什么是中国民营企业的最大软肋？

民营企业在经济中地位是随着市场化进程逐步提升的，因此，民营企业的研究一直是企业界、管理学界方兴未艾研究核心。一度百家争鸣，煞是喜人，各种企业家协会、研究会、促进会活跃非凡，这是好事。但是在表面的浮华之后，以个人工作，研究经验看，正如台湾的曾仕强老先生所说：我们对西方的管理研究还处于邯郸学步、简单模仿阶段，自己又没有总结中国本身管理之道。现在中国民营企业正在重复台湾80年代的老路，被架在中西管理的真空中。客观地说，在企业员工国际化趋势中，由于面临不同文化背景，单纯强调哪一方管理都是有失偏颇的，双方的融合也必然引发中西管理的联姻。这也许是后话，目前的情况是，我们在学习西方管理还没搞明白，自己的中国管理又由于盲目崇外懒得去总结，及时总结后也记不得了，记得也会束之高阁。
尽管像清华大学、北京大学、复旦大学、社会科学院等机构不遗余力引进各类人才，试图通过教育的方法来刺激改进中国民营企业的管理问题，但是，全球化的速度以让这种努力显得时间太长，再加上这只主力军还是那帮守旧老教授、老先生占绝大多数，所以要想在短时间有所改观，理论上尚不可能，现实上更是天方夜谭。最为关键的是目前的企业家，守旧的家族企业治理观念还很浓厚，尽管媒体已通过各类调查数据鼓吹：企业家年轻化渐成趋势，但也只是停留在概念上。因此，中国民营企业家族治理向现代企业治理结构转变观念上还尚需时日，等真正开始，这种等待还令人焦灼。
管理问题千头万绪，社会问题更层出不穷，聚焦到我们的企业今天该怎么办？有没有一个系统改进思路能供参照？本文正是写给那些有勇气第一个改进的企业家、有思想正准备创建一家企业的创业者、能摒除各种偏见真正愿总结一些有益思路提供给企业的研究者。一家之言，虽不足解万企之围，但能引玉，以期思想传播者，处客观之立场，能谨言，这样方更有益于企业，有益于中国经济。诚然社会的自由才会孕育各类灵感，现在情况是我们都有权利发言，但一部分是为了生计发言，像我们的一部分管理咨询师、培训师，只能每天说着客户满意的话来取得收入，似乎没人关心真相，还会有人比如一些学者为了出名大出惊人之语，还有一些政府官员为了政绩搞语言美化工程，他们都在干什么？误导企业。有人总结过说话专题，说是分为如下几类：懂的不说、不懂的瞎说、为了利益的会瞎说。
所以，在我接触到的为数不多企业家圈子里，我都是一再提醒他们，一定要锻炼区分能力，不要被忽悠。你们要多接触懂得愿意说的，哪怕是懂得不愿意说的，你还可以看啊！当然，说这话也并不意味着，我也是懂得那一类，想勉强做个企业家的老师，我只是想站在客观的立场，像个朋友一样，茶余饭后结合自己对企业研究和工作感受随便聊聊，所以，不管我曾说过什么话可别太当真，如果觉得还有点道理，以后就多关注，如果觉得不怎样，以后不睬我就行。
现在结合以上所述，我们来探讨第一个问题，我们的民营企业该怎么办？我个人认为很简单：只要学会做一只适应市场环境变化的变色龙。我们不能等，也没时间等，想在市场竞争中立于不败之地，摆脱中国名营企业3-6年的短命，就得适应，而且还得有速度。我曾在一家公司，也号称是上市公司，还是一家行业内龙头企业，也是做新能源的，当时也做区域经理，在生产型企业中待过的都知道，区域经理的职位，大多要求高密度出差跑市场，我早想到目前这个行业市场竞争很激烈但是我却没想到，公司领导不知出于什么考虑，把我们招过来后，一直限制出差，还总有许多借口。从试用期到转正三个多月都干了一把不出差、不出业绩的区域经理。这在别的公司，会觉得极其可笑，既然你要做全国市场，设立区域经理职位，如果这点出差费用都不舍得投入，还做什么区域市场。如果区域经理连自己负责的区域都没机会亲自走一走、看一看，躲在办公室从网上搜集个客户信息就能把客户搞定，发展大批经销商，那我们肯定从事的是垄断行业，事实上根本不是。