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点三大运营商的当家人（ZT）
刚刚离开一家运营商，跳槽到设备制造商，经常与几个运营商的朋友接触，也谈谈圈内人对几个运营商当班人的看法：

一、王建宙——现中国移动当家人，原中国联通当家人

王建宙原为邮电部的计划司司长，原邮电部第一副部长杨贤足调任中国联通担任董事长后，王随杨任联通总经理。联通在与移动的交锋中连连出现失误，许多人认为王也责无旁贷，比如业界认为联通最大的决策失误在于接手CDMA项目。现在有人错认为当时是政府强迫联通接手CDMA，其实不然，当时加入WTO谈判美国施压要求中国上马CDMA，当时国家征询各家运营商的意见，中国卫通首先成为第一候选人，但美国人不同意，认为卫通太弱，要求有更大的运营商接手，美国人其实最瞩意中国电信，中国电信也很积极活动，中国联通衡量后，也主动希望接手，当时由于中国电信数次出现负面事件，业界担心其再次走向垄断，结果朱镕基政府敲定中国联通接手CDMA。

从接手CDMA项目看，联通开始认为是得大于失，因为阻止了一个强劲对手中国电信进入移动市场，但结果证明，这个结果只能是成就了另一对手中国移动。联通在接受CDMA前，GSM业务已经风生水起，每年业务收入高速增长，已经占据3成移动市场份额，但接手CDMA后，市场进而力度反而大减，市场份额和业务增长率都反而下降，王虽然在这一决策中也有责任，但承担这一失误不能完全归咎于王，因为当时第一责任人应该是联通董事长杨贤足。如果当时联通不接受CDMA，而是坚决扩大GSM业务，并选择要求把GSM业务频率扩大（联通只有6M，而移动后来超过30M)，应该至少不会落到后来如此负债累累的经营局面。

王在杨退后成为联通的掌舵者，此时联通已经深陷泥潭，王回天乏力，然而此时好运降临，由于国家让三家运营商领导人轮换，王竟然成为中国移动的老总，王到中国移动后，采取有力手段树立了自己的绝对权威。刚调任移动时，王仍念及联通的艰辛，为了照顾联通，王在移动开始做的一件大事是亲自负责移动的资费管理，但仅不到半年，为了进一步证明自己的能力，王开始组织中国移动猛然加大市场攻势，导致联通、电信和其他所有运营商都感受到空前压力，在王大力驱动下，移动所占市场份额高歌猛进，一直突破到行业将近60%。

确立移动在中国电信业的霸权地位后，中国移动也成为全球最大的移动运营商，其高达五亿用户数超过随后紧跟的全球第二至第十大运营商的用户量总和，并成为全球最富有的运营商。王在移动得心应手，被誉为能使“大象跳舞”的管理大师，获得了诸多荣誉包括国际性荣誉。但正像在联通的失败不能归咎于他一样，在移动的成功也同样不能归功于他。其实成就中国移动和王建宙今日辉煌的是，第一是中国独特的政策环境，导致长期只有两家移动运营商垄断经营，包括等待TD-SCDMA的10年，限制了中国移动最大对手中国电信进入移动市场。

第二是不仅对手的成就和失误都帮助了自己，连自己的失误也帮助了自己成就霸业，这是王建宙最大的幸运，不仅王建宙昔日在联通的失误帮助了自己在移动的霸业，同时王最大的对手王晓初昔日在移动的成就也帮助了王建宙，还有王建宙昔日的老上司兼后来的竞争对手周德强在主掌中国电信期间，未能让中国电信逃脱被拆分的命运，在争夺移动牌照上数次功亏一篑，也帮助了王建宙后来成就霸业。

令人印象深刻的是，王建宙最突出的才能似乎表现在外交才能上，比如在各国首脑齐聚的达沃斯世界经济论坛上，王成为风云人物，风头甚至盖过总理和各国首脑，王建宙的这种才能颇似过去中国建设银行的当家人王雪冰，据说王雪冰当时对美国外交界能量远大于其在金融界的能量。总体上看，王建宙的外交能力突出，据说王建宙与当时中国移动集团的一把手张立贵也关系不错，而当时王建宙的最大对手、中国移动二把手王晓初与张关系不和，王建宙最后接任张任一把手，而王晓初被调到中国电信担任，也可能有这种外交能力的因素。

王建宙到了中国移动任一把手后，未再犯方向性错误，有花不完的钱自然就好办事，只要舵手不睡觉，驾驶中国移动这艘巨型战舰并不用太担心会被对手击沉，事实上王也是个很勤奋的人，也是个很好学的人，王不仅不顾高龄学习了一口流利英语，移动和联通总部的人知道，王对很多最新的业务技术也很感兴趣，会追问很多细节。王在对外拓展、扩大中国移动影响上也可圈可点。

