未被讲述的明基教训

环球企业家
李焜耀其实绊倒在十年前宏碁遇阻的同一块石头上
一望可知，过去一年中，李焜耀变化良多。他的两鬓明显花白了，虽只瘦了三四公斤，面庞却给人以清癯之感。大概因为近来频繁登山，他更显得黝黑。对李略有所知者都清楚，登山不仅是他的爱好，更多是改换心境、缓解压力的方法——他上一次频繁履足山间，还是在5年前明基自创BenQ品牌时。
最大的变化隐藏于他习惯性的抿嘴角和堪称豪爽的笑声中间：当话题涉及不久前宣告停止的明基西门子交易，虽然他已能平静面对种种“伤心的问题”，但仍不时发出叹息之声。接受《环球企业家》专访时，他黯然表示：“人有时候需要忘掉一些事情”。
无可掩饰，李的挫折感不仅来自于整合失败之快(16个月)，亏损之剧烈(一年中损失8.4亿欧元)，最主要的，对于时年54岁的李焜耀而言，他终于面临这样一个现实：他曾试图做到宏碁乃至索尼、三星都未曾做到的事情，用一代人的力量打造出一家拥有国际性品牌的亚洲公司，但这次失败让他暂时再无跨越性成长的机会，夙愿难偿。
关于此次失败，无论李本人还是各界评论人士均进行过不少反思，但大多集中于“普遍真理”层面的重申：需要储备更丰厚的资金；避免选择拥有过多历史遗产的公司……但正如李焜耀所谓：“也许当初的决定就是个错误，可是很难讲，各种因素纠缠在一起，都要考虑的”——复杂交易的本质在于层出不穷、纠结连绵的细节中的陷阱。
而那些拘泥于跨国整合技巧层面的反思，似乎同样有欠准确。时至今日，李仍认为：“如果我们有比较大的资金储备，还是有能力扳过来的。”换言之，即使最成功的整合也会有差错，明基所欠缺的也并非整合的方法。
导致这一失败的问题究竟是什么？2006年12月7日，李焜耀与本刊进行了近两个小时的探讨，寻找问题的核心：整合一家国际性公司究竟需要什么？技巧、经验之外，更主要的是人才储备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者，并购终将陷入被动。而在收购前过于乐观、整合中因情怯而对外方管理层管控不严，则让整合不可避免的失控。
令人感喟的是，今日明基的惨遇，几乎与十多年前宏碁所遭遇的国际化困境同出一辙：1989年，宏碁以50万美元购并洛杉矶ServiceIntelligent公司，结果亏损2000万美元。1990年，宏碁再以9400万美元购并美国Altos电脑公司，导致宏碁在1991年年底发生历史上最大幅度的亏损，施振荣甚至为此引咎请辞，之后宏碁用了十年时间才从这次阴影中走出。
脱胎于宏碁的明基重蹈覆辙，进一步证明了，国际化是一门“行的学问”，而非“知的学问”。即使深谙理论上国际化的种种教训，行动时仍有太多会被现实矫正的部分。但另一角度言之，前人所经历的教训绝非历史偶然，更需要审慎以待。不过总结教训是为了再次出发。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫:
宏碁陷入困境的时候，有同业或媒体批评宏碁过度追求成长，才会导致挫败。那么，追求成长究竟是不是一个缺点？
我想，成长是企业非追求不可的目标，这是没有选择余地的，至于用什么方式成长，以及成长的快与慢，则和自己的能力与外在环境有关；也就是说，成长并没有错，问题是判断和执行的进度，而这两者其实是很难有绝对的定论。如果我们永远不去亲身尝试，是不会知道自己的能力究竟有多高，也不会知道要用什么速度与方式去追求成长的。
从另外一个角度来看，宏碁如今能有一点成绩，也是因为我们比别人早、比别人敢缴学费，培养出了较为领先的能力。
【教训之一：先入为主的陷阱】
2005年初，在明基独立品牌三周年的庆典上，李焜耀曾被反复问及一个问题：如何评价联想并购IBM PC？
他表示：通过自生成长进行国际化才是比较稳健的做法。
当时，他已拒绝过来自阿尔卡特的邀请，始料未及的是，不久之后，规模更大的西门子也表示出交易的可能。这被明基手机部门的几位高管视为一个难得的好机会。
谈判就此展开，为保密起见，李焜耀直到谈判进展已久才去咨询一批更有发言权的人士：其欧洲部门的本地主管。虽然不负责移动业务，但他们就行业内的常识向李提出建议：虽然西门子很有声望，但成本居高、组织系统僵化，难以看好。
正、反两种声音汇集于一起，李焜耀却忽略了负面意见。“为什么会忽略他们？现在也说不上来。”李焜耀长叹了一口气，他当时的想法是：这几位欧洲主管对此交易的了解似乎不够深入， 而且IT背景的他们并不了解手机产业，不免会被视为“看不清里面的价值”。
更深层的原因是，这终究是一个很大的诱惑。无论李焜耀还是整个明基团队，都太想依靠一股外力加速其国际化品牌的塑造。在这种心境下，李焜耀承认：“这是任何一个购并都容易陷入的问题，看得越多，看到很多不好的，也看到很多好的。心理上有很多先入为主的东西，就把好的那方面看多些”。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫：
