高将 1P 空调调至 2980 元（当时业内此机型平均价在 5000 元左右）杀出一条血路，由此冲出重围； 2000 年前后，在其它空调厂家均采用外购零配件时，志高率先陆续建立自己的配套厂，这为其参与市场竞争提供了得天独厚的成本优势； 2004 年 3 月，志高空调董事长在京宣布将用三至五年时间，将志高打造成全球最大的制冷基地，随着国内最先进的全自动电子车间、预焊车间、模具车间及全球营销大楼相继在占地数千亩的志高新工业园投产、落成，志高这一宏伟蓝图愈加变得清晰可见。
“ 质量永远第一，创建世界名牌 ” ，进入新的冷冻年度，志存高远的志高空调又开始了新的征程。
资料来源： http://www.ntzl.com/zjshow.asp?id=1334
05 年入行前三的战略目标
在 2004 年闯入中国空调销量前四强之后，志高空调又定出了 2005 年进入行业 “ 前三强 ” 的战略目标。志高空调老板李兴浩甚至还别出心裁地提出了拓展四大空间 ———“ 知名度空间，新产品空间，渠道空间，管理空间 ” 及争做 “ 新时期红色资本家 ” 的口号，以 “ 红色杀手 ” 的形象搅得中国空调界翻天覆地， “ 志高旋风 ” 引起业内极大关注，以格力、海尔、美的为首的一线品牌将面临强大挑战。
志高要猛攻农村市场
据国家信息研究中心透露： 2004 年度，志高空调全年销售达到 280 万台，出口达到 120 万台，坐稳中国空调行业的第四名。李兴浩对记者称：对于许多品牌来说 04 年度是不堪回首的，原材料买不到，一边是旺季炎热天气高峰销售期的到来，一边是生产不能开足马力，而志高在 2004 年度伊始就准备了上百款新品，通过阶梯式的新品推进，获得了较好的品牌效应和销售利润。志高 50 余家配套企业的规模生产优势在 04 年度已充分发挥出来，为志高一贯坚持的性价比最优原则提供了基础，缓解了原材料紧张带来的消极影响。与 04 年度新品相比志高推出了 100 多款新品，这些新品拥有概念更突出的核心技术，如 365 全节能系统，抗菌防护墙技术二代，外观美、技术概念鲜明将使志高新品 “ 叫好更叫座 ” 。
李兴浩认为志高具有众多决胜市场的优势，仍然存在很多不足，还需要在竞争中不断学习。其一，志高在大卖场渠道方面的营销经验还有欠缺，卖场销量的提升还有很大空间，这是志高的一个短板也是潜力所在；其二，志高在一些中心市场的发展不够充分，三、四级市场的开拓还存在不足， 2005 年志高要确立中心市场优势并加大三、四级网络的建设和扶持力度。志高坚持 “ 打造城市中心引擎 ” 与 “ 开发农村包围力量 ” 的 “ 两条腿 ” 战略决策。
2005 年空调仍是营销制胜
李兴浩对记者称：在全球空调没有划时代的技术革新出现之前，空调的竞争仍然是 “ 营销制胜 ” ，所以志高不过多炒作 “ 技术概念 ” ，主要是组织各种营销因素靠综合实力取胜，志高要进入行列前三强就必须取代格力、海尔、美的 “ 老三家 ” 中的一家，这个挑战很大，但志高有这样的潜力。志高确立了广东、江浙、京津三大直辖区营销区，补充了中心决策血液，更科学更民主的提升了中心决策水平，实现了管理的扁平化。李兴洗认为：志高在广东、江浙、京津三大区域的方针就是 “ 精耕细作，拉长短板 ” ，即深入开拓二、三线市场，支持经销商建设、健全渠道，总结大卖场渠道经营经验和教训，拉长短板。在作战的步骤方面，我们以集团作战为指导思想，集中优势资源，重点攻破。我们在传统销售区域的重点思想是：巩固发展，主推到位。直辖区域与传统区域结成有机的整体，在战略、战术方面相互参考，力争 05 年度取得整体性的胜利！
李兴浩冷静地提出了针对 “ 淡旺季 ” 的说法，认为空调的 “ 淡旺季 ” 的说法要冷静对待，气候在很多时候是不确定的，该热的时候不一定热，这就要求我们不能等待井喷，也不能有特别明显的淡、旺季划分；因此，要确立的推广思想是：均衡推进、先到为王。 2005 年度志高对传统渠道的建设方针是：形成核心圈伙伴，形成资本纽带圈、亲密合作圈，即在条件允许的情况下，资本渗入渠道，形成共建模式，形成牢不可破的渠道长城，而对于那些和志高一起成长的忠诚的代理商、经销商，要与其形成更加紧密的合作机制，引入现代物流的销售机制，打造 “ 执行力优势 ” 和 “ 营销铁军 ” ，初步确定了新年度的宣传主题思想，主要围绕科技、时尚、人本来展开，要投入 2 亿元左右的资金用于宣传，进一步提升和强化志高空调的品牌力。
资料来源： http://61.133.84.133/jiadian/Article_Print.asp?ArticleID=1834
面对着他一生中最大的危机：生意伙伴抽走过半的资金和流失几乎所有的人员，李兴浩这样认为，他们拿走的是资金，他们没有拿走我的财富，在我看来，财富的组成中包括“信誉”和“金钱”，他们带走的仅仅是金钱，和对我和企业缺乏忠诚与信任的员工，这样一来，这次危机却给了我对企业的充分自主权，了解到谁才是对我忠诚的员工和伙伴。
可以说，是李兴浩财富中的“信誉”挽救了他和志高空调，并凭着顽强的耐力和韧性走到了今天。由一个毫无背景的农民做到今天，所生产的空调已售至全球，并树立了“做世界上最好的空调”的人生理想，实施自己人生中的“二次创业”。
李兴浩说，这也许是我一生也无法完成的愿望，但这是我的人生方向。我仅仅是这个理想的设计者和组织者，这个理想需要社会的各路精英进行分工协作，共同来完成，我只是一个资源的整合者。
用勤劳积累财富
对一个年销售量超过百万，产值达 45 亿元，产品在全球只有 7 个国家没有进入的企业来说，他的创始人却是一个当时只有高中文化的普通农家子弟。 20 世纪 70 年代的李兴浩，穷的时候，吃的菜是用盐腌制的萝卜。
那是一个饥饿产生思想、产生爆发力、产生创造力与奇迹的年代。
从 1982 年开始，年近而立的李兴浩开始了自己的第一项生意———卖冰棍。一年之后，又开过从厂长到工人都是自己的碎布厂，接着卖过五金零件，开过酒楼，一路下来，李兴浩想得最多的是财富的积累、投入再创造，直至今天，依然如此。
李兴浩说，直到今天，志高空调都没有分过红，我每个月只领取 5000 元的工资，所有的利润都投入到扩大再生产中去。
1987 年李兴浩开了一间酒楼。在经营的酒楼的时候，空调老是出问题，而维修费又高得离谱，修理一次需要花 1000 多元钱。李心想，还不如自己开一个维修店。
1989 年李兴浩真的开了一家维修店，并把生意做到了南海、广州，业务出奇的好。两年之后，就成为全国最大的制冷维修中心，业务遍及整个广东，员工有 280 多人。据说，此时李的资本也积累了数百万。
然而，对此时的李兴浩而言，最重要的不是积累的数百万财富，而是他发现了一个改变他一生命运的出路：在修理空调的过程中，他发现空调的制造比想象的要简单得多，自己也可以制造空调。
1992 年，李兴浩开始进入了空调业。当时是与一台湾人合资开了一家空调厂，对方出资 600 万元，占 49 ％的股份。但是因为双方在经营上存在着分歧，双方合作一直不顺利，后来公司又被骗走 900 多万的货物，到 1996 年底合作伙伴撤资时，李几乎一无所有。
这次危机几乎将李兴浩逼上了绝路，但在他抗争着走出绝路的过程中，自己的心智前所未有地成熟了起来，并学会了在复杂多变、险象环生的市场环境中寻找到生存的空间。
分家之后，在一无所有状况下，李并没有放弃，而是借助上游经销商对他的信任再次卷土重来。到了 1997 年底，志高空调的销售达到了 7 万台，李也赚到了自己进军空调业以来的第一桶金。
用诚信塑造品牌
从卖冰棍到制造空调，李的空调业之路可谓一波三折。正是这种来之不易的财富创造，让他明白了勤劳与诚信的力量，明白了诚信对一个出身农家的企业家意味着什么。也正是这种苦其心志，劳其筋骨的磨砺让他今天的企业依然稳健，并形成了其独特的为人之道与管理风格。
对于 1996 年合作伙伴的撤资事件，李不仅没有怨言反而一直心存感激。李兴浩说，生意伙伴撤走资金，但他没有撤走我的财富———信誉，同时却给了我充分的经营自主权；他还带走了几乎所有的员工，但却让我了解到谁才是对我忠诚的伙伴。
李的财富观也由此而形成：财富的组成第一是美誉度，第二是人脉，第三才是金钱。
正是这种豁达与智慧塑造了李兴浩独具一格的经营管理理念。一般地说，性价比优势是产品在市场上形成竞争力的核心，由此李形成了自己的经营哲学，即只赚取 3 ％的利润，永远不要赚暴利。但别人都在赚取暴利的时候，我只赚取 3 ％的利润，所以，局面很快就被打开。 2002 年，志高空调在全球的销售已超过 100 万台，跻身中国空调五强之列。
在谈到志高对品牌美誉度的理解，李兴浩有一个通俗的说法是：在一个人的钱多得自己都花不完的时候，没有必要傻得用假冒伪劣商品去骗人，我们富裕起来之后，晚上睡觉时前半夜想自己，后半夜要想想别人。
志高空调的广告中，放出了令业界一片哗然的“终身免费更换零配件”的承诺，李兴浩也在一些公开场合表示，你买了我的空调，我用我的全部信誉对你负责。
在一次品牌建设的论坛上，李兴浩谈到，不要以为只有特大型的企业才能做品牌，而事实上，只要你的企业产品和服务有特色、企业文化有个性、在某一领域或某一细分市场做出拥有口碑的成绩，就同样可以形成极具竞争力的品牌效应。在志高的品牌建设、企业管理、文化建设的过程中，无一不折射出李兴浩的个性与气质。
记者问过李兴浩，随着志高的不断成长，做世界上最好的空调，跻声国内空调前三甲等目标的确立之后，企业究竟怎么来做，才能保证这些目标的实现？
李兴浩回答说，勤劳和诚信，这是最根本的。
李进而解释说，我的企业做大了，我只有比以前更加努力工作，更加勤劳，我们中国人是很勤劳的，我基本上牺牲了我所有的休息时间，都用在工作上了。
对于诚信，我现在可以自豪地说，只要我打一张白条，在广东范围内买 200 － 800 万原材料都没有问题，信誉就是一种成本，正是这种成本使我可以卷土重来。身为董事长、总经理的李兴浩，还兼任营销总监，工作每天都要十几个小时。为此，李放言，只要谁的业绩和能力超过他，他就让出营销总监甚至总经理的职务专心考虑企业的战略问题。因为李兴浩笃信竞争与业绩是检验人才的重要标准，这一理念正是志高的人才培养机制。为了兑现自己说过的企业做到年销售超过百万之后，自己再做一年总经理就去做一个快乐的推销员，即营销总监之职的诺言，李兴浩对记者说，从后年开始，我让出总经理之位。
用品牌营造未来
2002 年 5 月，志高结盟现代，取得了现代空调商标的使用权，李兴浩担任了现代空调中方的董事长、总经理。此后，随之而来的是三菱、大金、三星、惠而普、 LG 等世界 500 强企业频繁光顾志高，并由此建立了相应的合作关系。
可以说，是志高良好的信誉和出色的业绩吸引了他们。今天的志高集团，凝聚了一批优秀的人才，有来自格力、美的、海尔、三菱等知名企业的精英，他们为何而来，一为志高两个字，一为李兴浩这个名字，李兴浩说。在某种意义，志高与李兴浩都是品牌的代名词。
记者在志高空调生产基地看到是一片崭新而时尚的园区，据说目前的投资已达数亿元。李与自己的管理团队，立志要在南海里水镇打造世界最大的空调生产基地，造出世界上最好的空调。
有人问过李兴浩，在政策环境不变的情况下，做企业最大的危机是什么？李答：“一是我自己；二是管理；三是干部员工素质。”李兴浩向记者表示，我们的目的是做全球最好的空调，我就要在为实现这个目标的过程中进行学习，我们生活在这个复杂的社会上，不要怨天尤人，只有不断地提高自己的综合素质来适应社会。
跟李接触过的人都知道，善于学习别人的长处，是他的一大优点。李兴浩参加过几次 M BA 的学习。但李认为读书就是读一种概念与思考问题的方法论，而使用才是最好的培训， M BA 都是以前留下的东西，对现实的指导意义不大。李兴浩还认为，知识和学历本身是没有力量的，只有化为行动在使用的过程中，才体现力量，作为一个企业家，在实践中我被企业使用，被企业锻炼，这比书本的学习更为重要，我的老师很多，经常比自己更优秀的人在一起，自己就会有进步。
在管理员工方面，李兴浩对他们有两个要求：第一，自愿热爱这个企业；第二，在工作中寻找乐趣。而志高为他们提供的是一个好的平台和好的工作环境，而目标只有一个，共同做好志高空调。
李兴浩曾给他的 22 位核心管理人员每人发了一张不限额信用卡，任何时候都可以提取现金。对此，员工们不仅谁都没有大额度地提取现金，相反，这种建立在信任基础之上的道德“试金石”收到了意想不到的效果，这张信用卡，成就了一种“士为知己者死”的荣誉。如果谁做错了事，我们采取的办法是让他请大家吃饭，而不是责罚，李兴浩说，如果我们严厉的处罚，造成的后果可能就是谁也怕做错事，而不去做事了。
李深知团队的力量。“我们的总目标是造世界上最好的空调，这好比是要盖一座大楼，需要各路人马参与，现在我们要做一个国际品牌，这就需要更多的人和企业来参与，我只是这个目标的组织合和设计者，我把整个社会和全世界范围内有意于共同完成这个目标的人才都积聚起来，把这些资源都整合起来。”
在李的会客厅里，墙上挂着这样一副字，速度战胜规模，思路决定出路。从 1997 年到现在，李从一无所有到资产过 10 亿，不过 7 年的时间。志高现有员工 8000 余人， 2002 年上交税款近亿元。李还热心公益事业，几年来，为各类公益事业积极捐款近 1000 万元。
坚信最好的产品是适合市场的产品的李兴浩，在市场的洗礼中使他逐渐明白，中国人照样能做世界上最好的家电产品。“勤快，反应快”是我们中国民营企业家的最大优点，李最后说，“是党的的政策给了我的今天，我们企业家中流行一句话，只有政治的文明，才能确保企业的发展，我们企业才能为国争光”。
资料来源： http://news.abi.com.cn/readnews.asp?News_ID=3014
资料来源： 高夫 . 有志比天高——记李兴浩和志高空调集团 [J] . 科技创业月刊 , 2003(5): 26-29
资料来源： 伍建乔 . 李兴浩的唯生产力论 [J] . 企业管理 , 2004(10): 41-42
资料来源： 张剑 , 向华 . 李兴浩勇者无惧 [J] . 新营销
广东志高空调股份有限公司创建于 1993 年，其前身是中国最大的专业制冷维修基地——广东兴隆制冷工程维修中心。现已发展成一家以空调整机生产为主，涉及小家电、信息、电子、化工、建筑、物流、医药、生物工程等多个领域的大型现代化企业集团，同时是中国空调行业中最纯粹最大的民营空调企业。公司总部位于广东省佛山市南海区，也是南海综合产值排名首位的民营企业，同时是广东省重点扶持民营企业。公司年产值约 63 亿元，现有员工 18000 余人，占地面积达 300 万平方米，拥有大型现代化工业园两个，控股配套企业 50 余个，并在越南、泰国、博茨瓦纳、尼日利亚等国家设有四间海外工厂，家用空调年生产能力达 1000 万套，商用空调年生产能力达 60 万套。经历十年发展，志高空调逐渐成为中国空调行业前五强企业。
创业十多年来，志高空调销售保持了 80% 以上的增长速度。 2004 年，全球销售达到 280 万台，出口跻身国内品牌前两强。志高空调销售网络已遍及全国三十一个省、市、自治区，并在全国设立了 31 个省级售后服务中心、 3000 多家售后服务网点，推出了世界创举“零配件终身免费更换”服务。
