中国民营企业的成长密码

　　改革开放三十年的中国，民营企业从无到有，从几株幼苗到森林一片，所走过的“八千里路云和月”，却打通了斯坦福和哈佛培训教义的“任督二脉”，经历着从“穿T-恤衫”到“西装革履式”的“天演论”。回望“三十年功名尘与土”，不由使人想起俄罗斯伟大的作家列夫.托尔斯泰的巨著《安娜.卡列尼娜》中的第一句话：“幸福的家庭都是相似的,而不幸的家庭各有各的不幸。”那么，大浪淘沙后存留下来而成功的中国民营企业，也像一个家庭一样，有什么相似之处呢？

　　这需要从他们的集体相似性中来解析其中的成长密码。

　　一、童年—-找产品、卖产品的创业期

　　在这个阶段，所有的创业者都“起的比鸡早、吃的比猪差、干的比牛累、睡的比小姐晚”，忙来忙去，核心无非是“发现产品、推销服务。

　　先说怎样找产品。所谓“找”是寻找和思考的意思，“产品”指的是主营产品或核心业务。

　　这里穿插一个故事：有一个著名的华人科学家到中国的一所著名大学演讲，他先在黑板上拿粉笔点了一下，问在场的大学生：“这是什么？”大家面面相觑，没人敢回答。最后，有一个大学生壮着胆子回答说：“是一个点。”科学家未置可否。他又来到一所幼儿园，也在黑板上点了一下，问孩子们：“这是什么？”孩子们都争先恐后地回答：“是天上的星星，是熊猫的眼睛，是闪闪的火花……”

　　这个故事，说明了什么？为什么我们的创造力都被一些教化和规矩给消灭了？

　　所以，开始创业阶段的中国民营企业就像个孩子，因为保持着童心，才会像幼儿园的孩子一样，才会“初生牛犊不怕虎”，才敢于打破各种规矩，也才能在心中爆发无数的创造火花。

　　这样的案例比比皆是，如，1984年的柳传志，只是中国科学院的一个技术研究人员，从一开始创办联想，采购、研发、销售什么都做，所有的职业都做过，给人家的机器做验收、四处讲课、做维修，甚至还卖过旱冰鞋，被骗也很多。为什么会这样呢？就是因为找不到合适的产品。历经无数失败和教训，后来他遵循市场的需求生产客户所需要的产品，才使联想渐渐越走越强大。

　　又如，1987年的任正非，创办华为时已经43岁，大多数人在这个年龄思维已经固化了，如果任正非没有“目无规矩”的“孩子气”，也许不会有今天的华为。而在找产品方面，华为开始也没有产品，靠代理香港某公司的程控交换机生存。后来，因为任正非的技术出身---原来在贵州安顺地区一个飞机制造军工企业做科研，有多项技术发明创造，两次填补国家空白----敏感地意识到了这项技术的重要性，才将华为的所有资金投入到研制自有技术中，才找到了主业。

　　再如，1990年的徐少春，财政部科研所财会电算化研究生毕业后在地方税务局工作，但他却选择了放弃 “铁饭碗”，带着368元的养老保险金前往深圳蛇口，供职于一家会计师事务所担任电脑部经理。1991年，他再次选择辞职，并举债5000元买了一台286电脑，创办了深圳爱普电脑技术有限公司（金蝶集团前身），开始了创业之路。找产品方面，基于专业的原因，徐少春清楚地知道中国多么需要财务管理软件，也一直怀抱着“帮助会计人员从茫茫账海中解脱出来”的理想，因此，创业时的产品确定为财务软件。

　　当然，创业之路也像“科学有险阻”一样，尤其小企业、民营企业，特别是有了产品后，怎么推销呢？

　　有一位美国营销大师说过：“最好的推销员应该是这样的----敲开客户的门，人家把你一脚踹出来，你还必须有勇气从窗户再爬进去。”

　　为了推销成功，多少人拥有这样的心理素质和心理准备？

　　从柳传志制定的“贸工技”发展战略就可以解码联想的“卖产品”路线图，在代理IBM、AST、HP等品牌的IT产品，联想不仅获得支撑未来发展的原始资本，更重要地是积累了产品研制、企业运营、市场营销和渠道管理的丰富经验，打造了一支高素质的专业人才队伍。这种傍大款的快捷模式，使联想的销售较早地走上了正规化道路。

