对离岸外包的再认识

转载于：大连软件园         作者：大连永佳外包研究所
在世界经济全球化的潮流中，通过国际合作，利用国家或地区的劳动力成本差异，是企业实现降低生产成本，增强综合竞争力的有效途径。同样，软件领域里的国际软件外包，就形成了软件离岸外包的概念。应该特别强调的是，现代因特网技术的发展，给我们国际间的软件产业合作提供了有效的手段和平台，在软件离岸外包的发展过程中起到了强力催化剂的作用。软件离岸外包，在使发达国家企业扩大利润的同时，也使发展中国家的软件企业在承接发达国家的开发项目时，抓住了发展的机会。
软件外包意味着什么
外包绝不仅是成本由高向低的单向发包过程，还是在服务内容上优势互补的过程。
众所周知，“低成本”是发达国家向我们发包的根本动力。同时，追求低成本的软件外包是以保证服务质量为前提的，但这并不是绝对的和单向的。就服务内容的品质而言，外包则是将自己的弱项发包给擅长这一领域的另一方，尽管这时的价格可能是一个由低向高转变的过程。归根结底，付出与回报的综合性能指标，才是我们判断外包交易可行性的根据。
未来外包的目的将不仅仅是降低成本，提升商业价值，增加业务灵活性也将是外包的主要目标。
在当今多变的经济环境中，适应能力是关键，如何在快速变化的环境中能够生存并发展壮大呢？战略性外包能够很好地解答这个问题。为了降低未来可能遭遇的风险，提升目前业务的商业价值和增加业务的灵活性是企业增强免疫力的关键，而外包正是提升业务商业价值和增加业务灵活性的最主要手段。这种外包目的则对服务供应商提出了更高的要求，不仅要求服务供应商有好的技术能力，还要有丰富的行业知识，能够洞悉行业发展态势，为客户提供更高层次的服务。
软件离岸外包对中国软件产业发展的意义
软件离岸外包的市场巨大，对中国的企业有着极强的吸引力。据有关资料统计，2003年美国软件和IT外包产业的市场规模为2000亿美元，其中离岸外包为200亿美元。预计到2007年美国软件与IT外包市场规模将达3000亿美元，其中离岸外包将达700亿美元。日本的IT外包市场虽然比美国的市场要小，但对仍然处于萌芽阶段的中国软件业而言，也提供了足够大的发展空间。
在大连软交会的“全球软件和信息服务国际合作部长峰会暨企业家高层论坛”上，商务部部长薄熙来曾指出：未来五年，是世界软件与信息服务外包市场不断扩大的重要时期，也是中国加快发展软件与信息服务外包，扩大软件出口的机遇期。
新时代的到来，要求中国的软件产业必须快速发展。软件离岸外包为中国软件企业自身的发展，提供了难得的机遇。由于历史的原因，中国的软件企业与其他的生产行业一样，技术落后，缺少经验，根本无力与国际同行竞争。但是，经济全球化给我们带来了生机。生产制造行业率先抓住机会，积极引进国外的先进设备，用低成本做武器，以成本换技术，通过不断提高产品质量，得到国际上的普遍认可，大大增强了自己的竞争力。就生产制造业而言，中国被国外称为世界的工厂，取得了飞跃的发展。软件业也必须采取同样的思路去抓住机会，与时俱进，快速发展。
综合能力提高是软件产业快速发展的根本保证。软件产业与传统产业有所不同。软件开发过程是一个靠高智能创造价值的生产活动，是依赖于人的意识形态的思维活动。我们与国外同行的差距，不是简单的计算机设备本身，而是技术人员与团队整体的综合素质。我们的技术人员，缺少对问题的认识分析，归纳总结，以及事后制定方案并将其付诸实施推进的综合能力。对软件开发而言，这样的技能是根本的东西，是我们无法用资金简单从国外引进的。我们只有通过具体的项目，不断地、积极主动地从实践中学习而得到。怎样快速地学习，提高综合能力，是我们软件企业能否快速发展的关键。
