爱心感恩是企业加快发展的动力

爱心·感恩是企业加快发展的动力
市场无情，优胜劣汰，适者生存。企业从无到有，由弱到强，靠什么力量使企业保持永远旺盛的生命力？这个问题，既是最高层人士的心病，也是企业老总深深的忧虑。“既患贫又患不安”是当代政治家和企业家的天职。古井企业以批判精神再造古井新人，企业文化以“爱和感恩”为绵绵不绝动力，这似乎揭示了一个简单而深刻的真理……
2006年是古井相对平静的一年，而在这个集团掌门人王效金看来，2006年是企业再造进程中的重要一年。新春伊始，他的最大感受就是作为中国改革开放后崛起的第一批企业，古井历经这几年的曲折没有倒下，正在步入良性循环的发展轨道。
一如以往，古井每年都会在新年第一天发布自己的新年文告，依然是回顾与展望：2006年该集团共实现营业收入24.44亿元，较去年同比增长12.67%，其中酒业增长32.20%，酒店业增长11.02%，其他类金融业等基本持平。全年上缴
而07年春节刚过就在企业节后复工的第一天，从该集团主业白酒安徽古井贡酒股份公司传出喜讯：截止到2月12日，古井贡酒销售提前完成2007年度第一季度的销售计划，最好日销售额过千万元。同时整个春节旺季白酒销售也完成了全年任务的40%，顺利实现了2007年的开门红。从这其中我们依稀可以看到古井爬坡上升的态势。
当然对于朝着多元化方向走得越来越深的古井来说，过去的一年应该是他们转变经济增长方式，主要产业又好又快发展的一年。集团的整体运营水平和抗风险能力有了大幅提高，各主要产业思路更加清晰，外向性更加明显，发展的内在张力强劲。其中：酒业产品结构和营销结构调整取得明显效果，股权分置改革圆满完成，以白酒、酒精、小麦蛋白粉等为主导的农副产品深加工产业体系初步形成；酒店业继续加快发展，突出营销工作，盈利能力得到了一定提升，以酒店、精品零售业、旅游等为主导的旅业体系更加明晰；房地产业在宏观调控下曲折发展，加速调整；类金融业和部分中小企业也均有上佳表现。王效金则认为以上成绩的取得，为下一步实现古井的跨越式发展，催动新生，打下了牢固基础。
面对媒体时，作为古井集团的董事长、总裁，王效金很多时候呈现出来的都是一个思考者和探索者的形象，他对记者似乎更感兴趣提及支撑以上这些表象背后的力量。在他看来被业界、管理界、媒体和专业人士高度重视--长达五年的古井“批判与再造”工程如今正在发挥她内部驱动机的作用，苦练数年的内功日渐发力。就在2006年这个夏天仍然继续演绎着她的传奇，在他的再次主持下，古井上下全面开展了“贯彻爱心管理，学会感恩生活”系列活动，古井人把爱心与感恩这个人性最基本而又最可贵的元素凝聚成自己的定力与信仰。这两者是否就是企业加快发展的动力，是让企业久盛不衰的秘诀呢？
就此，“两会”期间，记者慕名采访了全国人大代表，古井集团董事长、总裁王效金。企业长青的秘密就是有好文化
记者：王总你好！首先感谢您和古井给我这次机会，让我能再次深入了解古井五年的“批判与再造”活动！根据我所掌握的资料看来，这几年古井的再造活动引起了业界、管理界、媒体和专业人士的高度重视，权威人士认为：古井有了一套具有中国特色的企业管理理论与实践体系，是“中国式管理”研究体系中一个不可多得的“活标本”，它切中了中国企业现阶段能否持续发展的共同症结与要害。但她毕竟进行了四年，主体活动也已结束。是什么原因促使你在06年的夏天又要开展这样一场以“贯彻爱心管理学会感恩生活”为主题的系列活动？
王效金：这里，我首先感谢媒体朋友对古井事业发展的关注与支持。确如你说，古井自2002年以来，已经连续五年开展了再造活动，每年都有一个新的主题。应该肯定的是，这些活动确实解决了很多存在于企业和古井人心中的思想意识问题和行为习惯问题，实现了古井的进步和提高。但我们的目标是实现基业长青、打造百年老店，包括古井现在正在进行的改制都是为了古井的基业长青、百年老店所要采取的措施。但要实现这个目标，是否以后我们每年都要再来一次活动呢？这是不现实的。可反过来说，没有大规模的活动，我们怎么解决企业发展中存在的问题？没有一段时间的集中学习，在这些问题仍然存在的情况下怎么实现与时俱进？要回答好这些问题，我们就要思考如何在不开展集中学习的情况下，实现不断再造、不断进步提高这个课题。06开展的这个系列活动，是就此做出一个探索和尝试，希望通过重点抓住再造活动成果的落实，将集中学习与再造活动日常化、工作化，做到以活动促工作、以工作促活动，将集中活动成果有效运用到日常管理工作中，推动日常管理工作的深化和提升。
记者：你的意思就是说虽然“古井批判与再造”主体活动已经结束，但古井新人标准等新型企业文化的践行远远没有结束，也可以说这才仅仅是一个开始。
王效金：对！落实企业文化绝不是通过一两次活动能解决的，它是一项长期的任务，具有长期性、艰巨性和复杂性，作为企业我们肯定是要把它当作一项长期的、重要的工作任务来抓。
一个组织的活力与先进性，其根本在于内部，是由组织的信仰、使命和不断创新的机制所决定的。反观企业，尤其是一个基业长青的企业，同样可以看到这一点。通过古井这几年的再造活动，企业内外人士都可以看到，至诚至爱的古井企业文化信仰正得到越来越多的广泛认同和支持。可以说，奠定古井基业长青的思想根基已经打牢，我们的方向与目标已经明确，资源与人员基本具备。但刚才我也说了就古井而言，她的目标是实现基业长青、打造百年老店，要实现这个目标，我们必须将古井企业文化信仰“内化于心”，力求全员认同。企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，而要变成广大员工的自觉行动、自发行为和日常习惯！
看一个企业有没有活力，看一个企业有没有希望，从战略的角度出来思考，往往是看一个企业的文化，看一个企业有没有文化，这个文化是好的、一般的还是差的，所宣传的企业文化是坚持落实了还是说在嘴上贴在墙上。要把企业文化变成日常行为和自觉行动，这就需要我们要以近乎宗教的观点与宗教般的热情，重新审视我们企业的所有领域、所有层面，切实保证既定理念完全贯彻，各种承诺一一兑现，并坚持不懈、反反复复地做好这种日常梳理与改进工作，使得企业文化的“教义”真正成为企业发展的灵魂与持久动力。只有这样，我们才能潜移默化地改变员工的意识与行为，才能让我们的员工具有先进的思想、先进的行为，成为一代古井新人，才能真正地再造一个新古井！