对于空调行业来说， 2004 年成为一个不折不扣的拐点。在众多品牌逐渐走向没落的时候，志高空调的脱颖而出显得更加难得。根据中国家用电器发展研究报告的数据， 2004 年志高以 6 ％的市场份额与 LG 并列行业第四名。由于原材料价格持续上涨、出口退税调低，空调业获利空间日趋逼窄，许多品牌在市场竞争中黯然退出。而截止到 2005 年 6 月 1 日 ，志高已取得了内销 160 万台、出口 143 万台的良好业绩，离年度目标 350 万台只有一步之遥了。与去年同期相比，内销增幅超过 50 ％，外销增幅近 100 ％。特别是出口，从去年 8 月份至今，日均出口超千万元，每日近 100 货柜发往全球各地。据来自广东海关最新数据统计，志高空调出口仍呈高速增长态势，有望成为 2005 年的出口冠军 。
集团董事长李志浩， 1954 年 9 月生于广东南海。 1972 年高中毕业后在家务农； 1982 年 3 月起从商办厂，先后创办工厂数十家，涉及制衣、塑料、五金、电子电器等多个领域； 1994 年 10 月创办南海市志高电器厂； 2001 年正式组建广东志高空调股份有限公司； 2000 年毕业于中央党校政法专业（本科）； 2000 年底于香港国际商学院经济管理工商硕士 MBA 毕业。在近二十年的艰苦创业和社会实践中，李兴浩刻苦学习、积极进取，潜心从事生产经营、企业管理、科研开发和社会公益事业，从无到有、从小到大，将志高空调建设成为一个集科、工、贸一体的大型现代化企业集团公司和在世界近 200 个国家注册商标的知名品牌， 2004 年销售 280 万套，居全国空调行业前五名。同时，帮助 16000 多人解决了就业，企业的年纳税额过亿元，有力地支援了本地区的经济建设和社会繁荣发展。
发展战略
人才战
企业的竞争归根结底是人才的竞争。在人才引进、培训及储备上，志高可谓领行业之先。 2001 年 6 月，志高出资 100 万元与广东工业大学联合设立“志高产学研基金会”，双方强强携手，充分发挥各自的优势，在科研、管理、生产、实习等各个领域开展密切合作，大大增强了企业和产品的市场竞争力； 2002 年 11 月，又与南开大学、中国科学院广东分院联合办学，设立南开——志高研究生院，为企业员工接受最先进的管理思想创造了良好条件；志高拥有多名在职博士及海归派，本科以上的科研人员就达 700 余人，再加上一大批国内其它知名空调企业各类专业人才的加盟，志高的人力资源日臻完善。不仅如此，志高还在全国的众多一级院校中设立了奖学金，以此来培养、吸纳更多的人才。 2003 年岁末，湖南、湖北、广东等十多所著名高校的 200 余名应届优秀本科毕业生加盟志高，其中 80% 拥有“双学位”， 10 人已获得研究生学历。
核心技术战
志高一贯坚持“以科技求效益，以品质促发展，以质量求生存”这一理念， 1997 年，就成立了智高电子研究所、中日合作三菱半导体中国南海开发中心，陆续聘请了包括中国科学院，清华、北大、复旦等权威科研机构和著名高等学府在内的 50 名博士生导师组成科技顾问团；并在此基础上， 2000 年又成立了高新技术研究所，聘请了国内知名的制 冷 博士任所长，着手逐步开发、储备空调的核心技术，增加现代高新技术在空调产业化的应用，真正实现“产品贴着市场走”的经营战略。期间，志高自主研发的语音智能、安全型压敏电阻等多项技术先后获得了国家专利。
虽然业内关于“健康”产品的炒作有些浮躁，但志高空调精心构筑的健康长城却是一步一个脚印。 2002 年，志高空调成功地开发出 MAST “健康先锋”空调， 2003 年又推出了志高小康健康型系列空调。去年“非典”期间，志高联合中国疾病预防控制中心共同研发健康空调的前沿技术，经过近 1 年时间潜心研究，推出的“三重抗菌防护墙”技术、“消毒空调机”、“中央空调管道机器人”等三项科研成果均填补了国内空白。据悉，近期上市的 100 余款新品不仅拥有国际一流的时尚外观，且都附加了健康功能，更加引领行业健康风骚。
2.3 多元化战略
早在上世纪 90 年代末，志高就审时度势，高瞻远瞩，开始打造属于自己的完整产业链，几年时间，相继建成 50 余家配套厂，拥有了除压缩机之外的全部零配件生产供应能力，小到一颗螺钉都是自己生产，单家用空调日产量就可达 15000 台。从产品类型来讲，志高现拥有包括家用空调、商用空调、与韩国合作的现代空调及出口板块等五大类产品，年产值几十亿元；新科技工业园建成之后，其中一个车间的面积将达到 300 余亩，物流费用将减少一半，完善的产业链及行业一流的规模优势、成本优势为其参与国际竞争提供了重要保障。
在集团多元化战略部署上，志高在做好空调主业的同时，挥师进入了金融、投资、数字移动多媒体等领域，形成了多元发展的初步格局，如佛山移动数字多媒体、盈达投资担保公司以及报审中的南华银行。志高主要是以参股、控股的方式进入这些领域，并且这些领域全是朝阳产业，能够确保将来有大的发展空间。据志高空调品牌总监彭泽文介绍，志高的多元化发展是一种与时俱进的有益尝试，多元化推进的前提是要确保空调主业能够健康、全面地发展，多元化的收益必然在将来更有力地促进空调主业的发展，而关于专注于空调主业的志向永远不会改变。
2.4 全球化战略
1998 年，志高正式设立了出口部，当时从事出口贸易的业务员只有 7 个人，主要通过互联网找客户，当年，志高空调仅出口黎巴嫩，首次以 OEM 形式走出国门。 1999 年，志高空调出口扩展到挪威。出口相对丰厚了利润及广阔的市场前景，促使公司开始重点进攻国际市场，当时的措施主要有两个方面：一是采取了最不入流的土办法加快外贸专业人才的引进，发动全体员工寻找会说英语、能够为公司拉来出口订单的人，并给予相应优厚待遇。至今，志高在出口方面，这种 “ 优厚 ” 的激励机制仍然存在，并且越来越健全，成绩优秀者不但拥有高薪，还可以住进别墅、以车代步。二是将志高的商标在全球 180 多个国家进行注册。 2001 年 10 月，志高空调取得进出口经营权，此为出口提供了极大便利，当年的 11 月、 12 月出口额就达到了 280 万美金，出口国家增至 50 多个。
2002 年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设 15 个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，市场的精耕细作，出口势头更加强劲，到目前为止，全球只有 7 个国家没有志高空调的销售网络。 2003 年海关统计数字显示，志高空调分别在南亚、南美、东南亚、西欧、北欧、大洋洲、东非、南非和中东的 30 多个国家实现了国内空调品牌出口量第一的目标。
企业综合实力日益增强，志高的国际化进程也步入快车道。 2005 年 3 月份，志高空调董事长李兴浩在京宣布，计划用 3 年时间将企业打造成全球最大的制冷基地。目前，几千亩新征工业用地已经到位，厂区的规划设计也已完成，正在商谈热火朝天的施工当中，其中商用空调制造厂、国内最先进的全自动电子车间和冻柜厂已建成投产。现连片面积已成为全球最大，整个园区建成后，将成为全球制冷行业的航空母舰。
2.5 未来发展战略
2.5.1 不打价格战
中国空调产业经过价格战的洗礼之后，淘汰了一批经营不善和实力不济的企业。但 2004 年在全国出现的活跃品牌仍然有近 20 个左右。此轮产业规模和综合优势集中的过程，正是空调产业走向健康化和正规化的必然。进入 2005 年，空调产业正式进入了决赛阶段。在志高看来，进入决赛阶段，意味着企业之间的竞争变成了全方位的竞争。依据流通渠道发展态势和上游供应原材料的价格走势，客观上也不可能依靠单纯的价格战来决胜市场，因此在大范围内竞争的时候，价格战绝对是失去市场的。李兴浩表示：志高坚决不打价格战！
一些空调企业仍在空调价格上大造声势，对于这种逆市行为，李兴浩分析：第一，假设他的低价是不真实的，那么这是做晃子欺骗消费者的，这是诚信企业所不屑为之的伎俩，结果是搬起石头砸自己的脚；第二，假定他的低价是真实的，那么他的产品绝对是偷工减料，低价低质坑害消费者的，这还是欺骗消费者，与诚信经商之道相背离；第三经营企业和征战市场的目的就应该是赚取适当的利润，获得合理的回报，没有哪个企业家会糊涂到拿白花花的银子来换不能够为企业带来赢利的市场。仅从上述三点来分析，决赛阶段推行价格战是不可能实现战略意图的。
决赛阶段竞争白热化，企业之间的竞争变成了全方位的竞争，企业之间在确保产品质量和科研投入的前提下，整个行业利润已经压缩到极限，单个企业的成本控制能力不可能成为其支持价格战的理由。
2.5.2 营销战略
在全球空调没有划时代的技术革新出现之前，空调的竞争仍然是“营销制胜”，所以志高不过多炒作“技术概念”，主要是组织各种营销因素靠综合实力取胜，志高要进入行列前三强就必须取代格力、海尔、美的“老三家”中的一家，这个挑战很大，但志高有这样的潜力。志高确立了广东、江浙、京津三大直辖区营销区，补充了中心决策血液，更科学更民主的提升了中心决策水平，实现了管理的扁平化。李兴浩认为：志高在广东、江浙、京津三大区域的方针就是深入开拓二、三线市场，支持经销商建设、健全渠道，总结大卖场渠道经营经验和教训，拉长短板；在作战的步骤方面，以集团作战为指导思想，集中优势资源，重点攻破；在传统销售区域的重点思想是：巩固发展，主推到位。直辖区域与传统区域结成有机的整体，在战略、战术方面相互参考，力争 2005 年度取得整体性的胜利 !
同时李兴浩还冷静地提出了针对“淡旺季”的说法，认为空调的“淡旺季”的说法要冷静对待，气候在很多时候是不确定的，该热的时候不一定热，这就要求不能等待井喷，也不能有特别明显的淡、旺季划分；因此，要确立的推广思想是：均衡推进、先到为王。 2005 年度志高对传统渠道的建设方针是：形成核心圈伙伴，形成资本纽带圈、亲密合作圈，即在条件允许的情况下，资本渗入渠道，形成共建模式，形成牢不可破的渠道长城，而对于那些和志高一起成长的忠诚的代理商、经销商，要与其形成更加紧密的合作机制，引入现代物流的销售机制，打造“执行力优势”和“营销铁军”，初步确定了新年度的宣传主题思想，主要围绕科技、时尚、人本来展开，要投入 2 亿元左右的资金用于宣传，进一步提升和强化志高空调的品牌力。
2.5.3 品牌战略
2005 年度，志高品牌主题为“科技、时尚、人本”。从志高品牌和产品的定位来看，随着企业实力的增强，志高空调将不再仅仅是质量优秀的品牌，而且是融合了高科技元素和时尚设计元素，同时还溶进了人文关怀，体现了以人为本的时代先进理念，仅 2004 年度志高就推出了 100 多款新机，志高品牌的形象和档次得到了大大提升。 2005 年度将进一步对 2004 年新款机型进行优化和改进，同时也开发出多款豪华高档机型，科技含量非常之高，包括能效水平、静音水平、操作控制系统以及外观等各项综合性能可与世界上任何最先进空调产品比肩而列。
志高空调品牌建设正是围绕正确的理念和准确的市场定位，赢得了市场的广泛赞赏。近期，志高产品获得“中国名牌产品”称号就是品牌建设取得实质性成效的肯定。志高品牌负责人表示：在新的冷冻年度，将继续以 50% 的增长速度，加大广告投入和品牌建设的投入，志高品牌拉力必将进一步增强。在整合了科技、产品、质量、时尚和服务等综合优势的前提下，以华南虎为吉祥物的志高品牌，必将在中国乃至全球，体现其王者风度。
小结
志高自 1993 年进入空调行业以来，一直以“振兴民族工业，造世界上最好的空调”为己任，十余年默默坚持走“诚实的品牌之路”，到 2004 年销售 280 万台，且销售网络已覆盖到全球 200 多个国家和地区。日本三菱、三井物产、大金株式会社，美国惠而浦、爱默生、开利、通用电气，韩国现代、 LG ，意大利德龙，法国欧尚等跨国公司都成了其重要的战略合作伙伴，志高空调以其独特的个性向全世界充分展示了“中国制造”的实力。
“敢为天下先，争当世界首”这是原广东省委书记任仲夷为志高空调题的词。志高空调用行动对此作了生动的诠释，虽几度遭遇生存危机，但都坚强地挺过来了，并且愈挫愈勇，上演了许多经典之战。投产之初，志高将 1P 空调调至 2980 元（当时业内此机型平均价在 5000 元左右）杀出一条血路，由此冲出重围； 2000 年前后，在其它空调厂家均采用外购零配件时，志高率先陆续建立自己的配套厂，这为其参与市场竞争提供了得天独厚的成本优势； 2004 年 3 月，志高空调董事长在京宣布将用三至五年时间，将志高打造成全球最大的制冷基地，随着国内最先进的全自动电子车间、预焊车间、模具车间及全球营销大楼相继在占地数千亩的志高新工业园投产、落成，志高这一宏伟蓝图愈加变得清晰可见。
“ 质量永远第一，创建世界名牌”，进入新的冷冻年度，志高空调又开始了新的征程。
企业大事年表
1993.5
第一条空调生产线正式投产
1993.3
广东兴隆制冷工程维修中心成为中国最大的专业制冷维修服务中心
1994.3
广东志高空调有限公司正式挂牌成立
1995.6
与日本三菱压缩机公司签定长期产品供货和技术合作协议
1996.6
第二、三条空调生产线正式投产
1998.10
建成四条生产线，年生产能力 60 万台
1999.4
被列为广东省十大民营企业
2000.4
荣获中国首批质量免检产品称号
2000.9
建成十条生产线，年生产规模达到 200 万台
2001.8
实现空调年度销售 80 万套
2002.8
制冷年度销售 100 万台的好成绩 , 挤身全国空调销售前五名
2002.4
空调年生产能力达 300 万台
2002.5
志高和和韩国现代合作，双方联合制造现代空调
2003.1
志高空调全线免检
2003.5
志高空调荣获“中国质量万里行质量信誉先进单位”称号
2003.6
占地面积达 10000 平方米 的志高商用空调生产厂房正式启用
2003.5
电子公司新建大楼投入使用，采用世界最先进的自动化生产线
2003.6
志高空调全球营销中心大楼奠基
2003.7
志高 & 堃霖大型冷冻机械设备生产基地投入使用
2003.8
志高空调全球销售达到 180 万台
2004.1
志高空调纳税首次突破 1 亿元，纳税额列全国民营企业前列
2004.3
志高新科技工业园奠基，打造制冷航母迈出坚实一步
2004.4
志高参展 95 届广交会，六天成交 1 亿美元
2004.4
公司董事长李兴浩获“广东省优秀企业家”称号
2004.8
实现空调年度销售 280 万套
2004.9
志高空调荣获中国名牌荣誉
资料来源：志高公司网站（ http://www.china-chigo.com/cn/About.asp?tp=3 ）
志高战略行为资料汇编
我国的空调行业早已进入多事之秋，市场竞争异常激烈，行业洗牌之声不绝于耳，特别是 2003 年度以来，原材料持续大幅涨价，非典、禽流感阴影笼罩及出口退税下调、价格战此起彼伏等使得行业更加充满变数，一批昔日知名企业轰然出局，而被喻为强势黑马的志高空调最近几年却异军突起，销量从 2002 年 110 万套到 2003 年的 180 万台，而 2004 年将完成 230 万台，且销售网络已覆盖到全球 200 多个国家和地区，并于 2003 年 3 月中标雅典奥运会。日本三菱、三井物产、大金株式会社，美国惠而浦、爱默生、开利、通用电气，韩国现代、 LG ，意大利德龙，法国欧尚，以色列以莱特等跨国公司都成了其重要的战略合作伙伴，志高空调以其独特的个性向全世界充分展示了 “ 中国制造 ” 的实力。
