宗庆后做客清华大学 阐述中国式管理实践

　　4月7日，宗庆后做客清华大学，在袁宝华管理金奖论坛上讲述了他如何创造了娃哈哈的神话传奇，深入阐述了中国式的管理实践。

　　一、杭州娃哈哈集团有限公司概况介绍

　　杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业，同时亦是名列世界前五位的饮料集团。集团在全国29省市建有58个基地近150家分公司，目前拥有总资产298亿元，员工30000余人，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健饮料、罐头食品及少量的童装。

　　2009年集团完成饮料产量1024万吨，比上年同期增长23.12%；实现营业收入432.14亿元，增长31.62%，实现利税125.67亿元，增长82.6%，净利润87亿元，增长92%，上交税收38亿元，增长63.83%。23年来励精图治，自强不息，使娃哈哈一直得到稳健快速地发展。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。

　　二、娃哈哈的发展历程

　　1、靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”完成初步原始积累。

　　娃哈哈成立之初是一家小学校办企业，可以说是一无所有，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家；第二年为别人加工口服液，第三年在浙江医科大学营养系的技术支持下，研制开发了解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国，到第四年就形成了年销售收入4亿元，利润7000多万元的规模，完成了娃哈哈的初步原始积累。

　　2、靠“小鱼吃大鱼”奠定娃哈哈的发展基础。

　　1991年，娃哈哈创始产品“娃哈哈儿童营养液”问世已三年，以其明显促进儿童食欲的特有功效而风靡全国，销量飞涨，市场供不应求，若不及时扩大生产规模将失去市场机遇。按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品没有销路的困境。在杭州市政府的大力支持下，娃哈哈毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。当时仅有140余名员工，几百平方米生产场地的娃哈哈以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工(其中近600名退休职工)，亏损积压产品达6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂，以“小鱼吃大鱼”的改革举措在全国引起轰动。通过扎实的工作，利用娃哈哈的产品优势、资金优势、市场优势，迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，利用其厂房与员工迅速扩大生产，三个月将杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。

　　3、通过响应国家西部大开发的号召，在全国各地投资设厂，使杭州的娃哈哈成为全国的娃哈哈，在推动当地经济发展的同时也使自身得到快速发展，成为全国最大的饮料生产企业。

　　1994年党和国家号召对口支援三峡移民建设。我公司率先西进，在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资4000万元，兼并当地三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。我司以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及我司固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，跻身“重庆市工业企业50强”，同时安置了1000余名移民的就业问题，带动了当地运输及配套工业的发展。娃哈哈的对口支援工作得到了党和国家的高度肯定，集团公司两次被国务院评为“对口支援三峡工程移民工作先进单位”。

　　在西进涪陵的成功基础上，我们不断扩大对外投资，继续在四川广元甘肃天水等西部地区贫困地区、吉林延边、云南大理等少数民族地区及吉安、红安老革命根据地等投资设厂，并均取得了良好的经济效益与社会效益。去年，我们又在西藏建立了西藏娃哈哈分公司，至今，我们已在除浙江以外的28省市建立了100余家分公司，外省公司产值、利税已占整个集团公司的一半以上，既扶持了革命老区与贫困地区、少数民族地区的经济发展，同时也推动了娃哈哈的销地产，加快了娃哈哈的发展速度，扩大了市场占有率，使杭州的“娃哈哈”成为全国的“娃哈哈”，达到社会效益带动经济效益的效果。

　　4、自主研发中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐，并与“两乐”三分天下，扛起民族品牌的大旗。

　　改革开放以来，世界各大饮料品牌都在逐鹿中国市场。软饮料市场中比重最大的碳酸饮料市场，却一直被“二乐”所占据，特别是八十年代中国八大饮料厂被挤跨了七家，号称“水淹七军”。经过十一年不断发展壮大的娃哈哈，决心在饮料界扛起向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

　　1998年，娃哈哈根据国人的口味，研发了“中国人自己的可乐——非常可乐”，并很快在市场上异军突起。到2001年，非常可乐占到国内碳酸饮料市场的12%，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，粉碎了“洋可乐不可战胜”的神话。