无疾而终的企业，就是因为死于没有很好的企业文化，或者即使有企业文化也没有很好地坚持与落实。这也就是说，信仰只有被实践的时候，才有意义，真正的信仰是建立在行动之上的！没有实践的信仰，也就谈不上真信仰。我们古井人信仰古井价值理念，关键是要把它落实到行动上，体现在工作上；在举手投足之间，折射我们的信仰。
因此面对当前形势，我希望借助这个夏季系列活动，让古井人进一步行动起来，深入学习贯彻古井新人标准，落实古井企业文化，坚持以主观世界的改造来带动企业行为和个人行为的改进。要积极塑造阳光心态，坚持积极向上、明荣知耻的做人做事原则，发扬奋发有为、和谐共赢的新人生活理念，把好的心态时时融入工作，体现在工作的每一个细节。要从思想上、观念上、行为上最终回答好“古井进步了，我进步了吗？”、“我应该怎么干，怎么干才能干好？”两个核心问题，自觉梳理个人言行，立足从我做起、从爱心做起、从常识做起、从岗位做起、从习惯做起，向身边的榜样与新人故事学习，以此来围绕企业发展与个人进步，强化岗位责任，力求在平凡的岗位上做出不平凡的业绩！只有这样，我们才能攻坚克难，到达胜利的彼岸，古井人的新生才能顺利实现！
这几年以来，我一直在思考一个企业长青的秘密究竟是什么？它的秘密就是文化，它的文化就是爱，就是感恩。经过三十年的改革开放，到了今天，中国社会有了巨大的进步，也有了很大的发展，同时我们也看到市场经济有很大的缺陷，要呼唤一种市场经济的修复机制，所以在显规则的同时，我们要需要有一个潜规则的东西出现。好管的东西，通过市场经济的规则、制度、法制就把它管住了，还有许多管不住的东西，靠什么来管，我认为那只有用一个融合型的东西，也就是用爱心，用感恩，形成上下的互动，才能把企业的许多问题解决掉。最近一两年，我有一种强烈的感受，我认为未来整个社会包括我们古井这样组织的硬道理就是和谐共赢。只有靠和谐共赢，才能够最大限度地调动员工的积极性，才能在“管”的基础上“理”好。“理”就是要理顺各方的利益关系，包括权利关系，从而实现有效管理、和谐共赢。这就是我对这个问题的理解。我们这个社会要能健康的发展，中国的老百姓都能分享改革开放的果实和成果，我认为真正做到最根本的是发展，是和谐共赢。这才是调动大家的一个积极因素，这才是最硬的道理。市场经济需要修补
记者：爱心管理、感恩生活，在我们身边并不新鲜，也并不陌生。但作为一个活动，作为一个以人为本的诉求点提出来，在业界古井却是第一次。那么王总，你为什么提出了这个命题？
王效金：有一家调查机构曾向企业员工提出这样一个问题：你最喜欢什么样的上级?大多数被调查者都提到一点，那就是要求上级有爱心。因为人人都渴望被了解、被人关怀、受人尊重，充满爱心的领导者必然有很强的人格魅力。办好一个企业或领导好一个企业，我认为首先必须要有制度，没有规矩难成方圆，企业不可能稳定发展；当然中国的国情决定了企业仅仅有制度是不行的，还要有爱心，学会感恩的生活，实施爱心的管理，有了这一条就能够把制度所无法管理到位的细枝末节的地方管理好。
同时，这也是一种修复机制，可以避免市场经济的许多缺陷。中国已经搞了近三十年的市场经济，它确实带来了中国的进步和生产力的提升，大家的生活得到了较大的改善。但是，在社会得到巨大进步和面临转型的今天，我们同样也能看到另一种现象，那就是国人的心态浮躁、精神缺失。譬如什么是“是与非”，什么是“对与错”，什么是“黑与白”，大家可能都混淆了，没有一个衡量的标准。不然，国家现在也不会把荣辱观教育放在一个重要位置上。我们从实践中间深深意识到，市场经济能够推动生产力的提高和社会的进步，这是应该肯定的，但是也要看到市场经济本身是有缺陷的。这个缺陷要靠什么修补？靠什么样的“潜规则”来弥补这个缺陷？这些是值得我们国人应该深刻思索和探讨的问题。因为如果没有是与非，没有黑与白，没有对与错之分，这是非常可怕的！在部分人身上表现出极端的利己主义，就是明显的例证。这些人在做事时，没有正确考虑过自己是否伤害了同事，是否伤害了企业。
那市场经济的修补机制在哪里？一些西方学者认为中国缺少一种宗教。我认为最根本的还是缺乏一种文化，就古井而言缺乏的是一种企业文化。要把企业文化变成一种修补机制，来避免市场经济的缺陷，只有这样我们的社会才能健康发展，古井才能健康发展！在当今社会这个阶段，甚至在今后非常长的历史阶段中，都要求我们作为管理人员要有爱心，充满爱心的领导者必然有很强的人格魅力，并直接影响到企业的经营运作，也会渗透到企业的文化中。在爱心的包容下，企业管理层和被管理层的关系会变得融洽和协调，企业的制度才会被职工自觉地维护和遵守。否则，企业的制度就会变成缺少润滑剂的机器，内部摩擦不断，工作效率低下，制度形同虚设，企业毫无生机和活力。我认为，要想使企业和谐稳定地发展，必须先在企业内部形成融洽的、宽松的人际关系，实施“爱心管理”。
记者：那“贯彻爱心管理，学会感恩生活”在古井具体要达到什么目标呢？
王效金：要实施爱心管理，我们必须理解什么是爱。而爱的前提是，作为一个人必须学会感恩，必须要学会用爱心去经营自己的人生，要用自己今天的努力工作、诚实做人、热心做事来反馈方方面面对自己的爱。我们只有爱别人，别人才能爱我们，如果只是处处为自己着想，那别人是不会爱我们的。如果我们不会感恩同事及下级，却要求同事及下级感恩自己，这是不可能的事情。我们要发自内心地感谢身边的人和事，用一种友善的眼光看待他们的存在；我们应该感谢我们所曾遇到的一切人、一切事，感恩帮助，感恩困难，感恩所有遭遇和机遇！
可以说知道感恩，说明一个人对自己与他人和社会的关系有着正确的认识。报恩，则是在这种正确认识之下产生的一种责任感。没有社会成员的感恩和报恩，很难想象一个社会能够正常发展下去。在感恩的空气中，人们对许多事情都可以平心静气；在感恩的空气中，人们可以认真、务实地从最细小的一件事做起；在感恩的空气中，人们自发地真正做到严于律己宽以待人；在感恩的空气中，人们才能正视错误，互相帮助；在感恩的空气中，我们将不会感到自己的孤独。
