模仿性企业要成功须先蜕变

□美国Hult国际商学院教授 亨特拉·帕特尔博士
眼下，许多模仿国外商业模式的企业相继在国内取得成功，最具代表性的是百度。虽然许多留学国外的人士都想做拓荒的创业者，不过，大部分人还是倒下去了，留下来的屈指可数。作为一个模仿者，他们如何才能摘下"模仿的标签"，走出自己的竞争力，他们在成长的道路上，还会遇到哪些挑战和风险。美国霍特（Hult）国际商学院的教授亨特拉·帕特尔博士通过大量的管理实践，给出了自家的解读。
不做模仿者，要做跟随者
模仿者注重于生产廉价的产品以及对其它品牌在技术层面的复制。而跟随者则是最优程度的利用现有资源，以改进的方式来重新使用。这样的创新不局限于产品和服务本身，还包括商业模式、流程、渠道和市场。跟随者是优化了现有资源的运用而不是创造了新的资源，如他们创造了产品、服务、市场、渠道、业务模式和流。
从很多公司的成功故事中，可以看到，太多的公司都是快速的模仿者，但此类快速模仿者的策略，从长久来看注定难以持续。所以，若创业者正处在一个十字路口，只要重新审视并重塑自我，在创新中寻求增长，让你的企业从一个简单的模仿者蜕变为一个跟随者，那么，你的公司才能在21世纪觅得生机并持续发展。
实际上，从模仿者到跟随者的飞跃，往往始于最初的战略抉择。这种战略转折，伴随着市场环境的改变、竞争的加剧以及来自股东和客户的要求，由创业者强力推动才能形成。
设超越公司常规发展的长远目标
追求创新驱动型增长的领袖必须有意志设定雄心勃勃的目标，通常是超越公司的常规发展方式的。不温不火的发展目标最多只能实现按部就班的改进，对实现短期目标可能有所裨益，但于长远大局无补。为实现对行业领导者的跟随，必须果断行事，而非瞻前顾后。
例子：在韩国，上世纪90年代中期，国际半导体协会 （SEMI）曾设定了一个关于LCD显示技术的发展时间表，意在帮助日本厂商，实现技术进步。韩国企业则没有亦步亦趋，而是看准行业潜力后全力投入竞争。他们行动迅猛，通过不惜重金的研发，在每个时间点超越竞争对手。如今，韩国公司已能领先SEMI的企业，率先投放各种大屏幕平板电视，而且价格更为低廉，其成功之处在于韩国企业家的超常规行为。
主动联合业界伙伴，不单打独斗
大多数企业在由模仿者向跟随者过渡的时候都相对谨慎，只有视野开阔了以后，才会想到要超越原有的产品与市场，寻找更多的机会。如电脑厂商会转变消费类电子产品公司，或者水泥厂商转变为多种服务的建筑公司。为挖掘此类尚未利用的机会，走向创新，步入跟随者的公司通常会建立创新平台--如一个多种功能的产品和业务孵化器。
在创新的过程中如果能够找到合适的伙伴，努力将会变得事半功倍。合作可以分散风险，加速进程和降低创新风险。因此建立有效的合作网络是由模仿走向跟随者的关键。
例子：韩国的企业从上述发展模式中获益匪浅。短短数年间，LG通过与飞利浦设立合资企业成为CRT电视的主要生产商。但LG并没有让自己拘泥于CRT电视，企业重新定位于显示器公司，建立了显示器生产平台，用于探索新兴技术，诸如等离子体，LCD、LCOS、SED以及DLP等。每当一种技术成熟，LG就会单独或者通过合资的方式来推向市场。产品不仅仅是电视，而且包括手机、笔记本电脑和其它显示装置。通过使用"外部孵化器"和创新平台，LG得以实现产品、市场和客户群的全方位扩张。
不要押宝在一两个产品上
成功和失败往往就一墙之隔。创新意味着风险，许多石破天惊的变革都以失败收场。事实上，失败以及从中所获得的教训是创新过程中不可或缺的方面。对那些有志于变革的公司，绝不要因为担心失败而放弃创新的探索。这时候，创业者唯一需要小心的是不要将公司的前途命运押在一两个新产品上。企业应当相应建立多元化的创新项目组合，正如一个明智的投资者运用多样化的金融资产来对冲市场风险。一个成功的创新组合应当包括广泛的未来商业机会，应当覆盖整个价值链并且做到兼顾短期，中期和长期回报。