我记得当时去找领导谈过多次，大致说：别的公司都是到月底区域业务哀求领导能不能回来几天？我们公司是哀求领导能不能出去几天？咱们是不是做倒了？每次都说同样的话，每次也都是无果而终。看看业务情况，都挂零好几个月了，领导终于在业绩压力前顶不住了，大家也都有机会每月出差三五天，最后，又换领导，第一次开会就一针见血，做区域的，每月至少给我出去20天以上。大家心底都鼓起了掌。本来就该这样吗，记得和同事交流他们说那次开会是来公司最痛快的一次。我挺悲哀，不管怎样，这种脱离与市场决策后果，带给我们的是从头再来，看看日历。已经是接近销售淡季了。我不禁想起一位管理学家的名言：人是最大的成本。尤其是领导，按当时算如果做不开市场一年光工资费用公司至少损失100多万，再算算其他的令人乍舌。这仅是一例，大家想想这种速度，公司除了走向破产、被兼并、重组等方向，还能指望他持续盈利？
另外，在销售价格和营销政策问题上也显示的特别突出，一般而言，制定销售价格肯定是在调查了解同类产品价格基础之上，再结合公司战略、品牌定位等综合因素基础上制定的，尤其应该注意动态跟踪。而后来才从其他途径得知，根本不是，是领导根据几年前价格情况制定的，后来开发了一个新品还价格直追行业老大品牌，到底怎么核算的，我不知道，但是你想占领市场，尤其是在品牌知名度缺失的前提下更应该调研市场，绝不应该是办公室里几个领导互拍脑门，我觉得差不多就行态度决策。营销政策更要命，东拼西凑还算是高明，可惜公司的营销政策基本上是照抄6年前行业老大的政策，他们只知道抄，根本没去搞明白他们背后的东西，比如就拿广告来说，人家一年近一个亿的广告铺天盖地，你怎么没看见？人家区域招商的大规模活动你怎么也没看见？人家对每个经销商完善的服务、强大的支持力度你怎么还没看见？出差问题就耽误了几个月，刚讲的几个问题要实现突破，恐怕得等到退休了，呵呵，戏言。因此，我个人觉得，你不管开家或正在做服务或生产企业，信息一定要敏锐，反应一定要快，该变色时就赶紧变，只有这样才会让客户、让员工、让你的合作伙伴对你有信心，最大的好处在于实现企业持续经营，摘掉短命的帽子。当然我只希望那些真正做企业的人能有所感悟，也欢迎交流分享。
下一个问题是，我们有没有改进的思路？这一点我认为也很明确。如果我此时再问大家一个问题，比如也是本文的标题：什么是中国民营企业最大的软肋？大家一定也会结合我刚才讲的众说纷纭，。其实，在激烈竞争市场上，假如你是客户，我是供应商，你最看重我哪一点？其实，这就是问题的答案。不管你是卖产品，还是所谓的服务，最后卖的的产品一定还是服务。可以认为，一种是及时提供保质保量产品满足客户需求的服务，一种是根据客户需求付出个性化劳动的服务。如果，我从网络上向一家供货商订货，事实上我不管他是不是生厂商、也不管他怎么运给我，甚至什么都不在乎，哪怕对方是一只狗在负责处理订货单，我只要求能保质保量按时把握所需要规格的货物提供给我。经销商从厂家订货也是如此，因此，我得出一个论断：服务能力缺失是中国民营企业最大的软肋。
通常讲的服务能力，其实就是一种能满足客户一般需求的能力，所谓的一般就是比较容易满足。比如，你去超市能买到你想要的，这是超市的服务能力。你去人才市场，能了解到你想要查询的招聘信息，这是人才机构的服务能力，但关键是随着社会的发展，客户的需求已不再单纯的停留在一般的层次上，而是更显个性化、多元化、专业化等趋势。就从经销商和厂家关系演变来看，以前，厂家和经销商就是买卖关系，那时是买方市场，卖的人少，买的人多，因此厂家竞争一般。厂家具有主导权，你批量进货我给你低价，你回去赚差价，厂家能提供的其它服务也就是运输、包装等简单服务，但是今天，已转变成卖方市场，买的人少，卖的人多，厂家就丧失了主导权。厂家面临的竞争，不但有国内的企业还有国际知名大企业等。因此我们必须拿出一套系统的解决思维来提升企业的服务能力。