不过，王建宙希望洗刷自己在联通的平庸形象，迫切证明自己的决心成为他在中国移动铸就霸业的很大动力，为此他领导中国移动发动了猛烈的市场攻势，利润猛涨，无意再顾及行业和谐，对其他运营商打压力度有些过猛，导致行业竞争对手怨言很大，后来另外两家运营商一把手王晓初被推荐为中央候补委员候选人，而常小兵被推荐为中纪委委员候选人（在差额选举中落选），而王建宙却未列其中，恐怕与此不无关系。

最后也谈谈一点侧面评价，尽管王将移动带入霸业巅峰，从移动内部对王的评价来看，很多人主要认为他运气很好，有的认为中国移动换上谁都可以做好，也正是因为中国移动的优势太明显，就像拿到一手的好牌，只要牌手不昏头，赢牌也是自然的，因此对他能力的评价却大多仍然不如王晓初，不过即使连质疑他能力的人也大都承认王比较有政治手腕，擅长树立自己在权威和内外影响力。有一个小故事在几大运营商总部广为流传，据说当时三大运营商领导换班的时候，当时常小兵、王晓初分别第一天到中国联通、中国电信履职时，得到两个总部的热烈欢迎，而王建宙第一天到中国移动履职时，却没见到人接待，王很快便采取严厉手腕把中国移动负责接待的综合部部长弄了个闲差养老，中国移动有的不听话的大员也很快被治的服服帖帖。

二、王晓初——现中国电信的当家人，原中国移动的二把手

王晓初是电信业具有传奇色彩人物，昔日的同事形容他是个绝顶聪明的人，王出身海军，分配到浙江电信后，聪明肯干，竟然很快成为当时长途交换技术骨干负责人，很年轻又成为杭州电信的副局长。恐怕许多人不知道，王晓初和王建宙这一对中国电信业的风云人物，两家最大运营商的掌门人曾是多年的搭档，两人都曾在杭州电信共事，王建宙担任杭州电信局长时，王晓初担任杭州电信副局长。两王能够日益成为中国电信业的两大霸主，据说都是与当年邮电部一位浙江籍的人事司长向邮电部长吴基传力荐有关。

后来两人都受到邮电部高层的赏识，一个上调邮电部任司长，一个调任天津邮电管理局任局长后又任中国移动上市公司董事长。王被电信业界公认为是个经营性人才，王晓初最初调任中国移动后，任集团的二把手，却又担任上市公司的一把手，这是一个奇怪的局面，而其他运营商后来都是集团一把手兼任上市公司一把手。当时中国移动集团的一把手张立贵却在相当长时期内未出现在移动上市公司的管理层中，即使最后出现也只是相当于其他副总裁的执行董事。刚开始的时候，中国移动上市公司只包括三个省，后来所有省都囊括进去了，这样王晓初作为上市公司的董事长兼总经理，自然在移动集团享有的权力实际远大于其他运营商的二把手，可以说移动当时实际是两个一把手。这种局面一方面帮助王晓初能够在移动内部推行自己的经营管理思路，但另一方面由此形成张王心结，后来迫使王晓初不得不调往中国电信。

王晓初在中国移动的成就可圈可点，据说当时移动集团张王的经营思路各异，当时移动集团一把手张立贵主张进军固网，而王坚持分业有利于中国移动，在资费上，张主张遵守政府管理，而王坚持降低资费，并推动政府实际取消了移动资费管理，显然王的思路是正确的，最后贯彻的也是王的思路。但对张的权威显然是个打击，因此后来移动考察接班人的时候，张坚决反对由王晓初接任，而提出由三把手李跃接任，当时工信部则提命由电信管理局局长苏金生接任，后来据说作为中国移动一把手的张立贵和作为联通的一把手王建宙联手赞同运营商领导轮换方案，而王晓初由此被调往中国电信。

当初王晓初幸运地受到吴基传的赏识，被调往中国移动上市公司担任一把手，并在中国移动干得风生水起，然而王却没有料到最后被调往中国电信。如果说王建宙最大的幸运是，昔日的失误成也帮助自己成就了日后的辉煌，对王晓初不幸的是，昔日的成就反而成为日后沉重包袱。面对中国移动的强劲攻势，中国电信已经是日薄西山，固网业务颓势如潮。据说，当初中国电信拆分的时候，在拆分方案中已经决定发放中国电信移动牌照，使得作为当时中国最大海外上市企业中国移动的市值大幅缩水，当时王晓初紧急赶赴北京游说国务院高层，才促使取消向中国电信发放牌照，中国电信这个昔日巨人从此不得不在市场上面临遭受中国移动痛扁的局面。历史就是如此开玩笑，王晓初到中国电信后，第一大事却便是要为中国电信重新拿到移动牌照，不过王拿到C网却是调任中国电信四年后。到中国电信后，王大胆提出“转型”的口号，提出了一些新的经营理念，尤其把中国电信的实业搞成了香港上市公司，受到国资委很高评价，并当上中央候补委员。