　　任正非带领华为的销售从一开始就受到摩托罗拉、西门子、阿尔卡特、诺基亚、爱立信、北方电信等国际巨头和国内国有企业巨龙、大唐、中兴的围攻。为了避免正面交锋，华为被迫采取了“农村包围城市”的销售策略，深入巨头们服务欠缺的农村地区，并实行“狼性精神”的团队营销，借鉴狼的三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。这种团队精神的可怕之处就在于“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的战斗杀伤力，因此使华为攻城拔寨，一路高歌。

　　徐少春在爱普公司成立之初的半年里，一边做程序员，独立开发的爱普财务软件V1.0版为当时推动会计电算化提供了重要的技术保障，并打破了外资企业财务管理软件完全依赖进口的局面。但是，技术本身不能产生大米，因此，徐少春也要做推销员，每天和伙伴一起骑着自行车，一家一家逐个到企业宣传讲解。用户不买，就先免费试用。榜样的作用是无穷的。当财务软件为一家家企业解决了财务报表难题后，就有更多的客户找上门，逐渐打开了市场。据说徐少春在某市为了推销软件，托运去了深圳特产的荔枝送给客户，还被当地工商局作为不正当竞争给查扣过……

　　这个阶段的中国企业，就像人的童年期一样，对未来充满了好奇和渴望；在事业上，对一点点成绩，就像单纯的孩子一样，充满了欢乐和满足；对一点点挫折也像个孩子一样，充满了沮丧和动摇。而童年最大的优点就是----他比大人忘记痛苦要快。童年的孩子抹掉眼泪，很快就又精神百倍地投入下一场快乐之中。每个人不妨回忆一下，我们的童年是不是这样？或者观察一下，你的孩子是不是这样？而这也是我们大人们应该学习的地方。

　　所以，保持童心，思维上不守规矩约束，心中没有天条，把事业上的成功与失败都当做游戏一样享受过程中的快乐------这就是初创阶段民营企业保持持续成长的最重要的精神密码。

　　二、少年---崇拜技术的青春期

　　这个阶段的民营企业，就像一个少年。而少年的特征之一就是技术迷恋，无论是玩电子游戏、欣赏保时捷酷车，还是谈论NBA的乔丹、皇马的罗纳尔多、英超的贝克汉姆、或者美国军队的装备的F35、F22, 谈论的都是技术，崇拜的核心也是技术。

　　联想于1985年率先推出了业界领先的联想式汉字系统(联想汉卡)，得到用户青睐，实现了柳传志们“把技术变成钱”的梦想，开创了中国计算机发展史上的传奇，本来就对技术情有独钟。在深谙“研究的成功性就是电脑的成本”的道理后，联想于1990推出第一台自有品牌286电脑，于1992在全球率先提出“家用电脑”概念，1994年5月推出中国第一款经济型电脑——联想E系列家用电脑，这是国内市场第一款价格在万元以内的名牌386家用电脑，创下了一个月之内销售5,500台的奇迹，成为继联想汉卡之后的新传奇。而后，联想又以星座多媒体电脑和天禧因特网电脑等一系列契合中国市场需求的应用电脑和功能电脑，并通过创新的工业设计，引领中国PC市场的发展方向。这些，都属于技术崇拜的表现。

　　华为自从研制出了C&C08交换机后，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，市场前景十分可观。因此，初步具有了技术迷恋的表现。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在产生过七位诺贝尔奖金获得者的贝尔实验室，心情写照是：“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了贝尔实验室的名人成就展，在巴丁的纪念栏下照了像，并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁（见任正非《我们向美国人民学习什么》)。2002年前后，华为开始成立预研部，采取对世界领先核心技术的“紧跟战术”，沉浸在技术崇拜期。

　　金蝶在这个阶段追求的始终是技术上必须保持事事先人一步。因此，1996年，金蝶抓住财务软件版本更换的良机，打破了当时DOS版本一统天下的局面，在全国率先推出Windows平台财务软件；第一个JAVA中间件软件--金蝶Apusic和金蝶BOS的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者和第一个发布基于互联网提供在线管理和电子商务服务--友商网的缔造者。2003年，金蝶研发出能与SAP、Oracle等国际厂商相抗衡的全新一代企业管理软件—金蝶EAS……这些都是技术崇拜的表现。