例子：韩国的显示器巨头三星，成功地实施了多元化创新战略。他们都建立了公司层面的长期创新项目，旨在跟踪并研发新兴技术，例如OLEDs。与此同时，他们也建立了业务群级别的创新项目，侧重于短期内可以实现商业化的技术，诸如CRT,LCD 和等离子体。通过项目、技术和研发途径的多元化，LG和三星减少了与创新必然相伴的风险。
缩短产品周期，快速投放市场
在残酷的市场竞争中，创新的周期直接决定了一个企业的成功与否。产品越早进入市场就越容易获得收入和市场反馈。相应的改进型版本可以尽早推出。这样竞争对手也难以跟上节奏。甚至本来并不成功的项目也可以从快速行动中获得收益。"快速失败"提供的是快速学习的机会，公司也可以相应的将优质资源迅速投入到有前景的其它项目中。
然而，在实践运作中，往往繁杂的组织架构或决策流程等种种企业自身的问题，无限期的演唱了创新产品的落地时间，使得许多非常具有价值的创新项目"窒息"。
瞄准龙头企业，看齐并力争超越
模仿性企业针对的是成功的产品或服务，意在复制。而跟随型企业，瞄准的是行业里的龙头企业，旨在超越。只有具有了这样的目标，才能激发员工创造全新的差异化产品或服务。
这类企业会悉心的分析竞争对手和客户，借助于新知识来推出新产品，推动市场升级和价格的下降。
例子：当LG力图进入美国市场的时候，他们不是简单克隆移动电话领头羊摩托罗拉、诺基亚或者三星公司。 LG与移动通讯服务商Sprint进行了深度的探讨，深入的了解了Sprint以及客户的需求。此后双方共同制定了新型的服务模式来推动营业收入的增加。为此，LG重新整合了在美国的移动通信团队，全力配合Sprint推出可以提供数字摄像的手机。该产品曾经被行业领先公司所轻视，认为没有太多实用价值且过于笨重。但是LG决策者的眼光和倾听消费者心声的方式让他们获得了巨大的市场收益。视频手机也帮助Sprint探索了全新的业务模式，LG则牢牢的占据了市场的先机，一跃成为领导者。
什么样的商业模式最容易成功？
浦之威投资有限公司董事长助理 白 宏
我认为麦肯锡的商业模式分类能较好的反映商业模式的大类特征，即鲸鱼、布谷鸟和益生菌三大类。
首先，鲸鱼模式，他们以规模致胜。典型代表如沃尔玛，其与中国贸易量超过了俄罗斯、加拿大和澳大利亚同中国的贸易总和，规模优势十分明显；又如新浪，其无论在SP还是BLOG等新兴业务出现后都可以凭借规模取得后发优势。
其次，布谷鸟模式，他们不独立生存，而是依存于一些特定的产业或企业群体存在和成长，参与到其他产业链条的服务中去。典型代表如UPS，它为超过175个国家的无数顾客提供60种不同的供应链产品服务。除运输包裹外，一项核心业务是向无法自行维系供应链的中小企业提供供应链服务。
最后，益生菌模式，他们是细分市场的小家伙，一旦遇到成长机遇便可能迅速膨胀，这是商业创意的主要来源地，商业模式的创新基本都在这一领域诞生的。
有人曾对近些年商业模式创新的成功案例进行分析，认为其中具有代表性的大体上分为三种类型。
第一类：与互联网完美结合的商业创意和商业模式。
第二类，是满足新兴消费需求的服务提供商，他们以新兴消费需求为切入点，在满足这些需求的过程中获得高速成长。
第三类，是具有布谷鸟特征的企业，他们的商业价值就是通过参与到另一个快速增长的产业中来实现的。
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