低成本不是中国企业的绝对优势，却是重要优势。我们可以以低价格为杠杆，进入国际市场。但同时我们必须还要认真处理好承接项目和学习提高的辩证关系，通过承接低端项目，在实践中学习，不断提高自身能力而承接更加高端的项目，从而使中国软件企业快速有效地步入成熟稳定的发展轨道。
软件离岸外包的三要素
国外发包方、中国接包方以及实现其对接的过程是外包问题的全部要素，它们几乎涵盖了软件外包过程的所有主要矛盾。全面地认识软件离岸外包的构成要素，是我们正确理解、分析和解决问题的先决条件。
第一，国外发包方的要素。
全面了解发包方的需求，是使中国软件企业跻身国际市场的有效手段。
客户真正的理想需求是利用发展中国家的低开发成本，得到与本国同样、甚至是更高质量的服务。这里“服务质量”的概念，不是简单的软件最终产品的质量，而是从承接服务开始，直至服务结束的整个过程的质量，它涉及到双方的沟通、设计、产品的完成、以及售后服务等等诸方面的问题，是一个非常高的目标标准。接近这一理想目标的实现过程，就是中国软件企业提高竞争力的过程。
准确沟通是正确了解客户的需求的必须条件。
国籍不同，文化不同，即使语言相通，沟通仍然十分困难。我们认为：外语只是国际沟通问题的一个要素，甚至可能不是最主要的要素。语言只是我们的交流工具，双方沟通的内容、交流的思想，才是最重要的。了解外国的情况，精通外国的文化，比掌握外语本身更加重要。
统一认识，共同发展。
对事物认识的一致性是双方合作的前提条件，谋求双方共同发展也是基于发包方对软件承包方综合性价比的追求。成功的软件发包企业自身必定在不断成长，这样必然要求与之合作的承包企业的能力同步增长。所以中国软件企业不能仅满足于低端软件开发，要全面锻炼自己的各种能力。
第二，中国接包方的要素。
真正地认识自己，是取胜的重要因素。
知彼知己，百战不殆。在明确外国客户需求的前提下，正确认识如何组织企业的团队，提高企业的能力，最终完成开发目标的问题是极为重要的。从事开发服务的主体是中国本土人员，因此必须统一价值观，才有凝聚力，才有可能提高整体的综合能力。中国的企业只有立足于中国人的视点，有针对性地制定本企业的经营方针与目标，客观分析企业自身的问题，提出解决方案并付诸实施，通过实践来提高自身的综合能力，才能最终走向成功。
了解对方的文化，并不等于要改变中国人的民族性。
中国的软件企业一般都缺少经验，规模较小，成熟度较低，员工的技术能力不平衡。这是历史原因造成的，不是文化本身导致的必然结果，我们不能因此而否定自己的民族文化。一些日本企业认为：中国技术人员要参加日本的项目，首先要懂日语，不仅如此，还要按照日本的思维方式来改变自己，不尊重员工自身的民族习惯，硬性地效仿日本文化。中国国内的一些企业为了承接日本的项目，也默认甚至积极推行日本企业的这种政策。这种观念的实质就是：要做日本的项目，就要中国人首先变成日本人。这是对了解异国文化的曲解，是一种绝对错误的认识。
建立与发包方相互间的信任。
印度的软件外包基本上以离岸外包为主，而我国现在却多是人员外派，或者是发包方派人在中方企业内进行管理，这就表明国际市场对我们不了解和不信任。企业在软件生产过程中的成熟度低，是造成相互间不信任的根本原因。建立起这种信任是需要时间的，而在这个问题上花费时间是值得的。
第三，外包过程的要素。
研究过程——在准确地认识自己的资源，正确地把握客户需求的同时，我们还必须对实现需求目标的过程进行研究。正确的认识是解决问题的基础，而最终使问题得以解决才是我们的目的。
策划过程——谈起策划，首先要求企业实事求是，从自己的实际状况出发，策划可行性的操作方案。不能仅停留于口头与目标，还必须落实到行动与计划上。
保障过程——对企业而言，研究过程比树立目标更加困难，需要建立健全一个外包过程的保证体系，企业自身才能有长足的发展。
