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从渠道广告角度谈销售总经理的战略和战术协同
2006-12-18 上午 09:50:42 　 全球品牌网 　  英昂林
销售总经理代表的是整个销售体系的战略决策与执行水平,并对资源的投入绩效负绝对责任,并承担一个公司在市场上良好氛围的建设,假如没有一种大局上的销售系统资源的协同运作观点,就将坐失良机.因此做为总经理,不但要保障广告的内容,更要保障广告的市场目标的达成,而依靠广告运作市场就是一场典型的现代战争,你需要效率,也需要智慧,更需要指挥才能的充分展示,在广告投放的计划中,销售总经理就是战场最高主管,对任何不利人事除了协调就是清除。
一、广告战略设计是产品成活的关键，“快”是核心要诀，你的广告成不了市场尖刀，就只能成为废物一块。消费者定位和渠道匹配是广告在市场攻击过程中必须注意的战斗要领。不成功，你只能完蛋，因为产品周期可能只有5个月时间。快速消费品广告不疯狂你就完蛋。无孔不入是市场英雄的最高标准。
所谓特色也是一种概念，比如土家掉渣烧饼，概念的东西，很容易造成新产品的寿命短化。这时候，你的广告策略就是要去尽量延长你的产品寿命，当然可以配合产品概念升级或者包装更新等进行，重要的是，你要找到市场上的标杆：产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。无论是企业还是经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在产品结构上，因为再多的非市场要素都不足以象产品那样对当地网络形成覆盖。因此，进攻一地的渠道壁垒首先要研究当地主流的产品结构与主流的消费渠道。延长产品寿命的最好办法就是找到快速成为区域或者产品品类上的主流，因为主流或者标准不会轻易变化，对渠道和消费者的影响是很深的。如蒙牛精确的找到冷藏酸奶的核心价值年轻时尚自由自我自主等，对应这些人的特点，终于靠“超级女生”一举激发出来潜在的市场力量，后来居上，成为品类里面的超级品牌。快速消费品的特点就是快，靠这两个战略战术要点就可以真正创造市场奇迹。当然，靠这种方式进行传播造势的不止蒙牛一家，蒙牛成功的一个重要方面是其广告背后有一个非常棒的渠道运做团队，假如没有这个团队，照样不能把广告资源快速的转化成为销售力。靠广告迅速成长起来的企业，如果销售能力不行的话，知名度就转化不成销售力，就不是品牌。
作为快速消费品延长老产品的寿命是广告投放的一个目的，另外，相当的产品其实不需要寿命，快速消费品的消费特性决定了时段性，就是找到产品的某一个销售或者消费的价值，将其作为一个点，努力突破之，这一点蒙牛的酸酸乳就是榜样，快速消费品能够在瞬间启动并爆发，再如维生素糖果的雅克V9，非典前面机会平等，为什么“他+她”没有坚持下来？一大批健康饮料之所以没有成为蒙牛酸酸乳，是因为只是找到战略突进的的那个点，而没有做战略预备的后续突进，你的尖刀班打开一个缺口，而你没有及时把预备队用上，结构你的尖刀班突进去之后被那么多的敌人合围歼灭。一个广告拖跨一个企业就是这样来的，也就是就说，一般厂家对渠道和消费研究欠缺，而对区域内的敌我双方战略交错态势更是研究不够，所以即使有战略预备的想法，也不知如何发挥效力，用在什么地方，市场是汪洋大海，可能在特定时期，奏效的只有一个环节，你没看清楚，导致市场作业总是差那么一口气。运动饮料失去了一个绝佳的市场崛起、成为饮料品类中坚强主流的机会。你突击进去，但是没有战略预备，那么就会被别人利用，蒙牛的犀利作风证明其背后有一个相当成熟和默契的战略战术匹配团队，从蒙牛团队身上，我们看到当年席卷全国的“东北四野”，而在诸如古越龙山身上，我们看到的是黄百韬的影子，战略预备的相当不充分。古越龙山是不是在给别人做嫁衣尚不得而知。
中国的很多企业在战略上左倾，而在战术上右倾，白白丧失机会，最近几年，面临消费升级的绝好机会，这样的遗憾我想会越来越多，而黑马叫啸者也会越来越多。
二、厂家打造一个产品就应当努力使其成为主流的命相，战略性产品设计和区域内经销商的合作是两个关键面。产品是你的武器，而经销商的区域资源是你可以凭借之形成歼灭战和进攻战的优势地形。作为一个市场总经理，一定要把自己的战略进行梯度配置，你的尖刀和你的预备队，在什么时候发起攻击，在什么时候投入进去，应当处帷幄之中，决战千里之外。
如果把广告作为突击尖刀，那么渠道就是是作为广告的战略预备队，是讲怎么把产品从一点促成市场热销，销售模式的选择上要找到那个点，比如，国窖1573、水井坊、洋河等在广东市场上首先切入的是团购等一些特殊渠道，并且在与经销商的关系上都进行重新定位，实行的是让品牌运营商牵着鼻子走的新战略，因为盘中盘的模式最大的问题是市场导入的时间比较长，而且盘面相对比较少，对于新产品上市初期的造势影响不大，没有足够的势，推广就很吃力。作为一个市场总经理，一定要把自己的战略进行梯度配置，你的尖刀和你的预备队，在什么时候发起攻击，在什么时候投入进去，应当处帷幄之中，决战千里之外。
厂家打造一个产品就应当努力使其成为主流的命相，战略性产品设计和区域内经销商的合作是两个关键面。产品是你的武器，而经销商的区域资源是你可以凭借之形成歼灭战和进攻战的优势地形。
因此，在新产品上市初期怎么利用经销商成熟的网络就是关键，一个可以预先设计一个战术性产品，价格定的稍高，市场启动后，战略性产品快速跟进；你也可以同时大造两个品牌档次的产品，从上和从下互为支撑，或者一个策应一个主攻，或者一个牵制，一个进攻，或者一个你也可以靠经销商的力量把区域市场整合起来，改变厂家同时跟100个经销商打交道的局面，让大经销商去实行市场维护和管理的功能，厂家主持市场开发与战略服务，这就是产业价值链分工：品牌制造和品牌营运两者分开，企业负责提供的是市场完全解决方案。
在企业产能整合与终端渠道整合两者之间，渠道是几乎所有快速消费品的软肋，渠道不整合，盈利能力就是遥不可及的迷梦。渠道分散造成信息的分散，效率低下，反应速度太慢；渠道集中程度低，造成企业资源的严重分散，容易被个个击破，而且多点控制的传统模式造成的是费用的失控。
同样整合的渠道对于新产品上市的市场造势尤其关键，广告投放可以更集中，传播物料可以更有针对性，在作业时间上，可以快速得到市场覆盖的保证。在瞬间造成红红火火的局面。这样就一举改变过去市场造势只差一口气的尴尬。设想一下，当你的渠道中同时存在大量的产品广告交叉覆盖的情况的话，市场会是什么情形。
从渠道角度谈广告，广告就不再是单独的资源，而是整个作业的一个协同的环节，什么样的销售模式匹配什么样的广告形式，广告重要的是发掘产品里面的一个独特的点，然后迅速靠渠道中其他的传播形式放大，这个点可以是产品本身的特性，也可以是市场区域内的渠道和消费者精神、性格、行为、情感的一个外在方面。