联想到当前的古井，我想要实施好爱心管理，就要以爱人、帮助人而快乐，要以爱人、帮助人做好自己的工作而感到高尚、伟大。要多深入基层，倾听职工群众的呼声，了解职工群众的疾苦，贴近实际帮助有困难的职工，为职工群众办好事、做实事；要与员工之间架起真诚沟通的桥梁，诚诚恳恳、满腔热情地跟下属和员工沟通，真心关爱下属和员工；不能以自己的好恶去看待人、看待事；用心关注细节，用“心”沟通；要对工作充满热情，事事为企业发展着想，处处以企业大局为重，无论被安排在哪个岗位上，自己都要忠于职守，尽职尽责、自动自发、积极主动地做好本岗位工作；对上级要尊重，对下级要关心，对同事充满亲情，对顾客充满感情，减少对别人的抱怨和指责，要懂得相互理解和关爱。人总是需要点精神
记者：当前国家正在大力开展进一步巩固“先教”活动成果，树立社会主义荣辱观，构建和谐社会等活动。企业是社会的细胞，和谐企业建设必然是构建和谐社会的重要内容。通过以上你的介绍，我认为古井积极推进的“贯彻爱心管理，学会感恩生活”活动必然有利于推动企业的和谐进步。
王效金：确实如此。我们正处在中国社会大转型时期，转型必然会有利益格局、权力格局的调整，也必然会带来一定的痛苦。由于利益关系的变化和文化观念的激荡，再加上社会问题较多，必然形成价值取向多元化的局面，同时也造成了当今社会整体道德出现危机，不明是非、不知荣辱、不辨善恶、不分美丑的现象在我们周围还不同程度地存在着。尽管它不是社会精神风貌的主流，但其产生的不良后果却败坏了社会风气，阻碍了经济发展。在一些人心目中，服务社会、诚实守信、遵纪守法、艰苦奋斗的观念过时了，在他们的眼里是“洪同县里无好人”，社会各界互相妖魔化：当官的都是贪官污吏，升官的都是有背景的，干企业的都是偷税漏税的，发财的都是采用不正当手段的，努力的那都是作秀、有企图，整个社会缺少最起码的信任与理解。记得有一次跟一位同志谈到社会各界的互相妖魔化，经常叫我感到很忧郁，甚至出现不寒而栗的感觉。大家互相妖魔化，没有健康的社会风气，没有良好的道德水准，没有明确的是非观念，它只会给人们做事增添更多不必要的成本，阻碍我们前进的步伐，整个社会也和谐不起来，经济发展不起来，国家更强盛不起来。
对于一个经济组织，对于古井来说，我认为也是如此。因此要贯彻爱心管理、实施感恩生活，如果没有这种氛围，我们谈基业长青，谈可持续发展，谈百年老店，那都是瞎说、空说。多一点信任，多一点理解是非常重要的。记得在一次交流时，人家也批判了我，说王总，你这个人是理想主义者。紧接着，我回答了这么一段话：第一，我是一个理想主义者，但是还没有做到一个纯正的理想主义者，因为我也不得不面对现实的生活来做出一些选择，有时也不得不违背自己的理想去做一些事；第二，我也活到五十大多了，你也别成天说我是理想主义者，也别要求我去改变我的生活态度。因为每一个人都有权力去选择自己的工作和生活态度，我深信我的选择是有道理的，我为自己的选择而无怨无悔。
一位哲人说过，世界上有两样东西最能震撼人们的心灵--内心里崇高的道德，头顶上灿烂的星空。我们党现在开展的先教活动、社会主义荣辱观教育活动，不就是在引导人们摆正个人、集体、国家的关系，正确处理个人与社会、竞争与协作、先富与共富、经济效益与社会效益关系么，不就是在确立社会主义社会全体公民普遍认同和自觉遵守的行为准则么！这几年古井开展“批判与再造”活动，讨论确立古井新人标准，不也是在帮助员工塑造健康的身心，塑造和谐共赢的企业么！我现在在古井改制的前期，贯彻爱心管理，学会感恩生活，塑造出一种文化，落实新人标准，这是古井基业长青的一个根本。一旦我们把这个文化真正塑造起来，那么古井的发展就能找到一种永恒的动力。
记者：你想把古井变成游离于社会风气之外的一片真空？
王效金：不是。人总是需要有点精神的！我的这些做法并不是想把古井搞成我的实验地，只是想让我们的员工通过古井企业文化的宣贯落实，建立起一条基本道德底线，一部企业的行为规范，知道自己应该坚持什么，反对什么，倡导什么，抵制什么，让自己的心中有一块净土，头上拥有着自己的蓝天白云。要告诉员工，固然社会上存在这样那样不健康的东西、这样那样的阴暗面，但是我们要永远相信，这个世界依旧是美好的！如果你把社会想的太黑暗，你都没有活下去的勇气，要么跟人家同流合污，要么去自杀。古井也是如此，有它阴暗的东西、负面的东西，但是主流是阳光的、美好的。这才是鼓舞一批人奋斗的根本。
不论是在去年的夏季活动中还是在今后，我都希望古井的各级组织、广大党员乃至全体员工要不断加强内在修养和自省，在制度和机制上巩固建立保持党员先进性的长效机制，要做实践古井企业文化信仰的带头人；要进一步以自己的实际行动来深入贯彻古井基本法和八大制度，坚定不移推进古井市场化、民主化、法治化进程，来带动企业和谐进步，最终将古井这个团队塑造成人与人、人与自然、人与社会和谐共赢的群体！大家每个人都将在其中快乐而简单的工作生活着，都在其中能找到并实现个人的人生理想！
人活的不要太复杂，要简单点好，或者说你活在一个复杂的氛围中，要想活的愉快点，你就要用简单去对待复杂。记得一个同志曾经跟我说过这么一段话，“我生活一群聪明人、复杂人之中，我就活的傻一点、简单一点，我用我的傻、我的简单求得在这个环境中间生存。”这句话说得太有哲理了。我深信，有这种思想的人会活的非常好，会为自己的事业发展做出很大的贡献，他有这种认识确实能够推动企业的发展，因为他对这个道理已经认识到入木三分的地步。什么才是对员工最真的爱
记者：从去年古井整个活动有关材料看来，你们把爱心管理融入到企业的方方面面。如组织“家庭活动日”，开展员工就餐问卷调查改善职工食堂环境，加强与各层次员工的联谊和沟通，探望生病、怀孕员工，着重解决了员工反映突出的实际问题；公司网络中心免费为员工家庭提供电脑维护及相关服务；职工医院组织医务人员进行义诊，等等。切实做到了“少说多做，务求实效，把爱心落实到具体的行动上”，体现了让员工过上更好的生活，分享企业改革与发展的成果的和谐举措。
但王总，随着企业市场化改革的深入，企业内部的利益格局必然会产生很大变化。一些员工尤其是部分基层员工就业能力偏低，个别人还抱残守缺，固守落后观念。在这个现实面前，你们又该如何体现“爱心”管理，又是如何去构建“和谐”企业？古井毕竟是市场经济下要讲究效益的企业，她不是福利院，她不可能大包大揽式地进行“爱心”管理！
