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高歌猛进
北京王府井作为京城百货业“旗舰”，自96年在广州变阵破冰，一炮打响开始，异地征战的步伐便一发不可收拾，短短几年，便在全国各战略要塞布下了8个大规模的百货连锁分店，且效益全线飘红。广州王府井百货分店几年来平均投资回报率达30%，武汉王府井筹备仅半年，第二年就赢利，而成都王府井筹备仅2月，当年就赚钱。目前，在集团下达的到2005年在南中国再开4店的指标的构想下，王府井积极留意珠江三角洲地区，以进一步丰富王府井征战全国的宏伟蓝图。
茂业百货是深圳一家老牌的大百货，近年来也尝到了百货连锁的甜头。其依托原有的茂业百货东门店的优势，仅仅用了两年的时间，就成功的推出了另一家大型综合性的百货商场，即茂业百货和平店，初步实现了茂业百货向规模化、标准化、连锁化的转变。其采用的“分店中心制”经营模式，符合集团初期的发展要求，已取得了良好的经济效益。目前集团正积极搭建企业信息平台，以高效的实现企业信息的快速交替和共享。
也许是禁不住连锁经营的诱惑，昔日的业界龙头上海第一百货，近来也在尝试局部范围内的专业连锁试点。目前，其家电专营连锁在上海已有40多个专销点，4个大卖场；此外，其第一家运动商品专卖也在南京开张，目前已将触角伸到了北京；其他如妇女用品、电脑等用品，集团也表示有进一步实现连锁的意向。
与第一百货相比，华联商厦对百货连锁显然更有信心。它曾经做过超市，此次排名十强之列的华联超市就是起一手“栽培”出来的。尽管华联商厦已经将超市资产植入了时装股份，但其有关负责人表示，华联商厦在继续做大百货业的同时，将吸收华联超市的经验，对传统百货进行协约连锁化的改造。公司将对百货连锁公司的物资配送系统和内部管理系统按照协约连锁化的要求进行一致性的整合，以求最大限度的降低百货业运营成本。新成立的连锁公司将有1亿元的资本投入。初步预计，建成后可实现年销售额20亿元，利润6000万元，这将是未来零售市场上不可小瞧的筹码。
在最近举行的第三届天津商业年会上，有关领导明确的表示：天津市将积极鼓励新兴业态商业的发展，计划在十五期间保持新兴业态销售额平均递增40%以上，在全市培养8到10家年销售额50到100亿元的零售及连锁集团。对于传统百货的业态革新特别是连锁百货的发展来说，这则消息的公布，无疑表示了政府对百货连锁这一业态革新探索的支持。尽管百货连锁较超市连锁在资金投入、管理能力和市场运作能力等方面要求都比较高，面临的决策风险也比较大，但连锁百货诱人的市场前景、显著的规模效应，使无数业界枭雄甘冒失败的风险也要放手一搏。近年来政府在连锁百货探索上的默许和支持，着实给这些市场改革的弄潮儿增添了不少信心。可以预见，百货连锁在未来的几年，必将迎来新一轮发展的高潮。
行业惊变
日本崇光百货的破产无异于一声惊雷，震蒙了无数憧憬百货连锁的探索者。
具有170余年历史的日本崇光百货盛极而衰，一朝崩塌，负在竟高达1.8兆亿日元，这使它当之无愧的成为了日本战后最大的金融破产案的主角。有人将崇光百货归结于经济的持续萧条，但事情远非如此简单，其浮躁的经营管理模式和杠杆式的市场操作，才是其失败的根本原因。只不过这一切，在泡沫经济时代，由于其夸张的帐面效应，被光芒笼罩起来了而已。
崇光百货一直采用“独立法人主义”的操作方式进行扩张，即各地分店都是独立的个别法人，不属于直营连锁的范畴，其独到之处在于“以店养店”，由总公司出资扶植一家分店，待该分店走上正轨后再出姿协助另一家分店，由此类推，像鱼网一样扩张下去。由于大量经营资源均被用于集团的扩张，崇光根本无法巩固一家家新开的门店，造成了后方的严重空虚。99年开始，随着日本经济泡沫的破灭，崇光集团业绩出现了明显的滑坡。除此之外，其业态调整迟缓也是其失利的一个重要原因，百货店的优势应在于对需求的不断创造及产业地位更加前置化的市场贡献。明确的说，即要不断满足消费者复杂多变的个性需求，这对反应迟钝行为僵化的崇光百货来说，显然是个致命的打击。
有些业内人士认为，大型百货连锁几乎没有很成功的，包括现在国内一些著名百货店在外地搞的连锁店也好，特许经营店也好。的确，百年老店崇光的劫数，留给我们太多的思考。百货特别是一些高档百货能不能连锁？如果能，又怎样灵活的满足不同区域消费者的个性需求，而又不至于削弱总部统一经营、统一管理、统一配送的规模运营的协同效应？在每一次行业性扩张之后都会造成大量资产的闲置和浪费，百货连锁，作为传百规模扩容的业态革新方式，又应该怎样来回避规模扩张所造成的绩效下滑，怎样来尽可能避免行业性大清盘时所造成的资产闲置和浪费？
沉重反思
