联发科：推山寨以变产业格局

[导读]昔日的草莽开始黄袍加身，联发科以推动山寨席卷市场的方式，改变了产业格局，过去的山寨修起皇家殿堂。而联发科，也开启了一个台湾科技与大陆市场相结合的新成功时代。

文/臧海港，济南泉都管理咨询公司首席顾问

在关于联发科的文章中，大多提到了“没有联发科，每年就没有上亿台山寨机”。其实，这句话被说反了，应该是——没有大陆市场，就没有台湾地区的联发科。

与其说台湾成就了大陆数以万计的山寨手机厂商甚至是某些靠联发科芯片成长起来的国产手机品牌，倒不如说，是中国大陆市场，造就了一家来自台湾地区的手机芯片国际巨头。

纵观手机产业，众多的山寨手机厂商终将成为沧海一粟，消逝在产业的变迁中，然而，联发科却有机会凭此迈向更远的征程。

大陆市场的力量

2004年至2005年，是中国手机市场发生翻天覆地变化的一段时期。从国产与外资品牌两大阵营来看，2003年的国产手机商们依靠渠道的人海战术，在整体市场份额曾短暂地超过外资品牌，但是手机产品功能与需求升级换代的压力仍然是国产手机们头顶的达摩克利斯之剑。持续增长的手机用户数，和由黑白手机向彩屏手机、多媒体手机升级的迫切需求，都使国产品牌们焦急不已，市场需求庞大，而手机的设计能力却跟不上。这段时间，国产手机们大多采用日韩公司的设计方案，但是与国际大品牌相比，是不具竞争力的。

为了弥补手机终端厂商研发能力弱的缺点，联发科推出的手机芯片采用了一种将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在一起销售的解决方案。这个类似于“一站式解决方案”的模式，将原本需要手机终端厂商或者第三方软件方案供应商完成的开发工作全部打包好，大大提高了手机终端企业的开发效率，相当于完成整个研发工作的80%，厂商采用了这个方案，只需要加一个手机外壳即可成品——这大大降低了出货时间。

联发科就是在这种历史背景下登上了大陆手机市场的舞台。此后的一段时间内，联发科的芯片在大陆手机市场几乎一统江湖。

在今天看来，联发科的传奇式成长经历，尤其值得玩味。业界普遍认为是黑手机成全了联发科，甚至众多在此过程中陨落的手机品牌，也将生死归结为联发科助长了黑手机的泛滥。

联发科是一家典型的台湾高科技企业，蔡明介技术出身也有着很高的技术感觉。表面看来，联发科的成功似乎靠的也是技术与高科技。

但实际上联发科在手机芯片领域，走的并不是台湾企业一贯的高科技路线，联发科手机芯片的技术领先性并不是那么强。其实，真正成全联发科的，是中国大陆的手机消费市场，是联发科洞悉这个市场潜力后所设计的商业模式与服务模式。联发科之所以能在短暂的时间内取得巨大的成功，关键在于蔡明介以较好的服务模式，在一个绝佳的时刻，切入到一个广阔的市场中。

一言蔽之，联发科成功的关键，源自三流的科技、二流的服务和一流的市场。

显然，这与传统的台湾高科技企业的成长路径有着本质的不同。传统的台湾地区高科技企业，一般都是跟随欧美的科技技术标准，努力成为欧美科技业技术产业链的一员，以强大的研发能力与制造优势，再凭借国际化的服务水平，参与全球高科技产业的角逐。由这条道路出发，走品牌路线的企业都在全球市场占据了一席之地，宏■、华硕、明基都在此列，不胜枚举。而走代工路线的企业更是凭借制造优势，成就了数个全球市场的代工大王，鸿海、纬创、英业达等都是此中大腕。

而联发科，既不属于前者，也不属于后者。前者需要面向终端消费者推广品牌，而品牌的积淀绝非朝夕之间可以促成；后者即使做到天下第一也要受到产业链上品牌商的欺压，很容易成为规模的巨人、利润的侏儒。

有没有一种可能，以台湾的技术与服务优势，锤炼一个产业平台，以平台的力量切入到一个庞大到没有边际的市场中，做供应链的主宰者？自蔡明介涉足手机芯片研发的那一天开始，他就把打造手机这个平台、切入大陆这个市场并成为供应链的主宰力量，当成联发科的发展路线。