中国企业的主导作用
目前，中国企业面临着几个主要问题。
第一：很多创业者缺乏对市场经济的足够认识。中国软件业发展时间很短，企业的创立者没有足够的经验，缺乏对公司、对行业的认识，缺乏对公司的长远规划与设计。第二，中国的软件行业历史短、经验不足，高层次人才缺乏。自80年代开始，整个软件产业只有20多年的发展历程，而软件外包业的时间更短，仅有不到10年的时间。中国软件外包产业主要是建立在与日本合作的模式基础上的。日本模式下的中国外包企业规模小，管理缺失，业务能力与技术水平较低，没有培养高端人才的基础。
中国的留日技术人员不具备高端人才应有的经验。因为日本企业在用人方面，特别是涉及重大利益的核心技术领域，仍然是偏向本国人才的。因此虽然中国人就职于外国公司，但大多数人也只是从事简单的代码工作，这与在国内企业的工作没什么区别。所以，“海归”人员中经验丰富的高级人员也不是很多。
第三，人才高度流动。近年来国际外包市场离岸外包纷纷兴起，本土软件产业缺少准备，纷纷出现了不是以能力成长为基础的大规模流动，对个人及整个行业的发展十分有害。工资等支出不断提高，而公司技术能力与成熟度却不见长进，这是企业不能长久负担的。一个企业没有稳定的员工层，就谈不上技术的积累，谈不上自我创新和提高，只能在业务订单与不断地招揽新员工间疲于奔命。守业都难，何谈发展？
但即使这样，也不会影响中国企业在离岸外包中的主导作用。
从表面上看，发包方拥有项目，对项目有支配权，占据主导的地位。但消极地等、靠、要是不可能承接到项目的。作为承接方的中方企业，必须认真地学习研究外国发包方的固有文化和行业常识，同时主动沟通交流，才能有效地争取到客户。在双方互动过程中，积极传递信息，变被动接受项目为主动出击，中方企业的主动性就凸现出来了。
作为发包方，日本和美国企业不会深入中国来研究我们企业的文化背景，他们只关心我们是否有能力完成他们的项目。这说明外国的企业，至少在我们的外包领域里不具备起主导作用的必要条件。
我们具有这样的必要条件，不等于说我们一定会起到主导作用。如果提不出我们的正确观点，提不出我们所面临的问题的解决方案，我们也会失去有利条件，丧失自身发展的大好时机。
外国发包方企业需求的分析
日本市场：向更高端发展
当前中日之间的软件外包业务虽然呈现出井喷式发展，但就整体来看，合作总量依然不大，水平偏低。
从统计数字上看，中国对日软件外包以每年近60%的速度增长，但现在的规模也仅占日本发包总额的2%。另外，现有合作项目中65%是低端的应用软件的外包业务，中国软件企业所接受的服务内容大都是编码与测试之类的低端工作。同类企业的全球平均利润水平为11%，而中国对日软件外包的平均营业利润率仅为7%。
从合作的层面上看，目前双方合作的层面较低。这种合作，既不利于日方降低成本，又限制了中方企业技术水平的提高。日本的发包体制是金字塔式的，经过五六层转包项目被分解、细化以后，中国企业接手的一般都是简单的代码与测试等低端工作。而在软件开发项目中低端工作的劳动量虽然大，成本却仅占总成本的一小部分。中方的劳动力优势难以完全体现。中方企业为了满足低端工程的需要，简单增加人数，不关心技术人员综合素质的提高，进而影响了中方企业综合素质的提高。没有高素质的开发团队作保证，发包方就不能充分信任承包方，也就不可能把高端项目交给中方企业开发。周而复始，中方企业只能停留在承接低端项目的水平上，得不到突破性发展。同时，由于管理水平与信任度低，日方必须派人直接到中方企业进行现场管理，又直接增加了项目成本。
这种在低端循环的发包模式，有三个显著特点：日方发包中间环节繁琐，中方大都参与低端工程；日方参与现场管理，中方自主权低；项目严重细化，中方企业简单重复劳动。