志高自 1993 年进入空调行业以来，一直以 “ 振兴民族工业，造世界上最好的空调 ” 为己任，十余年默默坚持走 “ 诚实的品牌之路 ” ，而今，正可谓 “ 一举成名天下知 ” 。志高发展何以如此迅猛，又何以与日本三菱、韩国现代等跨国巨头达成合作，透过志高近年来企业所制定的战略决策及自身实力，也许可以从中找到答案！
战略之一：广纳天下英才
企业的竞争归根结底是人才的竞争。在人才引进、培训及储备上，志高可谓领行业之先。 2001 年 6 月，志高出资 100 万元与广东工业大学联合设立 “ 志高产学研基金会 ” ，双方强强携手，充分发挥各自的优势，在科研、管理、生产、实习等各个领域开展密切合作，大大增强了企业和产品的市场竞争力； 2002 年 11 月，又与南开大学、中国科学院广东分院联合办学，设立南开 — 志高研究生院，为企业员工接受最先进的管理思想创造了良好条件；志高拥有多名在职博士及海归派，本科以上的科研人员就达 700 余人，再加上一大批国内其它知名空调企业各类专业人才的加盟，志高的人力资源日臻完善。不仅如此，志高还在全国的众多一级院校中设立了奖学金，以此来培养、吸纳更多的人才。 2003 年岁末，湖南、湖北、广东等十多所著名高校的 200 余名应届优秀本科毕业生加盟志高，其中 80% 拥有 “ 双学位 ” ， 10 人已获得研究生学历。
战略之二：打造完整产业链
早在上世纪 90 年代末，志高就审时度势，高瞻远瞩，开始打造属于自己的完整产业链，几年时间，相继建成 50 余家配套厂，拥有了除压缩机之外的全部零配件生产供应能力，小到一颗螺钉都是自己生产，单家用空调日产量就可达 15000 台。从产品类型来讲，志高现拥有包括家用空调、商用空调、与韩国合作的现代空调及出口板块等五大类产品，年产值几十亿元；新科技工业园建成之后，其中一个车间的面积将达到 300 余亩，物流费用将减少一半，完善的产业链及行业一流的规模优势、成本优势为其参与国际竞争提供了重要保障。
战略之三：空调为主 多元扩张
在集团多元化战略部署上，志高在做好空调主业的同时，挥师进入了金融、投资、数字移动多媒体等领域，形成了多元发展的初步格局，如佛山移动数字多媒体、盈达投资担保公司以及报审中的南华银行。志高主要是以参股、控股的方式进入这些领域，并且这些领域全是朝阳产业，能够确保将来有大的发展空间。据志高空调品牌总监彭泽文介绍，志高的多元化发展是一种与时俱进的有益尝试，多元化推进的前提是要确保空调主业能够健康、全面地发展，多元化的收益必然在将来更有力地促进空调主业的发展，而关于专注于空调主业的志向永远不会改变。
战略之四：系统整合 渠道双轨
2004 冷冻年度伊始，在企业的组织架构调整和各系统改革方面，志高大刀阔斧调整了企业的行政与执行管理体系，建立了董事会领导下的总经理负责制。以 雷江杭 先生为总经理的公司新任领导班子和各中心、各系统管理干部正式履新赴任，并在很短的时间里规划和发动了事关企业未来发展的组织结构调整优化、薪资制度改革完善、企业基础管理，全面推动和质量年主题活动深入开展等连环改革建设大潮；特别是在营销变革方面，及时调整了对公司发展起着龙头作用的营销系统的组织管理架构，启用了新的营销管理运作机制，并在全国各地设立了近 40 个营销机构或办事处；同时根据流通业态的主流变化，以 “ 渠道双轨制 ” 调整了市场网络布局，在巩固和优化原有的代理经销网络的基础上，加强了与国美、苏宁、永乐、大中、三联等全国家电连锁巨头及区域性大卖场的全面合作。
战略之五：储备核心技术 构筑健康长城
志高一贯坚持 “ 以科技求效益，以品质促发展，以质量求生存 ” 这一理念， 1997 年，就成立了智高电子研究所、中日合作三菱半导体中国南海开发中心，陆续聘请了包括中国科学院，清华、北大、复旦等权威科研机构和著名高等学府在内的 50 名博士生导师组成科技顾问团；并在此基础上， 2000 年又成立了高新技术研究所，聘请了国内知名的制 冷 博士任所长，着手逐步开发、储备空调的核心技术，增加现代高新技术在空调产业化的应用，真正实现 “ 产品贴着市场走 ” 的经营战略。期间，志高自主研发的语音智能、安全型压敏电阻等多项技术先后获得了国家专利。
虽然业内关于 “ 健康 ” 产品的炒作有些浮躁，但志高空调精心构筑的健康长城却是一步一个脚印。 2002 年，志高空调成功地开发出 MAST“ 健康先锋 ” 空调， 2003 年又推出了志高小康健康型系列空调。去年 “ 非典 ” 期间，志高联合中国疾病预防控制中心共同研发健康空调的前沿技术，经过近 1 年时间潜心研究，推出的 “ 三重抗菌防护墙 ” 技术、 “ 消毒空调机 ” 、 “ 中央空调管道机器人 ” 等三项科研成果均填补了国内空白。据悉，近期上市的 100 余款新品不仅拥有国际一流的时尚外观，且都附加了健康功能，更加引领行业健康风骚。
战略之六：放心服务 世界创举
志高空调售后网络已遍及中国，拥有 32 家省级售后服务中心、 42 家市级售后服务站及 1300 多家售后服务网点，并在业内售后服务方面拥有多个 “ 率先 ” ，如 1997 年，率先推出由中国人民保险公司 1 亿元承保的金卡承诺； 2002 年 9 月 1 日 更是推出了 “ 零配件终身免费更换 ” 的世界创举。
今年推出的 “ 放心服务快车 ” 及售后服务软件的升级，将 “ 全心全心为用户服务 ” 的宗旨更进一步体现到实实在在的行动中。
战略之七： 2 亿巨资 提升品牌
关于全国范围内的整体市场推广以及就地化的市场推广，新年度志高都在有序进行，而且比以往更具优势资源，迈出的步子更大。经过 2003 年销量跨越式增长的资本积累和网络渠道的进一步开拓，志高有了丰富的产品支持和强有力的渠道支持， 2004 年志高空调广告宣传的投入预算达到 2 亿元，由此，将极大地提升志高品牌号召力。
战略之八：图谋全球最大
1998 年，志高正式设立了出口部，当时从事出口贸易的业务员只有 7 个人，主要通过互联网找客户，当年，志高空调仅出口黎巴嫩，首次以 OEM 形式走出国门。 1999 年，志高空调出口扩展到挪威。出口相对丰厚了利润及广阔的市场前景，促使公司开始重点进攻国际市场，当时的措施主要有两个方面：一是采取了最不入流的土办法加快外贸专业人才的引进，发动全体员工寻找会说英语、能够为公司拉来出口订单的人，并给予相应优厚待遇。至今，志高在出口方面，这种 “ 优厚 ” 的激励机制仍然存在，并且越来越健全，成绩优秀者不但拥有高薪，还可以住进别墅、以车代步。二是将志高商标在全球 180 多个国家进行注册。 2001 年 10 月，志高空调取得进出口经营权，此为出口提供了极大便利，当年的 11 月、 12 月出口额就达到了 280 万美金，出口国家增至 50 多个。
2002 年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设 15 个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，市场的精耕细作，出口势头更加强劲，到目前为止，全球只有 7 个国家没有志高空调的销售网络。 2003 年海关统计数字显示，志高空调分别在南亚、南美、东南亚、西欧、北欧、大洋洲、东非、南非和中东的 30 多个国家实现了国内空调品牌出口量第一的目标。
志高空调在出口方面之所以取得如此辉煌业绩，主要得益于公司对国际化战略的高度重视以及高性价比所树立的良好形象。据了解，志高空调先后获得中国强制认证（ 3C 认证）、美国 UL 认证、国家全线免检产品、首批节能产品认证及欧共体 CE 认证等几乎所有国际国内权威认证及荣誉，并在全球 180 多个国家和地区注册了志高商标，这为其国际营销网络的迅速拓展开辟了绿色通道。
企业综合实力日益增强，志高的国际化进程也步入快车道。今年 3 月份，志高空调董事长李兴浩在京宣布，计划用 3 年时间将企业打造成全球最大的制冷基地。目前，几千亩新征工业用地已经到位，厂区的规划设计也已完成，正在商谈热火朝天的施工当中，其中商用空调制造厂、国内最先进的全自动电子车间和冻柜厂已建成投产。现连片面积已成为全球最大，整个园区建成后，将成为全球制冷行业的航空母舰。
从志高最先投产的第一个车间墙壁上所写的标语 “ 学日本、赶日本、超日本 ” 以及企业的宗旨 “ 造世界上最好的空调 ” 到企业的品牌口号 “ 全球家庭新选择 ” ，都不难看出志高空调图谋全球最大最强的鸿鹄之志。
十年磨一剑，志高现已到了全面发力的时刻。 2004 年新春伊始，志高空调就接连不断推出大手笔，先是召开由 13000 人参加的开工典礼暨誓师大会，继而对所有营销及售后服务人员进行了为期半个月旨在 “ 打造营销铁军 ” 的封闭式培训，紧接着，投巨资购买 100 辆服务快车举行声势浩大的 “ 服务快车全国大联动 ” 。与此同时，志高空调 2004 年度全国经销商大会也在全国各重点市场联动召开，其间新推出的 100 余款新品在全球闪亮登场。进入 4 月份， “ 志高空调健康新长城 ” 计划、与家电连锁巨头联合举行老总签名售机活动又在全国风风火火拉开序幕。据一些传媒统计，志高空调在华东、华南及西北等一些重点市场销量排名已位居行业前两位。海外市场更是捷报频传，截止到 4 月上旬，志高海外销售已突破 70 万台，相当于已完成去年全年任务；在刚落下帷幕的广交会上，志高空调以 “ 名优特 ” 企业进驻家电品牌展区，其间推出的众多高新产品备受海外客商的追捧，五天累计成交金额达到 1 亿美元。另外，继志高在越南、泰国建厂后，近期在博茨瓦纳增设其海外的第三家分厂也在紧锣密鼓地进行之中 …… 一切的一切都表明，志高打造世界级制冷 “ 航母 ” 的愿望正在一步步变为现实。
资料来源： http://whole.rhvacnet.com/outlooks/view.asp?nid=677
对于空调行业来说， 2004 年成为一个不折不扣的拐点。在众多品牌逐渐走向没落的时候，志高空调的脱颖而出显得更加难得。根据中国家用电器发展研究报告的数据， 2004 年志高以 6 ％的市场份额与 LG 并列行业第四名。
“ 志高空调已经进入一线品牌的行列。 ” 对于目前业界普遍将志高空调作为二线品牌看待的观点，志高空调董事长李兴浩给予了纠正。李兴浩认为，志高空调全年完成 350 万台的目标已不成问题。 “ 我们不敢说今年马上冲刺行业第三，给志高两年时间，我们一定能进入行业前三。 ” 李兴浩踌躇满志。
内销一片火旺 出口再度 “ 涨潮 ”
行业普遍的观点认为， 2004 年是空调行业的决赛年。由于原材料价格持续上涨、出口退税调低，空调业获利空间日趋逼窄，许多品牌在市场竞争中黯然退出。截止到今年 6 月 1 日，志高已取得了内销 160 万台、出口 143 万台的良好业绩，离年度目标 350 万台只有一步之遥了。与去年同期相比，内销增幅超过 50 ％，外销增幅近乎 100 ％。特别是出口，从去年 8 月份至今，日均出口超千万元，每日近 100 货柜发往全球各地。据来自广东海关最新数据统计，志高空调出口仍呈高速增长态势，有望成为今年的出口冠军。
李兴浩认为，在如此艰难和严峻的市场形势下，志高空调能高歌猛进主要得益于几个关键要素：一是产品，志高今年将推出 100 多款时尚新品；二是渠道，本年度志高在巩固与代理商合作关系的基础上，与全国各大卖场及连锁超市结成了全面的合作关系，确立 “ 渠道双轨制 ” 的营销格局；三是知名度，新年度在央视等主流媒体投入 2 亿元左右的广告费用，进一步扩大了品牌影响力，这几个方面都对销售产生强大的推动力。四是有全面发力的营销系统、灵敏的反应速度及保证执行到位的机构。
年产能超 1000 万台
国务院发展研究中心市场经济研究所研究员陆刃波认为， 2005 年是空调业的摊牌年，空调巨头们将依靠规模、技术、渠道及出口等强大后盾在市场上摊出各自的底牌，进而奠定各企业在中国空调市场的地位。 2003 年志高空调新工业园动工兴建，使其厂区面积扩大到了 4500 亩，李兴浩计划用 3-5 年时间将志高打造成全球最大的空调生产基地。目前，志高正在如火如打造自己的空调制冷帝国。其总部拥有两大工业园，四大组装分厂和 50 余个零配件生产车间，并在越南、泰国、博茨瓦纳、尼日利亚等国家设有多家海外工厂，现员工人数达 18000 余名，整个公司产能突破 1000 万台。从产品类型来看，志高家用空调拥有三大类、一千多个品种规格型号的强大产品阵容；在中央空调领域拥有 CMV 智能变频户式中央空调、天花嵌入式、风冷柜机式等十大系列，成为全球生产规模最大、规格种类最齐全的空调生产企业。
12 年专业制造 新品独领风骚
现为中国名牌的志高空调创办于 1993 年，至今拥有 12 年的专业空调制造功底。董事长李兴浩认为： “ 企业的竞争，就是人才的竞争 ” ，基于此，志高大量引进制 冷 博士、海外留学人员及高级制冷工程师，到目前为止，志高拥有专门从事技术研究开发的工程师、本科以上的技术人员达 1500 余人，拥有多个专职的空调技术研究所及中日合资的智高电子研究所、科技电子公司等。在此基础上，公司还专门从中国科学院、北京大学、清华大学等全国著名的高等学府聘请了 50 多位博士导师为 “ 科技顾问团 ” ，并与广东工业大学联合设立 “ 志高产学研基金 ” ，与中国科学院合办 “ 南开志高研究生院 ” ，与北京大学光华管理学院合作开展远程教育培训。
多层面地壮大科研队伍，确保了企业创新、产品创新在行业保持领先地位。多年来，志高空调在节能、健康、静音技术等方面屡有建树，自主研发的 “365 全节能技术 ” 、 “ 三重抗菌防护墙技术 ” 、 “ 管式高效等离子健康技术 ” 、室内噪音仅 23 分贝的 “ 超静音技术 ” 以及 “ 中央空调管道机器人 ” 等，均填补了国内空白。特别是近两年，志高以每年推出 100 余款新品的速度刷新行业纪录，今年上市的 “ 花好月圆 ” 以其独创的镜画技术，极大地满足了消费者家居化、人性化的需求，成为今夏空调市场最为时尚、最具科技含量的个性化产品。
到目前为止，志高空调除全部通过 CCC 认证外，还获得了美国 UL 认证、欧共体 CE 认证、国际电工 CB 认证等世界各国 200 多项国际产品认证。其良好的产品质量和售后服务得到了国际国内各级权威机构及广大消费者的赞同和肯定，多次被评为 “ 国际国内家电博览会金奖 ” 、 “ 产品质量无投诉企业 ” 、 “ 质量信得过企业 ” 和 “ 售后服务先进单位 ” 等多项荣誉、奖项。从 97 年至今，在国家和各省、市技监局产品监督抽查中历次合格，历年都被评为 “ 抽查合格产品 ” 。 99 年被中国质量检验协会核定为 “ 产品质量国家权威监督抽查历次合格企业 ” 。继 2001 年志高壁挂式空调器被评为 “ 国家首批空调器免检产品 ” 之后， 2003 年志高落地式和窗式系列空调器也被评为 “ 国家免检产品 ” 。
“ 零配件终身免费更换 ” 成全球最高服务标准