王效金：你提的这是一个很现实的问题，不说在古井，就是在中国任何一个企业都不能回避。要回答好这个问题，就必须充分认识到中国国有企业转型期的痛苦。转型期是痛苦的，它实际上是权力和利益格局的重新调整。在调整过程中，有的人可能要得到一些，有的人要失去一些；有的人得到的是应该得到的，有的人失去的是应该失去的；但我们也要坦然承认也可能会存在一些不公平的现象，因为这是一个大的转型难以避免的问题。我们要正确对待这个问题，要关心、爱护、保护好我们的员工，要充满爱心地做好他们的工作，使他们正确认识转型期的痛苦，要用全新的思维，换一种活法，解决职工群众的实际问题，履行好我们各个单位自己的职责。要以一个好的心态、平常之心来看待我们整个社会的转型，也看待我们古井的转型。抱怨是没有用的。
记者：全新的思维，换一种活法，具体特指什么？
王效金：我一直认为，任何一个企业包括古井经营的最终目标，是实现和谐共赢，让员工过上更好的生活，分享企业改革与发展的成果。要关爱员工，希望自己的员工能够过上好日子！
这么多年，特别是最近三年，我在古井不同的会议上讲了不少观点，提出我们要关爱自己的员工，我们的员工要换一种活法。在活的方法上能够跳出来，不要再用过去陈旧的观点。你用陈旧的观点，就会落后于时代，落后于这种发展的趋势，就将永远也过不上好日子！你得换一个观点才能过上好日子。我们出自这个目的，完全体现的是爱之深、情之切！关爱职工最根本的是发展经济，发展企业，让员工有活干，有事做，并通过投入和技改来降低他们的劳动强度，这就是最实实在在的爱，最大的爱。凡是经济发展了，企业发展了，员工都是受益者，穷人都是受益者。一切发展经济、发展企业的举措，员工和穷人都是受益者。一些阻碍经济发展、阻碍企业发展的举措，对员工和穷人都是贻害无穷。只有在发展中，我们员工才能实实在在的获得利益和好处。
当前，我们古井正处在一个自身发展的历史拐点上，企业改制正进入实质性阶段，面临着来自企业内外的诸多压力，广大员工也正经历着古井转型期的痛苦。各级管理者面对问题要不回避、不掩盖，要面对现实，说清道理。需要企业办理的，我们要办到位。当然，我们的爱心管理也不是无限地外延扩大，有些问题是在现阶段企业条件下不好解决的，那就要给员工讲清楚，方式一定要妥帖、稳健。如果尽说大话、空话，或者大包大揽，那就无法解决实际问题，还会产生许多矛盾。
记者：授人以鱼,不如授之以渔,授人以鱼只救一时之及,授人以渔则可解一生之需，你们这样做才是对员工真正关爱。
王效金：确如所说。刚才我也说了有活干，有事做，就是最实实在在的爱！古井爱心管理的最突出工作就是关爱员工生活，帮助员工成长，进一步促进企业的和谐稳定与持续发展！去年活动中，我们玻璃公司通过技改为白酒公司分流员工，从而解决了酿酒系统和灌装分厂一部分员工因淡季而无活干的问题。包材等公司加大市场的开拓力度，稳定重点客户，开发新客户，保证员工淡旺季都有活干、保证员工收入稳定、保证公司发展稳定。另外在一线员工最多的白酒灌装分厂，他们本着培养青工技术能手的原则提出了“不管老板如何变，员工自身有过硬的本领，就会有更好的生存空间”，从关心关爱一线员工成长，培养他们岗位成才出发，开展技能绝活标兵和兼职质检员等评比活动，激励青年员工“干一行，爱一行，精一行”，人人争当行家里手。整个集团公司还为鼓励一线青工岗位成材举办了“首届十佳青工技术能手”评选活动，等等这些都得到了广大员工尤其是基层一线员工的拥护。讲爱心并非人情化
记者：王总，古井既然如此大张旗鼓的讲爱心、谈感恩，可为何在你的多次活动讲话中，还特别提到要谨防将这些人性化管理等同于人情化？
王效金：人性化和人情化是不能划等号的。以人为本，实行人性化的管理，是企业的努力方向；而人情化是我们必须要反对的，它没有规则、没有纪律、没有秩序，搞人情化的企业是做不好的。作为各级管理人员，要强调规则，强调制度，要把无原则的人情味转化成冷冰冰的经济关系，但是这并不妨碍开展人性化管理。因为人性化是真正关心职工的一种人性需求，从根本上调动员工的积极性。管理无模式，管理无定式，但是有一点是共同的，就是人性化管理。
古井的爱心管理与感恩生活，是人性化管理，是以最大满足人性的基本需求为出发点的，但决不是人情化、无原则的管理。前者建立在理与法的基础上，建立在和谐共赢之上；后者强调一团和气，实际上未必是对人性的真正关怀。因为它是一种无原则的管理，比如当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误，没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，甚至会使你的工作变得更糟糕，最终会让你丢掉自己的饭碗。这其实是在害你。
人性化管理，说的更彻底一些，就是尊重人格，深层含义应该是“管理的人性化”，即工作中的人性化；体现在工作中，就是对员工的充分尊重，帮助他们成长，让员工参与管理，参与决策，张扬个性，为个人提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间。
人性化管理不只是对员工生活上的关心，也不只是工作环境的改善，更不是制度执行中的宽容。这就如管理学中“火炉原理”所说的，建章立制是告诉职工哪里有火炉，让员工不能靠近这些火炉。其实这是一种大爱，是防止大家在不自觉的情况下被这些火炉烧伤，让大家不犯错误、不受处罚。这也就是说，宽是害，严是爱。
因此在古井在我们的中国企业里，讲爱心，谈感恩并不是要营造毫无原则的人情味，还是要大力倡导制度化、法治化的管理，严管与爱心是相统一的，不能把二者对立起来。但是同时，我们必须重视情、理、法的相互交融，做好深入沟通，晓之以理，动之以情，定之以法，让员工更好地接受管理。爱与被爱都是幸福的
记者：爱心源自于感恩。而爱心与感恩都是双向的，企业爱员工，员工更要爱企业。管理者践行爱心管理，就要对企业负责、对员工负责，就要坚定不移地推进企业的各项改革。而员工就要做到对企业以关心以理解，对管理者以支持以信任，要真诚地接受管理者的管理。