这种模式在双方合作的初期，中方软件企业刚刚起步的阶段，对保证质量也许是一条比较简便的方法。但在双方合作不断发展，深化的背景下，存在两大弊端：让中国企业完全照搬日本管理模式，不符合国情，不符合事物发展的规律，必然无法实现；日方越俎代庖式地插手中方企业的内部管理，不但不会对我们有所帮助，反而严重地限制了我国企业能力的成长。所以，在这种体制下，中方企业的管理永远无法达到更高层次。
要突破目前双方发展两难的瓶颈，唯有提高双方合作的层次。软件的高端工程在整个软件产业价值链中所占的价值比重大，利润空间大，对于发包方来说，降低该阶段成本的意义重大。对于承包方的中方企业来说，提高合作层次，必须有严谨的过程保证体系，同时，标准化、高效的过程管理能力能大大提高劳动生产率，进一步降低合作成本。通过向软件外包的高端领域拓展，简化发包过程，降低发包过程成本，日方可以达到充分利用中国丰富的劳动力资源，降低外包项目的总成本的目的，中方企业也会在规模和效益上得到充足的发展，从而合理安排中日间的国际分工，实现软件业双赢的局面。
欧美市场：有更大的需求
据统计，全球软件业的产值为7480亿美元，其中美国占据了40%，西欧为30%，日本仅为10%。而在美国的2990亿产值中，有60%的软件业务需要外包，这是一个规模巨大的市场。但我们对美国市场的开发程度严重不足。中国与印度同为发展中国家，两国软件产业规模相当。但美国外包市场的60%的订单被印度拿走，我们只占很小的比例。印度软件对欧美的出口占软件出口总额的81%，但在中国的软件出口中，美国市场却只占13.7%。有落差就意味着有商机，数据表明美国市场对于中国来说有很大的潜力。
美国市场的规模大，起点高。美国是世界上最发达的国家之一，国内市场高度开放，激烈的竞争使得美国市场十分成熟，美方在追求低成本的同时，更重视的是保证项目的高质量。经过多年的实践，美国在软件离岸外包领域有着丰富的经验和成熟的操作规程。为了降低成本，保证质量，美方的做法是将项目整体外包，所以美国软件企业十分看重承包公司的综合素质与过程能力，这在美国选择承包企业时对合作伙伴CMM级别的重视程度上可见一斑。
美印模式与日中模式的对比分析
在软件外包领域，美国印度模式与日本中国模式是截然不同的，双方各有自己的特点：
■ 从外包模式的特点上看：
印度企业软件开发的过程成熟度高，美国不参与具体的现场管理。
中方虽有企业也采用美国CMM标准，但通常不能与中国的实际情况相结合，比较生硬，难于形成令对方信任的管理模式，因而日方经常参与现场管理。
■ 从文化背景上而产生的参与成本上看：
美印之间语言相近，但地理位置相距较远，如果美方参与项目的具体开发，非常不便，成本高。
日中之间虽然语言不同，但文化相通，地理位置相距较近，日方参与项目开发比较方便，成本低。
■ 从承包方的自主程度上看：
印度公司项目开发过程中的自主度高，而目前中国企业的自主度较低。
■ 从双方合作的层次上看：
印度企业大多承接整体项目，其中相当一部分为高端领域。
中国公司承接的项目已被切割细分，仅仅是整体项目的一小部分，还属低端工程。
■ 从渗入对方的程度上看：
印度的早期（70年代初期开始）留美人员，现在许多人已进入美国各大公司的管理阶层，他们熟悉行业情况，了解两国的文化与商业习惯，成为印度深入美国社会的触角，有力地促进了美印之间的商业合作，使印度的软件开发能力更加成熟。
中国的早期留日（80年代中期开始）人员，大多从事专业技术领域的低端工作，真正融入日本社会，进入高端领域，在日本公司担任要职的较少。他们的纽带作用有限，无法帮助提高中日间的合作水平。