　　5、不断地扩大规模，在中国饮料行业中稳固龙头老大的地位

　　从98年开始，娃哈哈第一年成为中国饮料行业的龙头老大，随后娃哈哈仍然不断扩大市场，不断创新投入新产品，不断投资扩大规模，12年来一直各项经济指标在中国饮料行业始终处于第一的地位，在中国市场上将那些世界著名的大公司远远地抛在了后面，而且使娃哈哈的品牌不但在中国家喻户晓，而且在世界上亦有了很高的知名度，目前公司已处于第三次创业阶段，目标是逐步进军国际市场，迈进货真价实的世界500强，并且成为中华民族的国家队与世界列强进行竞争。

　　三、发展中的几点体会

　　23年来尤其是近10年间，中国饮料产业的竞争几乎是白热化的，而娃哈哈一直保持了健康快速的发展，每年150亿瓶的各类饮料卖遍了大江南北的每一个角落。应该说，娃哈哈公司23年来之所以能获得健康的发展原因是多方面的，归根结底是如何提高企业的核心竞争力，主要有以下几方面的体会：

　　(一)坚持主业经营，小步快跑，滚动发展。

　　23年来我们一直坚持主业经营，一直坚持在食品行业里发展，将小产品做成大市场，坚持谨慎的滚动发展，坚决不作自己力所不能及的事情，坚决不做自己心中无底的事情。但一旦抓住机遇就大干快上，我们称之为小步快跑的策略，同时没有搞负债经营，至今没有银行贷款，反而有上百亿存款。而且亦没有因为有钱而头脑发热乱投资，因此十五年来一直保持了稳健高速发展的势头。

　　(二)坚持不断创新，形成自己的产品链。

　　在发展过程中，娃哈哈坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，不断开发满足消费者需求的产品，坚持不断创新，坚持要永远领先人家半步的观念。每年均出新产品，每年均有新的增长点，逐步形成了自己的产品链，较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。同时不断地引进人才，形成了自己的科研力量，为自己的持久发展打下了良好的基础。目前我们杭州总部已有了一支占员工总数三分之一多的、由本科生、硕士生、博士生组成的知识员工队伍，引进了大批国际一流水准的实验设备和先进仪器。企业的产、供、销业务实现了信息化管理，为企业的发展增添了后劲。同时，鼓励员工全方位地创新，不断降低成本，提高效益与效率。

　　(四)合理分配厂商利益关系，建立了自己的营销网络。

　　通过与上千家经销商建立联销体制度，使厂商形成了联合体。我司要求经销商按销售计划打全额保证金，我司给予对方高于银行贷款的利息，并且要求经销商按我司的要求进行市场运作，年底我们赚了钱之后再分一部份利润给他们。通过这钟方法与经销商建立了紧密的合作关系，变一家企业在市场上与人竞争为上千家企业合力一起竞争，大大提高了市场竞争力。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品能迅速送入消费者手中，大大提高市场占有率。

　　(五) 坚持高度集中的分级授权管理，促进企业高效、灵活运营。

　　饮料是快速消费品，快变是这个行业的最大特点。“快速响应、执行高效”对饮料企业来讲尤为重要。基于这一点，多年来娃哈哈一直沿用“高度集中的分级授权管理模式”。在这一高度集中的集团运作模式中，各地生产分公司人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度。这一握紧成拳，形成合力的管理模式在某些方面的优势十分明显：全国市场统一营销，减缓“冲货”隐患，产品销售价格体系的可控性明显增强；采购成本显著降低；企业形成强大的集聚效应，总体实力虽不比某些国际上的大公司，但相对于分兵作战的这些大公司的单一分公司，反而形成优势。

　　管理亦是生产力，我们高度重视管理创新，管理创新对我们而言，并不是照搬书本，照搬西方，而是根据自己的实际情况，实际需要，去创造适合自己的管理方法，例如遍布各地的分公司实际上实施的是生产大车间的职能，一方面简单，另一方面也减少了很多漏洞，也降低了成本。通过多年来对业务流程的不断设计、优化甚至再造，娃哈哈将公司每个业务环节的工作内容、要求标准全部梳理清楚，按照“机构简单、人员精简、责任到人”的原则，将这些职责逐一分解落实到部门、到岗位、到人，明确各部门、各岗位的工作职责、工作要求与目标，按照责任大小授以对等的权限，通过一级管一级、一级对一级负责，做到事事有人管、人人有事做、事事有考核。