联发科的成长模式，证明了台湾与大陆之间关系的微妙转变。大陆不再只是台湾国际化的跳板，科技水平和生产能力也不再是台湾全球制胜的绝对优势，而未来台湾科技业的成长动能，将逐渐来自于市场力量的驱动，而不再是技术力量。联发科就是因为成功打入内地市场的供应链中，找到了发展的新动能。因此当联发科紧紧拥抱大陆市场时，联发科的股票也会被投资人紧紧抓住不放，这就是大陆市场力量主宰台湾科技公司的写照。

山寨大王的下山之路

台湾的技术路线，加上大陆的市场力量，成就了联发科式的成长。如果故事到此就停止，那也不过是台湾众多高科技企业成功模式的翻版，不同之处仅在于立足市场的差异而已。

但是故事并没有完。

在以前的手机产业链中，只有不断变换的品牌王旗，品牌与品牌之间，技术独立发展、平台互相割裂，没有一统江湖的产业链主宰者，而以代工为代表的制造商们更没有地位。联发科的出现，使手机产业链产生了异化，在手机品牌与代工企业之间，有了一家独大的技术平台，它在短暂的时间内几乎主宰了中低端手机的产业链。

然而，这种主宰能力又与其自身的成长，产生了极不和谐的矛盾。固有的国际手机巨头们虽然在联发科的成长过程中略有损伤，甚至有些品牌走向没落与消亡，但是这些国际品牌们多年的技术积累与品牌号召力仍然是市场的主流。它们既不甘心抛弃多年的积累，也不愿意舍下身段投入“山寨大王”的怀抱。如何取得它们的信任，将它们纳入联发科的服务客户范畴，是蔡明介每时每刻都在思考的问题。

毕竟，一时的山寨手机之父，并不想永远落草为寇，联发科从“上山”的那一天开始，就在图谋“下山”。

2006年，手机渠道出身的天宇朗通开始与联发科合作，次年便在联发科支持下推出近80款手机，全年销量达1500万部，2008年出货2400万部，成为国产手机老大。然而，颇为戏剧性的是，当很多依靠联发科芯片的公司成长起来之后，却开始投入“他人怀抱”，比如天宇朗通。

虽然天宇朗通仍是联发科最大的客户之一，但自2009年开始，天宇朗通开始联手高通和英特尔-T，转向3G和智能手机，今年甚至与更多的低价手机芯片解决方案商展开接触。

相同的故事在联发科的不同客户中陆续上演，这意味着，在表面的兴盛景象之下，联发科必须去“山寨化”、出击高端市场，才能在数年之后，确保自身的业绩持续增长。

昔日国际手机巨头的重新洗牌，为联发科提供了这种机会。

曾经的手机巨头摩托罗拉业绩已连续三年衰退，近日出货量虽仍在下滑，但高端智能手机重新获得消费者青睐，业绩表现略有起色。不过，摩托罗拉2010年第一季手机出货量跌破1000万部，仅850万部，其中智能手机230万部，全球排名首度跌出前五大，未来仍须倚赖中低端手机扩大销售量。

摩托罗拉2009年下半年将150美元以下的产品全数外包，首度采用联发科的2G芯片推出手机，这是联发科在前五大手机厂中，除LG外，第二家获得认证并出货的一线客户。联发科3G芯片获得摩托罗拉和LG青睐，主要在于价格优势。虽然联发科3G芯片仍是由四颗组成，但报价仅在12美元左右，研发人力又不到其他芯片所需的五分之一。

虽然摩托罗拉在全球市场已经跌出前五，但是对于联发科而言，能够为摩托罗拉与LG提供芯片，仍然颇具意义。这代表了联发科长期以来的山寨形象正在渐渐褪去，而这也为联发科撬开其他国际品牌的大门，提供了基础。

联发科预估第二季营收约311亿至333亿新台币，可望落在高标水平，其中手机芯片营收占75%。

如果说联发科2004年的初出江湖就首战告捷，在于联发科把握住了手机由单纯的手机功能向多媒体终端转型的契机，那么，联发科的去山寨化转型完全得益于大陆市场由2.5G向3G升级的关键机遇。在第一次成长中，联发科从无到有，实现了规模的跨越，而在第二次蜕变中，联发科从低到高，实现了定位的提升。而两次改变中，唯一没有变的是联发科摸清了大陆手机市场发展的脉搏，以台湾的科技水平主宰了大陆手机市场的发展走向，以平台的力量异化了供应链结构。

从此，昔日的草莽开始黄袍加身，过去的山寨修起皇家殿堂。而联发科，也开启了一个台湾科技与大陆市场相结合的新成功时代。