美、日市场对中国企业提高成熟度的要求与日俱增
不论是扩大日本市场还是打开美国市场，都要求中国的企业提高自身的成熟度。作为买方的发包方，追求的是用低成本，享受到高质量的软件开发服务。美国和日本的发包企业虽然发包过程和特点各不相同，但最终的着眼点都落在接包方的成熟度和过程能力上。而中国企业要想在美日市场有所突破，也只有提高自身的成熟度。为了达到这个目标我们必须要面对以下三个问题：异国文化背景下接包过程的标准化；异地软件开发过程的标准化；发包方与接包方对于知识产权的理解与价值观的统一。
中国与美国的文化语言差异，远比印度与美国的大得多，只有处理好不同文化背景下的接发包过程，具备解决项目对接问题的能力，才能打开美国市场。同时，要处理好知识产权问题。美日市场极其重视知识产权问题，而中国企业对知识产权保护的重视程度不够。只有保护客户的利益，外包公司才会发包给中国企业。最终，中国企业的注意力应该集中在软件开发的方法以及开发的流程上，标准化的流程和方法，才是我们核心竞争力的来源。
随着科技进步和经济全球化的发展，为了保证企业利益最大化和服务最优化，欧美跨国企业对业务流程外包（BPO）的需求日益增加，BPO已经成为当前外包的主要内容。它不仅要求接包企业有高的计算机技术，更要求接包企业精通业务知识，特别是异国的业务知识，承担发包公司的某个特定职能，提供更优质的服务。
离岸外包的中国之路
总结经验，创造有中国特色的外包指导理论
对中国企业来说，外包或软件外包都是新生事物，在现有的条件下，寻找一个实现与国际接轨的方法，总结出能指导实践的理论，是一个前所未有的课题，因此，只有创新地去思考才能从根本上打开局面。
为跻身到国际软件外包的行列，认真学习研究国际上被广泛认可的行业标准是必不可少的重要环节。软件开发能力成熟度模型（CMM）、软件设计建模语言标准（UML）、知识产权问题相关的国际标准（ISO17799），是中国企业必须要遵循的原则。然而，这些理论虽然被业界广泛承认，但却是美国的专家学者们研究推出的。它告诉我们什么是必须要做的，但是它没有、也无法告诉我们，从中国企业的实际情况出发，应该怎样做才能达到这些标准？而这必须由我们自己来完成。
我们需要企业和研究机构相结合，在总结实践经验的基础上，研究中国软件外包领域的普遍性问题并探索软件外包生产技术的优化思想，确立出符合中国软件企业实际情况的方法，为中国本土软件企业的国际外包业务提供完整的理论支持，最终使我们实现软件外包行业的国际标准化。
确立目标后，对于企业来说，至关重要的是实现目标的过程。但这恰恰是一些本土企业忽视的问题。CMM是研究在软件开发过程中，对目标的预测与实际结果差异的问题，也就是软件开发能力成熟度的问题。过程的管理能力提高了，开发能力也就提高了。对软件企业来说，有了这样的抽象模型还远远不够。在生产的整个过程中，还要考虑人的因素以及不同的社会环境和文化背景，这也是一个需要投入精力，认真研究的课题。
整合资源，大力实施品牌战略
在当今的国际大形势下，整合现有资源实施品牌战略，已经被越来越多的中国人所接受。特别是对美国市场，印度软件企业成熟度高、规模大，如果把印度的软件业比喻成一个现代化的企业，中国现有的软件企业就像无数个手工作坊，零打碎敲，一盘散沙，根本无法形成整体战斗力，既无法与印度抗争，也无法满足欧美市场的需求。因此，有效整合现有资源势在必行。
资源整合是必要的目标，是整个中国软件业追求的结果。但是怎样整合，什么是有效整合，什么是施之可行的整合，这是需要我们冷静思考、认真分析的。“简单合并”不能称其为整合，“简单合并”也不适应中国软件企业的实际情况。因为各个企业各自为政，相互间没有统一的价值标准和统一的管理标准，思想认识不统一，即使是合并，也是貌合神离。