　　虽然我们的管理方式也曾受到质疑，但是最终的结果，我们比人家活得更好，发展得更快，事实证明，我们的一些管理方法还是适合中国国情，适合我们企业的行之有效的管理方法。

　　(六)不断创新，确保领先地位。

　　众所周知，食品行业属于传统行业，多数产品处在价值链的低端，低成本竞争优势受到极大挑战。而娃哈哈之所以能够保持长期高速发展，我们的体会就是坚持走自主创新之路，通过不断创新，为企业发展提供不竭动力，实现又好又快发展。

　　我们的产品创新从跟进创新开始。在企业创立初期，因为缺少实力，我们就在人家的基础上稍为作点改进，哪怕领先半步也好，取得了明显效果。在企业具备一定实力后，我们就开始引进创新。如娃哈哈纯净水就是从美国引进反渗透技术和设备生产的。随着全球经济一体化，国内市场产品与国际市场已经区别不大，依赖跟进创新和引进创新已经不能取得优势。另一方面，经过多年培养，我们亦有了一定的实力，于是我们就开始自主创新，取得很大成效，比如我们的营养快线，把牛奶和果汁混合起来，同时添加进15种营养素，口感、营养都好，这个产品投产5年多来已经销售了200多个亿。

　　通过产品的不断创新，实施了差异化战略，我们避免了与人家的恶性价格竞争，而且这些产品技术含量高，附加值也较高，销售和效益都很好。目前我们的新产品对销售和利润的贡献率已经达到40%以上。

　　自主创新是娃哈哈的动力之源，也是娃哈哈做大做强的重要法宝，通过坚持走自主创新之路，娃哈哈不仅紧紧抓住了市场脉搏，牢牢掌握主动权，而且实现长期又好又快发展，连续十一年领跑中国饮料行业。

　　(七)坚持走品牌经营之路

　　我们认为品牌是现代企业重要的无形资产，强大的品牌的效应是企业制胜的武器和重要标志，因此二十三年来，我们一直坚持品牌经营，做实品牌的基础，品牌的一半是质量，一半是诚信。因此我们创业二十三年来，一直坚持质量第一，我们引进了大量的高尖端检测仪器与设备，培养了一批高水平高素质的质量检测监督人员，同时实施了全员、全过程质量管理，使我们的产品保证了质量，多次被评为国家质量效益型企业，同时创业二十三年来企业坚守诚信，做到对消费者诚信，对供应商经销商诚信，对员工诚信，对所有的人与事保持诚信，取得了良好的信誉，得到了社会的认可，这是我们得到长期健康发展的一个重要因素。

　　四、管理当中的几点体会

　　(一)以人为本的管理方法

　　世界上任何事都是人干出来的，只要调动了人的积极性，任何人间的奇迹都可以创造出来。按照中国的文化，中国的企业要经营好必须要以人为本的管理方法才能管好中国的企业。娃哈哈二十三年来坚持以人为本，造就了一支拉得出、打得响、过得硬的对企业忠诚的一支员工队伍，是娃哈哈得以持续健康发展的根本原因。我们的主要作法为以下几点：

　　1、经营者要强势开明

　　强势就是要做到令行禁止，下达指令员工必须要认真严格执行，开明就是要虚心认真地接受下属的意见与建议，亦就是我党的民主集中制，在做事之前应广泛征求意见，一旦决定了就必须认真执行，要做到强势，经营者必须懂行，所有的决策都经实践证明是行之有效的，让员工信得过，而且做事要公平、公正、透明，对所有员工均要一视同仁，让员工放心，要做到开明经营者必须心胸开阔、知错就改、平等待人、尊重员工、了解员工。

　　2、要让员工怕你不恨你

　　商场就是战场，企业就是军队，如果企业忧如一盘散沙，肯定在商场上打败仗，因此企业就必须号力统一，纪律严明，亦就是所谓的执行力与严格管理，若没有严格的管理亦就没有生产效率与产品质量，因此作为经营者必须要铁面无私，用铁的手腕进行管理，甚至不惜采取严厉的手段处罚员工，要有权威，要让员工做错事情感到怕你，但同时又要关爱员工，要处处为员工着想，同时亦要让员工在企业的发展成果中受益，让其收入、生活水平不断提高，职业生涯得到满足，而且让其明确到处罚他是为了企业好，同时亦是为他好，因而不恨你。