志高空调早在 2002 年 9 月 1 日 就推出了 “ 零配件终身免费更换 ” 这一世界创举，即承诺凡 2002 年 9 月 1 日 之后购买的志高家用空调，均可享受 “ 零配件终身免费更换 ”( 以国家规定的家用电器安全使用年限为十年计算，且一般空调的使用寿命为八至十年 ) 。
据了解，目前全球所有的空调品牌中，整机保修期最长的是 6 年。这意味着，志高的服务标准不仅远远高于国家标准，而且超越了全球所有空调品牌的服务标准。 “ 志高空调敢于率先实施全球最高服务标准，主要是基于我们对产品质量的绝对信心、企业自身强大的综合实力以及对消费者的高度负责。 ” 志高空调营销总监张平说。
未来四大目标：最好、最大、最强、最富
“ 志高空调在国际市场多年征战，事实证明我们完全有能力与全球任何一家空调企业相抗衡。 ” 李兴浩对志高的未来远景作了描绘： “ 我们要做全球最好的空调，这是我的第一个目标。第二个目标，我们要打造全球最大的制冷基地。第三个目标，要造就全球最强最大的企业。第四个目标是使志高人成为全中国最富有的人，然后是使志高人成为全世界最富裕的人，最后是使志高成为全世界最伟大的企业。 ”
资料来源： http://info.hvacr.hc360.com/html/001/005/54629.htm
这几年，我国民营企业在出口方面已经取得了相当优秀的业绩。如志高空调在刚过去的 04 冷冻年度国外市场就达到了 120 万套的销售规模，与国内市场销售基本形成了并驾齐驱的局面。
而在以前，我国民营企业侧重于经营国内市场，并且更多的是源于对市场变化趋势的高强度的老板式的天性敏感。但随着知识经济和全球化时代的到来，尤其是中国民营企业实力的稳步增长，其产品进入国际市场是顺理成章的事。
我国民营企业如何在全球化环境下如何生存，如何在国门之外持续取得成功，便成为了一个相当重要的课题。通过跨国（全球化）营销来解决目前国内产能过剩的问题，也就是如何准确把握我们企业实际，如何充分发挥优势，借助于营销这一工具，获得立足于世界经济领域的地位。在这种大背景下，我们必须把国际市场看成和国内市场一样重要，做好全盘思考和统筹规划，营销视野就不可能再局限于国内市场。真正把企业经营的背景放到全球市场的大平台上去，而不是仅仅停留在表面的认识上。
就是国际上著名的跨国企业进入中国市场，它也不得不考虑到中国市场的实际情况，不得不适应中国的实际情况，按照市场的实际情况来运作和管理中国公司，也就是我们通常所说的本土化问题。如果不这样做，它进入中国市场可能就只有投入，得不到合理的回报，而赢利是所有企业维系生存和获得发展的最终目的。
因此，在进入全球市场如何适应新环境的问题上，我们与前面所讲的跨国企业一样，有同样的问题要解决，他们对我们国内环境的适应需要一个漫长的过程，我们适应国际化市场营销也需要一个适应过程。不过，相对而言，我们进入国际市场要简单得多，在熟悉规范化运作的基础上，我们可以结合企业实际和战略需要，采取多种形式渗透到国际市场。
事实上，我们的民营企业必须借助于清晰明确的产权制度，以及灵活的运作机制和快速的反应，才有可能承担更多的中国企业进军国际市场的尝试，很多企业正采取适合于企业本身特点的方式正阔步进入国际市场，这很自然地已经成为我们民营企业的一个历史使命。因为我们民营企业本身就是市场经济和市场体制下的产物，中国民营企业已经成为增强我们国家综合经济实力和参与国际市场竞争的重要组成部分。
李兴浩 先生认为，跨国营销与国内营销的基本要素是一样的，不过因为它面对的是不同国度的消费者，所以必须在这几个营销要素方面必须重新调整，针对于不同的消费者，采用不同于国内市场操作的方式来展开跨国营销攻略。民营企业销售走向全球，必须要解决以下几大问题：
1 、我国民营企业销售走向全球要解决的品牌决策问题
我们民营企业的产品（或服务）进入成熟的国际市场，说得土一点是“刘姥姥进大观园”，很多都是头一回。因此在许多方面不习惯，经常不是存在这个问题，就是存在那个问题要你解决，要不就是害怕“倾销”的帽子往你头上盖，这样你原来以为在国内存的优势会让你感觉荡然无存。
其实这是很正常的，说明人家已经把我当作竞争对手，开始重视我们了，国外的消费者开始认同我们的产品和品牌，这是一种好现象。关键是我们如何应对各种各样的挑战，化解风险，抓住机会。
在同类产品同等质量和技术水平的基础上，我相信我们中国企业尤其是中国的民营企业与跨国企业比较，具有较大的优势，拥有良好的性价比。但是，我们民营企业开展跨国营销最大的弱点又在哪里呢？
李兴浩 先生认为主要在于品牌的差距，我们民营企业现有的许多产品，如广东志高集团所涉足的家用空调器领域，也正是借助于世界家电制造中心向中国转移过程中发展壮大的，而国外成熟的市场上，消费者一旦想到购买某类产品，马上就会想到象美国或者日本家电巨头的品牌，因为这本身就是一个相当成熟的产品，其它国家企业的品牌已经在那些市场建立了相当高的认知度，广泛地深入人心，得到人家的认可。
在这情况下，即使我们拥有了世界家电制造中心这一重要基础，而且国外市场也不拒绝跨国企业在中国贴牌生产的产品，那么为什么贴上中国的品牌就难以形成现实的购买力呢？从本质上看，我们与国际家电老牌巨头相比，自有品牌拉力明显不足。
那么我们在国际市场，作为民营企业的决策者应该如何决策呢？
当前，我们民营企业在品牌决策问题上，绝对不能走单一化模式，必须结合每个企业的实际。有人提出“打造名牌是发达国家那些跨国企业的游戏”，这有一定根据但太过于悲观。其实，我们民营企业必须要树立名牌意识，敢于创名牌，尤其是要敢于在国际市场上创出长我民族志气的世界级的中国名牌来。创建出一大批享誉全球的中国名牌是许多中国民营企业和民营企业家的梦想，譬如将志高在制冷领域打造成世界级名牌就是志高集团董事长李兴浩在名牌追求方面的终极目标。不过，在具体到跨国营销品牌决策和实践上，志高还是采取了适合于其企业实际的品牌管理方式。
首先，志高集团不怕为国外家电巨头做贴牌，这是通常所说的国情决定的，也是扩大企业产品使用范围，尽可能地利用充足的产能的需要；
其次，志高集团不只简单地做 OEM 业务。譬如在与韩国现代集团合作时，负责在全球范围内经营现代品牌的空调项目时，使用了“借船出海”的策略，掌握了更多的自主权，这样全球性品牌的全球销售都由志高优秀的销售团队来做，有助于实现志高集团产品的“走出去”战略的成功，而且为其今后在全球范围内推出志高品牌的空调产品积累了宝贵的实践经验；
其三，志高集团在经营以上业务的同时，要求其业务员向客户推销志高品牌，可以提供较多的优惠、技术支持或者更好政策支持。那些经常与志高合作的客户，在前期的合作中接受了志高的产品，接受了志高快速反应的企业文化，觉得经营和销售这样优秀的产品，又能够享有那些支持，因此非常热心经营志高品牌。志高公司领导也经常走出去，实地考察市场，如今年 10 月上旬志高全面负责营销的副总兼营销总监张平带队实地走访市场，加强与其经销商和代理商的沟通，及时为他们解决合作过程可能存在的某些问题，特别强调务实。此次欧洲之行，带回了许多有益的信息。为其今后如何在全球范围内推广志高品牌取得了不少一手材料，有利于公司在宏观层面对企业品牌决策。随着其空调产品在全球覆盖范围的扩大和市场占有率的提高，产品广告投入和适合于不同国度的品牌推广活动也将渐次展开。传播品牌志高还有一个重要途径，就是通过在当地投资设厂，将原本为中国空调品牌的志高在消费者眼中演变为当地品牌，在做产品设计时，他们尽可能地考虑符合当地消费者喜好的风格和习惯。
总之，在跨国营销中的品牌问题方面，志高不搞一刀切，不搞单向思维。有的民营企业可能甘心沦为国外跨国集团的生产基地，有的民营企业则抱着偏执的振兴民族工业的愿望，不顾实际地要求国外市场接受我们中国品牌，甚至抱着“非自有品牌”的出口业务就不做的思想，显然是不符合国际化合作和协作的潮流，将壮大实力的机会白白丢失，两者都不可取。“最合适的就是最好的”这种理念贯穿于志高品牌经营的全过程，特别强调实际，但又目的明确地要推出自主品牌，推广自主品牌必须讲究策略和步骤。
当然，国内还有很多企业对于品牌的处理经验，值得我们借鉴。但我们必须坚持从企业实际出发，有多大能量办多大事，短期内不做不切实际的目标，不下达不合市场实际情况的指令，品牌建设稳打稳扎，不浮夸，这种思想应该成为我们民营企业的主流思想。
2 、我国民营企业销售走向全球要解决产品通路问题。
走出国门，我们面对的是陌生的市场，国内市场熟悉的操作模式暂时要失去指导作用了。针对异国市场，我们的产品要走出去，要通过什么途径，有哪些问题要解决，产品如何分销到终端，如何采用合适的方式和手段降低物流费用等，这都是我们中国民营企业要考虑的问题。
在我们刚刚开始进入国际市场时，基本上只要产品能够流通出去，并且能够适时按质地准确地传递到客户那里，就基本满意。随着我们经营出口业务经验的积累和对国外市场的了解，尤其是对商品流通过程的了解，对产品通路进行了全过程的管理，提高了国外客户对我们产品和服务的认可。
首先，我们根据出口业务的特点，将产品通路问题的解决延续到接收订单这一步骤开始，要求业务员对我们产品各方面的要求了解情况，向公司总部提供足够明确的信息，除了交货期外，还要考虑配送配件的准备以及特殊包装等要求，然后他们的下一流程则通过对所接收信息及时进行信息确认，根据经验和配套能力迅速算出较为精确的出货日期，专人进行对接和跟踪，确保信息不失真，沟通机制非常畅通，同时考虑尽可能地减少审批环节，缩短流程，提高效率。
其次，我们民营企业内部设立报关部，聘请熟悉报关业务流程的专业人员操作通关。将可能影响到通关的问题，及早排除，进行严格管理，因而尽可能地减少了由于某些原因导致的批次货柜滞留海关的情况。而且要求他们熟悉国际物流情况，为客户尽可能地考虑到会出现的问题。
其三，在物流成本控制方面，我们与国际物流巨头建立紧密合作关系，加强协商和沟通，利用出口业务规模优势提高谈判能力，从而获得了在物流方面的专家级顾问服务，提出较好的物流解决方案。
其四，发展到一定阶段，必须考虑在国外产品销售地设立常驻机构，成立销售公司或者办事处，彻底将物流通路打通。
我们中国民营企业开展跨国营销，产品通路问题是一个不容忽视的问题，如何利用国际现代物流为我们产品走出去服务是一个重要课题。
3 、我国民营企业走向全球要解决的实务问题
李兴浩 先生认为，在跨国营销这一课题上，我们民营企业还有许多问题需要尽早考虑。他结合志高集团的实际，谈了几点看法。
首先，随着国内外市场情况的转变，志高在出口方面实现了战略性的调整。其中有过两个转变，一是前期市场份额的努力更多的是争取 OEM 业务，如今已更多的转移到以成本和价格为优势的自有品牌出口上；二是前期主要以小规模客户为主，以东南亚、非洲、中东、西亚国家为主，如今已转移到以欧美国家为重点开拓的区域市场。
其次，随着出口形势的日益看好，志高不是仅仅满足于海外客户的拓展，而是把视野延伸至了重大客户的管理及寻求国际合作方面，专门设立了重大客户组接触和管理大客户。前期与韩国现代合作的成功便是典范例子，后来的雅典奥运会会馆 2 万台工程也成为经典案例。志高今年以来还和美国通用、日本三菱、法国欧尚、德国麦德隆、日本三井、美国惠尔浦在相关领域进行了合作。志高已经在越南、泰国、博茨瓦纳等国设立了工厂，现在又在尼日利亚设立了第四间海外工厂，海外扩张战略已经启动，这已经为志高产品真正走向全球打下了坚实的基础。
再次，海外事业拓展顺利的首要原因是志高不断丰富产品的种类，从普通家用空调延伸到移动空调、除湿机、商用空调领域；然后是产品质量领先，志高产品几乎取得了所有具代表性的国际认证；再次是志高的产品具有性价比优势，不论在国内还是在还海外市场，性价比优势都是志高制胜的法宝，志高 50 余家配套企业为性价比优势奠定了坚实的基础条件。
最后，志高集团之所以在跨国营销方面取得如此好的业绩，主要还是在于灵活的人才机制。很多民营企业在跨国营销问题上，对于人才作用不够重视，待遇方面也仅比国内营销人才要好一点。当时，最初做出口业务时，志高采取了将网放很大，用较短的时间就招揽了很多做出口业务的精英，而且他们的业绩非常明显，职位升迁方式和薪酬福利水平都要灵活于国内市场，主要还是源于国外市场产品利润相对较高，其开展业务又比国内市场的营销素质相对要高，至少需要有良好的外语水平，而且还要对该国客户的各种情况必须有较好的了解，才能有良好的沟通。
不过，随着国际市场的进一步深入，中国民营企业在营销方面将会遭遇很多新问题，其中最为重要的是如何实现从目前较低利润水平转型到较高利润水平，随着中国产品技术和质量水平的不断提高，提升产品利润贡献率是一个长期目标。
李兴浩 先生最后表示，如果我们国内企业的产品在国际市场上也长期国内模式操作，世界范围内的反倾销大棒问题，很快就会需要我们花费更多的资源来解决，同样这种竞争模式也不利于我们产业升级和中国产品在国际市场上的形象和档次的提升，将会为我们中国企业开展跨国营销、创立世界级中国名牌增加障碍，是时候必须要考虑从价格竞争向价值竞争转变了，希望能引起中国民营企业家们的注意。
结语：事实上，我国民营企业已经面临着市场全球化的问题，在现有条件下，如何充分利用这种市场全球化的机会，更快更好地壮大企业实力是当务之急。
相信每个民营企业的决策者在面对这个问题时，都会采取适合一种适合的方式来解决各种可能出现的问题，顺利地融入全球化市场。
资料来源： http://www.ehabc.com/Article/lbsc/qyzl/200501/12263.html
- 志高空调猛推多头战略
“ 志高神话 ” 成为业内关注的话题，为此记者专程采访了志高空调总经理李兴浩，对志高的成功神话感受颇深。 2004 年度志高在国际市场表现不俗，出口达到 120 万台的志高空调全球战役已经打响，如志高空调副总经理、营销总监张平所说， “ 这是一场以谋略为先的大规模战役，在国际市场多头突进，主推自有品牌，贯彻李董事长 ‘ 全球品牌战 ' 的思想，将以速度领先、多头突进赢得胜利。 ”
瞄准前三强之争
中国制冷业竞争已进入 “ 顶级对抗 ” 阶段， 2005 年规模生产带来的成本优势将成为利器。所以，行业争相建立制冷基地，但明显有先后之分， “ 先到者将为王 ” ，许多专家并不看好现在才开始在各地紧急谋划基地的企业，因为利润越来越薄，长期投入的风险大增。志高全球基地还有一点与同行大大不同，那就是利用身居制冷产业链最为完整的佛山之地域优势，联合几百家配套企业形成了连片式的、集群式的产业群体，一旦在这些企业注入大量资金，并提升下游整机销售终端的网络整合能力，其发挥的能量不可限量，而据志高高层透露，企业正在做上市前的准备工作。
出击欧美锁定 500 万台
志高从 1998 年正式设立出口部，从销售不到万台到 2004 年的 120 万台，增长上百倍，可以说在 5 、 6 年的时间走完了别人十年要走的路程，以高速扩张制胜是志高坚持的战略。
而如今随着志高销售网络已遍布 200 多个国家和地区， 2005 年度公司设立了四个大区，并且已不满足于遥控操作，志高副总经理、营销总监张平正带队欧美走访市场，实地解决问题，做到知彼知己、百战不殆。而且，张平表示， “ 此次考察将为下一步在欧美等重要市场设立常驻机构做准备，将结合各国情况展开推广活动，同时拟在欧洲国家正式设厂 ” 。
“ 泛珠三角 ” 战略初见成效