王效金：你说得有道理！爱心，还有感恩，都是双向的，都要求上下互动，不可偏颇。
爱与被爱都是幸福的，单相思才是痛苦的，只想索取、不想付出那是不可能的！只有爱与被爱和谐了，社会才会和谐，企业才会和谐。爱心与感恩其实是一种生活态度，是一种认同，就是相信没有别人的关心与帮助我们无法生存下去；爱心与感恩是一种回报，是对世间所有人给予自己的帮助表示感激，铭记在心。就当下而言，爱与感恩，是权利和义务的平衡，企业对员工负责，就是关爱员工，关心员工生活，提高员工的生存技能，提供更多的就业岗位，帮助员工成长；员工对企业感恩，就是要珍惜自己的就业机会，尽职尽责做好本职工作，以业绩报企业之恩，这才是一个完整的含义。
在怎样感恩的问题上，就自己的企业古井目前而言，我认为古井管理人员要立足自己的岗位，干好自己的本职工作，充分发挥自己的聪明才智，为公司的发展多出一份力，多献一份热。基层员工应该思考如何在自己的岗位上，提高工作质量，提供合格的产品，提高自己的技能技巧，降低公司生产成本。管理层还应该给员工提供一个公正公平的、宽松的环境，关心、关爱员工，保护员工的积极性和创造性，增强员工生存的技能，把员工当作自己的亲人对待，而不是当作简单的劳动力。永远要感恩员工，没有员工的贡献，就没有企业。上级应先感恩下级
记者：既然感恩是双向的，你认为在根据中国国情和古井企业实际，她的正确顺序是什么？
王效金：在现阶段，在古井倡导爱心管理、感恩生活的第一年，我认为她的正确顺序必须是上级应先感恩下级，然后才可能下级感恩上级。虽然感恩是双向的，但我们现在更要突出的是上级经理要感恩自己的下级经理，上级经理要感恩员工，而不要一上手就要求员工感恩上级，下级经理感恩上级经理，我们不要求这样。
中国这个国家深受传统皇权文化的影响，皇权文化中有一个重要的内涵--普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣，认为所有老百姓能吃上饭都是皇帝给的，是官员们给的，这个概念太深入人心了。古井倡导爱心管理、感恩生活，要是一开始就强调下级经理要感恩上级经理，员工感恩领导，这样是不行的！我们必须要强调上级经理感恩下级经理，上级经理感恩自己的员工，只有做到这样，才是真正构建和谐企业，真正构建现代文明，真正构建民主自由法治这种现代思想。古井建立起爱心管理、感恩生活的机制和体系，必须依靠广大员工来办好企业，否则就难以推动公司的发展。古井不改制如此，改制后古井更应该如此。
而一些外企在民主管理方面确实做得很好，譬如在90年代初期，外企老板们数次陪伴我们下车间，并且与员工交谈几句温馨的语言，让大家深受感动。今天古井推行爱心管理，强调上级经理要感恩下级经理，上级经理要感恩自己的员工，实际上就是严格要求企业的经营管理者，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。上行才能下效，摆一百个架子，不如做出一个样子！只要各级管理者用爱心换真心，以感恩图回报，亲力亲为，营造执行文化，才能将古井各项方针、措施落实到位。懂得感恩才能转变作风
记者：在古井的这次系列活动中，我们很有意思看到，你不止多次的提到公司总部各个职能部门要治好总部病、消除官僚主义，都要感恩于市场一线，确立自身工作正确的立场、观点、方法，找准工作的立足点，服务好自己的服务对象。
王效金：一般来说，企业“总部病”、“官僚主义”的主要症状是效率低下，容易犯教条主义与经验主义错误。要想消除这种“总部病”、这种官僚主义，就要对症下药：要求各级管理人员，特别是公司各个职能部门以及较大子公司的各个职能部门，要切实转变思维方式，调整观点，学会感恩，加强沟通。
古井的一线与大业务系统，是直接接触市场、服务顾客的群体，是企业生存与发展的基础，是古井效益、员工收入的源泉。集团公司与各事业部、子公司所有大服务系统人员都要满怀感恩之心，服务好服务顾客的员工。我们要相信古井一线的同志们，他们是一批有着事业心的人，想把工作做好，想把手中的事业经营好。要调整好我们的感情，充分地理解与支持他们。要大力倡导顺畅、有效的沟通氛围，增强相互协作、积极配合的团队精神，支持激励一线员工为企业增创效益而努力，最终以系统的力量来制胜于市场，促进和保证整个集团实现效益最大化。
管理，顾名思义就是“管”与“理”两个字。有些人认为管理有五大职能或更多职能，我认为不必把管理神秘化和复杂化，管理有最根本的两大职能，就是管和理。“管”就是要管住，控制好；“理”就是理顺各方的利益关系和权利关系，充分调动大家的积极性。古井运作多年，过去偏重了管而忽视了理，因此我们主观上想控制好，但由于没有注重做好理的工作，没有理顺好各方的利益关系和权利关系，使管理的效果大打折扣。因为管住、控制好是建立在“理”的基础上，建立在理顺各方利益关系和权利关系的基础上的。要充分相信员工，我们不要把自己的职责当权利，做好管理，首先要管理好自己，先当学生，后当先生，要深入到基层感受一线的生活，“身入心更入”。搞明白他们为什么这样做。
我认为一个企业要防止大企业病，消除官僚主义，就需要公司各职能部门要正确处理好大业务系统与大服务系统的关系、上层建筑与经济基础的关系，进一步改进作风，做到腿勤、眼勤、脑勤、嘴勤、手勤，服务好一线和各业务单位。作为职能部门发挥监管职能是对的，但必须要把“管”放在“理”的基础上，要寓管理于服务，尤其是现阶段，要先理后管，切实为一线员工排忧解难。
市场经济是复杂的，公司职能部门看待一线与大业务系统问题时，不要把问题简单化，不要单看结果不看过程，不要用图解的方式把制订好的规章制度来生搬硬套，那是懒惰思想，也是不负责任的！那样提出的处理意见，人家是不服气的。要牢记职能部门的职责是什么，是负责指导，而不是代替他们做决策。不能按自己的口味来评判，工作中原则要坚持，方法要得当，态度要友好。要多问几个为什么，多关注过程，从而强化本岗工作，用心思考，真心服务，在服务中体现管理和个人工作的价值，以保持母子公司的管理动态平衡，推进集团的协同发展。对于任何问题，不是管住就好了，还要管活它，通过管为企业创造效益，不要把它管死了，这是一个根本的判定标准。因此，对于各个职能部门人员、各级负责人都有一个最基本的要求，就是全面地分析问题，正确地判断问题，适时地把握问题，恰当地解决问题，就是“分析、判断、把握、解决”这八个字。不单是一上手就看结果，看那几个数字，而要多问几个为什么，为什么产生这个数字，它产生的过程是什么，看看是数字的问题还是过程的问题。这是职能科室应该做好的。