　　3、激励机制与竞争机制相结合

　　二十多年来，娃哈哈取得高速发展，其中一支作风优良、忠诚可靠、敢打敢拼的员工队伍是重要保证。培育这样一支员工队伍，我们主要靠激励机制、竞争机制“两大机制”的建设。在我们娃哈哈有一句话，“收入凭贡献，岗位靠竞争”，这句话实际上就是对这两大机制的形象化表述。

　　通过激励机制，使员工的工作积极性得到充分调动。在激励方法上，物质激励、精神激励等多种激励手段得到全面运用。物质激励，比如我们全员持股，而且是按贡献按能力持有不同等级的股份，让企业的发展与员工的利益挂起钩，同时，我们还保证员工在企业效益不断增长情况下，收入也能得到同步增长。将员工的收入水平与工作表现贡献挂钩，对突出贡献者甚至实施住房、轿车重奖等措施。与此同时，我们还不断采取精神激励办法，如每年都会评定各类先进，在建厂二十周年的时候，更是评定了销售精英、管理标兵、优秀干部、优秀员工等一大批各类先进典型，对这些先进典型在大会上由我本人给他们隆重颁奖，并加以大力度宣传报道，我们的目的就是要使先进成为大家羡慕的对象。就这样，物质和精神激励的全面运用极大地调动了员工队伍的工作积极性。

　　通过竞争机制，使团队活力得到充分激发。作为一家永远处于激烈竞争状态的企业，激励机制固然十分重要，但是光有激励机制还不够，还必须有竞争机制，否则团队就会缺乏活力，久而久之肌体就会萎缩、退化。所以我们非常重视竞争机制的建设，每年进行竞争上岗，俗话说就是“是驴是马要拉出来溜溜”，让广大干部员工总结自己的工作业绩及其下一步的工作思路，发动员工进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，而对业绩不好又没有思路的则要求下岗。经过多年的实施，竞争上岗已经得到广大干部员工的充分认同，成为大家的自觉选择。让我们感到欣慰的是，经过这样选择出来的经营团队与员工，一直保持着活力，成为推动企业发展的重要基础。

　　4、培育“家文化”的企业文化

　　娃哈哈文化用一个字来概括，就是“家”文化。这个“家”包含了“小家”，即员工个人；“大家”，即企业；以及“国家”三个方面的含义。娃哈哈就是通过照顾好员工这个“小家”，依靠员工的全体努力发展企业这个“大家”，同时也让广大员工共享到企业发展的成果，使“小家”安居乐业；在发展“小家”和“大家”基础上，竭尽全力履行社会责任，报效国家。

　　娃哈哈的“家”文化，把每个员工都当作自己的家庭成员一样看待。对有困难的退休工人、病弱职工、以及长期驻外员工和销售人员，不仅在体检、探亲、子女上学等方面给予照顾，我们还制定了详细的制度，每年都要进行慰问，把温暖送到家里、送到心上。富裕起来的员工，成长就成为他们的迫切愿望。为了员工成才，我们舍得投入，每年拿出数百万元作为培训经费，通过“请专家进来”、“送员工出国”等方式对员工进行培训，使员工素质得到提高。

　　正因为员工的生活、工作等各个方面都得到了关心，共享了企业发展成果，所以我们的员工队伍稳定，流动率低，精神风貌好，对企业忠诚度高，成为娃哈哈事业腾飞的重要保证和依靠。

　　(二)要不断地与时俱进，不断地开拓进取

　　对于企业来讲，要永远没有衰退这个概念，因此我们要做到，过去我们看不到，想不到，做不到的事，现在我们要看到、想到、做到，而且要做好，更要坚持做下去，因此娃哈哈这些年来不断地提出新的目标，不断地提出新的差距，要让员工了解与明确新的发展方向，让他们为此而自觉地努力去奋斗，同时要不断地扩展市场，寻求消费者的潜在需求，引导消费潮流，同时技术要不断地追求进步，品牌要不断地提升，生产要不断地优化，不断提高生产与工作效率，成本不断地倒逼，管理不断坚持与优化，让员工自觉遵守，主动执行，机制要不断改变，人才要不断地被成才，文化要不断地发展，这样一方面使企业核心竞争力不断提高，使企业充满活力。同时亦让员工充满激情，不断地去创造。