　　对技术崇拜没什么错，但是，有一个比较危险的问题----容易陷入“技术迷信”或者“唯技术论”，也可以形象一点比喻为“唯武器论”，就是觉得技术和武器是决定竞争与胜利的唯一法宝。这样就很危险，比如，很多少人谈论美国的武器装备雄霸天下，就有“唯技术论”、“唯武器论”的思想。如果真按照这个逻辑分析，那朝鲜战场上中国志愿军入朝初期一个军4万多人才有十几辆蓄力车供应弹药粮食，而美国一个军一万多人就有1400多辆汽车供应后勤，而且硬性规定连长必须检查士兵每过一段时间是不是换袜子了，必须保证士兵能及时换掉湿袜子以防被冻伤。如果按照“唯技术论、唯武器论”，那么，中国军队早该投降了。

　　再引用当代的案例，如果按照“唯技术论”，当初兴起的应该是技术领先的网景公司而不是微软；或者，当微软雄霸天下，就不会有中国“芯”面对竞争；当Yahoo如日中天，就不会有Google横空出世，也不会有搜狐任何机会；当MSN纵横世界，就不会有QQ出现在中国；当亚马逊在世界所向披靡，就不会有当当网12月9日在美国上市……

　　如果真的是那样，哪里还有中国民营企业的生存机会和出路？

　　怎么解决这个危险呢？

　　这就需要发挥少年的另一个重要特征----思辨，就是既技术崇拜，也敢于怀疑和挑战权威。正是这个精神，才使中国民营企业开始思考一些问题，比如：

　　有一个美国军官，他说一直不理解为什么同样的一群中国人，在日本人的驱赶下能兵败如山倒，曾经出现三个日本兵追赶着河南一个县的老百姓和国民党溃兵在逃跑的事情。同样的一群中国人，在朝鲜战场怎么就像变了另外一群人，拿着简陋的武器，赤裸着双脚在冰天雪地里，面对联合国军队比自己强大百倍的火力和支援，却人人视死如归、英勇无比？这其中的道理是什么？

　　答案就是----技术和武器一样，企业和人一样，人必须超越武器，脱离“唯技术论”的阶段，寻找新的制胜保障。那是什么呢？

　　显然，在这个阶段，中国的民营企业就像村上春树的小说《挪威的森林》里的主人公渡边一样，沉浸在爱情的边缘，却不知道自己到底需要什么，甚至不知道自己到底是谁？应该是谁？这些民营企业家们都有些迷茫，在少年成长的烦恼中开始不约而同地寻找答案。

　　柳传志提出的解决方案是《联想集团管理大纲》和1998年正式启动的ERP工程，把公司上下6500多人全都卷进了这一场史无前例的变革。而任正非在思考着《华为的冬天》的时候，充满忧患意识地提出《华为的红旗还能打多久？》因此诞生出《华为基本法》的解决方案。徐少春也在1998年吸引到国际数据集团IDG公司注资后，把产品经营由财务软件转向全面的企业管理软件。

　　但这些都不是他们要寻找的终极答案。

　　总结起来，这个阶段中国民营企业就是一个少年，崇拜技术，善于思辨，也有着成长的烦恼和欢乐。而在这个阶段的企业，要保持持续成长，就要保持这种精神----既崇拜技术，也要善于思辨。

　　三、青年---感悟管理魅力的成型期

　　经过一个漫长的思考黑暗期，中国的民营企业带着躁动和不安逐渐进入青年期。这时，有意无意地，很多企业领袖开始思考这个问题-----中国一直在领略西方的管理思想，而美国才二百多年历史，为什么涌现了像德鲁克、迈克尔·波特等等那么多管理大师？为什么我们中国就没有管理？管理的精髓到底是什么？中国三十年来如果没有管理，招行、万科、格力、中兴等等无数中国企业怎么兴起的？我们中国有5000年文明，没有管理，这个国家如何薪火不断，成为四大文明古国唯一没有中断文明史的国家？

　　具有借鉴意义的是，央视推出的大型纪录片《公司的力量》中列举了大量的管理学家，如日本的松下幸之助、涩泽荣一、福泽谕吉等，他们的管理思想中，就有中国管理思想的烙印，如稻盛和夫提出的“敬天爱人”，日本企业的成功就是“儒家思想+资本主义精神”。中国的民营企业家从中得到什么启示呢？

　　就像鸦片战争后，迷茫的中国人四处探寻救国之路，提出了“实业救国”、“教育救国”“宪政救国”、“只有社会主义才能救中国”的众多思潮一样，企业家们也给出了不同的思辨和答案。