因此在去年古井这个活动中，我组织了多场“转变作风，改进管理，深入基层，学会感恩，促进发展”专题交流会，并让各职能部门、党工团组织负责人经常深入一线，了解基层需求，换位思考，想方设法帮助解决问题；要少谈主义，多讲办法，弯下腰来，全心全意抓好公司既定方针的落实执行，只有这样才能加快和促进古井的发展。
记者：以上，您说的应该是这样一个道理，让企业里各个层面的人尤其是大业务系统和大服务系统的人不要相互妖魔化，要相信别人，要深入了解基层，做好有效沟通，学会尊重别人，只有这样企业才能和谐，企业才有合力。
王效金：对。作为企业总部需要检讨的问题，是有些制度执行的是否过死，是否存在着对制度的照抄照搬，只讲原则性、不讲灵活性，想用专业管理代替一切。这是我们需要反思和预防的。我尤其认为企业里管理层面的同志，他们掌握了很多的系统知识，可能有很多技能技巧，但是还要掌握实践中的琐碎知识，要具有市场的智慧；只有这样，才能切实做好服务、考核、指导和监督。
我去年在古井内部讲过一句话：什么叫市场智慧？就是用市场中琐碎的实践知识来解决市场竞争中无数个细节问题。系统知识是解决大的问题，但是还有很多琐碎知识，要通过实践中的感悟，将此知识归纳、运用，解决市场中无数个细节问题，这才是真正智慧的表现。作为管理人员，一定不要犯教条主义错误，也不要犯经验主义错误。如果管理人员只会念那个教条，念那个本子，搬那个制度，那都不是市场智慧，也是做不好经营工作的，包括公司的专业管理。
就此，我曾列举了这样一个杜撰的例子：开饭店。凡是饭店里，都有大桌和小桌、包厢和大厅来满足不同的顾客需求；有些顾客喜欢热闹，喜欢呼朋唤友，这类消费者需要大桌，或是大厅；而有些消费者喜欢清静，这类消费者需要的是包厢；还有些消费者独斟独饮，这类消费者需要的则是小桌。这些都是满足客户的不同需求。但是大桌和小桌的比例，包厢与大厅的面积比率等细节问题，都是值得进一步商榷的，从某种程度上说，这些都是深不可测的。作为集团公司，我们的管理，也应该分为“大桌”和“小桌”，应该有“包厢”和“大厅”，集团管理到这个层面就足够了，至于“大桌”和“小桌”、“包厢”和“大厅”的比率就交给子公司的经营者去做具体决定。他们的一次决定可能是成功的，也有可能是失败的，我们需要多些理解、多些宽容，允许纠错；一个反复、两个反复甚至多个反复之后，就会走向符合市场的竞争。这个例子展示的是管理中非常深奥的问题，确定“大桌”和“小桌”、“包厢”和“大厅”的比率，实际上是依靠市场中琐碎知识来确定的，是依靠这些琐碎知识解决了市场竞争中无数个细节问题，这就是市场的智慧，而且这个智慧是动态的，深受区域的影响。
所以我认为有用与有价值，是自身通过学习和摸索创造出来的，而不是模仿、照搬出来的，不能犯教条主义和经验主义错误。企业的发展需要职能部室，也需要重用在职能部室工作的同志，但是大家和普通人相比，也有自身的弱点，仍要加强自身建设。毛泽东同志就此说过：“知识分子如果不和工农民众相结合，则将一事无成。”换句话说，也只有愿意并且实行和民众相结合的知识分子，才可能成为民众的组织者和引领者。借用党的传统观点，我想古井的知识分子，也应该工农化，一定要通过深入基层，到群众中去，补上一线管理与市场实践的课。
总支，作为企业人要记住两句话：“一切从实际出发，一切满足于市场需求”，要学会全面、准确地分析问题，判断问题，把握问题，解决问题。当然，作为一线子公司可能有把握不准的地方，在经营早期有失误，作为总部的同志就应该多一些宽容之心，多一点理解，不应该苛刻地来评价他人。要记住他是一个干事的人，是一个战士，有缺点和失误是不可避免的。就如刚才例子而言，大桌和小桌，是总部决定的。大桌和小桌的比例是多少，是子公司通过分散做出的决定，是由市场的琐碎知识积累而做出的决定，不可能一次成功，要允许别人犯一些错误。同时作为子公司，本应有大桌和小桌之分，应该有包厢和大厅之分的，但如果他没有这样划分，这也是绝对不允许的。可具体的比例划分还是要交给他做，然后再真诚地帮助他总结经验教训，坐在一起探讨大桌、小桌的比例，提出一些参考意见。只有这样，我们的服务水平才能提高，职能部室的定位才能准确。企业发展内省也要外看
记者：从“批判与再造”的字眼上，就可以看出历时四年的“批判与再造”活动突出的是古井人的内省。再追溯古井的历史，她也是一部内省外看的历史。古井的进步是从内省开始的。但在去年的活动中，你认为要落实好“我该怎么干，怎么干才能干好”还需要不断地借鉴外部，同时反省自己、批判自己，才能自觉改进，不断进步。难道前几年内省还没有帮助古井人找到加快发展的良方么？
王效金：前几年古井开展批判与再造活动，是为了解决当时古井存在的问题，更多的是侧重于内省。我希望在现在乃至今后，古井人都要调整好心态，弯下腰，放下架子，打开谦虚、内省的门，积极开展“外看”活动，承认自己的不足，着重建立由外而内的思维方式和以市场需求为中心的经营管理模式，落实“以开放促改革，以改革促发展”的整体方针。要通过加强学习、调研和交流，帮助和指导各层次、各岗位人员进一步理清思路，明确当前自身位置和企业发展阶段，以更加有效地推进古井各项经营管理目标的实现，用实际行动促进企业加快发展！这是我们最终的目标，同时也是每位员工贯彻“爱企业”、落实岗位职责的最重要体现。
通过一些数据，你也知道当前古井经营与发展的总体形势是好的，公司主营业务收入完成较好，同比也有大幅度提升。但面对良好的内外部发展环境，我们的发展还存在着一定的问题，如企业利润率不高，净资产收益率有待进一步提高。突出的表现是白酒产业还未完全发挥出应有的潜力，酒店业还需要实现新的突破，房地产业发展遇到瓶颈，农产品深加工项目刚刚起步等等。总体看来，当前古井的最大问题，仍然是发展不快、发展不足和发展不够的问题。这就迫使各级管理者和广大员工要认真思考“我应该怎么干，怎么干才能干好”，进一步推进各项事业的新一轮进步，增强企业整体效益，提高公司的盈利能力。