在政府大力推行 “ 泛珠三角 ” 战略的时候，志高空调也在进行 “ 泛珠三角 ” 行动，这次行动不仅决定着港澳市场的繁荣，也必然为欧美及亚洲市场份额的提升带来积极的影响。
05 年度，志高 “ 泛珠三角战略 ” 是把深、港、澳连成了一体，成立了深港澳产品管理中心，其重要意义在于将把深圳、广州的经验嫁接到港澳，也意味着将利用 “ 本土化经营方法 ” 猛攻港澳市场。一方面结合大集团合作伙伴，如香港国美及香港本地家电流通大鳄，建立志高在香港、澳门的合作联盟；一方面志高还会利用香港的中转商渠道，利用香港的国际商业地位进一步辐射欧美、东南亚等市场。
志高成立深港澳产品管理中心，推行 “ 泛珠三角战略 ” ，这在业内还是第一家，其对于国际市场的辐射力值得期待，或许将成为刀锋切入国际市场的成功模式。
随后，志高空调董事长李兴浩向时报记者介绍了志高空调国际化谋略的几大特征：一、先打迂回战。早期以 OEM 为主，不管是什么客户，即使成交几台空调的生意也做，不惜代价和客户一起成长。这是早期的迂回战，它避免了和跨国企业之间的直面争斗；二、闪电战。志高在打迂回战的同时，也打了闪电战，如在中东、非洲等一些跨国品牌不太注意的地区，迅速切入，而且志高的交货期起初为 14 天，已经非常的快，到现在竟然为 6 天，让对手望尘莫及；其三、建立大规模根据地。在同行展开扩张之前，志高早已抢占先机，以 300 万平方米的规模使生产能力达到 800 万台，确立了全球市场的供应基地；其四，正面战场逐渐开辟。志高已经在优势市场展开正面军团作战，阵地战、自有品牌战逐渐渗透，如在中东、南亚等 20 多个国家志高自有品牌的销售占到 50% 以上。
资料来源： http://info.homea.hc360.com/Html/ 001/001/021 /207958.htm
9 月 23 日 ，对于所有空调业的人来说，并不是个特别的日子。不过，也有例外，毕竟某些日子只是为某些人和某些企业所准备的。对于近年来在空调市场风声水起的广东志高空调和李兴浩而言，却是一个非常值得庆祝和记忆的日子。志高集团 “ 全球营销中心大楼剪彩暨 2005 年度供应商会议 ” 正是在这个特殊的日子同时进行，广东各类权威媒体记者云集志高总部。欲图谋成就全球空调霸业的志高空调董事长李兴浩，首次携雷江杭总经理和五大副总齐齐亮相。李兴浩面对记者谈笑中激情四射，眉宇间露出一股雄心壮志的非凡气度。
一、 05 年是决赛年，志高坚决不打价格战！
空调业市场大洗牌的声音喧嚣多年了，事实上真正起作用见真功的却是在近几年。经过价格战的洗礼之后，淘汰了一批经营不善和实力不济的企业。但远远没有达到决赛后所产生的效果，今年在全国出现的活跃品牌仍然有近 20 个左右，中国空调产业升级这一客观要求也迫使优胜劣汰进程和速度加快。此轮产业规模和综合优势集中的过程，正是空调产业走向健康化和正规化的必然。李兴浩认为，至 2004 年，空调业的小组赛已经结束， 2005 年正式进入了决赛阶段。
在志高看来，进入决赛阶段，意味着企业之间的竞争变成了全方位的竞争。依据流通渠道发展态势和上游供应原材料的价格走势，客观上也不可能依靠单纯的价格战来决胜市场，因此在大范围内竞争的时候，价格战绝对是失去市场的。李兴浩表示：我们志高坚决不打价格战！
一些空调企业仍在空调价格上大造声势，对于这种逆市行为，李兴浩坦诚地向记者作了分析：第一，假设他的低价是不真实的，那么这是用来做晃子欺骗消费者的，这是诚信企业所不屑为之的伎俩，结果是搬起石头砸自己的脚；第二，假定他的低价是真实的，那么他的产品绝对是偷工减料，低价低质坑害消费者的，这还是欺骗消费者，与诚信经商之道相背离；第三经营企业和征战市场的目的就应该是赚取适当的利润，获得合理的回报，没有哪个企业家会糊涂到拿白花花的银子来换不能够为企业带来赢利的市场。仅从上述三点来分析，决赛阶段推行价格战是不可能实现战略意图的。
决赛阶段竞争白热化，企业之间的竞争变成了全方位的竞争，企业之间在确保产品质量和科研投入的前提下，整个行业利润已经压缩到极限，单个企业的成本控制能力不可能成为其支持价格战的理由。
志高坚持走诚实品牌之路。在此阶段，志高通过夯实基础建设 ( 包括整机生产厂房与设备、配套厂与供应商系统、经销商和连锁流通渠道体系 ) 、品牌建设和人力资源建设三大基础，全方位整合企业资源，引领行业从 “ 价格战 ” 转移至 “ 技术战、品牌战、质量战、产品战和服务战 ” 上来，其实质是为消费者创造更多的价值，同时确保企业合理利润和发展后劲，为发展民营经济，创造更多的社会效益和振兴民族工业做出新的贡献。
二、决赛阶段，志高已经全面做好大兵团作战的准备
04 冷冻年度结束，李兴浩就将全球营销总监这个位置交给了 张平 女士。志高集团副总经理兼营销总监张平具体谈了志高决胜 05 年度的思路：
第一，志高营销中心总部通过营销体系组织结构的调整，增强总部直控终端的力度，同时建立起适合于大兵团大规模运动作战的机制。
国内市场部分，在原有三大区域的基础上，我们扩增成立了七大区域，包括南区、北区、西区、广东直辖销售区、京津冀内蒙古直辖销售区、江浙直辖销售区和深港澳直辖销售区，总部设立了营销中心办公室、市场部和综合管理部，协调和处理各类事务；
国外市场部分，则由原来的相对独立改为直属营销中心管理，成立了欧洲、中东和亚太三大区，进出口营销总部设立了综合管理司和市场司协调和处理各类事务。从志高营销中心的组织架构调整来看，既有集权的趋势，又有相对分权的运作。这种调整完全适合于志高采用大兵团作战的战术，大大的发挥了志高营销铁军机动性，兵法上讲的 “ 集中优势兵力歼灭敌人有生力量 ” 的原则在这里得到了极好的体现。正是通过组织的调整和企业资源的有效整合，志高凭借规模和速度致胜的机率大大提高。进入决赛就必须有足够的资本和实力进行战略性的进攻，甚至要有直面决战的勇气，并且要有获取胜利和敢于胜利的信心。
第二， “ 思路决定出路 ” ，转变观念成为整合和合理运用企业资源的重要基础。
从 04 年度 7 月全国空调销售情况来看，并没有出现业内人士所盼望的销售 “ 井喷期 ” 。究其原因除了天气变化之外，最重要的原因在于消费者的购买趋于理性化，不再集中到旺季时抢购。相反，空调销售不再是季节性产品，消费趋于均衡化，这种变化反而有利于空调业的健康有序发展。面对这种形势，志高开始灌输 “ 第一季度决定全年胜负 ” 的观念，强调 “ 先到为王 ” 。 “ 先到 ” 观念强调 “ 比竞争对手先到现场，抢先为客户提供优质服务，抢先把市场信息反馈到各有关部门，抢先推出新产品，抢先把各项资源运抵到各个战场 ” ，这种 “ 先到 ” 强调整个系统的快速反应，并且优先到位。
志高营销中心总部要求各级营销人员，面对发展变化的形势，也必须对陈旧和跟不上形势的思想和观念进行洗脑，养成有激情朝气和快速反应的办事风格，并且要保持足够的冲劲去赢取市场上的每一场战役的胜利。奖优罚劣，公平公正，不适应市场的坚决予以淘汰，从而保持营销铁军的高效务实风格和严明纪律。经过高要 “ 封闭式 ” 集训，营销队伍风气和士气有了明显的进步，这支队伍将是能经得起考验、能打硬仗并且可以取得巨大胜利的队伍。
第三，因地制宜，要求各区域总监针对各个市场特征采取灵活的策略和措施，确保新年度战略任务的顺利完成。
营销中心总部要求各区域总监花更多的时间进行市场调研，及时调整和调配该区域市场合适的产品库存结构，选择适销对路的机型，并且要善于利用政策，合理利用公司促销资源。不但要跟紧各区域市场主要竞争对手，甚至在适当的时机要敢于越位，领跑市场，争取跑在市场的前面，这里要强调主动跑位的意识。
各区域总监在扎实了解市场的基础上，必须将任务科学分解，签订销售责任书，建立健全科学的考核制度，同时协调好经销商渠道和连锁之间的关系，争取齐头并进，不放过每一个值得投入资源争夺的区域市场，强调全局意识和幅射影响的观念。
在 04 年度销售取得辉煌的基础上，各区域营销总监表现将会更加出色，他们都是能够经受住场历炼的姣姣者。当然，制定了很多具体的措施，相信 05 年度将是志高品牌绝好的表演年。
三、品牌将是志高在决赛阶段最有力的武器
随着行业集中度的不断加强，空调企业面对的市场开始变得越来越坚硬，也越来越正面。主要表现在以下几个方面：一是新年度空调市场更难见到 “ 弱者 ” ，与狼共舞的惊险剧必然不断上演，企业竞争优势将越来越决定于品牌力和产品力，低价和炒作活动空间日益狭小；二是新年度空调市场饱和度再次提高，供求关系有可能再次打破平衡，成长空间将逐步分解压缩到各类细分市场，同时向海外市场成批转移；三是企业系统配合和制度化的科学管理将直接影响经营周转速度和利润形成，资金流、信息流和物流的整合能力亟待进一步提高和提速；四是新年度空调市场将由原来的季节性和投机性竞争转化为全年度均衡推进和品牌实力的全方位或正面碰撞。
志高空调自创立以来，一直高度重视品牌建设。要做好品牌建设工作，首先离不开对品牌的正确理解。志高认为品牌包括技术形象、市场形象、经营者形象、信息传播形象、符号形象、公司风格和未来感 ( 愿景 ) 等几个要素。围绕这几个要素，志高努力夯实基础。至今，志高产品一直坚持采用包括日本三菱、日立压缩机以及其它优质原材料，研发方面强调采用成熟技术，制造方面则强调务实和高质，这样优秀的产品销售出去就已经是很好的广告。
志高集团副总经理兼品牌总监彭泽文负责人认为：进入决赛阶段，品牌的作用更加重要。对于我们企业内部团队来说，品牌的作用相当于引领千军万马冲锋陷阵的红旗和号角，具有非常巨大的激励作用和向心凝聚力；对于消费者来说，品牌将是识别产品 ( 服务 ) 性能、品质和服务水准的重要标识，起着区别于其它企业和产品的重要作用，引导消费者正确消费。
在大决战的情况下，志高将更加注重品牌建设，从前期关注美誉度到今天的知名度与美誉度并重，忠诚于志高的消费群体日益庞大，现在志高有信心和也能力让好的产品和品牌可以使更多的人享受和使用。
05 年度，志高品牌主题为 “ 科技、时尚、人本 ” 。从志高品牌和产品的定位来看，随着企业实力的增强，志高空调将不再仅仅是质量优秀的品牌，而且是融合了高科技元素和时尚设计无素，同时还溶进了人文关怀，体现了以人为本的时代先进理念，仅 04 年度志高就推
出了 100 多款新机，志高品牌的形象和档次得到了大大提升。 05 年度将进一步对 04 年新款机型进行优化和改进，同时也开发出数款豪华高档机型，科技含量非常之高，包括能效水平、静音水平、操作控制系统以及外观等各项综合性能可与世界上任何最先进空调产品比肩而列。
志高空调品牌建设正是围绕正确的理念和准确的市场定位，赢得了市场的广泛赞赏。近期，我们的产品获得 “ 中国名牌产品 ” 称号就是品牌建设取得实质性成效的肯定。志高品牌负责人表示：在新的冷冻年度，将继续以 50% 的增长速度，加大广告投入和品牌建设的投入，志高品牌拉力必将进一步增强。在整合了科技、产品、质量、时尚和服务等综合优势的前提下，以华南虎为吉祥物的志高品牌，必将在中国乃至全球，体现其王者风度。 “ 全球家庭新选择 ” ，正是志高品牌定位于全球的真实写照！
在志高空调新落成的营销大楼前，穿过热闹的现场，我们看到了远处已经建好并投入生产的连片厂区，近处密密麻麻竖立的水泥桩和接近建成的现代化厂房，正在昭示着志高这一个全球制冷基地逐步变为现实。现场有数千名志高人和数百名来自各地的供应商以及政府官员见证了志高十一年风云发展历程，此次剪彩仪式或许将成为志高驶入国际化发展快车道的重要标志。
充满信心和激情的李兴浩及其背后 17000 人的志高，还将会给世人带来什么样的奇迹，让我们拭目以待！
资料来源： http://news.abi.com.cn/readnews.asp?news_id=11184
序：穿着工装开奔驰
湛蓝湛蓝的天空，一只雄鹰正在展翅翱翔。
此时此刻，李兴浩正驾着一辆奔驰车陪同记者飞驰在诺大的志高空调新科技工业园内，流动的风景里盛满了热火朝天的施工画面，李兴浩说， 5 年之后，这里将成为全球连片面积最大的制冷基地。
坐在驾驶位的李兴浩身材显得有些瘦小，一身普通的志高工作服让人很难将其与 2002 、 2003 年两度登上《福布斯》排行榜、 2004 年胡润慈善榜第 21 位的中国百富之一连在一起。
《中国货币》企业家峰会上，李兴浩与英国首相布莱尔同台演讲，广东、河南、江浙等一些著名的高等学府纷纷邀请李兴浩讲授成功经验，日本三菱总经理甚至愿意花 10 万人民币请李兴浩为他们的员工解读志高的 “ 二十一条 ” 理念 …… 不管你信不信，事实的确如此，就是这样一个平凡而普通的身影里隐藏着无比巨大的能量，他那充满传奇色彩的创业故事正在形成一股无形力量，影响着许多青年学子以及成千上万的商海弄潮儿。
李兴浩语录
财富是由三部分组成，首先是美誉度，其次是人脉，第三才是金钱。
志高能够崛起，关键因素是信用，现在我可以自豪地说，只要我打一张白条，在广东范围内买 200 至 800 多万材料都没有问题，其实，现在来看，信用就是一种资本。
正因为我是一个捱过穷的人，所以我对财富的情感也是不一样的。我绝对不会 “ 为富不仁 ” 或者 “ 仗势欺人 ” ，我从不把财富当作冰冷的东西，我要用财富去帮助更多的人，让更多的人感受到温暖。
A ．贫寒少年：母亲是第一本厚实的书
1954 年 9 月，李兴浩诞生在南海里水镇丰冈村一个半工半农家庭。出生时家里可谓一贫如洗。父亲长期在广西梧州苍梧某供销社工作，工资不高，每月寄回家的钱也就是 10 元，母亲在家务农，还要照顾这众多的兄弟姐妹。李兴浩有时候显得特别懂事，小脊背晒得油黑也要在地里去帮妈妈一把。
母亲对李兴浩爱得很深，因此对李兴浩很严格。母亲认定，一个人穷不要紧，这不丢脸，她把名誉视同生命，无论如何不准孩子做辱没家风的事。李家的孩子于是极其清苦。衣衫照例是旧的、补的、过时的，这对于男孩子来说，还没有什么，可是，看到邻家的孩子，吃起又香又甜的零食来，这不能不是一种几乎难以扼制的诱惑了，幼小的孩子们看别人吃东西时流露的羡慕眼色，站着不走的状态，深深刺痛着母亲的心。为了战胜这种诱惑，母亲痛苦而坚决地规定：别人吃东西的时候，要走开，不准看。
母亲是人生第一个老师。孩提时代，父母的态度，对于一个孩子的成长，具有特殊意义。母亲用她的全部生命、鲜血、力量，无私地塑造着自己的儿子。它是一本厚实的书，足以让儿子受益一生。
家境虽然贫寒，但开明的母亲还是设法让子女读书。青少年时，李兴浩先后完成了小学、初中学业，读高一时，因家庭再也无力支付学费而被迫辍学。虽然，在后来的创业生涯中，李兴浩从没有放弃过对知识的追求。先后获得中央党校政法 98 级本科毕业文凭及香港工商管理 MBA ，但这都是后来努力的结果。
B ．初涉商海：一堆废品作本钱
离开学校后，李兴浩曾卖过冰棍、卖过小菜，一切都是为了摆脱贫困。在国家政策实行分田到户之后，他认识了一个澳门收购废品的老板——薛国新。一次，他得知薛老板有一堆废品要急于出手，就从邻居借了 300 元钱将其全部买下，分类之后，再去推销，一家人忙得不亦乐乎，也就是这堆废品，成了他起家的本钱。后进入生产队的磨光厂参加劳动，其间，先后担任过质检员、副厂长等职。