既然服务能力是我们中国民营企业最大的软肋，那么影响服务能力的因素有哪些？便成为我们关注的首要问题。
首先在观念上，大多数的企业家，由于国内的政策执行不到位，尤其是在资金筹措方面面临很大压力，他们重心都不得已放在盈利上，如果侥幸到了发展中期，他们即使想改变，也由于长期以来对服务的忽视，形成一种思维惯性，不愿意在短时间看不到钱的事上，大费周折。一些企业甚至没有客服部。即使有客服部的，也都流于形式，有谁见过多少个企业对客服不遗余力的培训，现在也有一些聪明的搞服务外包，这样固然省事，但却失去了你了解一线客户要求的权利。如果你是一家公司的客服部员工，老板从心眼里觉得客服部可有可无，都是一帮花钱的，你还有多少激情和兴致做好目前的工作？客户还能有多少机会感受到公司的服务能力？
如果，我们认为做企业就是在做一项事业，不单单是赚钱做生意的话，如果条件允许就应该从看完本篇文章就设立客服部。并大力招聘大公司的客服人员充实队伍，定期组织交流、培训。
其次在制度方面，大多数企业由于老板不关心，认识不到客服的重要性，也欠缺有效确保服务能力的制度，据我了解，一些公司的这方面制度，都是前台、文员按领导要求从网上荡的，做出来也是给人看的，说白了，属于企业形象包装范畴。这种动机下的企业还指望得了什么服务能力吗？
制度建设也不难，1.搜集至少5家有服务能力优势的知名企业制度作参考。重点关注客服招聘、福利待遇、激励政策、培训交流四点2.对目前销售问题进行活动跟踪，把业务和客服工作剥离开，真正做到岗位清晰，提升效率3.根据公司实际建立激励考核制度和设计职业通道。4.建立客服部各类仪式，大力表彰先进5.对客服工作定期总结，有业务副总建立跟踪评估系统。5.定期安排学习交流培训等活动，积极引导学习提高。
最后在人才上，我们在职场里一致认为营销人员才是精英，他们给公司创造了大部分的业绩，给他们加薪、升职甚至送股份。但是我们别忘了，你要想持续的让公司盈利，没有客服员工精心的维护，只能都只是一锤子买卖。你想业务人员开发了一个客户，等首款之后，他还能有多少时间去耐心和老客户沟通。应当重视的一点是他服务的有可能是公司已离职人员的客户，按一般公司规定，该客户不产生任何提成费用的，你让业务人员去服务一个他自己得不到人和利益的客户，服务好的几率会有多大？因此，需要客服人员来做，确保公司利益这一层面，而且往往如果一个公司还算是重合同守信誉的话，可能还会有第二次交易、第三次交易等，因此，对待客服人员我们需要重新审视和评估。越是在激烈的市场，我们就越需要挽留我们的老客户，这才是持续盈利的根本，打造企业的服务能力，请先从认清客服人员价值开始。
其实在撰写本文过程中我越来越感觉到，服务能力也许就是一个企业明天的风向标，也可以说是一个全方位的多棱镜，从中我们可以看到一个企业的文化、管理员工团队、企业战略思考、企业家个人品质等内容，基本上可以说了解到评价一个企业能走多远所需要的要素的全部。因为，我们的客户，只看终端-评价结果，我们作为服务的提供者，也要在提供满意服务的终端、结果同时，积极地去更新和改进我们的过程。带领一个企业，靠企业家能力，但打造企业服务能力就得靠企业员工领导所在组织的能力。
真心的期望，在企业组织中，如果你是老板，你就多听一下其他人的意见，其实你的工作很简单，你只需要给招聘来的职业经理人多一份信任，让他们多一份承担责任勇气，让他们为了企业的目标放手去博。如果你是经理人，就多一点大局思想，少一份私心，多从企业发展的立场去决策、去激励下属不打折扣的完成任务。如果你只是员工，就少一分抱怨，多一份勤奋，少一个借口、多一个方法借助公司发展平台，能真正有所收获，实现与组织的共赢。当然，你要是客户，也得提醒你在你的需求基本满足前提下，对走在蒺藜路途中的民营企业，请多一份包容和理解吧！