作为一名合格的企业员工，我们要把市场竞争意识引入本岗内部，经常审视检阅自己：我的工作干得怎么样，还有哪些不足、需要改进的地方？今后该怎么干，怎么干才能干好？我能不能跟上公司或单位发展的步伐？我的工作效能是否比其他企业或竞争对手里同岗位的工作人员的工作效能高，是否能为公司提供更多的竞争力？比如就古井白酒产业而言，卖酒不仅仅是销售公司的事，而是全体员工的事，大家都想想自己的工作是否为古井贡酒更具有市场竞争力贡献力量了吗？不要把所有的问题与责任都推给一线的同志们，大家都要有大市场的工作认识！这些都是一个人对工作负责任，热爱岗位与事业的表现。一个人的能力有大小，岗位有高低，但是任何岗位都是企业不可缺少的一部分，没有贵贱之分，只要你在这个岗位用心了，下劲了，真正为企业着想了，确实做到了把职业当作事业来经营，那么就是一个合格的员工、一个优秀的员工，一个合格的管理者、优秀的管理者。如果我们的每位员工都能做到这一点，那么何愁企业不发展，个人不进步呢？
记者：现代管理学认为，内省外看是一个组织自我开放、自我进取的重要手段或方法。用这个方法，使组织自身明白自己现在处于同行什么位置，将来通过努力应该前进到什么位置，并清楚自己目前的位置与将来的位置之间的着力点是什么，如何推进与实施。你的出发点大概也是基于此！
王效金：你说的不错！我认为，对古井酒业、酒店业、房地产业等产业来说，只有关注行业的发展情况，才能清楚自己的准确定位，处于一个什么位置，是先进还是落后。虽然古井的这些产业现在做得还不错，有的在行业内、省内还处于前列位置，但必须清醒地认识到，我们在一些方面或在某个方面都有落后他人的地方，有的距离还比较大。如果我们不是领导者，而是一个跟随者，就可以借鉴行业领导者的思路。作为一个领先企业，对于其他人就是一个活生生的借鉴，但对于他自身来说，不管做得再精彩，但精彩背后更多的是创新后的失败。在空间轴这个层面，我们如果能够找到标杆企业，研究他们的一些做法，对于一些现实情况的处理是非常有必要、有价值的。通过这种横向和纵向的对比之后，结合工作实际，相信我们做工作的思路以及做出的决策才有可能更接近科学，更接近准确。
当然，对于他人的成功经验与做法，在工作时我们一定要有自己的主见，而不是完全的拿来主义。不能照抄照搬，必须要以消化吸收的方式来学习，以这种方式吸收后自然而然的就会产生一些想法，碰到现实问题时就敢于大胆决策。成功的做法是不可复制的，但成功的思维是可以学习和借鉴的。成功的企业在决策时为什么总是要这样做，而且成功大于失败，这就说明它们的思维方式是比较科学的，是可以借鉴的。如果按照这种正确的思维方式去做，那么我们少犯错误的概率就会极大的提高，在理思路、定战略时就会前进一大步，而这一大步恰恰是很多企业和个人一筹莫展的一个最根本原因。针对内省外看这种方法，同样也是隔行不隔理的道理，不可能是一种具体复制的办法，但确实是一种可以借鉴的思维方法。所以在去年古井夏季活动中，我要求我们集团公司和各个子公司都要深入地开展内省外看活动，找到自己的差距，找到自己的准确定位，今后的努力方向是什么，可以借鉴其它企业的东西有哪些。
看待问题，知长短，找差距，再在各个大大小小的岗位上去不断地努力做好工作，不断地去反思、去学习、去实践，用实际行动去努力缩小每一个差距。我相信只要做到这样，企业的工作一定能够获得基于现实的改进和面向未来的不断提升，古井人的命运就会永远掌握在自己手里。为了古井站好最后一班岗
记者：王总，我们从有关方面得知，古井集团股权转让日前启动了第二轮招标工作。这预示着改制，对古井已是箭在弦上，不得不发。
王效金：改制是大势所趋，是不可阻挡的洪流。我和我的团队会站在古井未来发展的高度，正确认识、统一思想、形成共识，来推动我们的改制。我多次在内部会议上要求我们的员工要为了公司的现在，为了公司的未来，也为了你自己，站好最后一班岗，恪尽职守，保持公司稳定，积极推动各项工作顺利、有序进行。这也是时代赋予我们这些人的历史责任！
为了古井的改制，我和我的团队个人没有任何私心。如果说有点私心的话，就是想使我们为之奋斗二十多年的古井的事业能继续发展下去，求得一点自我安慰，仅此而己。或者这个私心就是我们不希望古井垮掉，不希望在市场竞争的大潮中被淘汰掉、被冲垮。
我相信，古井改完制，把制约多年发展的体制问题解决掉，公司会踏上一个可持续发展的康庄大道。现在我考虑更多的是哪个投资者最适合古井，哪个投资者的文化跟古井文化能对接得更好，哪个投资者通过文化的对接能使磨合期更短，把古井发展好，以此来保护公司的产业，保护古井的管理团队和古井员工。
可以说，我跟任何投资伙伴交谈，绝对不会奴颜婢膝，绝对不会只从自己的利益来考虑问题。我绝对不会做这样的事！我的看法、我的态度非常坚决。我更多的是关心改制后如何运作。我认为，改制的战略伙伴，不是最有钱的对我们公司最合适，反过来说，也不是没有钱的对我们最合适。这个合适首先是文化、是理念、是运作、是机制，是一种量体裁衣，是对这个团队、对这个公司产业的认可与相信，这是根本。所以改制是极为复杂的事，我们要增强信心，要相信自己，相信政府，相信古井，相信投资者，相信大家会共创古井美好的明天。
记者：你刚才也提到了古井改制之后，新入投资者和古井必然有个磨合和融合的过程。那你认为古井员工在改制后，他们应该怎么样才能适应新形势以实现改制的稳妥过渡呢？
王效金：改制是一件好事，但是改制后，我们应该怎么办？新的战略投资者，将给我们提出什么样的要求？我们应该如何积极协作，更好地体现自身价值？这个问题，需要所有古井员工特别是中高级管理人员深入思考，提前谋划。我认为首要的，要进一步弘扬以和谐共赢为主要特征的古井企业文化，以积极的态度，开放的胸怀，合作的精神，同战略投资者加强互信，密切协作。要学会在合作中进步，在合作中真诚地感恩生活，以业绩和团队的力量，以自身努力，把握住历史机遇，把握住自己的命运，接受市场风雨的考验。
改制本身就是一场历史的考试，它在逼迫我们每个人都做出自己的回答。面对变局，古井每个公司、每个部门、每位员工必须创造好的业绩，都有责任向外界证明自身工作的价值，接受实践的检验，接受出资者的考验。多算者才能多胜