同样也谈一点侧面评价，王经营意识、理念是运营商老总中最出色的，在业界和电信内部享有良好声誉，但也有电信内部人士的评价，王的管理意识相对保守，似乎缺少真正改革魄力。显然中国电信这个最老的运营商不仅仅是改革经营理念就可以重发生机的，其内部官僚体系改革也成为障碍。据说王也在电信内部做了一些人事改革，然而主导制定政策部门经理、处长官僚却制定了完全有利于自己政策，却牺牲了中下层的利益，后来王撤换了几个人力资源部经理做替罪羊，却再也没有魄力在电信进行改革，连错误的政策也不敢更改，令电信内部中低层员工不满。中国电信的人甚至评价说，王主政下的中国电信虽然广告、品牌满天飞，但等级制度更加森严，管理更加僵化保守。作为中央候补委员，王也是个讲政治讲稳定的人，电信的IPTV业务发展也只能大都围着广电的指挥棒转，不敢像周常时代敢于暗度陈仓、冒政策风险大发展小灵通。

三、常小兵——现中国联通的当家人，原中国电信的二把手

常小兵也曾是电信行业被誉为一个非常有魄力的人物，常很年轻就成为江苏南京电信的副局长，受到当时邮电部副部长、同为江苏人、后任中国电信第一任老总的周德强的赏识，直接调任到当时邮电部电信管理局任副局长，当时有很多位副局长，本来常的副局长排名并不靠前，但原电信管理局局长调往别处后，周将排名靠后的常又擢升为局长，随后在周出任中国电信第一任老总的时候，将常安排为第一副总。

与中国移动当时一二把手共事的情况不一样，常作为周一手提拔的人，尽心尽力辅佐周，双方合作默契。本来这一对搭档应该可以大显身手，然而时世弄人，移动和电信拆分后，中国电信不久便陷入了第二轮拆分风暴，周常搭班在中国电信最大任务不是搞经营，而是应对拆分和稳定军心。无奈当时小网通高举圣旨，决意拆分中国电信来填补自己的深不可测的债务窟窿，最后周常回天乏力，中国电信被二次拆分，从此告别第一大运营商的地位。常被称作具有锐意改革的魄力，敢作敢为，原来在电信的时候，据说就牵头搞了比较轰动的企业管理流程内部变革，带动整个管理体系的改革（后来据说被王晓初否定了）。刚调任联通后便面临显现出犀利的作风，头一次开联通全国会议的时候，竟然选择了一个档次低的酒店，要求全部领导全部睡硬木板床。令常头疼不已的是，刚到联通履职，联通就像原中国电信一样陷入拆分传闻的漩涡，好在这次重组联通并未，但联通与网通的人员合并却又成了困扰常的最大难题。常在整合中显现出自己强势的一面，将大批领导干部降级。

据说原网通老总张春江当时为了上市，给网通做的假账高达200多亿，网通与联通合并后，常上任后毫不留情将假账掀了出来。经历过一次电信拆分的常在联通拆分中也算是得分的，把让联通头疼的C网卖了个好价钱，后来联通在争夺IPHONE、LEPHONE上打了一些胜仗，还有与上汽、银行等合作也搞得有声有色，出现一些经营亮点，联通逐渐显示出超越电信的迹象，据说现在收入增长率已经开始超过电信。

周常在电信时代，中国电信受困于无法得到移动牌照，不顾政策风险剑走偏锋，发展小灵通，然而与王晓初在电信的改革一样，常小兵的改革也被内部官僚所左右，在联通工资改革中，中高层成为得利者，低层员工成为牺牲者，引发北京联通数位员工跳楼，使得常在联通的薪酬改革备受中下层员工指责。无论常小兵在中国联通的改革，还是王晓初在中国电信的改革，这种改革其实很像当今房地产市场改革一样，负责制定政策人的部门经理、处长们都是既得利益者，往往在政策制定中会尽量维护和巩固自己的利益，而是低层员工利益。不过，与王在电信不同的是，常后来果断叫停了联通薪酬改革，并调整方向，才使低层员工缓和一些不满，不过联通各地在制定政策中又多出现让低层员工成为牺牲品的状况，此轮改革中，常在联通和业界的声誉受到很大影响，贬损之声不绝于耳。

还有一点也许算得上侧面评价，常虽然有领导魄力，但因为主要精力在应对拆分和内部重组上，在经营理念上似乎有所欠缺，这一点在联通的经营上也表现出来，联通的整体经营理念、广告、品牌、产品等都与对手都似乎有差距，当然这也许有内部重组影响的因素。常虽然邀请了原中国移动的市场大腕李刚领军市场经营，但由于机制的原因，联通在这些方面的表现仍然差强人意，也许在这个最庞大官僚体系中，能够在复杂内斗中胜出的往往是政治型的人才，而经营性人才却容易被湮没了。