自1994年香港新世界百货首次进入内地百货业以来，其扩张势头可谓迅猛异常。近年来更显密集之势。2001年12月1日，上海顶尖高档百货之一巴黎春天易主，更名为香港新世界百货——上海巴黎春天商厦。租赁巴黎春天，只是新世界在内地扩张的一小步而已。巴黎春天是新世界百货在内地开出的第13家百货公司。在同一天，面积达3万平米的武汉时尚广场开业，这是香港新世界在武汉开出的第二家连锁百货分店。尽管新世界百货扩张的脚步是如此急风骤雨，但其管理层却始终保持低调，除一些大致情况外，向媒介公开透漏的信息实在不多。的确，中国零售业特别是百货业的竞争实在不容乐观。2001年相继爆发的“百太之争”（百盛与太平洋百货）和“港太之争”（港汇广场和太平洋百货），已尽显百货业生存窘境。连锁百货的不断扩张，势必引起同行间更激烈的拼争。就全国商业最发达的上海而言，近来百货店关门歇业者已频频出损境地，占总数的1/3。尽管过去10年，中国零售业一直保持着9.7%的增长速度，但昔日的业界龙头——百货业，处境却愈显微妙。作为商业板块上市公司业务主体的百货公司，就板块业绩显示，大多处于不赢利或亏损状态，即使盈利较好的企业，也大多靠副业的收入来掩盖主业的亏损和微利。据一份权威资料显示，2000年中国零售业50强增长最慢的10家企业中，就有9家是大型百货店，且均为负增长。在行业增长乏力，业绩普遍萧条的大环境下，连锁百货的频频征战，牵动了太多人的心。毕竟，百货业长达150年的发展史，已在太多人心目中系下了不可磨灭的百货情结。
近年来，我国连锁业一直保持着40%的增长速度，运动轨迹也由量的增长逐步转为质的提高。但一系列迹象表明，我国连锁业普遍偏重于规模的扩张，而忽略或难以形成效益的提高，怎样实现连锁业由“形似连锁”到“神似连锁”的晋升，近来已越来越成为了连锁业亟待解决的问题，而这同时也是连锁百货生死攸关的关注焦点。
在这方面，武汉中商百货的跨区域连锁确实做的很出色。
为了解决百货连锁与消费者个性化需求的适应性矛盾，同时避免削弱总部统一经营、统一管理、统一配送的整体营运能力，中商灵活的在总部集权与专业化管理模式的调控下，推行本土化战略和信息化管理，使集团摆脱了“连而不能锁”“锁而连不上”的困境，获得了良好的经济效应。
一．集权与专业化
中商在实际运营中，把集权与专业化思想的管理原则深入到组织体系的外在构造和内在控制模式、信息技术的支持和本土化经营战略中，将集权与专业化管理作为连锁的核心内容，而将组织体系、内部控制、信息技术、本土化作为连锁运营的四大要素和支撑点。中商所强调的集团化管理，侧重于明确各部门的职责范围，以更投入的做专业的事。在导入这一集权连锁模式过程中，中商构造了极具其特色的四大组织系统，即领导系统、采购系统、数据稽核系统、巡视督察系统。并在采购、财务费用、价格及利润方面进行专业化的控制，对连锁的控制力进一步强化，以确保连锁经营的灵活性在一个可控的阈限之内。
二．信息化管理
中商内部流行的一种说法是，企业内部流程好比一条供应链，中层管理者就如同通道经销商，实际中通道链条中间的一段是最见效率的地方，而中层同时也是最需要效率的地方。信息化管理系统的导入，有效的解决了中层运营效应低下的难题。对于连锁企业来说，信息系统等同于人体的血液循环系统。百货连锁要形成集权与专业化，就必须寻求高度灵敏的信息系统支持。就此中商百货连锁按照“开放互动，充分沟通”的原则，建立了ERP信息资源系统、EDI数据交换系统、企业内部网、中国易商网等四大信息支持系统，构成了一个比较完整的有机整体。在百货连锁运营中，切实的发挥了“营养供给，引擎互动”的重要作用。
三．本土化战略
一个地区的百货店要真正能够适应并反映一个地区的生活水平，承载其“都市橱窗”的展示功能，就必须具有其浓郁的地方特色，许多百货异地扩张之所以折戟沉沙无功而返，最重要的原因就是“水土不服”。实际上，要真正构建连锁企业专业化管理模式，“本土化”是其不可缺少的重要内容。基于这种认识，中商在四个方面对本土化战略的内涵进行了拓展。（1）经营定位本土化。各区域市场上分店的定位不必拘泥于原有总部的套路，应视当地的消费属性而定。如其沙市店“一体两翼”模式（以穿着为主体，家电和超市为两翼）就是基于其实际的超前消费观念而定，摆脱了依沙市是中下流的二级城市的传统定位模式的窠臼。（2）商品采购本土化。中商实行总部授权采购和门店建议采购相结合的策略，实行本土化采购，以扩大连锁门点的市场兼容能力。如其在“佐尔美”时装的区域市场投放上，基于差异化的消费理念，武汉分店以黑色、褐色等正宗流行色为主，而黄冈分店以红色、粉红、青色等休闲色调为主。（3）营销策略本土化。由于地域的区隔，强势品牌的差异性未必能照亮每一个市场角落。中商在黄冈店促销时，用可口可乐作为促销的台柱，市场反应却异常的冷淡，事后反思才发现，其违反了营销两大错误。首先，信息传播路径选择上出现偏差，其以报纸作为主要宣传阵地，而非黄冈人所喜闻乐见的电视传播。其次，忽略了黄冈市场的消费成熟度。黄冈市场落后的消费意识以及对可口可乐品牌的认知都存在巨大的落差。在这种情况下，以可口可乐品牌认同为基础的促销就难免会受挫。（4）人力资源本土化。中商各地分店，中商各地分店，除个别人员由总部指派，其余员工99%来自本地，人员本土化，促进了连锁店本土化经营，在当地培养了大批的后续骨干力量，有力的保证了异地连锁的持续性。