记者：作为有责任心的企业公民，感恩社会就是要具有科学发展观、坚持走新型工业化道路，形成节约型、持续型、创新型和环境友好型的发展。通过我们的了解，古井这几年围绕科学发展，转变经济增长方式，集团各主要产业在多年来的发展过程中，定位更加清晰，发展思路和盈利模式也更加清晰，尤其是去年呈现出加快发展的良好态势。
王效金：这首先得感谢方方面面支持古井发展的人！现在古井各主要产业外向性更加明显，内外兼修并举，发展的内在张力更加强烈。就酒业而言，过去的一年古井贡酒股份公司成功实现保牌，股权分置改革圆满完成。外部营销上，他们全面贯彻“一切服务销售，一切服从销售”理念，进一步优化营销队伍，强化营销管理，深化营销转型，调整产品结构，实现了效益提升。内部管理上，他们将各项管理工作与厉行节约活动相结合，实施系统低成本运作，推进了公司运营水平和质量的提高。
去年，古井集团产业拓展的一个扛鼎之作--农产品深加工项目去年也崭露锋芒，为国家社会主义新农村建设做出了新贡献。他们的15万吨小麦深加工各主要指标达到或优于设计水平，拳头产品小麦蛋白粉的国际市场运作良好，产品供不应求，年出口创汇420万美元，目前正在扩建。小麦深加工二期工程也开始筹建建设，2006年底前该工程被评为“2006年度国家星火计划项目”。
酒店业也以加快发展为导向，以营销为中心，采取灵活多变的促销活动，使盈利能力得以提升，保持了市场领先地位，被中国旅游饭店业协会授予“2006中国饭店业民族品牌20强”。他们的瑞景商业公司优化品牌结构，提升消费层次，保持并巩固了合肥市场的高端定位，实现了利润的大幅增长。而古井酒店管理公司依托瑞景公司和城市之家的品牌，全力拓展经济型酒店，同时注重加强内部管理。上海古井假日酒店连续三年保持住房率居于当地高星级酒店第一位，合肥古井假日酒店还荣获由中国福布斯颁发的“2006年度中国最优商务酒店”称号。中青旅的业务规模继续扩大，国内游和票务板块迅速增长，收入保持稳定增长。
房地产业面对国家宏观调控的压力，积极调整策略，深化内部管理，以销售为中心做活宣传文章，加大了品牌推广力度。类金融业进一步调整了定位转变，。加强风险控制，探索新的盈利模式，取得了一定成绩。
而古井的一些中小企业也积极面对压力，保持内部稳定，市场意识进一步增强，内部管理不断走向成熟。如九方制药公司继续加大市场投入，其产品葛酮通络胶囊获得了代表国家最高水平的二类新药的证书和生产批件。
此外，古井国际贸易业务获得了一定突破，开拓了美国市场，巩固了韩国市场，蓄势关注台湾市场，有力地支持了有关产业的对外贸易。
当然过去的一年也是古井各项管理提升、进步的一年。我们通过充分发挥全面预算管理与绩效考核这两大管理工具的作用，进一步提升了企业综合管理水平。股份公司、酒店集团等在节能降耗，推进系统低成本运作上取得了初步成效，瑞福祥食品公司的沼气发电项目立足综合开发，变废为宝，效益可观。集团大服务系统进一步强化了服务职能，通过举办首次“我心目中的优秀管理者”评选活动和首届“十佳青工岗位技术能手”评选活动，激发了员工的敬业爱岗精神，推动了古井市场化、民主化、法治化进程。
记者：那对于古井新的一年，你有什么展望？
王效金：当前古井的最大问题，依然是发展不快、发展不足、发展不够的问题。要实现古井的又好又快发展，我们的各产业必须进一步提高市场把握能力，增加营业收入，提升盈利水平。对于新的一年，古井人必须自我加压，给自己‘多算’；各产业、各单位、各岗位人员都要积极思考，主动谋划，勇敢地担当起未来的责任；要按照集团预算的要求，力争高定位，多回报，低消耗，体现科学发展、加快发展、和谐发展的要求。
酒业要给自己“多算”。要进一步坚定做强做大的思路，坚持现有营销模式不动摇；进一步完善产品结构，进一步抓好重点市场；积极培育大客户，加强与通路运营商的战略合作；追求区域性高占有，努力提高盈利水平。要认真抓好瑞福祥农副产品深加工二期项目的筹建及白酒相关产业的运营，抓好销售，精细管理，加快对外拓展。
酒店业要给自己“多算”。要在稳定现有业务、增加收入的同时，要减员增效，艰苦创业，进一步提高盈利水平。瑞景商业、管理公司、中青旅三个公司，合肥假日、古井假日两个单体店都要结合实际，灵活经营，向更高的标准看齐，大力提高对集团发展的贡献率。
房地产可能要给自己算得更多。要进一步坚定信心，强化营销，深化项目考核制，推进精细管理，更新盈利模式，在稳定中积极谋求更大发展的机会。
类金融业和各中小企业也要给自己“多算”。要勇于面对困难和压力，灵活调整策略，提升运营质量，奋力开拓新的发展空间。
记者：王总，我认为你心中这盘棋就是多劳者多得，多算者多胜，你这个“算”，就是谋划就是执行力。
王效金：对。新的一年，我们古井强调以目标来整合资源，推出全新的业绩考核方案，鼓励敢想、敢干、敢闯的精神，容忍失败，宽容失误，反对消极滞守，反对以资源来整合目标、给多少钱办多少事的懒汉思想；降低成本，在开源的同时做好节流。
同时我们仍将继续贯彻爱心管理，学会感恩生活，使之为成为全体员工的共同信仰，化成思维方式，变成一种行为习惯，落实到企业工作的各个环节与细节之中，以此来进一步凝聚人心，鼓舞士气，推动各项企业管理，实现古井的又好又快发展。毕竟，爱心与感恩其实是一种生活态度。面对事业和生活，选择正确而积极的态度，我们才能在社会上做一个好公民、在企业中做一个好员工、在家庭里做一个好成员。
记者：是啊，我们也真诚希望新生的古井将更加强大，新生后的古井人，生活会更加美好！
王效金：谢谢！
结束语：王效金有哲学家的深邃思考，有政治家的果敢坚毅，还有企业家的实干精神和商人智慧。这位有点“见尾不见首”的人物抓住了人类社会“以爱心为本，本立而道生”的根本，似乎有点“种试验田”的味道。如果说，他是用自己的实践为中国企业提供一个可持续发展的内核模式；如果说，他是用心血浇灌一棵适合中国企业的参天大树，那么，他正在古井实践着他的理念，他的理想……
作者：胡侃
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