起于上世纪 80 年代初期的改革之风吹动着珠江两岸，李兴浩再也坐不住了，骨子里躁动着是那股与生俱来的不安分血液，他要到大潮中接受洗礼。李兴浩萌生自己办厂的念头。一天，当他目光盯着抹机器用的普通撕纱时，他灵机一动，偌大的广州那么多工厂，工厂又有那么多机器。抹机器需要多少撕纱啊，我为何不办间撕纱厂呢？于是就成立了第一间所谓的工厂——丰一布碎厂。
从此，李兴浩以 “ 勤奋 ” 二字激励自己，骑单车几乎跑遍了广州各间大小工厂，推销他的撕纱。李兴浩是厂长也是工人，是采购员也是推销员，常常是早晨一直忙到深夜。汗水流出去了，效益流回来了。
接着他又办起了服装厂、手套厂 ……
在送撕纱去仓库时，机灵的李兴浩又发现收到的撕纱仅 “ 靠边站 ” ，而大量的五金工具占了仓库主要地方，这说明做五金生意比撕纱更来劲。灵感一来的李兴浩又开了间五金商店。以后他又开过酒楼、电脑公司、劳保商店、五金厂和制冷设备维修中心。
开制冷设备维修厂也是源于一种感慨。李兴浩开酒楼时，发现每月维修空调机费用达上千元。
“ 原来维修空调获利不菲呢 !” 灵感一动的他又决定开办兴隆制冷设备维修中心。其间，他发现，许多国产空调的质量明显不如进口过来的产品，日产空调在市场上炙手可热，质量这东西你不服不行，爱国主义是不能拿来做空调用的。李兴浩那股不肯服输的犟劲又上来了，不相信中国人就造不出过硬的空调来。精彩的故事就顺着这种思维继续。
就这样， 1993 年 10 月 18 日 ，与一台商各投资 600 万的志高空调电器厂在南海诞生了。
C ．两度危机：诚信作舟渡难关
就在李兴浩决定全身心投入空调制造业时，他却遭遇了自己创业史上两次最为严重的危机。 1994 年，志高空调正式投产之时，就遭遇了历史上从未有过的空调大战。
对于当时的行业格局，多年后李兴浩依旧坦称并不了然。只是不服输的个性和空调作为上世纪 90 年代的主导消费产品的前景，诱发了他的创业激情，当即决定将胜利电脑实业发展公司关闭（在佛山），从而专心做空调。
这时李兴浩做了一个当时让他的同事不能理解的决定，他决心推出中国最便宜的分体式空调，定价 2980 元。他打出广告，说志高要大量销售自己的空调。然后他向其他厂家压低空调部件的采购价。依靠更低的价格和重组产业链条，李兴浩勉强渡过了 “ 空调大战 ” 的危机。但第二次危机却从企业内部的巨大分裂中袭来。
由于空调价格战的影响， 1994 年，志高空调只卖出几千台，在 1995 年也只有 1 万多台的销量，企业没有赚到什么钱。台湾的合资厂商没有信心继续投资， 1995 年底决意撤资。企业分裂，志高空调遭受了巨大损失。资金几乎全部被抽走，中层干部流失严重。
在资金严重短缺的情况下，李兴浩多年积累下来的信用起了作用。空调制造是个要求流动资金极为庞大的产业，利润小而成本高。一台空调成本 3000 元， 1 万台就是 3000 万元，于是该行业对款项往来支付的信用度要求极为苛严。
身无分文的李兴浩，却依靠他在珠江三角洲地区有口皆碑的诚信，赢得了所有供应商的支持。他们纷纷先行供货，李兴浩只需开具 3 个月后支付的远期支票即可，（其中顺德顺威麦老总特别表态：给志高送的货一年之后才收款，并在他们公司董事会上表态说，李总那里收不到款由他私人负责，）到后来李的远期支票可以转给别的供应商，甚至李开出的一两百万元白条可在供应商手中当钱用。
李兴浩诚信如此，配件自然源源而来。 “ 这不就等于有资金了吗？而且我可以在 3 个月账期内把钱利用起来再发展。 ” 在记者面前，李兴浩表现出强烈的自豪： “ 对于销售商，他们同样愿意先把款划给我。不是有个说法吗？最能干的人是没有做出来已经就卖出去。我就这样，轻而易举地实现了东山再起。 ”
D ．志存高远： 21 条作保障
理顺了外部关系，李兴浩马不停蹄地进行企业内部建设。他把新老员工召集起来，宣布 “ 对志高空调提建议有奖 ” ，具体而言是，用什么样的理念、方法指导生产经营，才能把志高发展起来？有人提： “ 加强工作的创造性，工作中应该思考有什么方法可以比现在做得更好？ ” 李兴浩听了，说好！记下来。有人提： “ 工作要有计划性，改变不理想的时间观念（懒、拖），以经营的眼光看待每一天的工作（特别是管理部门）。 ” 李听了，又说好！记下来。半个月里员工们提了近百条建议，李兴浩听得满脸堆笑，最后由他整理成 “21 条理念 ” 并确定为 “ 志高基本法 ” ，然后自己加上一条总括： “ 最合适的才是最好的。 ” 员工们一听，心领神会，鼓掌认同。
就这样，李兴浩在非常时期大事小事一手抓，用 21 条理念的思维方法去要求工作，逐渐将干部员工的思想统一了起来。这时，销售进入旺季，市场传来好消息，志高空调在主攻的北京、天津市场，以性价比为竞争武器，销量有望突破 2 万台。 1997 年底，最终实现全国销量过 6 万台，志高空调终于走出生存困境。
经历两度危机的李兴浩在抗争着走出绝路的过程中，自己的心智也前所未有的成熟起来了，并学会了在复杂多变、险象环生的市场环境中寻找到生存空间。从 1997 年始，企业真正走上了健康的发展轨道，销量连年以翻番速度递增，并于 1998 年开始涉足海外市场， 2001 年 10 月获得自营出口权， 2003 年 3 月，志高在 2004 年希腊雅典奥运会会场空调招标中一举中标 2 万台空调的订单，到 2003 年底，志高销售网络已扩展到全球 200 多个国家和地区，平均月出口额高达 1000 万美金，并在中央电视台新闻联播予以报道。 2003 年全球销量达到 180 万台，跻身于空调行业前五强。 2004 年提前三个月实现全年出口目标，全年保底销售可实现 230 万台，向前三强发出了强有力挑战。
2002 年 5 月，志高以其绝对诚信、发展速度和资产良性引起了国际企业巨头的关注。营业额高达 850 亿美元的韩国最大企业现代集团主动要求与志高合作，联合生产 “ 现代空调 ” ，志高拥有国际国内经销权。随后，韩国三星、 LG 、美国惠而普、约克、通用，欧洲电信闻风而来，志高由此同多家世界 500 强企业建立了合作关系。
E ．民企标兵：创业激情最动人
志高现已发展成为以空调、空调配件生产为主导，涉及家电、信息、电子、化工、建筑、物流、医药、生物工程、移动电视等多个领域，并正在申报创办国内首家民营银行 ——— 南华银行，其控股企业达 50 余家，年产值达几十亿元、年生产能力 600 万台、占地面积 300 万平方米、员工总人数达 13000 人的大型现代化企业集团，成为业内发展最迅速和最为稳健的企业之一。
在波诡云谲的时代空间中，李兴浩由沿街叫卖的小商贩变身为与国际级企业合作、抗衡的民间企业的掌门人。今天的结果的确超乎人们的想象，仿佛这是一个关于财富的遥远传说；然而，当我们把目光投向 20 多年前那个卖冰棍的汉子穿行在小巷里的身影，却不得不承认，平凡而艰辛的创业历程与朴素清白的资本积累，才是比金钱更坚硬比传奇更动人的故事。
身为中国百富之一的李兴浩，现仍保持着创业初期的那股激情，一天工作时间在十七八个小时以上，勤奋不怠，辛劳不止，没有节假日，没有星期天，有的只是对国家、对社会对员工高度的责任感。
李兴浩是风光的，广东省人大代表、广东省优秀共产党员、广东省劳动模范、佛山市人大常委，佛山市党代表，近年来一连串的政治光环，是党和政府对这位民营企业家执着追求的褒扬和肯定。
F ．另类文化：最合适的是最好的
志高作为一个纯粹的民营企业，发展如此神速，除了有国家良好的政策环境之外，更多地在于其李兴浩所倡导的独特另类文化。一些在其他民营企业家或专家认为不可理喻的现象在志高却能大行其道：
李兴浩给 23 位核心管理人员每人发放一张金卡，实行 “ 按需所求 ” ，消费无需申请，事后也不用报销，最多一次可刷 100 万元，支钱时只要说明钱的用途和靠什么业绩来回报即可。
一位生产主管因年龄原因退居二线，李兴浩一次性给其颁发 50 万元的补助养老金。
志高员工生活区的 26 座别墅，其主人均是志高的中层干部；志高 90% 以上的员工都能住上花园和公寓。
李兴浩认为： “ 志高不是我个人的，而是大家的，我是带领 1.3 万名志高人走向社会，让社会承认我们的劳动成果，我们把利益争取回来，重新进行第二次分配。 ”2001 年，为了规范管理，建立了董事决策制，志高转成股份有限公司，李兴浩占 90.8% ，另外 9.2% 的股份分给了 49 个中层管理干部。
一位曾经在志高打工的员工因患重病，其父母打算放弃抢救，李兴浩闻讯之后，一次赞助医疗费 11 万元，从死神手中夺回了生命。
志高现有党支部、团支部、工会、妇联、互助基金会、人民调解委员会等机构，凡国营单位有的，志高都有。
李兴浩认为，最优秀的人才不一定是最好的，只有最合适的才是最好的。
跋：立民族志气创世界名牌
李兴浩是不满足的，虽然，志高现在涉足数字移动多媒体、医疗器械、担保公司等，但 “ 造世界上最好的空调 ” 一直是他不变的信念，他说，不将空调主业做到全球最大最强时决不收手，他要让全世界的人都知道中国有一个 “ 志高 ” ，他一直在为这个信念而不断努力着。
李兴浩告诫他的员工，做任何事，都要有 “ 冠军 ” 概念，要善于向优秀的人学习，要多跟优秀的人在一起。他认为，商场不是战场，而是赛场，只有不断提高自己的综合素质，才能不断地超越对手。
李兴浩说： “ 我相信，在将来，志高愈强大，对社会的贡献也就愈大，而我本人包括志高人也会在这个过程中孜孜不倦地追求对社会的奉献，我会用我一生来完成这个工作，实现 ‘ 立民族志气，创世界名牌 ' 的目标！ ”
资料来源： http://www.ycwb.com/gb/content/2004- 06/25/c ontent_713517.htm
从一个昔日沿街叫卖冰棍的农民，到 2002 年《福布斯》中国富豪榜上榜人物，从一个几平米的空调维修店铺到销往世界 180 多个国家的自创空调品牌，志高的成长，可谓命运多舛。但它却一步一步地走出来， 10 年的苦心经营，志高已跻身中国空调前三甲、出口前二强。志高的快速成长就像一条 “ 鲶鱼 ” 搅动着中国空调市场格局，波澜起伏。
以挑战者的姿态杀入一个品牌林立、低利润的行业中，比如空调市场，这个时候作为后来者还有胜出的可能吗？ 志高做到了这一点，较晚进入，却能胜出。 2002 年，在雅典奥运会 AC （会场空调）招标中，志高击败三菱、 LG 等十几个国际知名品牌而一举中标，同年，世界 500 强现代集团在中国投资近亿元的合资公司，最终圈定了志高作为合作伙伴，并放弃了控股的初衷，由志高控股。 2003 年 8 月，志高又以 “ 民间资本 ” 的身份切入即将启动的民营银行，李再次语出惊人：如果不能控股，我就不作民营银行，我们的目标是将南华银行做成民营银行的楷模，虽然这只是一个愿景，虽然南华银行的方案最终没有尘埃落定，但是李对此却充满信心。
“ 做银行与做企业是一样的，志高空调一直在竞争激烈、不被主流认同的逆境中成长，但一步步长大了，要么不做，要做就做最好的， ” 这是李一贯的行事风格。一直到晚上九点本刊记者才见到忙碌一天的李兴浩，但是他依然谈锋锐利，话语铿锵有力，满溢激情。正如同李兴浩所言，他做企业没有什么秘笈而言，一切以市场说话，如果非要找出其过人之处，我想恐怕除了诚信外还是诚信，因为这是当前中国企业最为宝贵的也是最为缺失的。李就是凭着这种朴素的经营哲学一步步将志高打造成了今天令同行不可小觑的中坚力量。
诚信制胜的灵魂
志高经历过多数民营企业必然会经历的成长期的霜雪 : 资金流断裂、出资人撤资、创业骨干离心离德，幸运的是，李凭借不服输的个性和有口皆碑的诚信又不屈不挠地站了起来。
空调维修使李赚到了创业的第一桶金，但对李来说最大的收获并不在于此，多年的维修经验使李兴浩对空调制造原理了如指掌， “ 做空调并不复杂，没有资金并不是问题，我只要把标准拿出来，就可以整合社会资源来为我做生产。 ” 李兴浩通过对空调产业的深入认识和对技术的了解很快实践了自己的想法， 1994 年，李终于有勇气拿出自己的产品时，发现志高的市场竞争能力一塌糊涂，没有品牌形象、没资金做广告、没有综合实力，在这样的竞争环境下想要脱颖而出谈何容易？更为严峻的是，志高刚刚投产却遭遇了历史上从未有过的空调大战。顺德科龙率先将其口碑不俗的 1P 分体式空调降价 20% ，更为严峻的是，科龙一开先例，其他主力品牌纷纷跟进。
在这样残酷的市场环境下，要打造一个品牌难度可想而知。这时李兴浩做了一个当时让他的同事不能理解的决定，他决心推出中国最便宜的分体式空调，定价 2980 元。随即，他打出广告，说志高要大量销售自己的空调。然后他向其他厂家压低空调部件的采购价。为此，他奔波于深圳、东莞、浙江、湖北等地的组装厂。事隔八年之后，李兴浩剖析当时自己的想法： “ 当时的想法是，先生存下来再说，只要市场，不要什么利润了；因为我知道空调业肯定是朝阳行业，关键是能尽快让老百姓认识你这个牌子。依靠降低上游原材料成本价，李兴浩勉强渡过了 ‘ 空调大战 ' 的危机。 ”
但第二次危机却随即在企业内部分裂中袭来。 1995 年，志高一批分体机以 2980 元卖了一年，企业有了很大起色，资金流动起来了，但仍处于亏损状态。此时合资方不满意了，他认为志高空调希望渺茫，前景黯淡，合资方突然撤资，资金的窘境几乎将李兴浩及其企业推向崩溃。身无分文的李兴浩，在资金严重短缺的情况下，多年积累下来的信用起了作用。所有供应商纷纷先行供货，配件自然源源而来。 “ 这不就等于有资金了吗？ ” 对于销售商，他们同样愿意先把款划给我。不是有个说法吗？最能干的人是没有做出来就卖出去。我就这样实现了东山再起。 “ 我一直以为，钱只是我财富中的一个部分，我有能力利用人脉基础整合我的资源使之成为我的财富， ” 李总结自己 20 多年的创业哲学说，市场是第一银行，信用是第二银行，团队是他的第三银行，品牌是他的第四银行。正是依靠这些，志高不仅克服了重重危机，而且还转入了更加健康的发展轨道。作为志高的重要合作伙伴三菱在国内从来没有先发货后拨款的先例，但志高空调就可以做到这一点，做人做事的诚信再次让志高得到了超乎金钱的价值。
对于独获三菱青睐，李兴浩相信这样的判断 “ 在中国只有我能够增加它的利益、增加产品优势 ” 。在各种场合，包括员工会议和与记者聊天，李总是不厌其烦地说，要永远信守诺言，要求人家诚信首先得自己诚信，就是凭着这股锐气，正是依靠性价比的优势，才使志高到达傲视群雄的领先地位。日本企业以严谨的工作作风而闻名，但就是这样的一个企业却有一个不成文的规定 : 总经理上任后的第一件事就是到志高空调看一看志高空调的 21 条理念，品一品志高人的精神
价值 VS 成本
对成本和价格的超级敏感已经成为李兴浩基因的一部分。他认为凭 “ 空调零配件终身免费更换 ” 这一杀手锏， 99 ％零配件自己生产的志高就能纵横天下。
近几年来，空调业的竞争激烈程度有目共睹，各空调厂商纷纷打出自己的王牌，诸如 “ 星级服务，金牌服务 ” 等等，李兴浩并没有多么花哨的东西，他更愿意实干。 2002 年，李兴浩的决策更不可思议：零配件终身免费更换 ...... 再也没听说哪家空调企业敢做如此承诺！ “ 我的目标就是做得最好，我想做的就是登峰造极，实实在在的承诺和实践比任何东西都能打动消费者。 ” 在李豪气冲天的话语背后又总能感觉到他的实干和谦逊， “ 商场并不是战场，只是赛场。在这个群雄逐鹿的赛场上我认为没有一个对手，任何一个比志高优秀的企业都是我们的老师，比我优秀就像它学习。 ”