印度软件企业拥有比较大的规模，是经过了一个市场竞争过程，是自然成长的结果。如果我们只是简单地模仿，不顾经济规律，而是人为地推动合并，将注定失败。不但被合并的小公司不会有发展，而且还会连累核心企业。用外国资本收购没有统一认识的中国本土企业，不仅达不到推动本土软件行业发展的目的，反而会严重制约本土企业的发展，拔苗助长，破坏其自身正常成长的规律。
整合资源固然重要，但不应该只是追求形式上人数规模的扩张，而应该是在思想观念上追求价值观的统一，制定出指导符合中国国情的软件外包企业发展的核心价值标准。在同一价值标准和行为规范的前提下，各个公司在形式上是否合并，并不是问题的主要方面。目前的当务之急是国内提出自己的统一标准，将生产技术成果面向国内同行业的企业进行商业化推广，提高整个行业的认识能力，进而提高行业整体成熟度。在这个基础上，再探讨是否整合其他资源。
知名品牌是一种无形资产，它可以是一种思想，一个概念，一个标准，仅靠扩大公司规模是无法实现的。企业只是这个概念存在的一个载体。我们要将这样的概念包装成一个完整的体系，通过商业宣传的运行模式大力向国内外推广，打造中国企业对外承接外包软件开发的品牌形象。
探索新的离岸开发模式
软件业与传统产业不同，有其自身的特点。发包企业更加关心接包企业的项目开发过程、质量的保证体制，以及知识产权的管理体制。在当今网络技术比较发达的环境下，我们应该提供更加有效的管理环境平台，让客户在远程状态下，就可以完成复杂的管理过程。
在提高生产效率方面，可以从四个方面着手设计：开发过程的分业化；开发团队内部的资源整合从而提高资源再利用率；自动化工具的开发推广；共通代码重用。
建立及应用国外业务知识领域的分类数据库。一般的传统认识是：中国人要学习外国的业务知识，必须要熟练运用当地语言才能学习掌握。我们认为这个观点是错误的。只要我们能够认真地理解外国的价值标准及其思考问题的方法，就能准确地把握他们的认知标准。就像在世界各个角落的肯德基，无论食物的操作者是哪个国家、何种文化背景的人，同样的食物会有完全相同的味道和重量。采用这个平台和标准，中国本土人员能够用自己的语言来学习掌握外国的业务知识，而且由于我们使用了自己最熟悉、最擅长、最有效的母语，效果会更好。
利用网络连接技术（CALL CENTER概念的反向利用）构建国际化专业人才的组织结构。中国企业可以通过网络技术的支持，整合国外优秀的高端人才来弥补自身的不足。中国本土企业缺少具有丰富经验的项目经理，而在美国或日本，却可以寻求到这样的优秀人才。这些当地的人才与美国或日本的客户沟通时又没有语言及文化上的障碍。
努力创建国际资本流入的积极氛围
由于中国软件外包的飞速发展，国际资本运营商都在积极地寻找与中国合作的机会，我们应学会利用国际资本的有效资源，借助一切可以利用的外部力量促进我们步入发展的快速轨道。
首先，要正确认识国际资本与中国本土企业寻求合作的目的。国际资本运营商投资的目的是靠资本的投入，通过参与企业的运营，帮助企业解决问题，使企业得到更好的发展，最终实现其自身的利益回报。归根结底，国际资本运营商的目标是利润。国际资本运营商为了最大限度地降低其自身的投资风险，他们一般都配备一流的国际化的管理、策划人才。如果中国企业吸收了他们的资金投入，得到的绝不仅仅是资金本身，同样可以利用他们优秀的、国际化的人力资源，这将对我们快速进入国际市场具有深远的意义。
其次，寻求与国际资本运营商的合作。国际资本运营商拥有资金和管理团队，他们缺少的是创造利润的商业模式，或是创造商业机会的策划，我们则缺乏资金支持。双方可以优势互补。中国企业可以研究这样的策划为核心，寻求他们的支持，使合作计划得以顺利地实施。