　　柳传志的答案如同Think Pad的广告“思行合一”，思的方面，针对中外管理思想的碰撞，他这样说，老祖宗的东西，有好的就学，比如待人要待之以诚，还有虚心的品质；但君要臣死臣不得不死，父要子亡子不能不亡，这些需要防备。西方的思想也不必全奉为圭臬。 1980年代时日本的经济还在发展中，结果美国就说日本式家族式管理的优点；到了1990年代以后，日本经济突然下来了，又说家族式管理的弊端，提倡职业经理人。西方的职业经理人的管理体制会让企业没有真正的主人，这肯定是有问题。《基业长青》中柯林斯也强调，企业要办得长久，一定是要保持企业的老员工，他们跟企业更有感情。因此，在姜戎的小说《狼图腾》流行后，杨元庆也在联想提过“狼性文化”，但柳传志不是很同意，在他看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。

　　行的方面，他认为联想走国际化之路是别无选择的，但是，联想与国外的管理差距还较大，因此，也必须像当年营销“傍大款”的模式一样走捷径。在2004年对IBM（PC业务） 的国际并购中，柳传志道出了心声：联想集团要实现国际化，首先就必须要有品牌、团队、管理和技术，那么这些从哪里来，这就要从IBM来。联想到底从IBM买回了这些东西吗？柳传志认为联想集团买回了三样东西：第一是品牌；第二是技术，包括专利和团队；第三是买回来一个国际性的公司治理架构和管理结构，有一个很好的国际性董事会。

　　任正非走的是截然不同的路，他对管理的理解是：在企业中形成思想权力，实现思想统治，使华为脱离对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国，达到从心所欲不逾矩的境界。他的管理思想的基础是毛泽东的唯物辩证法。对于辩证法的核心--对立统一法则，即矛盾法则，任正非有着深刻的理解，并活学活用于认识企业这一客观事物的原则和方法，提供了在企业实践中运用和发展毛泽东思想的范例。在讲解《华为基本法》时，任正非说：真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展。华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。因此，他认为：企业成长的动力首先来自于矛盾—-这是他给出的密码。

　　针对国际化问题，任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”凭着这个意识，任正非带领华为跟着外交路线打入国际市场。任正非说：中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常自然的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。

　　与此同时，徐少春却深深感到另一个问题也暴露在中国民营企业家的面前，那就是：中国的管理者，往往是有观点没理论，有理论不系统，有系统不是原创。因此，他深刻地意识到-----虽然中国管理与世界级企业差距较大，但是不乏行业中国行业标杆，30年来中国企业的管理模式走过了学习模仿、探索实践、总结提炼、创新发展的历程，涌现出大量优秀的企业和企业家，中国应该有自己的管理。经过多年的思考，徐少春于2006 年11 月提出“中国管理模式”这一概念，以抛砖引玉，冀望中国企业的管理模式能在国内和国际管理界引起重视。

　　针对中国管理模式，徐少春这样解释：首先，它是一种有效的成功管理实践。这个管理实践是标准的，也是可以复制的，把各行各业的运营模式与流程标准化，形成流程分类框架，包含流程、组织与制度；其次，中国管理模式一定是科学性的，是采用了古今中外一些先进的管理手段、管理科学、管理方法，我们称之为现代管理科学。也就是说，中国管理模式不是传统落后的概念，而是在互联网时代受到以互联网为核心的现代IT技术的冲击和影响所催生出来的新的管理方法。第三，中国管理模式一定具备有思想性，也就是对管理哲学的深层次思考，是企业的经营哲学，也是中国哲学。中国管理哲学是中华民族历经数千年积累、沉淀而形成的对管理的基本认识和指导中国管理实践的方法论，但中国管理模式是中国管理哲学与企业现代价值观的融合，代表的是一种现代管理哲学。

　　从不同的路径，这些经营与思想者到了这个阶段就像青年，已经认清了自我，越过了萌动期，是一个基本成熟、成型的青年了，也清楚自己最需要的是爱情了，尽管有的人还在寻找，有的人已经找到了终生伴侣，有的人还有些迷茫，但他们向着追求的目标，却都充满了激情和执着的精神。

　　在这个阶段的企业要保持持续成长，最应该保持的精神就是---激情和执着。

　　肖永革 资深策划、深圳作协会员、深大客座教师   来源2010.12.24《联合早报网》