2001 年，志高已初具规模，以时速 40 公里 的速度在志高工业园驱车行驶，要 20 多分钟才能转完一圈，本刊记者在志高空调的工厂转了一圈后吃惊地发现，围绕着一个巨大的整机装配车间散布着几十家工厂，除了压缩机之外的所有配件都是志高自己生产。李兴浩说，最好的利润是自己省下来的，比如，把复杂的事情简单化，诚信高效，这就会省去很多不必要的成本。李兴浩对成本的理解就是要将上游、中游与下游的价值链全部联接起来，要将空调所有的环节都掌握在手中，只要比对手多了一个价值链，即使其它价值链不赚钱，有一个链子能赚钱，就能在价格战中将对手拖垮。
志高的创业历程已经成为中国家电业的一个传奇，而这个传奇和中国很多企业不同：它不是讲故事讲出来的，而是脚踏实地地做出来的，虽然在创造奇迹的过程中有过波折，受过磨难，但在李兴浩看来，所有的不顺利都是通向成功彼岸的一段插曲，他从来不怀疑自己的信心，从来都是胸有成竹。他顽强地依赖于基于自身谨慎基础上的决断，并执着于一旦形成的意念。
资料来源： http://www.wiseman.com.cn/magazine/dhjjr/0309/030902.htm
志高空调的品牌知名度是伴随着其总裁李兴浩的名气不断增长，大有如日中天的趋势。随手翻开身边的一本杂志或者报纸，总能看到李兴浩的神色飞扬，而他的背后总是志高空调生产企业的场景。不可否认，志高李兴浩已经成为空调行业人气增幅最快的风云人物。而在他的带领下志高空调近年来的市场占有率不断攀升，企业规模不断大，成为空调行业的一匹强势的黑马。
在李兴浩业气不断增长的背后，是整个志高空调在业内综合竞争力和品牌影响的提升。从几年前的一个排徊在行业十名之外的品牌，通过部分区域市场的强势把握，以及海外市场的准确定位，成功跻身行业十强之列。这种跳跃式的发展步伐让多少志高人有着意气风发，同时也催发了 “ 激情 + 干劲 + 巧劲 ” 的综合推动力，为志高空调的飞跃式发展助跑。
虽然与 “ 格力、海尔、美的 ” 行业三大剑客相比，志高的整体实力仍然稍逊一筹，但是从今年开始，志高所表现出来的那种豪气冲天的气势，特别是志高总裁李兴浩提出的 “ 志高要三年誓冲前三甲 ” ，让人顿生敬意。
其实，对于黑马的解释，还有另外一种说法： “ 一年黑马、二年病马、三年死马 ” 。在志高空调快速发展的背后，我们仍然发现了在其运作过程中的一些不足。
第一、能够紧跟发展趋势，却缺乏对趋势的引导能力
实际上从去年底开始，当健康空调热潮成为市场竞争的重头戏之际，志高空调就伺机而动推动出一系列健康产品，迅速加入到以海尔、美的为代表的健康空调阵营中。而随着市场客观环境的变化，电荒危机下的节能空调大受追捧，以海信、新科为代表的变频阵营、以科龙为代表的高效节能阵营都在市场上提前造势，有力推动这种趋势的发展。面对这种情况，志高应该如何？是快速调整产品推广重点，转投节能空调旗下，还是继续坚持健康空调推广步伐？这里面就存在一个风险和管理层经营思路的问题。继续推广健康将造成对节能趋势这 一商机的缺失，而转向节能空调推广又会造成前期在健康空调宣传资源的浪费。
志高空调给出的做法却是让人琢磨不清：在原有健康空高推广力度减弱之后，却没有及时跟进对节能空调的推广。在整个市场推广中缺乏了方向感。在终端卖场，志高空调还是统一的青绿健康色示众，但是推广的产品除了健康空调外，还夹杂着几款节能的变频空调。这种态度很容易让人联想到：投机。
而从企业长远形象建设的角度来看，对于志高空调这种企业，面对激烈的市场竞争中必须要确立一种主打产品，从而树立牢固的企业形象。否则就会造成品牌影响力的内耗。
当然，一个企业对市场发展趋势的把握，不仅仅是技术是否领先、产品系列是否全面，还要通过对企业技术前瞻性、内部管理水平、激励机制、人才、服务等一系列综合因素的打造，从而建立一条完善的产业链。
因此，志高空调急需要加强综合产业链的建立和完善，从而使企业在发展之初就能够准确的把握市场发展趋势，拥有引领行业发展趋势的气魄。
第二、不高调、不低调，媒体宣传要理性化
其实，志高空调名气年年大增的另一个重要原因则是来自于其媒体的宣传炒作的频繁性。从最初的志高空调进军金融领域，投资进军民营银行 —— 广州南华银行，随后又传出投资亿元与广东电视等 5 家单位共同成立了广东粤广数字多媒体广播有限公司，以一种特殊的方式进入数字电视领域。再来后，就看到了志高空调大张旗鼓的发展小家电项目，并向市场推出了一系列小家电产品。近日，又有媒体爆出志高早在一年前就已经大举进军药医领域。这一系列地多元化扩张让短时间内让志高空调从行业小品牌迅速崛起为大型品牌，并涉足多个领域和产业。
但是需要注意的是，这种信息在体现志高茁壮成长的同时，也流露出种种投资都是建立在志高空调为根本的基础上。这样就很容易造成消费者对志高在空调领域影响力的抹杀。同时，也会让业内人士误以为，志高是将其在空调领域所赚取的第一桶金转向其它领域的发展，其在空调领域纯粹就是圈钱。而不是像其它企业一样，专心专意做空调。
虽然，志高的相关人员在媒体对一些信息进行了呈清，认为志高进军任何领域都不会放弃空调这一主业。空调目前仍然是志高的支柱产业。但是，志高究竟又在空调领域做出了哪些贡献和成绩。这种信息的传递相当少。
我们仍然看到，在这种呈清背后却是任何投资都是建立志高空调这一原始背景的基础上。在李兴浩的领导下，整个志高的多元化扩张都是以志高空调为主，而没有一个类似于志高集团的机构，旗下很清晰分布着几大产业，包括主导产业、附属产业等等都一目了然。所以，造成了许多人误以为这些扩张都是建立在志高空调公司基础上，都是将空调赚的钱投向其它方面，其它产业都是对这一主导产业的不负责。
企业需要适时的宣传和推广，但是这种宣传一定要围绕企业并在其核心领域所展开，否则就造成本末倒置的错误。同时，在宣传之前一定要考虑信息的正负面影响，防止企业自己提供负面的信息。
第三，企业参与市场的核心竞争力不明确
按照目前的市场发展趋势，国内空调市场将日趋饱和：一方面是行业整体增幅逐步放慢，竞争程度加剧；另一方面，参与市场竞争的企业不断增多，企业之间的竞争将日趋白热化。
在这种背景下，大品牌背后所沉淀的综合竞争优势将更加明显，而小品牌的生存空间则会被全面挤压，整个市场下的 “ 强者愈强、弱者愈弱 ” 的马太效应将更为明显。在这种情况下，志高作为行业的一匹黑马，如何加速发展，成为行业的一匹壮马？在这背后推动志高发展的核心竞争力是什么？是产品过硬、技术领先、服务完善，或是其它？、
一直以来，志高在参与市场竞争中所表露出来的这方面信息量相当缺乏，特别是在参与市场竞争中，所能够体现出来的支撑志高空调这一品牌发展的其它推动力相当匮乏，给人感觉品牌形象过于虚化和空洞。人们一看到志高空调，到底会想到她的什么好处呢？
虽然志高一直在打造 “ 放心空调选志高 ” 的形象，也推出了类似于 “ 空调零配件终身免费 ” 的特色服务。在目前的市场环境下，产品、营销、服务等日趋同质化，志高如何选择一条特色之路，从而实现自身的快速崛起？
其实，企业在长期的市场发展过程中所需要寻找和发挖的正是这方面的信息，寻找到符合企业发展特色、能够巧妙地推动企业长足发展的重要途径。这种途径就包括企业的技术开发能力、生产制造、市场销售、售后服务、管理创新等一系列手段进行重新组合后衍生出来的更具竞争力的核心优势。
在日常的媒体宣传、终端市场推广等方面，志高急需要将上述种种手段进行包装，或选择一个、或选择几个，最终推动企业综合竞争力的提升。同时，还需要加强企业核心竞争力的提升。这种必须是建立在一定基础上的创新和提升。
对于志高空调，我们是应该给予关注的。当然，在关注她的收获与不足的同时，更要关注以李兴浩以代表的一代民营企业家们，在他们成功实现了人生的第一次创业之后，如何在成功的基础上实现更高层次的飞跃？如果哪一天，志高空调离开了李兴浩这位掌舵人，未来发展之路又会怎么？相信许多人都会问这个问题，但是这个问题还需要李兴浩自己来回答。
资料来源： http://wiki.userrate.com/print.jsp?aid=8099
9 月 1 日 ，对全体志高人来说，是一个值得骄傲与自豪的日子。就在这一天，中国名牌暨质量管理先进表彰大会在北京隆重召开， 2004 年中国名牌产品揭晓，志高空调董事长李兴浩从颁奖领导手中接过 “ 中国名牌 ” 奖牌。十一年的梦想，十一年的等待，十一年的追求，今朝终于变成了现实，志高人为之沸腾，为之欢呼。志高空调为何能走上 “ 中国名牌 ” 之路，或许我们能从其 “ 八大战略 ” 中找到答案。
质量战略： 要做就做最好的 “ 要做就做最好，不是第二、第三，而是最好。 ” 这是志高集团李兴浩在《中国名牌发展论坛》上向与会者所传达的心声。追溯志高空调所走过的十一年历程，其对质量始终不渝的追求印证了此言并非浮夸之辞。志高空调从创业之初就确定了 “ 振兴民族工业，造世界上最好的空调 ” 的企业宗旨，远大的理想成了志高人不竭的精神动力。志高空调坚持 “ 以质量求生存，以科技求效益，以品牌促发展 ” 的经营方针，每年科学地有针对性地制定并发布质量目标，公司成立了以总经理为核心的质量领导小组，负责建立并实施质量体系，任命质量管理者代表负责质量体系运行、保持和改进，并不断合理调整公司组织结构，加强对 “ 采购 ” 、 “ 不合格品 ” 、 “ 纠正和预防措施 ” 和 “ 统计技术应用 ” 等要素的控制，竭力改善质量保证体系中的薄弱环节。志高空调积极采用国际先进技术标准，推行多国产品认证，先后获得中国强制认证（ 3C 认证）、美国 UL 认证、国家全线免检产品、首批节能产品认证及欧共体 CE 认证、国际电工 CB 认证、德国 TüV 、 GS 、 EMC 认证、澳大利亚安全认证、澳洲能效标签、香港 1 级能源效益标签、香港安全认证、北欧四国认证、原产国标记注册认证等国内外 200 多个权威认证，标志着志高空调的质量已达到国际先进水平。
由于对品质的不懈追求，志高空调多次荣获 “ 国际家电博览会金奖 ” 、 “ 产品质量无投诉企业 ” 、 “ 质量胜得过企业 ” 等称号，从 95 年至今，在国家和各省、市技术监督局产品抽查中，连续 9 年被评为 “ 抽查合格产品 ” ， 99 年被中国质量检验协会核定为 “ 产品质量国家权威监督抽查历次合格企业 ” 。 2004 年荣获 “ 中国家用空调十大放心品牌 ” 。
技术战略： 从较低技术含量向高品质高档次跨越
2004 年 7 月 5 日 ，日本三菱电机和菱株式会社与志高空调关于 “ 保鲜冷柜冷冻机组合作 ” 项目签约，志高产品正式打入日本市场。 7 月 29 日 至 30 日，由中国商务部主办的 “2004 中日技术展示暨洽谈会 ” 在日本东京新大谷饭店举行，志高空调作为国内唯一指定的参展空调企业展示了柜机南海明珠、移动多媒体 DMB 和中央空调清洁机器人等具有代表性的高科技产品。还有 100 款代表国际时尚外观新品的推出，国内首台消毒空调机、超静音空调、能效之星、广谱抗菌技术相继问世以及自主研发的语音智能、安全型压敏电阻等多项技术先后获得国家专利 …… 这些都是志高空调技术战略取得非凡成果的重要标志。
服务战略： 真情奉献 100 分在服务方面，志高的历来都是大手笔，四次率先均改写了空调服务的历史。 1997 年，国内第一家出台金卡承诺服务，推出由中国人民保险公司承保一亿元质量险的空调品牌就是志高，此举开创了由企业、保险公司以及消费者共同管理、共同监督的质量控制模式； 2000 年，又对金卡承诺服务进行了丰富，同时依托志高自办的安装维修学校及不断扩编的专业维修队伍，率先推出了品牌服务工程 -- 小博士工程，明确了 “ 整机三年保修，压缩机六年保修 ” 的服务保障，将服务工作推向了更新更广的层面。 2002 年 9 月 1 日 更是推出了 “ 零配件终身免费更换 ” 的世界创举，再加上历年进行并予以制度化的服务回访，实现了真正的全程无忧服务； 2004 制冷年度，志高投入巨资购进 100 辆服务快车，更进一步强化了其服务的快速、专业，此外，还启动了 “ 一县一点 ” 售后管理新模式，并独家推出 “ 旺季预警全民回访 ” 大型服务活动，与此同时，全国呼叫中心的开通，服务软件的投入使用，使得志高服务的信息化进程实现了全面提速。
国际化战略： “ 让全球都用上志高 ”
志高空调近几年在海外市场的杰出表现是有目共睹的，中央电视一台新闻联播曾就 “ 志高空调月出口超千万美元 ” 、 “ 志高空调雅典奥运会场中标 ” 等作过报道。法国《回声报》、日本《朝日新闻》、美国《华尔街日报》等海外媒体也纷纷聚焦，中国政策科学研究会会长袁木曾撰写过《志高空调开拓国际市场的经验及其启示》作为内参让相关部门传阅。
据了解，志高 1998 年才正式设立了出口部，主要通过互联网找客户，当年，志高空调仅出口黎巴嫩，首次以 OEM 形式走出国门。 1999 年，志高空调出口扩展到挪威。出口相对丰厚了利润及广阔的市场前景，促使公司开始重点进攻国际市场。 2001 年 10 月，志高空调取得进出口经营权，出口国家增至 50 多个。 2002 年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设 15 个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，出口额增至 4000 万美金。 2003 年、 2004 年，出口势头更是一路凯歌，出口网络已覆盖到全球 200 多个国家和地区。
人才战略： “50 ％是在培养有经营思想的总经理 ”
志高专心、专意、专注做空调，可谓路人皆知，但志高集团董事长李兴浩在接受采访时却神秘地告诉记者：志高 50 ％在制造空调， 50 ％是要培养有经营思想的总经理。纵观志高近两年人事变革的轨迹，此话一点不假。 1999 年，志高当时的主管才只有几个人，通过几年的高速发展，如今已达到 270 多人，这些主管绝大多数是从内部提拔上来的，空降兵极少， “ 企业永远使用优秀的人 ” 这是志高用人的法宝，无疑，这些主管都是志高着力培养出来的 “ 有经营思想的总经理 ” ，他们任重而道远。
志高用于人才培养的投资在业内首屈一指，与南开大学合作办研究生班，干部员工就读，公司负责一半的学费；为了吸引优秀的大学生加盟，志高在全国十余所著名高校设立奖学金；另外，与广东工业大学合作成立 “ 产学研基金会 ” ，选派企骨干免费进修；志高企业内部还创办了培训学校，引进最先进的 “ 卫星远程教育 ” 系统，让学员与国际国内的专家学者面对面的交流。至于内部的各种阶段性的培训那就不计其数了。
广告战略： 诚实品牌家喻户晓要创品牌，创中国名牌，世界名牌，广告必先行。基于此，志高空调专门成立了品牌中心，下辖广告公司与公共关系部，负责宣传整体策划，通过一系列颇具创意性方案的实施，充分展示了志高的独特个性，给消费者一个清晰新颖的企业形象。志高 CI 系统工程的完美导入，进一步整合了企业与品牌的形象，突出的企业经营与服务新理念。近几年，在中央电视台多个频道以及各省市的电视台、全国各主流报刊、杂志、网站等，关于志高品牌的宣传如雨后春笋层出不穷， “ 全球家庭新选择 ” 、 “ 放心空调选志高 ” 、 “ 志高空调，全球都在用它 ” 等品牌口号家喻户晓，一波接一波的宣传浪潮，使志高的知名度、美誉度迅速在全国打响，一流的产品，一流的质量，一流的服务，辅以 “ 诚实 ” 的宣传，使得 “ 志高 ” 品牌不断的深入人心，赢得了广大消费者的极度青睐。