宏碁历来有个重要的经营原则：不打输不起的仗，我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说。因为如果我把它放在跟前，一定忍不住要去追求，那就会遭遇失败。
【教训之二：不知彼】
近来，李焜耀在读奥地利小说家茨威格的作品《昨日的世界》。令其最为感慨的是，书中所展现的一百多年前欧洲社会的生活形态、生活品质、工会跟雇主的关系等诸多细节，在今天的亚洲仍难做到。这不由得让他得出这样的结论：“即使我们的有些主管，比如说王文璨(明基移动董事长)，在欧洲生活过七八年，坦白说还是不够。”
这种对欧洲似乎熟悉，骨子里又陌生的感受，其实一直萦绕于明基高管团队的脑海中。以至于收购完成后，明基并不自信游戏应该按照自己的规则进行。“我们该换人的时候、或坚持我们的想法时，不该经过那么长的过程。坦白讲，我们是有顾虑的。”李焜耀回忆说。
这种距离感带来的敬畏导致的最恶劣的后果是：明基对于接管来的西门子手机的财务状况，并没有充分的把握。按照西门子一方的计算，整合的第一年预计亏损4亿欧元，第二年可实现盈亏平衡，第三年即可赢利。现实却是一年亏损8.4亿欧元的后果。
同时，明基高估了对方执行命令的主动性。没有摆出大股东的权威，它选择了说服沟通，而仅仅达成相同的价值观，就用去了将近一年的时间。一个比较是，2006年4月8日明基宣布并购光辉时，当天已将管理团队进驻。等到10月1日正式接管时，已经完成了20%的裁员。而对西门子的整合，虽然2005年6月中已经宣布交易，但团队的正式介入一直被延至10月1日。
即使入主之后，一切仍慢于预期。缩减成本方面，原本计划2006年年底将德国的员工从3800人减到500人，德国的管理团队也表示同意，但直至最后明基放弃时，还有3100人。
价值创造领域也不尽人意。在2006年2月巴塞罗那的3GSM大会和3月德国汉诺威的CeBit展，这两个分别面对运营商和终端用户的重要展示上，明基手机大出风头。就当李焜耀包括他团队觉得明基的曙光会在2006年第二季度出现时，运营商的订单却没有按时交货，而且一拖就是三个月甚至半年。
拖延的问题出在软件设计上，由于西门子使用的开发平台是英飞凌的，而明基则是德州仪器的，明基的软件工程师也无法施以援手。而且，西门子的设计人员似乎并不在意时间的延迟，他们只不过是在延续西门子时代的习惯。当明基后来终于找到一位主管进行大整顿时，为时已晚。
事实上，即使到2006年9月底，德国管理团队仍给出了过于乐观的扭亏数字，但李焜耀已经不再相信了。同样令李哭笑不得的是，交易失败后，曾属于西门子的员工们又回到西门子“讨说法”，这也证明，心理上他们从未离开过西门子。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫：
经营者必须常常怀疑自己的能力是不足的。从实际的状况来说，当我们预估100元可以达成的目标，执行的结果常常都超出预估很多，例如德投资案就是如此。因为人总是高估自己的能力及机会，经营者必须认识到人性所造成的决策陷阱，时时为筹措更多资源而预作准备，否则资源一旦耗尽就将前功尽弃。
【教训之三：不知己】
明基西门子令行不达，即使强硬如李焜耀，也无能为力。
李并非不知道如何做到有效整合。多年来，他始终推崇通用电气的收购整合方式：交易完成时，立即派一个团队把重要岗位占住，所有的IT系统、运作流程都按照通用电气的规则调整。而让这种整合方法有力进行的保障是：巨大的人才储备。
收购之初明基预期，将10余个有国际经验的管理者送到西门子，应该可以控制住局面。但整合进行中，李焜耀意识到，这一预期过于乐观了，他需要的，可能是四、五十人的接管队伍。
事实证明，那些有相应接管人员负责的部门，整合的进展要顺畅的多。比如市场部，由明基派去的一个新加坡籍主管掌刀，仅用了3个月就裁员60%，人员基本就位。但更多部门，李无人可用：“你说怎么办？除非我有100个人在手上，可以全部派过去，密密麻麻地铺下去。”李说：“即使再找4个很强悍的大主管也不够。找10个也不够，何况找10个需要多长时间？”
这是一个真实，而长期被忽视的问题：当中国企业国际化，试图接管一家有着巨大历史遗产、依靠惯性前进的外国公司时，稳定住局面的唯一方式是足够数量的人才，他们不仅需要熟悉海外市场、精于双语表达、善管理，而且要和收购方有一致的价值观——想改造原有团队为我所用，几乎是一件可望不可求之事。如宏碁的意大利掌门人兰奇，也是与宏碁的团队在十年中相互磨合方建立一致的价值观。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫：
要积累国际化的实力，人才是第一要务。宏碁早期(在海外)的管理当地化并不成功，我们太早授权给当地的管理者，在对宏碁认同感还不够强的时候，他们自然也不会站在为公司着想的立场上。