营销战略： 直面决赛打造铁军进入 2004 制冷年度， “ 打造营销铁军 ” 成了志高营销团队的主题口号，一支反应快捷、有勇有谋、协调力强、纪律严明的威武之师长年奋战在市场一线。近期，志高空调又在以加快提高企业综合素质和品牌竞争为主要目标，以领导班子的建设和体制改革为突破口，以绩效管理的继续推进和系统配套的全力整合为主要内容而出台一系改革措施，其中营销板块步伐迈得最快最大，对国外、国内销售区域进行了进一步细分，调整的目的就是要将市场进一步细化增强其市场的开拓力度，充分运用大兵团整体作战与小分队战术完美组合，努力争取在全年决赛的每一个阶段抢在对手行动之前出招。
发展战略： 最好最大最富有 “ 敢为天下先，争当世界首 ” 这是原广东省委书记任仲夷为志高空调题的词。志高空调用行动对此作了生动的诠释，虽几度遭遇生存危机，但都坚强地挺过来了，并且愈挫愈勇，上演了许多经典大戏。投产之初，空调大战爆发，志高将 1P 空调调至 2980 元（当时业内此机型平均价在 5000 元左右）杀出一条血路，由此冲出重围； 2000 年前后，在其它空调厂家均采用外购零配件时，志高率先陆续建立自己的配套厂，这为其参与市场竞争提供了得天独厚的成本优势； 2004 年 3 月，志高空调董事长在京宣布将用三至五年时间，将志高打造成全球最大的制冷基地，随着国内最先进的全自动电子车间、预焊车间、模具车间及全球营销大楼相继在占地数千亩的志高新工业园投产、落成，志高这一宏伟蓝图愈加变得清晰可见。
“ 质量永远第一，创建世界名牌 ” ，进入新的冷冻年度，志存高远的志高空调又开始了新的征程。
资料来源： http://www.ntzl.com/zjshow.asp?id=1334
05 年入行前三的战略目标
在 2004 年闯入中国空调销量前四强之后，志高空调又定出了 2005 年进入行业 “ 前三强 ” 的战略目标。志高空调老板李兴浩甚至还别出心裁地提出了拓展四大空间 ———“ 知名度空间，新产品空间，渠道空间，管理空间 ” 及争做 “ 新时期红色资本家 ” 的口号，以 “ 红色杀手 ” 的形象搅得中国空调界翻天覆地， “ 志高旋风 ” 引起业内极大关注，以格力、海尔、美的为首的一线品牌将面临强大挑战。
志高要猛攻农村市场
据国家信息研究中心透露： 2004 年度，志高空调全年销售达到 280 万台，出口达到 120 万台，坐稳中国空调行业的第四名。李兴浩对记者称：对于许多品牌来说 04 年度是不堪回首的，原材料买不到，一边是旺季炎热天气高峰销售期的到来，一边是生产不能开足马力，而志高在 2004 年度伊始就准备了上百款新品，通过阶梯式的新品推进，获得了较好的品牌效应和销售利润。志高 50 余家配套企业的规模生产优势在 04 年度已充分发挥出来，为志高一贯坚持的性价比最优原则提供了基础，缓解了原材料紧张带来的消极影响。与 04 年度新品相比志高推出了 100 多款新品，这些新品拥有概念更突出的核心技术，如 365 全节能系统，抗菌防护墙技术二代，外观美、技术概念鲜明将使志高新品 “ 叫好更叫座 ” 。
李兴浩认为志高具有众多决胜市场的优势，仍然存在很多不足，还需要在竞争中不断学习。其一，志高在大卖场渠道方面的营销经验还有欠缺，卖场销量的提升还有很大空间，这是志高的一个短板也是潜力所在；其二，志高在一些中心市场的发展不够充分，三、四级市场的开拓还存在不足， 2005 年志高要确立中心市场优势并加大三、四级网络的建设和扶持力度。志高坚持 “ 打造城市中心引擎 ” 与 “ 开发农村包围力量 ” 的 “ 两条腿 ” 战略决策。
2005 年空调仍是营销制胜
李兴浩对记者称：在全球空调没有划时代的技术革新出现之前，空调的竞争仍然是 “ 营销制胜 ” ，所以志高不过多炒作 “ 技术概念 ” ，主要是组织各种营销因素靠综合实力取胜，志高要进入行列前三强就必须取代格力、海尔、美的 “ 老三家 ” 中的一家，这个挑战很大，但志高有这样的潜力。志高确立了广东、江浙、京津三大直辖区营销区，补充了中心决策血液，更科学更民主的提升了中心决策水平，实现了管理的扁平化。李兴洗认为：志高在广东、江浙、京津三大区域的方针就是 “ 精耕细作，拉长短板 ” ，即深入开拓二、三线市场，支持经销商建设、健全渠道，总结大卖场渠道经营经验和教训，拉长短板。在作战的步骤方面，我们以集团作战为指导思想，集中优势资源，重点攻破。我们在传统销售区域的重点思想是：巩固发展，主推到位。直辖区域与传统区域结成有机的整体，在战略、战术方面相互参考，力争 05 年度取得整体性的胜利！
李兴浩冷静地提出了针对 “ 淡旺季 ” 的说法，认为空调的 “ 淡旺季 ” 的说法要冷静对待，气候在很多时候是不确定的，该热的时候不一定热，这就要求我们不能等待井喷，也不能有特别明显的淡、旺季划分；因此，要确立的推广思想是：均衡推进、先到为王。 2005 年度志高对传统渠道的建设方针是：形成核心圈伙伴，形成资本纽带圈、亲密合作圈，即在条件允许的情况下，资本渗入渠道，形成共建模式，形成牢不可破的渠道长城，而对于那些和志高一起成长的忠诚的代理商、经销商，要与其形成更加紧密的合作机制，引入现代物流的销售机制，打造 “ 执行力优势 ” 和 “ 营销铁军 ” ，初步确定了新年度的宣传主题思想，主要围绕科技、时尚、人本来展开，要投入 2 亿元左右的资金用于宣传，进一步提升和强化志高空调的品牌力。
资料来源： http://61.133.84.133/jiadian/Article_Print.asp?ArticleID=1834
面对着他一生中最大的危机：生意伙伴抽走过半的资金和流失几乎所有的人员，李兴浩这样认为，他们拿走的是资金，他们没有拿走我的财富，在我看来，财富的组成中包括“信誉”和“金钱”，他们带走的仅仅是金钱，和对我和企业缺乏忠诚与信任的员工，这样一来，这次危机却给了我对企业的充分自主权，了解到谁才是对我忠诚的员工和伙伴。
可以说，是李兴浩财富中的“信誉”挽救了他和志高空调，并凭着顽强的耐力和韧性走到了今天。由一个毫无背景的农民做到今天，所生产的空调已售至全球，并树立了“做世界上最好的空调”的人生理想，实施自己人生中的“二次创业”。
李兴浩说，这也许是我一生也无法完成的愿望，但这是我的人生方向。我仅仅是这个理想的设计者和组织者，这个理想需要社会的各路精英进行分工协作，共同来完成，我只是一个资源的整合者。
用勤劳积累财富
对一个年销售量超过百万，产值达 45 亿元，产品在全球只有 7 个国家没有进入的企业来说，他的创始人却是一个当时只有高中文化的普通农家子弟。 20 世纪 70 年代的李兴浩，穷的时候，吃的菜是用盐腌制的萝卜。
那是一个饥饿产生思想、产生爆发力、产生创造力与奇迹的年代。
从 1982 年开始，年近而立的李兴浩开始了自己的第一项生意———卖冰棍。一年之后，又开过从厂长到工人都是自己的碎布厂，接着卖过五金零件，开过酒楼，一路下来，李兴浩想得最多的是财富的积累、投入再创造，直至今天，依然如此。
李兴浩说，直到今天，志高空调都没有分过红，我每个月只领取 5000 元的工资，所有的利润都投入到扩大再生产中去。
1987 年李兴浩开了一间酒楼。在经营的酒楼的时候，空调老是出问题，而维修费又高得离谱，修理一次需要花 1000 多元钱。李心想，还不如自己开一个维修店。
1989 年李兴浩真的开了一家维修店，并把生意做到了南海、广州，业务出奇的好。两年之后，就成为全国最大的制冷维修中心，业务遍及整个广东，员工有 280 多人。据说，此时李的资本也积累了数百万。
然而，对此时的李兴浩而言，最重要的不是积累的数百万财富，而是他发现了一个改变他一生命运的出路：在修理空调的过程中，他发现空调的制造比想象的要简单得多，自己也可以制造空调。
1992 年，李兴浩开始进入了空调业。当时是与一台湾人合资开了一家空调厂，对方出资 600 万元，占 49 ％的股份。但是因为双方在经营上存在着分歧，双方合作一直不顺利，后来公司又被骗走 900 多万的货物，到 1996 年底合作伙伴撤资时，李几乎一无所有。
这次危机几乎将李兴浩逼上了绝路，但在他抗争着走出绝路的过程中，自己的心智前所未有地成熟了起来，并学会了在复杂多变、险象环生的市场环境中寻找到生存的空间。
分家之后，在一无所有状况下，李并没有放弃，而是借助上游经销商对他的信任再次卷土重来。到了 1997 年底，志高空调的销售达到了 7 万台，李也赚到了自己进军空调业以来的第一桶金。
用诚信塑造品牌
从卖冰棍到制造空调，李的空调业之路可谓一波三折。正是这种来之不易的财富创造，让他明白了勤劳与诚信的力量，明白了诚信对一个出身农家的企业家意味着什么。也正是这种苦其心志，劳其筋骨的磨砺让他今天的企业依然稳健，并形成了其独特的为人之道与管理风格。
对于 1996 年合作伙伴的撤资事件，李不仅没有怨言反而一直心存感激。李兴浩说，生意伙伴撤走资金，但他没有撤走我的财富———信誉，同时却给了我充分的经营自主权；他还带走了几乎所有的员工，但却让我了解到谁才是对我忠诚的伙伴。
李的财富观也由此而形成：财富的组成第一是美誉度，第二是人脉，第三才是金钱。
正是这种豁达与智慧塑造了李兴浩独具一格的经营管理理念。一般地说，性价比优势是产品在市场上形成竞争力的核心，由此李形成了自己的经营哲学，即只赚取 3 ％的利润，永远不要赚暴利。但别人都在赚取暴利的时候，我只赚取 3 ％的利润，所以，局面很快就被打开。 2002 年，志高空调在全球的销售已超过 100 万台，跻身中国空调五强之列。
在谈到志高对品牌美誉度的理解，李兴浩有一个通俗的说法是：在一个人的钱多得自己都花不完的时候，没有必要傻得用假冒伪劣商品去骗人，我们富裕起来之后，晚上睡觉时前半夜想自己，后半夜要想想别人。
志高空调的广告中，放出了令业界一片哗然的“终身免费更换零配件”的承诺，李兴浩也在一些公开场合表示，你买了我的空调，我用我的全部信誉对你负责。
在一次品牌建设的论坛上，李兴浩谈到，不要以为只有特大型的企业才能做品牌，而事实上，只要你的企业产品和服务有特色、企业文化有个性、在某一领域或某一细分市场做出拥有口碑的成绩，就同样可以形成极具竞争力的品牌效应。在志高的品牌建设、企业管理、文化建设的过程中，无一不折射出李兴浩的个性与气质。
记者问过李兴浩，随着志高的不断成长，做世界上最好的空调，跻声国内空调前三甲等目标的确立之后，企业究竟怎么来做，才能保证这些目标的实现？
李兴浩回答说，勤劳和诚信，这是最根本的。
李进而解释说，我的企业做大了，我只有比以前更加努力工作，更加勤劳，我们中国人是很勤劳的，我基本上牺牲了我所有的休息时间，都用在工作上了。
对于诚信，我现在可以自豪地说，只要我打一张白条，在广东范围内买 200 － 800 万原材料都没有问题，信誉就是一种成本，正是这种成本使我可以卷土重来。身为董事长、总经理的李兴浩，还兼任营销总监，工作每天都要十几个小时。为此，李放言，只要谁的业绩和能力超过他，他就让出营销总监甚至总经理的职务专心考虑企业的战略问题。因为李兴浩笃信竞争与业绩是检验人才的重要标准，这一理念正是志高的人才培养机制。为了兑现自己说过的企业做到年销售超过百万之后，自己再做一年总经理就去做一个快乐的推销员，即营销总监之职的诺言，李兴浩对记者说，从后年开始，我让出总经理之位。
用品牌营造未来
2002 年 5 月，志高结盟现代，取得了现代空调商标的使用权，李兴浩担任了现代空调中方的董事长、总经理。此后，随之而来的是三菱、大金、三星、惠而普、 LG 等世界 500 强企业频繁光顾志高，并由此建立了相应的合作关系。
可以说，是志高良好的信誉和出色的业绩吸引了他们。今天的志高集团，凝聚了一批优秀的人才，有来自格力、美的、海尔、三菱等知名企业的精英，他们为何而来，一为志高两个字，一为李兴浩这个名字，李兴浩说。在某种意义，志高与李兴浩都是品牌的代名词。
记者在志高空调生产基地看到是一片崭新而时尚的园区，据说目前的投资已达数亿元。李与自己的管理团队，立志要在南海里水镇打造世界最大的空调生产基地，造出世界上最好的空调。
有人问过李兴浩，在政策环境不变的情况下，做企业最大的危机是什么？李答：“一是我自己；二是管理；三是干部员工素质。”李兴浩向记者表示，我们的目的是做全球最好的空调，我就要在为实现这个目标的过程中进行学习，我们生活在这个复杂的社会上，不要怨天尤人，只有不断地提高自己的综合素质来适应社会。
跟李接触过的人都知道，善于学习别人的长处，是他的一大优点。李兴浩参加过几次 M BA 的学习。但李认为读书就是读一种概念与思考问题的方法论，而使用才是最好的培训， M BA 都是以前留下的东西，对现实的指导意义不大。李兴浩还认为，知识和学历本身是没有力量的，只有化为行动在使用的过程中，才体现力量，作为一个企业家，在实践中我被企业使用，被企业锻炼，这比书本的学习更为重要，我的老师很多，经常比自己更优秀的人在一起，自己就会有进步。
在管理员工方面，李兴浩对他们有两个要求：第一，自愿热爱这个企业；第二，在工作中寻找乐趣。而志高为他们提供的是一个好的平台和好的工作环境，而目标只有一个，共同做好志高空调。
李兴浩曾给他的 22 位核心管理人员每人发了一张不限额信用卡，任何时候都可以提取现金。对此，员工们不仅谁都没有大额度地提取现金，相反，这种建立在信任基础之上的道德“试金石”收到了意想不到的效果，这张信用卡，成就了一种“士为知己者死”的荣誉。如果谁做错了事，我们采取的办法是让他请大家吃饭，而不是责罚，李兴浩说，如果我们严厉的处罚，造成的后果可能就是谁也怕做错事，而不去做事了。
李深知团队的力量。“我们的总目标是造世界上最好的空调，这好比是要盖一座大楼，需要各路人马参与，现在我们要做一个国际品牌，这就需要更多的人和企业来参与，我只是这个目标的组织合和设计者，我把整个社会和全世界范围内有意于共同完成这个目标的人才都积聚起来，把这些资源都整合起来。”
在李的会客厅里，墙上挂着这样一副字，速度战胜规模，思路决定出路。从 1997 年到现在，李从一无所有到资产过 10 亿，不过 7 年的时间。志高现有员工 8000 余人， 2002 年上交税款近亿元。李还热心公益事业，几年来，为各类公益事业积极捐款近 1000 万元。
坚信最好的产品是适合市场的产品的李兴浩，在市场的洗礼中使他逐渐明白，中国人照样能做世界上最好的家电产品。“勤快，反应快”是我们中国民营企业家的最大优点，李最后说，“是党的的政策给了我的今天，我们企业家中流行一句话，只有政治的文明，才能确保企业的发展，我们企业才能为国争光”。
资料来源： http://news.abi.com.cn/readnews.asp?News_ID=3014
资料来源： 高夫 . 有志比天高——记李兴浩和志高空调集团 [J] . 科技创业月刊 , 2003(5): 26-29
资料来源： 伍建乔 . 李兴浩的唯生产力论 [J] . 企业管理 , 2004(10): 41-42
资料来源： 张剑 , 向华 . 李兴浩勇者无惧 [J] . 新营销
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